Jak wdrożyć strategię w firmie? Najczęstsze błędy przedsiębiorców

Jak skutecznie wdrożyć strategię w firmie i uniknąć najczęstszych błędów przedsiębiorców. Praktyczne wskazówki i analiza kluczowych elementów strategii.

Key Takeaways

Strategia to podstawa skutecznej zmiany w firmie, bez niej działania są chaotyczne i nieskuteczne.
Kluczowe jest jasne określenie wizji i najbliższego osiągalnego celu, który prowadzi do realizacji długoterminowej strategii.
Decyzje strategiczne muszą być spójne i komunikowane zespołowi jako teza – nośnik strategii.
Tradeoffy pomagają zrozumieć, z czego rezygnujemy podejmując decyzje, co ułatwia ich wdrożenie.
Wdrożenie strategii wymaga odpowiedzialności, kompetencji i ciągłego monitorowania postępów.

What the video covers

Większość przedsiębiorców wie, co powinno się zmienić w firmie, ale trudność leży w realizacji tych zmian.
Strategia to fundament, który pozwala podejmować świadome decyzje prowadzące firmę do wyznaczonej przyszłości.
Kluczowe elementy strategii to: wizja i tożsamość firmy, rzetelna analiza obecnej sytuacji oraz zasoby dostępne do realizacji celów.
Strategia powinna prowadzić do dużego, najbliższego osiągalnego celu, który jest krokiem do długoterminowej wizji.
Decyzje strategiczne tworzą tzw. tezę, czyli zestaw spójnych wyborów, które komunikujemy zespołowi i na których opieramy dalsze działania.
Planowanie operacyjne i reagowanie na problemy to często pułapka – ważne jest wyprzedzanie problemów przez strategiczne decyzje.
Każda decyzja ma swoje tradeoffy, czyli konieczność rezygnacji z innych działań, co ułatwia wdrożenie strategii przez zespół.
Tradeoffy dzielone są na sześć obszarów, które pomagają przetłumaczyć decyzje strategiczne na konkretne działania.
Wdrożenie strategii wymaga jasnego przypisania odpowiedzialności, kompetencji oraz monitorowania postępów przez kamienie milowe.
W przypadku problemów wdrożeniowych należy wrócić do strategii, podjąć nowe decyzje i dostosować tradeoffy lub procesy.

Chapters

Dlaczego większość przedsiębiorców ma trudności z wdrożeniem strategii?

Przedsiębiorcy często wiedzą, co trzeba zmienić, ale trudność polega na zamianie tej wiedzy w rzeczywistość, co wymaga świadomych decyzji i konsekwentnego działania.

Co to jest teza w kontekście strategii firmy?

Teza to zestaw spójnych decyzji podjętych na podstawie strategii, które komunikujemy zespołowi i które stanowią fundament dalszych działań firmy.

Jakie znaczenie mają tradeoffy w procesie wdrażania strategii?

Tradeoffy to świadome rezygnacje z pewnych działań na rzecz innych, co pomaga zespołowi lepiej wdrożyć strategię i uniknąć rozproszenia zasobów.

Full Transcript — Download SRT & Markdown

Speaker A

Stawiam hipotezę. Większość właścicieli, dyrektorów albo menadżerów doskonale wie, co w ich firmie powinno się zmienić. I to jest dobra wiadomość. Zła wiadomość niestety jest taka, że zamiana tej wiedzy w rzeczywistość jest ekstremalnie trudna. Dlatego postanowiłem przyjść z odsieczą tym

Speaker A

odcinkiem, zebrać wszystkie rzeczy, które są niezbędne, żeby taką zmianę naprawdę przeprowadzić. I co ważne, nie będziemy mówili o zarządzaniu zmianą, nie będziemy mówili o tym, jak miękko do niej podejść. Od tego są inne odcinki, które w historii nagraliśmy. Powiemy o tym, jak zamienić

Speaker A

strategię w rzeczywistość. No dobrze, skoro naszym celem w tym materiale jest zamiana strategii w rzeczywistość, to najpierw parę słów o samej strategii. My kiedy zapraszamy przedsiębiorców albo do projektów doradczych w Cellwise, albo na Campa też w Sellwise, który ja prowadzę,

Speaker A

tam tworzymy w strategic camp, tworzymy z ludźmi strategię. Przedsiębiorcy mają to do siebie, że w momencie, w którym zaczynamy rozmawiać o kierunkach ich firmy, oni od razu rzucają pomysłami.

Speaker A

Pomysły. Zróbmy takie coś, wyjdźmy na eksport, zbudujmy taki system, przebudujmy nasz system, przebudujmy proces, wdróżmy system CRM. Ci przedsiębiorcy rzucają tymi zmianami, tymi rzeczami, o których powiedziałem we wstępie, z bardzo dużą łatwością. I teraz uważam, że a to jest pierwsza

Speaker A

bardzo duża pułapka w polskim biznesie. My jako Polacy jesteśmy doskonali w działaniu. To jest moja hipoteza.

Speaker A

Patrząc na wiele firm w Europie, które udało mi się poznać, Polska wyróżnia się tym, że jest doskonała w działaniu. I teraz trzeba mieć na to dużą uwagę, dlatego że przedsiębiorca, który zacznie rzucać pomysłami i nie daj Boże te

Speaker A

pomysły będą prowadziły firmę w pięciu kierunkach, efektywnie tę firmę uszkadza. Więc pierwszym punktem, absolutnie najważniejszym dla każdego przedsiębiorcy, który chce, żeby jego firma zmieniała się w sposób sensowny, pierwszym krokiem jest strategia.

Speaker A

I teraz uwaga, strategia, zaraz dojdę do tego, czym ona jest dokładnie. Strategia tak naprawdę w rozumieniu podstawki, która pozwala nam strategię, a bardziej jej rezultat stworzyć. I teraz czym jest ta podstawka? Ta podstawka w materiale też, który kiedyś

Speaker A

nagrywaliśmy jest o tym, że wiemy gdzie kiedyś w przyszłości ma znaleźć się nasza firma. Wiemy jaka jest tożsamość naszej firmy, gdzie ona zmierza i po co.

