1.1.2.1 Введение в управление проектами. Организационно… — Transcript

Каждый проект реализуется в рамках организации. Каждая организация имеет свою организационную структуру, и это необходимо учитывать. Все организационные структуры, как правило, можно разбить на небольшое количество видов: это функциональная структура, проектная, матричная и комбинированная или смешанная. Сейчас мы с вами

последовательно их рассмотрим и выясним, какие есть достоинства и недостатки у каждой из этих организационных структур. Одна из наиболее распространённых структур — это функциональная, то есть весь персонал организации разделён на отделы, подразделения по своим функциям. Ну, допустим, есть цех механической сборки или цех литья,

отдел IT, отдел главного инженера, отдел главного металлурга и так далее. Кроме того, естественно, бухгалтерия, отдел труда и заработной платы, кадровые службы и так далее. То есть все работники распределены по своему функционалу. Таким образом, если мы пытаемся затеять проект в такой организации, то он скорее

всего будет кросс-функциональным, то есть из нескольких подразделений выбираются сотрудники, и они привлекаются к проекту. Но когда у нас функциональная структура, то здесь не назначается руководитель проекта, и вся координация проекта осуществляется на уровне функциональных начальников: начальника цеха, начальника IT-отдела, начальника

кадровой службы, руководителя планово-финансового отдела. Ну давайте вот представим себе ситуацию: производственное предприятие, и генеральный директор задумал сменить всю IT-инфраструктуру, плюс ещё закупить и установить новое программное обеспечение на новые компьютеры. Все говорит он об этом желании, предположим, главному

инженеру. Главный инженер собирает совещание, приглашает туда начальника IT-службы, главного механика, начальника планово-финансового отдела и прочих начальников, сотрудников которых скорее всего будут привлечены в проект. Говорит им вот так: итак, нам нужно сделать вот такое большое дело, поэтому вы, IT-служба, занимаетесь

наладкой оборудования, прокладыванием кабелей, установкой программного обеспечения; вы, отдел снабжения, давайте закупайте всё необходимое оборудование; вы, планово-финансовый отдел, давайте как прочитывайте всё и так далее. И вот эти начальники расходятся по своим отделам и своим сотрудникам, находящимся в их же

подчинении, говорят: вот, кроме твоих функциональных обязанностей, ты ещё вот здесь, в проекте, поработаешь. Вот такое это время. Более того, скорее всего, за эту выполненную работу в проекте человек дополнительных денег не получит, потому что он это всё выполняет

в рамках своих функциональных обязанностей, и отдельного руководителя проекта в данном случае не назначается. То есть координация всех управленческих действий по проекту осуществляется на уровне функциональных начальников, но они там раз в неделю на планёрке главному инженеру

докладывают о ходе проекта каждый по своему направлению. Данный подход имеет свои достоинства и свои недостатки, но достоинство заключается в том, что сотрудники, которые привлекаются в проект, они всегда подчинены одному начальнику — своему функциональному руководителю, от него получают задание и ему же

отчитываются. Здесь достаточно эффективное использование ресурсов. Но с другой стороны, поскольку нет выделенного руководителя проекта, который бы отвечал за весь комплекс работ по проекту, за достижение целей проекта, вот здесь сразу начинаются проблемы: один функциональный руководитель валит вину на другого, другой — на третьего и так далее.

Ты вот не поставила это, поэтому мы сорвали здесь, и понеслось. То есть основной недостаток функциональной структуры — это отсутствие единого человека, который отвечал бы за успех проекта. Противоположностью функциональной структуры является проектная структура. Проектная структура реализована в конструкторских бюро

всевозможных и в проектных институтах. Это самая эффективная структура по выполнению проекта. Она именно нацелена на то, чтобы выполнять, выполнять, выполнять проекты. Здесь немножко похоже на функциональную структуру, но каждое подразделение выполняет строго определённые проекты. Вот я довольно

долгое время проработал в авиационной промышленности и в конструкторских бюро в авиационных. Там есть специализированные отделы: допустим, отдел планера, отдел шасси, отдел механизации крыла и так далее. И вот эти люди занимаются только строго определёнными темами. Какой здесь плюс в

таком подходе? Конечно, это наиболее эффективное выполнение поставленных задач. Люди сконцентрированы только на выполнении конкретного проекта. Более того, у каждого проекта есть свой руководитель, который отвечает за всё. Есть здесь и минусы, и минусы в общем-то тоже довольно существенные. Заключаются