Speaker A

I to jest bardzo ważne, bo bez tego nie da się stworzyć dobrej strategii. Przedsiębiorcy, którzy nie potrafią nam odpowiedzieć na pytanie, gdzie zmierza ich biznes, no docierają dokładnie tam, gdzie zaplanowali, czyli nie wiadomo gdzie. I to nie jest dobre. Drugą rzeczą

Speaker A

jest rzetelna analiza tego dzisiaj, źle napisałem dzisiaj. Rzetelna analiza tego, gdzie firma znajduje się dzisiaj, jakie dzisiaj ma problemy i wyzwania, co dzisiaj wiemy o naszej firmie, na czym zarabiamy, na tym, na czym tracimy, co jest dla nas dobre i co dzisiaj

Speaker A

potrafimy zgadnąć o przyszłości. Jakie analizy dzisiaj możemy przeprowadzić, żeby lepiej zrozumieć przyszłość, która nas czeka. I trzeci element, a mianowicie zasoby, którymi dysponujemy, które mogą te strategie napędzić. Zasoby w tym rozumieniu są dla nas takim magnesem do rzeczywistości. I trzeci

Speaker A

czynnik, którego uczymy, to strategia musi prowadzić do dużego, najbliższego osiągalnego celu, który nas prowadzi do kiedyś. Czyli na przykład, jeżeli moją wizją, elementem mojej tożsamości jest to, że chcę być ogólnoświatową firmą doradczą, a dzisiaj jestem firmą, która działa tylko w Polsce, no to dużym,

Speaker A

najbliższym osiągalnym celem, który mnie do tej przyszłości prowadzi, którego osiągnięcie jest trudne, może zająć d tr lata, jest na przykład to, że najpierw będziemy sprzedawali do dwóch, trzech dodatkowych krajów hipotetycznie. I teraz zwróćcie uwagę, jak mam tą podstawkę dopiero,

Speaker A

to dopiero teraz powinienem zabrać się za podejmowanie decyzji. I teraz uwaga, to jest rezultat pracy nad strategią.

Speaker A

Decyzje, decyzje są są po prostu końcowym rezultatem, końcowym sukcesem pracy nad strategią i też czymś, co tą strategię ocenia. I my zestaw tych decyzji nazywamy tezą.

Speaker A

podejmuję zestaw decyzji. Moją decyzją jest, że działam tylko na rynku B2B. Mówię teraz o swojej strategii. Moją decyzją jest, że buduję grupę spółek.

Speaker A

Moją decyzją jest, że takich klientów nie przyjmuję, a takich przyjmuję. Moją decyzją jest, że to musimy zbudować, nad tym musimy popracować, to będzie stanowiło o naszej przyszłości, a z tego musimy w pełni zrezygnować, bo to już donikąd nas nie prowadzi. I teraz ten

Speaker A

zestaw decyzji nazywamy tezą. Teza, słuchajcie, jest tym, co ja jako przedsiębiorca, końcowy rezultat pracy nad strategią mogę zanieść do dyrektora, do menadżera, do zespołu, do kogokolwiek. Mogę na rekrutacji powiedzieć element tej tezy. Teza jest nośnikiem strategii. Jest czymś, co mogę

Speaker A

zakomunikować swojemu zespołowi. To już ten, to to już jest ten destylat, ten końcowy rezultat pracy nad strategią.

Speaker A

Teza, ja tutaj dopiszę w nawiasie, żeby nikomu nie wypadło, czyli podjęte decyzje. Nie plan, nie plan operacyjny. co zrobimy, jaką stronę internetową zbudujemy albo jaką kampanię przeprowadzimy. Uważam, że w polskich przedsiębiorstwach aktualnie planuje choroba planozy, dlatego że wielu menadżerów, dyrektorów czy nawet

Speaker A

właścicieli jest przyzwyczajonych do tego, że w obliczu problemu siadamy i robimy plan, jak wyjść z tego problemu.

Speaker A

Problem polega tylko i wyłącznie na tym, że to jest reagowanie, a nie wyprzedzanie rzeczywistości, w której funkcjonujemy. I bardzo wiele chaosu w polskich firmach dzisiaj spowodowane jest właśnie tym, że cała kadra zarządzająca tylko i wyłącznie reaguje na problemy, a nie zajmuje się

Speaker A

wyprzedzaniem tych problemów. Na przykład taką tezą, czyli zestawem spójnych i mądrych decyzji, które prowadzą nas z dzisiaj do dużego, najbliższego osiągalnego celu i potem do kiedyś, jak osiągniemy duży, najbliższy osiągalny cel, planujemy kolejny i kolejny i kolejny. I tak można przez

Speaker A

trzy dekady sobie lecieć. I teraz uwaga. Skoro jesteśmy w takim momencie odcinka, że załóżmy mamy podjęte te decyzje, mamy tą tezę, no to teraz jest moment, w którym tak naprawdę zaczyna się cała zabawa. No bo zwróćcie uwagę, jeżeli mamy

Speaker A

strategię, czyli ten fundament, który pomaga nam podjąć decyzje, jakieś decyzje, które są naszą tezą. I teraz zwróćcie uwagę, czy ta teza jest właściwa, czy nie. No nie wiemy. W biznesie to jest, to jest ciekawe i warto o tym pamiętać. Wygrywają ci,

Speaker A

którzy mieli rację, nie? Że i w biznesie często wystarczy mieć rację tylko raz, a potem już na tej jedny jeden raz, kiedy miałem rację, to da się lecieć często 10 czy 20 lat. Więc tu przygotowuję się do tego, żeby mieć rację, a tu próbuję tymi

Speaker A

decyzjami mieć rację. To teraz między podjętymi decyzjami a ich wdrożeniem uważam, że jest coś jeszcze, coś co nazywamy tradeofami.

Speaker A

Tradeof. I teraz uwaga. Tradeoffy mają z mojej perspektywy co najmniej dwa, dwa najważniejsze działania, dwa najważniejsze efekty. Czym jest przede wszystkim tradeof? Tradeof jest tym, że jeżeli zdecydowałem, że obecnie siedzę tutaj z wami i do was mówię, to

Speaker A

tradeofem tej decyzji jest to, że nie robię jednocześnie czegoś innego. Każda decyzja, którą podejmujecie ma tradeof, jakiś element z czegoś rezygnujecie podejmując tą decyzję. Jeżeli decyduje się, że będę pracował tylko z B2B, to właśnie podjąłem decyzję, że nie będę

Speaker A

też działał z nikim innym. I to jest bardzo ważne, że niektórzy mówią: "Będę działał tylko z B2B, ale z innymi też jak się zgłoszą." Albo w sumie jak będzie ciężko z wynikami, to tam też będziemy próbowali działać.

Speaker A

Absurd. Więc jeżeli każda decyzja ma tradeof dopiero jak przedsiębiorcy analizują sobie tradeoffy, to często wracają do tezy i zmieniają całą tezę, albo wręcz grzebią w fundamencie strategicznym.

Speaker A

Natomiast znacznie ważniejszym rezultatem robienia tradeoffów jest znacznie większa łatwość wdrożenia tezy przez zespół, a o tym jest ten materiał. No i teraz jak zrobić te tradeoffy? Przede wszystkim podzieliliśmy w naszej metodzie tradeoffy na sześć obszarów. Sześć obszarów, których warto analizo

Speaker A

decyzje podjąłem i jak one realnie wpływają na nasze działanie. Ja wam te obszary teraz wypiszę. Pierwszy obszar to klienci i segmentacja, chociaż nie będę wypisywał, Cloud już pokaże na animacjach. Po to go mamy. Niech pięknie animuje. Pierwszy obszar to klienci i

Speaker A

segmentacja. Dla kogo gramy, a z kim kończymy współpracę. Bardzo fajny obszar tradeofu. Na przykład dla klientów segmentów takich chcemy mieć więcej, takich chcemy mieć mniej, a takich nie chcemy mieć wcale. Z tymi klientami nie pracujemy, z takimi klientami nie pracujemy, z klientami,

Speaker A

którzy chcą tego i tego nie pracujemy, bo nie potrafimy. Takie projekty doprowadzają nas do po prostu jednej wielkiej rozpaczy, do stracenia środków, do ujemnego cashfow i do wielu smutnych rzeczy. I teraz zwróćcie uwagę, zrobię pauzę. W momencie, w którym w obszarze

Speaker A

klientów podjęliśmy decyzję, pamiętajcie, trzy kategorie, więcej, mniej i wcale, ja tu napiszę zero. Jak dajemy te decyzje do zespołu tak przetłumaczone tezę i tutaj jest zero, czyli z takimi klientami nie pracujemy, z takimi nie pracujemy, z takimi nie

Speaker A

pracujemy i z takimi nie pracujemy, to te decyzje jest ekstremalnie łatwo wdrożyć. Nie trzeba mieć żadnego miejsca na interpretację w zespole. Nie trzeba mieć żadnego, nie wiem, zastanawiania się, co prezes miał na myśli, kiedy pisał, że to robimy w ten sposób. Nie

Speaker A

trzeba się zastanawiać, co miał na myśli, bo mamy przetłumaczone te decyzje na tradeoffy. Takich projektów chcemy mieć więcej i takich klientów.

Speaker A

Z takich nie rezygnujemy, ale chcemy mieć ich mniej. To nie jest nasz fundament. Nie bazujemy na tym, a tego nie chcemy mieć w ogóle. I to jest, słuchajcie, piękno tej komunikacji we wdrożeniu strategii. Tradeoffy pomagają nam bardzo mocno wdrożyć

Speaker A

druszyć zmiany w firmach. Kropka. Druga kategoria tradeofu to oferta i propozycja wartości, czyli co rozwijamy, co ograniczamy, a co eliminujemy z naszej oferty i z naszej propozycji wartości. Gdzie budujemy nową propozycję wartości? Czego ma być więcej? Co akcentujemy mniej, bo przestajemy już

Speaker A

tym wygrywać, a co przestajemy mówić wcale o naszej ofercie? Co w ogóle przestaje istnieć w naszej ofercie? Co usuwamy być może z tej oferty? Trzeci obszar, procesy i sposób pracy. Jakie procesy wzmacniamy, a z jakich sposobów działania rezygnujemy. Czyli na przykład już

Speaker A

więcej nie robimy tego ręcznie. Nigdy w żadnej sytuacji mniej robimy tego w taki sposób, ale znacznie więcej działamy w ten czwarty obszar tradeofu.

Speaker A

ludzie i kompetencje. Kogo potrzebujemy więcej? Jakich ról potrzebujemy mniej, jakie postawy albo role eliminujemy zupełnie.

Speaker A

Piąty obszar tradeofu marketing i komunikacja. Co komunikujemy częściej, co ograniczamy, a co przestajemy mówić w ogóle. I ostatni, szósty obszar tradeoffu. Struktura i sposób zarządzania. jak zmieniamy odpowiedzialności, rytmy zarządzania, sposób decydowania, czego w naszym zarządzaniu nie akceptujemy. I teraz

Speaker A

powiem wam, że jak przedsiębiorcy wypełnią te tradeoffy, to dopiero często zdają sobie sprawę jakie decyzje podjęli o poziom wyżej. Dlatego, tak jak wspomniałem, wielu z nich wraca i modyfikuje swoją strategię. Mówię: "Dobra, to może jednak wyjście na Niemcy, to nie jest dobry pomysł". Nie w

Speaker A

tej chwili przynajmniej, bo nie poradzimy sobie z tym, bo to oznacza taki i taki tradeof, a my nie mamy cash flow, żeby ten tradeof obsłużyć. To jest bardzo ważne. Albo na przykład dobra nie rezygnujemy z tego elementu oferty, nie

Speaker A

damy rady, nie stać nas na to albo nie idziemy w ten wielki nowy projekt, bo nie stać mnie na dyrektora, nie stać mnie na pieniądze, nie stać mnie na konsulting, który ma mi pomóc to zrealizować na przykład. rezygnuje z

Speaker A

tego, to w ogóle się nie wdroży. Bardzo dobra jest ta analiza tradeoffu w kontekście takim, że tak naprawdę można byłoby powiedzieć, że między tą tezą a tradeofem istnieje taka trochę pętla i jednocześnie tradeoffy bardzo pomagają nam wdrożyć strategię, wdrożyć te

Speaker A

decyzje, które podjęliśmy w prawdziwym życiu. Tak de facto to jest zwróćcie uwagę taka próba przetłumaczenia tej tych decyzji wielkich na głęboki konkret w tych sześciu obszarach. I teraz uwaga.