они в том, что очень часто ситуации, и особенно это свойственно западным организациям. Например, в компании Boeing, в которой я работал, там очень часто практиковалась такая вещь: если начинался проект, под него набиралась команда, проект закончился — людей распускают вплоть до увольнения. То есть человек

понимал, что его привлекают только на время проекта, после этого он может быть уволен, и это, конечно, накладывает такой несколько нервозный отпечаток на выполнение своих обязанностей, особенно когда проект подходит к концу. Другой, я бы сказал, такой негативный момент — это то, что сложно развиваться

профессионально в смежных областях. Ну то есть если ты попал в отдел шасси, то скорее всего всю жизнь той шасси только заниматься и будешь, и больше ничем. Ты там можешь развиваться: сначала стать инженером, потом старшим, ведущим инженером, может быть даже руководителем отдела, но всё — вот ты в лес, в это шасси, и всё. Там, в отдел планера, ты уже не перейдёшь. Всё, это определённые недостатки проектной структуры. Некоторые, ну знаете, такая промежуточная структура между функциональной и проектной — это матричная структура. То

есть это фактически тоже функциональная структура, но здесь появляется человек, который начинает отвечать за достижение успеха проекта. И видов матричной структуры их три. Это слабая матрица, когда назначается так называемый координатор проекта из сотрудников, вовлечённых в проект. Назначается координатор проекта,

ну по большому счёту у него нет реальной власти, он скорее обеспечивает коммуникации между сотрудниками и начальниками этих сотрудников, но реальной власти не имеет, работает с документацией, организует вещание, но принимать управленческие решения он не может. Следующий вид — это сбалансированная

матрица, когда один из сотрудников, выделенных в проект, назначается менеджером проекта, руководителем проекта, и вот он наделяется всеми полномочиями по координации, использованию ресурсов, всё, что необходимо для планирования, исполнения и контроля проекта. И третий вид — это сильная матрица, когда руководители проектов выделяются в

отдельное подразделение, и при старте того или иного проекта эти выделенные менеджеры проектов назначаются в тот или иной проект. Здесь что важно подчеркнуть, что в данном случае, по сравнению с предыдущими, менеджеры проектов не подчиняются функциональным руководителям, они входят в отдельное подразделение,

подчиняются своему руководителю всех менеджеров проекта. Эти руководители уже имеют выход на самый верх, минуя функциональных руководителей. Почему это важно? Потому что одним из главных недостатков матричной структуры является двойное подчинение сотрудников. То есть сотрудник, выделенный в проект, с одной стороны

подчиняется своему функциональному руководителю, а с другой стороны подчиняется менеджеру проекта. И вот он, бедный, мечется: функциональный руководитель, допустим, планово-финансового отдела, говорит: у нас баланс горит, надо срочно его составлять, отправлять в налоговую, а менеджер проекта говорит: да надо срочно нам

проект, у нас изменения в проекте, надо сместить это. И вот этот сотрудник, бедный, мечется: то ли ему выполнять работы по проекту, то ли ему выполнять требования функционального руководителя. Чаще всего, конечно, выбирает функционального руководителя, потому что ему после того,

как проект закончился, с этим функциональным руководителем надо жить дальше. И вот этот вот конфликт, конфликт интересов руководителя проекта и функционального руководителя — вот это...

как проект закончился с этим функциональным руководителям ему надо жить дальше и вот этот вот конфликт конфликт интересов руководителя проекта и функционального руководитель вот это вот главная проблема матричная организация и все время происходит борьба за ресурсы со стороны функциональную руководителя и менеджера

проекта ну а главным преимуществом матричной структуры это то что появляется человек который отвечает за успех проекта и наделён соответствующими полномочиями чаще всего чаще всего используется именно матричная реализуется именно матричная структура при управлении проектами поскольку если отставить в сторону проектной организации то все

остальные организации они организованы по функциональному признаку когда у нас кросс функциональный проект то именно матричный подход дает возможность более эффективно управлять проектом нежели чисто использую функциональную структуру кроме перечисленных достоинств и недостатков можно также посмотреть другие характеристики организационных структур каким образом они влияют на

выполнение проекта таким образом при реализации проектов все эти нюансы необходимо учитывать для того чтобы достичь успеха проекта