Speaker A

Jeżeli jest jakiś ważny obszar, który go nie obejmuje też sześć obszarów, to dodajcie sobie siódmy, ósmy, dziewiąty, to nie ma znaczenia. Zróbcie po prostu analizę trade-offów i potem udostępnijcie ją zespołowi. I teraz idźmy dalej.

Speaker A

Skoro mamy już hipotetycznie mamy podjęte decyzje strategiczne, idziemy na Niemcy, skupiamy się na takich klientach, rezygnujemy z tego elementu oferty. Naszą przyszłością wierzymy, że będzie to, bo to sprowadzi nas do nas taki ruch, a ten ruch następnie spowoduje to i dzięki temu

Speaker A

wygramy i zrealizujemy nasze cele. Opisujemy tutaj, to jest bardzo ważne, w tej tezie opisujemy pewnego rodzaju mechanizm.

Speaker A

Nie opisujemy zaklęć magicznych. To jest bardzo ważne. Wielu przedsiębiorców podejmuje decyzje i ja je nazywam decyzjami z Harrego Pottera. Słuchajcie, przychodzi prezes i mówi: "Będziemy mieć więcej klientów z prospectu".

Speaker A

No i przecież chyba będziemy, jak już powiedziałem, nie? To jest zaklęcie magiczne, to nie jest strategia. To są po prostu zaklęcia i my to zaklęciami nazywamy. Albo będziemy liderem rynku, albo będziemy innowacyjni. Czekaj, to tak było chyba. A tak to się robiło w

Speaker A

Harrym Potterze. Nie pamiętam. To to zaklęcia bardzo często są, nie mechanizm. Wierzymy, że występuje jakieś zjawisko, dlatego stawiamy na to i w ten sposób to, co się wydarzy zamienimy na rezultat.

Speaker A

Mechanizm, nie plan, mechanizm, według którego ma to zadziałać. Kropka. Dramat w andach, kiedy to nie jest mechanizm.

Speaker A

Przyjmijmy, że mamy już ten mechanizm. Czy jest podstawka, jest są decyzje, które są mechanizmem, tradeoffy, wiemy z czego rezygnujemy, ludzie już rozumieją w ogóle o co w tym wszystkim chodzi. No to co dalej? Dalej słuchajcie jest pięknie, dlatego że każdą strategię da

Speaker A

się przetłumaczyć tylko i wyłącznie na dwa rodzaje, proste rodzaje rzeczy. Albo jest coś, co w związku z tą strategią musimy robić ciągle, czyli to jest proces.

Speaker A

Czyli nasza strategia zakłada pozyskiwanie rynku niemieckiego. No to wiadomo, że czymś, co będziemy musieli robić ciągle, to będzie proces sprzedaży na tym rynku, który będzie zakładał od pozyskiwania do sprzedania. Jeżeli przestaniemy robić ten jeden proces w sposób ciągły, cała strategia przestaje

Speaker A

działać. I teraz uwaga, chciałbym powiedzieć tutaj bardzo ważną rzecz. To mamy tendencję w sellise nazywać procesami strategicznymi. To są te procesy, które jak przestają działać albo coś w nich nie gra, to cała strategia bierze w łeb. Cała zmiana

Speaker A

bierze w łeb. Wszystko przestaje funkcjonować i tych procesów nie powinno być 28. Sellwise tak naprawdę jakbyśmy wzięli Wise Group, o Wise Group w tym roku powinno zrobić między 70 a 80 milionów złot przychodów. Powinniśmy grubo przekroczyć, nie wiem czy grubo, być

Speaker A

może nie przekroczymy, bo AI, ale będziemy oscylowali w okolicach 200 osób, żeby zrobić taki wynik. I teraz jak weźmiemy sobie Sellwise, czyli największą spółkę z grupy, to ta spółka ma tylko cztery procesy strategiczne.

Speaker A

Dorastwo sprzedaży i w marketingu, i w rozwoju, i w strategii, i tak dalej. pierwszy marketing. Właśnie widzicie de facto jeden z rezultatów tego procesu.

Speaker A

Tu pracuje siedem osób w wewnętrznym marketingu plus CMO, szefowa marketingu. Drugi obszar to jest sprzedaż. No bo jak już wygenerujemy jakiś ruch z marketingu, ale nie zamienimy go w prawdziwych klientów, to całość przestaje działać.

Speaker A

Trzeci proces doradztwo, czyli consulting wdrożeniowy, który realizujemy. Jak ten proces przestanie działać, to znowuż wszystko bierze w łeb. Cała strategia przestaje funkcjonować. Jeżeli źle pomagamy klientom we wdrożeniach, wchodzą nieodpowiedni konsultanci, robią nieodpowiednie rzeczy, wszystko przestaje działać. I czwarty proces

Speaker A

strategiczny to jest proces hrowy. Jak do tego wszystkiego zatrudniliśmy nieodpowiednich ludzi, rozwinęliśmy ich w nieodpowiedni sposób, nie zadbaliśmy o ich kompetencje, to też wszystko przestaje działać. Cztery procesy strategiczne, zwróćcie uwagę. I teraz od razu nam wychodzi jak powinniśmy budować

Speaker A

zarządy, że zarządy budujemy bazując na strategii, a nie na tym jakich mamy ludzi w firmie. To jest bardzo ciekawe, że bardzo często zarządy budujemy z ludzi, których akurat mieliśmy wewnątrz, a nie z tych, którzy odpowiadają za cztery procesy strategiczne danej

Speaker A

spółki, czyli kto powinien być u nas w zarządzie. Proszę bardzo, sprzedaż, marketing, consulting oraz hry. Nie, że te cztery osoby to są najbardziej istotne osoby w całej firmie. Uwaga, jeżeli te cztery osoby nie mają kompetencji, żeby wziąć odpowiedzialność

Speaker A

za swój proces, to strategia nie zadziała. Zmiana nie wyjdzie. Przypisałem ludzi, którzy nie potrafią tego początku procesu zamienić w ten rezultat procesu. Czyli nie potrafią niczego zamienić w dobry marketing albo nie potrafią zamienić zapytania, które wpłynie do nas w

Speaker A

lojalnego klienta, który z nami zostanie na lata na przykład. A tego lojalnego klienta, który zostanie na lata nie potrafimy zamienić. No bo na przykład konsulting działa źle, bo siedzi tam osoba, która nie potrafi go dobrze zrobić. Czyli nagle się okazuje,

Speaker A

że budowanie zarządów i odpowiedzialności od dołu jest absurdem, nie? Że ja sobie mam, dobra, mam takiego Pawła, Paweł jest w sumie spoko, wsadzę go do zarządu, coś mu dam do roboty, nie mam taką strategię i takie podjąłem decyzje w jej obliczu, takie podjąłem

Speaker A

tradeoffy i takie mam procesy strategiczne, które wymagają takich kompetencji, więc zatrudniłem takiego człowieka, który będzie miał odpowiedzialność za ten proces. Teraz zwróćcie uwagę, że jeżeli mamy spółkę, która podjęła decyzję o tym, że wychodzi na rynek niemiecki, buduje to od zera,

Speaker A

będzie miała będzie wymagała innych kompetencji takiego człowieka niż ktoś, kto powie działamy na Polskę i rozwijamy z 10 do 100 osób, bo taka jest strategia. To są dwie różne osoby i jedna i druga będzie nazywała się dyrektorem sprzedaży. To jest bardzo

Speaker A

ważne, żeby potrafić nazwać procesy strategiczne, które mamy w firmie. Kropka. Piękna rzecz. Cztery, nie osiem. Co mi to daje jako przedsiębiorcy? Daje mi to niebotyczny sukces i niebotyczny uzysk. No bo daje mi to to, że mam filtr na swoją uwagę.

Speaker A

To te cztery procesy muszą działać, żeby działała cała firma. Jak one nie działają, nic nie działa. W związku z tym swoją uwagę mam tam, to tam sprawdzam liczby, tam monitoruję jak idzie. Nie sprawdzam jak nam idzie w księgowości. To nie jest dla nas proces

Speaker A

strategiczny. jak nam idzie w wielu innych obszarach, tam oddaję odpowiedzialność ludziom, którzy robią to, co powinni robić i robią to dobrze.

Speaker A

A jak nie, to i tak do mnie zaraz ktoś napisze i będę wiedział, że nie.

Speaker A

Kropka. Czyli patrzcie procesy robimy coś ciągle, ciągle wróć, żeby strategia mogła działać i projekty.

Speaker A

Projekty to są w skrócie zmiany. Patrzcie jakie to jest piękne. Czyli mamy strategia, te są podjęte decyzje, tradeoffy, czyli wiemy z czego rezygnujemy w związku z tymi decyzjami, czego mamy robić więcej, czyli tradeoffy, tłumaczymy decyzje na konkrety dla ludzi, które oni wiedzą jak

Speaker A

zastosować. A teraz nazywamy procesy, te rzeczy, które muszą dziać się ciągle, żeby ta teza działała i projekty, zmiany, które muszą się wydarzyć, żeby ta teza działała. I to są teraz projekty strategiczne i procesy strategiczne, filtr na uwagę dla każdego

Speaker A

przedsiębiorcy, to tam muszę wsadzać swoją uważność, bo inaczej firma nie będzie działać i strategia, którą podjąłem też nie będzie działać. Piękne życie. I teraz w obu przypadkach porozmawiajmy sobie o tym, co należy zrobić, żeby to działało, czyli co

Speaker A

powinienem o procesach i o projektach zdecydować, żeby to miało sens. I teraz uwaga procesy bardzo krótko. Tu pewnie jest więcej rzeczy, natomiast powiem o tych najbardziej kluczowych.

Speaker A

Co rozpoczyna i kończy dany proces? To znaczy na przykład u mnie w firmie architektura procesu sprzedaży jestbudowana w taki sposób, że on się rozpoczyna w momencie, kiedy wpada zapytanie do firmy i kończy się No właśnie, gdzie się kończy? Kiedyś

Speaker A

zdecydowałem, że kończy się na podpisanej umowie. Odpowiedzialność osoby, która odpowiada za proces sprzedaży ogólnopojęty i zmieniłem to dlatego, że to nie było dobre. W kolejnej strategii, w kolejnej iteracji strategii zostało to zmienione na to, że dział sprzedaży efektywnie odpowiada za

Speaker A

do satysfakcji klienta z tej usługi. No bo u nas jest trochę specyficznie. Handlowiec jest jak lekarz ogólny, bada problem, dobiera lekarza z całego Wise Group i tam wysyła klienta. I to jest bardzo ważne. Jak źle go wyślę, no to

Speaker A

nie jakby rezultat się nie wydarzy. Więc chc, żeby handlowiec wrócił do tego klienta, zapytał go, czy jest zadowolony z tego, w jakim to kierunku idzie, a następnie pomógł mu, jeżeli idzie nie tam, gdzie powinno. To jest bardzo ważne, czyli start i koniec procesu

Speaker A

sprzedaży zdefiniowałem inaczej. Te kamienie milowe, które mają się wydarzyć po drodze, żeby to dobrze działało również. W czym mi to w czym co mi to ułatwia? To mi ułatwia jasne nazwanie odpowiedzialności osoby, która odpowiada za ten fragment procesu. Czyli wiemy, że oni tam nie

Speaker A

pozyskują klientów na zimno. W naszym przypadku zapytań z marketingu jest dostatecznie dużo. Tak zdecydowałem w strategii. Tak ma to działać. To jest świadoma decyzja i w związku z tym odpowiedzialność kogoś, kto nad tym pracuje, w tym przypadku Marty. Znacie

Speaker A

ją z jednego z odcinków w przeszłości. Marta odpowiada za ten proces do dzisiaj. Jej odpowiedzialność jest tak nazwana i to jest pierwszy element architektury. Ja muszę go nazwać. Drugi element architektury. Z odpowiedzialności wynikają kompetencje.

Speaker A

To znaczy jakie kompetencje powinna mieć Marta, która za to odpowiada, żeby mogła wziąć tą odpowiedzialność, zrealizować ten start i koniec i w związku z tym sprawić, że proces strategiczny działa tak jak powinien. Patrzcie, jakie to jest logiczne. I teraz uwaga, mam dwie

Speaker A

rzeczy. Jak kogoś rekrutuję, no to wiem jakich kompetencji szukać. A jak kogoś mam wewnątrz, to wiem jakie kompetencje rozwijać u tej osoby, żeby nie było tak, bo to jest też, słuchajcie ciekawe.

Speaker A

Nasza firma za trzy lata będzie inna. My możemy zgadywać jaka, no bo mamy strategię przecież. I teraz w związku z tym mogę sobie zadać pytanie, jak jakich kompetencji będzie wymagała Marta za 3 lata. Nie dzisiaj, tylko jakie powinna mieć za 3 lata w roku 202.

Speaker A

O. I teraz skoro wiem o tym dzisiaj to ja dzisiaj mogę zacząć Martę rozwijać a nie w 2029 przyjść i powiedzieć Marta o no to tłumaczy wypowiedzeniem no nie rozwinęłaś się do dupy nie jak mam strategię to jednocześnie obniżam rotację na

Speaker A

kluczowych pozycjach bo mogę dbać o to żeby rozwijać tych ludzi druga rzecz słuchajcie to są metryki i teraz nie będę wchodził tutaj w głęboki detal natomiast ja muszę ustalić co będę mierzył w w tym procesie, jak będę sprawdzał, że ten start się wydarzył,

Speaker A

jak będę sprawdzał, że ten koniec się wydarzył i jak będę monitorował jakość po drodze w tym procesie. To jest cholernie istotne. Nazywam te metryki, a wśród nich nazywam tak zwane KPI, czyli te najważniejsze metryki, które jak są spełnione, to mam największe

Speaker A

prawdopodobieństwo dobrego rezultatu. I teraz dlaczego ja powinienem je nazwać jako architekt, który wdraża strategię?

Speaker A

No dlatego, że jak nie będę miał tych metryk, to wszystko co będzie się działo w sprzedaży, to będzie wojna na narrację.

Speaker A

Generalnie w firmach odbywa się wojna na narrację. Wprowadzamy zmiany, idę do dyrektorki sprzedaży i mówię: "No jak tam te zmiany?" I ona mówi: "Moim zdaniem dobrze". A ja mówię: "A moim zdaniem mogło być lepiej". A ona mówi: "A czemu lepiej?" Ja mówię: "No bo inni

Speaker A

robią lepiej". Ona mówi: "Ale co robią lepiej?" A ja mówię: "No mam wrażenie, że wszystko robią lepiej". A on mówi: "Ale przecież robimy genialnie. Patrz, spełniamy cele". Mówi: "Jakie cele?" "No te sprzedażowe. No ale moglibyśmy robić wyższe." Ale jak? Wojna na narrację, ale

Speaker A

nie daj Boże nie ma celów. Ja zapraszam Martę do siebie i mówi: "Opowiedz jak ci idzie". No i ona mówi: "Boże jak dobrze idzie. Wspaniale idzie. Idzie naprawdę super. Mamy taką Kasię nową w zespole.

Speaker A

Kasia jest świetna i pojawia się wojna na narrację. Wojna na narrację jest wszędzie tam, gdzie nie ma faktów. A metryki i KPI to fakty, szanowni państwo, metryki KPI nie służą do tego, żeby naparzać ludzi nimi po plecach, tylko służą do tego, żeby usuwać

Speaker A

narracje i skupiać się na faktach. Tadam! Piękne to jest i wspaniałe. I tak naprawdę jakby się nad tym zastanowić, jeżeli mam jasno zdefiniowaną odpowiedzialność, gdzie się proces zaczyna, gdzie się kończy, mam jasno zdefiniowane kompetencje, które powinna mieć osoba, która za ten kawałek

Speaker A

odpowiada i na dodatek mam jasno zdefiniowane metryki, to teraz zwróćcie uwagę na piękną rzecz. Marta ma bardzo dużą dowolność w kształtowaniu taktyk.

Speaker A

Jednocześnie pozostaje w obrębie naszej strategii. Wie gdzie to się kończy, gdzie to się zaczyna. ma dużą dowolność w kształtowaniu swojej pracy, ale jednocześnie ma ramy, w których może się poruszać. To są te ramy, o których tylu ludzi mówi. I teraz uwaga, kilka rzeczy.

Speaker A

Jeżeli coś nie działa, może źle proces się zaczyna, może do złego końca doprowadza, może nie ktoś nie bierze odpowiedzialności za cały kawałek, bo nie ma kompetencji, a my nie mierzymy, nie mamy niczego mierzyć, więc utykamy na wiecznej wolniej narracji, zamiast

Speaker A

dyskutować o tym, jak ten proces poprawić. I druga rzecz, projekty. Skoro robimy rzeczy stale, żeby strategia mogła zamienić się rzeczywistość, no to też musimy zrobić jakieś zmiany, żeby mogła się zamienić rzeczywistość. To jest tricky part.

Speaker A

Słuchajcie, ja zanim o tym powiem, to powiem że dużo straciłem pieniędzy, czasu i nerwów na złym zbudowaniu tego fragmentu w przeszłości. Kropka. To jest fakt, który się wydarzył. Nie chcę szacować kwot, bo zawsze jak szacuję to szacuję duże kwoty

Speaker A

i potem ludzie mi piszą, że na pewno nie. No ale ja uważam, że tak. Straciłem dużo kasy na tym. I teraz uwaga, projekty, zmiany. Pierwszy punkt, który chciałbym, żeby każdy z was robił przy zmianie, to jest nazwanie, bardzo

Speaker A

konkretne nazwanie problemu. To jaki problem ta zmiana ma usunąć? pierwsza, a nie, że jakby nie na przykład zrobimy nową stronę internetową, bo taki mamy pomysł, że nową stronę, jaki problem ma ta strona rozwiązać? A no taki, że obecna jest za

Speaker A

wolna, jesteśmy za nisko w wynikach wyszukiwania, a chcemy bazować na organiku na przykład. Albo taki, że obecna strona nie tyle, że nie wspiera sprzedaży, co ją sabotuje, bo klienci widzą tam coś, czego już nie robimy, komunikacji, której już nie świadczymy.

Speaker A

Ogromnie to wpływa na obniżenie naszej skuteczności. problem mięsisty, nie narrację, nie marzenie, nie to, że bo moim zdaniem powinniśmy mieć ładniejszą albo bo Krzysiu z konkurencyjnej firmy ma ładniejszą, nie konkretny problem, który próbujemy rozwiązać tą zmianą.

Speaker A

Drugie ważniejsze sukces. Co jest kryterium sukcesu tego projektu? I teraz uwaga. Dla projektu wdrożenie strony sukcesem nie jest wdrożenie strony.

Speaker A

Albo dla projektu rekrutacja dyrektora sprzedaży sukcesem nie jest zrekrutowany dyrektor sprzedaży. Tylko dla strony internetowej może być to skoro rozwiązywaliśmy problem szybkości działania strony internetowej to kryterium sukcesu jest to, że ona będzie działała tak szybko, a nie tak wolno.

Speaker A

Jasna metryka. Jeżeli mówimy o dyrektorze sprzedaży i y i rekrutacją w kontekście strategii, no to może sukcesem jest to, bo rozwiązujemy problem, nie potrafimy wyjść na rynek niemiecki, nikt tego nie potrafi, a to jest centralny element strategii. No to

Speaker A

rekrutujemy gościa co potrafi. No i teraz kryterium sukcesu tego jest jakieś pierwsze sukcesy w obszarze wyjścia na rynek niemiecki, a nie to, że ten chłop przysiedł i usiadł w firmie. Sam fakt tego, że usiadł jest żadnym sukcesem jeszcze i to każdy przedsiębiorca

Speaker A

doskonale wie. Kropka. Och mój Boże. No i trzecia rzecz, nie uwierzyć, osoba odpowiedzialna. Czyli słuchajcie, okazuje się, że ja do wdrożenia zmian też muszę mieć ludzi, którzy mają kompetencje i potrafią je wdrożyć. Jeżeli mam jakiś problem, chcę go zamienić w sukces, to potrzebuję mieć

Speaker A

kogoś, kto już to zrobił, potrafi zrobić to, czego potrzebujemy. I teraz w moim, w mojej firmie to, co robię na tym etapie, oddaję to już osobie odpowiedzialnej i zaraz to do mnie wraca. Osoba odpowiedzialna za ten projekt opracowuje kilka rzeczy. Przede

Speaker A

wszystkim opracowuje zakres tego projektu. To co się konkretnie wydarzy w ramach tego projektu. Opracowuje kamienie milowe.

Speaker A

Kamienie milowe, czyli jakie małe zwycięstwa w tym projekcie będziemy odnosili, żebyśmy mogli monitorować, czy w ogóle idziemy w odpowiednim kierunku.

Speaker A

Szósta rzecz opracowuje harmonogram, czyli to co takiego będzie się działo po kolei, jak długo to będzie trwało i kiedy jest deadline i siódme najważniejsze, jakich zasobów potrzebuję, żeby to zamienić w sukces. I to jest, słuchajcie, tricky part, dlatego że

Speaker A

bez tego bardzo wiele projektów się rozwala. Ja powiedziałem Kasi: Kasia, zróbmy nową stronę. Ona usłyszała, że mamy przerobić tylko front, a ja miałem na myśli, że w ogóle całą identyfikację, logo to ma by działać szybciej i tak dalej. Nie

Speaker A

zrozumieliśmy się. Kasia poszła robić. W ogóle ja jestem niezadowolony jako przedsiębiorca. Ja wiem, że to jest prosty przykład, ale on się zdarza nieustannie w tak zwanym korytarzowym zarządzaniu. Biegnie prezes przez korytarz, spotyka Klaudiusza, mówi: "Klaudiusz," mówi: "O, zawsze Klaudiusz

Speaker A

jak m widzi w firmie, dzisiaj o tym gadaliśmy, to jest zaskoczony, że jestem w firmie, mimo że codziennie jestem w firmie". On mówi: "O, Szymon". Mówi: "Boże drogi". Tak, ja tutaj jestem.

Speaker A

Cześć Klausz, witaj. Mówię, słuchaj taki projekt mam. Zrób taki kanał na YouTubie jeden. Dobra. A on mówi ja go znam.

Speaker A

Dobra, to zrobię. I poszedł robić. I on potem to zrobił. Ja do niego przychodzę, mówię: Klaudiusz, Klaudius, Klaudiusz, co to za gówno tu zrobiłeś? To nie o to mi chodziło. A mówi: "A o co ci chodziło? Jak to? To co miałeś na

Speaker A

myśli?" Ja mówię: "No właśnie, bo pominęliśmy to, że ja Klaadiuszowi nie powiedziałem jaki problem chcę rozwiązać, jakie jest kryterium sukcesu tego kanału, że on jest osobą odpowiedzialną. On nie opracował zakresu kamieni milowych, harmonogramu i zasobów na te projekty i uwaga, nie dał mi tego

Speaker A

do akceptacji. Akcept, czyli moment, w którym ja mówię: "Chcę wydać te pieniądze na te zasoby po to, żeby wydarzył się ten zakres w tym harmonogramie, bo wierzę, że to przemieni nasz problem w sukces." Czyli Cloud już w tym

Speaker A

momencie ma jasną klepajkę tego, że mamy to ustalone. Albo ja jako sponsor projektu mogę powiedzieć nie, nie, nie, nie, nie, nie, nie, nie to miałem na myśli, stary. Miałem na myśli coś innego. Mówię, a okej. I przerobimy ten

Speaker A

zakres. Wtedy poprawimy go, powstanie nowy i ja go zaakceptuję. Punkt dziewiąty. To mamy eskalacja.

Speaker A

U nas eskalacja, czyli jak ten projekt nie idzie tak, jak miał iść, to go staramy się poprawić, żeby szedł tak, jak miał iść. Czyli poprawiamy coś w międzyczasie, bo matko Boska, bo rzeczywistość nie zawsze wygląda tak jak powinna wyglądać albo tak, jak

Speaker A

zaplanowaliśmy, że będzie wyglądać. I teraz zwróćcie uwagę, że w sumie to jest niebywale proste i logiczne. Mamy piękną rzecz, bo mamy strategię, fundament tej strategii z jej rezultatem. Tak naprawdę to całe jest strategią, a nawet nie, bo to całe jest strategią. O, ale ja ją

Speaker A

celowo dzielę na trzy poziomy, czyli fundament. Podjęliśmy decyzję, wiemy jakie tradeoffy mają te decyzje.

Speaker A

Następnie mamy procesy strategiczne, mamy projekty strategiczne i to z nich wynikają dwie rzeczy. Przede wszystkim wynikają KPI.

Speaker A

Tu jeszcze metryki dodamy, czyli ja wiem jak monitorować, czy nasza teza zamienia się w rzeczywistość. To jest cholernie istotne. Ja jako architekt mam narzędzie monitorowania, mam KPI, mam wskaźniki wczesnego ostrzegania dla mojej strategie, czy ona w ogóle w tą

Speaker A

rzeczywistość się zamienia. Czyli mam wyznaczone z tego KPI i z tego tak naprawdę wynikają nam ostatnie dwie rzeczy, a mianowicie wynika nam struktura, czyli struktura wynika z naszej strategii, a nie nasza strategia wynika ze struktury. To jest bardzo ważne. Nie robimy rzeczy, które

Speaker A

pasują do ludzi, których akurat mamy przy sobie, tylko robimy rzeczy, które pasują do rynku, które pasują do naszych klientów, które prowadzą nas w przyszłość w kierunku, który sobie obraliśmy. I obok jest kultura.

Speaker A

I to jest bardzo ważne. Teraz kultura to są nasze zachowania. To w jaki sposób się zachowujemy. Jeżeli elementem kultury w naszej firmie jest to, że wyśmiewamy klientów, a elementem naszej strategii jest to, że mamy ich badać lepiej niż ktokolwiek inny na rynku, to

Speaker A

kultura sabotuje strategię. H do kitu. Więc na sam koniec, jaką mamy strukturę, żeby wspierała te procesy i te projekty i jaką mamy kulturę, żeby wspierała te procesy i te projekty?

Speaker A

I teraz jeżeli cokolwiek tu na dole nie gra to wracamy do góry. Zmieniamy strategię, podejmujemy inne decyzje, nowe tradeoffy, nowy proces albo nowy projekt. Nie działa kultura. Świetnie.

Speaker A

Problem do strategii. W związku z tym jaką decyzję podejmujemy spójną? Czy to generuje nam tradeoffy i jak zmienimy tą kulturę w ramach projektu? Kto ją zmieni? Po czym poznamy, że ją zmieniliśmy? Patrzcie jaki to jest piękny framework myślenia. Metoda na

Speaker A

którą patrzycie to jest metoda z strategicy campu. Metoda na której pracujemy u naszych klientów, która pomaga nam jasno i konkretnie wdrażać strategię w przyrodzie. jest prosta, jest logiczna, jest frameworkiem myślenia bardziej niż działania tak naprawdę, bo po prostu dbamy o to, żeby

Speaker A

całość była spójna od góry do dołu, żeby to działało tak jak powinno. A jak coś nie działa, proces ten na przykład nie działa, widzimy po kpach, że nie działa, no to mamy albo ze strukturą problem, albo z kulturą, albo z pomysłem na realizowanie

Speaker A

tego procesu, albo próbujemy zrobić coś niemożliwego. podjęliśmy decyzję, która nie odnajduje oparcia w rzeczywistości.

Speaker A

I tak szanowni państwo, wydraża się zmiany w firmach. Efektywnie te projekty i te procesy są zmianą, ale takie zmiany wdraża się bardzo łatwo, bo ludzie rozumieją wtedy jaką mają strategię, że jakieś decyzje zapadły, że są jakieś tradeoffy. Wiedzą co mierzymy i wiedzą,

Speaker A

że ludzie i kultura z tego wszystkiego wynikają. Tutaj pamiętajcie, że tu są jeszcze zapięte zasoby, czyli co do zasady robimy rzeczy, na które mamy zasoby, a nie te, które nam przyszły do głowy.

Speaker A

I to tyle chyba w tym odcinku. Tyle ile czasu? 40 minut. 40 minut. Długi materiał. Yyy, to jest długi materiał. Ja sobie zdaję z tego sprawę, ale uważam, że jest bardzo potrzebny i uważam, że wiedza, która jest w tym materiale, raz, że nie jest

Speaker A

żadną czarną magią, ona po prostu wymaga uporządkowania w bardzo wielu firmach. I teraz krótko. Jeżeli ktoś z was ma pytania, to dwie opcje. Albo komentarze poniżej pod tym filmem, albo bezpłatna konsultacja w Cellwise. Tam najpierw porozmawia z wami nasz człowiek z działu

Speaker A

sprzedaży, który podpyta o problem, który próbujecie rozwiązać, problem, który macie w swojej firmie, a następnie dobierze konsultanta do tego problemu, do tej sytuacji, którą macie, który z wami już pogada merytorycznie o waszym konkretnym casie, albo powie wam, że

Speaker A

takiego człowieka nie mamy. Taka ewentualność też istnieje. Tyle w tym materiale. Yyy, dajcie znać jak z takimi dłuższymi materiałami się czujecie.

Speaker A

Czekam na wasze komentarze. Zostawcie suba, lajka, podbicie tego materiału. To dzięki temu ten kanał idzie dalej i się rozwija. A ja się kłaniam nisko. Do zobaczenia za tydzień. Cześć. Program powstaje dzięki doświadczeniu Wise Group, grupy spółek, która pomaga firmom

Speaker A

B2B mądrze rosnąć. U nas wierzymy, że biznes musi działać jako całość. Dlatego doradzamy i szkolimy w sprzedaży marketingu oraz strategii. Realizujemy marketing B2B od podstaw. Rekrutujemy kompetentnych ludzi i wdrażamy HR.

Speaker A

Automatyzujemy procesy i wprowadzamy AI oraz dbamy o prawo, podatki i finanse. Więcej znajdziesz na wisegroup.pl. pl

Topics:strategiawdrożenie strategiizarządzanie firmąprzedsiębiorczośćtradeoffteza strategicznacel biznesowyzmiana w firmieplanowanie strategiczneSellwise

Get More with the SozAI App

Transcribe recordings, audio files, and YouTube videos — with AI summaries and speaker detection. 30 minutes free.

App Store Google Play

Or transcribe another YouTube video here →

Free tools: TXT to SRT · SRT Validator · Merge SRT · Subtitle to Text · All tools