Speaker A
Czy jakiś dyrektor teraz sobie myśli: „Będę w tej organizacji przez następne 25 lat, więc jednakowoż warto poświęcić swoją premię przez najbliższe 4 lata tylko po to, żeby ta organizacja za 10 lat albo 15 osiągnęła coś”?
Jak AI zmienia consulting i jak Cellwise adaptuje się do nowych wyzwań w erze sztucznej inteligencji.
Key Takeaways
- Tradycyjny model konsultingu oparty na dokumentach jest niewystarczający w dobie AI.
- AI przyspiesza dostęp do wiedzy i wymusza zmianę podejścia do consultingowej pracy.
- Consulting powinien skupiać się na realnej implementacji zmian, a nie tylko na analizach.
- Demokratyzacja wiedzy wymaga od konsultantów umiejętności selekcji i personalizacji informacji.
- Cellwise rozwija consulting jako proces ciągłego dostarczania wartości i wsparcia w zmianach.
What the video covers
- Tradycyjny consulting opierał się na dostarczaniu prezentacji, PDF-ów i rekomendacji, co dziś traci na wartości.
- Cellwise powstało w 2018 roku z ideą przeprowadzania realnych zmian w firmach, a nie tylko analiz i dokumentów.
- Demokratyzacja dostępu do wiedzy dzięki AI i internetowi zmienia rolę konsultanta.
- AI umożliwia personalizację wiedzy i przyspiesza procesy decyzyjne w organizacjach.
- Consulting musi ewoluować, by sprostać rosnącym potrzebom zmian i przyspieszonej gospodarce.
- Wyzwania zmian organizacyjnych są duże, a sukcesy często są mniej nagłaśniane niż porażki.
- Konsultanci muszą dostarczać nie tylko wiedzę, ale też wsparcie w implementacji i adaptacji zmian.
- Współczesny consulting to także budowanie bezpieczeństwa i ubezpieczenia decyzji dla decydentów.
- AI nie zastąpi całkowicie konsultantów, ale zmienia ich rolę i wymaga nowych kompetencji.
- Cellwise stawia na ciągłe dostarczanie wartości i adaptację do dynamicznego rynku.
Chapters
- 00:00Wprowadzenie: wyzwania tradycyjnego consultingu
- 04:35Historia i ewolucja Cellwise oraz rola konsultingu
- 08:41Demokratyzacja wiedzy i wpływ AI na consulting
- 17:14Zmiany w podejściu do konsultingu i implementacji zmian
- 25:44Praktyczne aspekty i wyzwania transformacji w firmach
- 34:27Podsumowanie i przyszłość consultingu w erze AI
Full Transcript — Download SRT & Markdown
Speaker A
Że rakiem konsultingu jest to, że produktem końcowym pracy konsultanta była prezentacja, był PDF albo była rekomendacja. I teraz, jeżeli tak było, to uważam, że w dzisiejszym świecie ten model nie ma absolutnie żadnej wartości.
Speaker A
My robiliśmy dużo projektów dla dużych firm, więc mamy dużo doświadczenia, więc tak naprawdę my nie sprzedajemy ci wiedzy tego konsultanta, tylko całe to doświadczenie, które ten konsultant ma jeszcze wgrane jak taki pendrive od tej organizacji, no nie? I czy to jest
Speaker A
prawda? W ogóle to jest nieprawda. My przebudowując nasz wewnętrzny dział konsultingu, do tego też was serdecznie zachęcam, próbujemy zgadnąć, zrozumieć, jak poszczególne zmiany wpłyną na firmy w przyszłości. No i jednym z tych naszych betów jest to, na biznesowym YouTubie bardzo trudno
Speaker A
dostać dostęp do realnych zmian, które dzieją się w prawdziwych firmach. Zmiany zazwyczaj oznaczają pewnego rodzaju trudności. Zmiany oznaczają zazwyczaj ogromny organizacyjny wysiłek i już w szczególności, jeżeli o jakichś zmianach się dowiadujecie, to zazwyczaj tylko o tych, które rzeczywiście się powiodły, o
Speaker A
tych, które się nie udały, gdzieś tam zginęły, dowiadujecie się rzadko. To jest pierwsza informacja. Druga informacja jest taka, że AI na tyle, na ile bardzo wielu ludzi może mieć już dosyć tych dwóch literek liter. Dziękuję.
Speaker A
Spoko. To jednak niestety zmieniają one dość dużo w różnego rodzaju produktach i usługach. I trzecia informacja, która połączy nam te wszystkie rzeczy, to taka, że ile razy słyszeliście na rynku, że consulting nie ma sensu? Na pewno bardzo dużo. Ja też bardzo dużo razy to
Speaker A
słyszałem. Niemniej jednak, kiedy patrzę na konsulting, który robimy my jako organizacja, no to jednak jakoś tam z roku na rok rośniemy, więc być może ktoś go potrzebuje. I w dzisiejszym odcinku pogadamy właśnie o temacie, który łączy te wszystkie trzy zagadnienia, czyli
Speaker A
pogadamy o tym, jak consulting zmienia się z powodu AI i jak my jako Cellwise podchodzimy do tej zmiany w obliczu tego, co się na rynku dzieje. A żeby o tym pogadać, Mateusz Ogogonowski, szef konsultingu SW. Dzień dobry.
Speaker A
Cześć. [śmiech] Dawno się nie widzieliśmy. Dawno się nie widzieliśmy. Jesteśmy po trzech nagraniach Wise Connectu dzisiaj.
Speaker A
Chociaż nie, z tobą dwóch. Tylko dwa. No to to po prostu mój czwarty odcinek.
Speaker A
Dlaczego consulting musi się zmienić? Mógłbym opowiedzieć taką historię, z czym mi się kiedyś kojarzył konsulting.
Speaker A
Jak byłeś przedsiębiorcą, nie? Jeszcze wcześniej, jak byłem na studiach, bo tam cała masa tych firm konsultingowych rekrutowała dużą liczbę konsultantów, wtedy studentów.
Speaker A
Najlepiej wiesz, z trzeciego roku, czwartego, bo wtedy jednak stawki za takiego studenta są dosyć niewysokie i pamiętam, że wtedy wszyscy mówili, że to jest super praca, bo w sumie jedyne, co musisz zrobić, to zrobić kilka analiz, coś tam powiedzieć,
Speaker A
zaprezentować i w sumie żadnej odpowiedzialności nie ponosisz za to, bo zawsze możesz powiedzieć klientowi albo firmie, która kupiła usługę konsultingową, że no wiesz, nie zrobiłeś albo zrobiłeś troszeczkę nie tak, więc cała odpowiedzialność jest po twojej stronie.
Speaker A
To prawda. A na dodatek teraz w sumie jeszcze jak weszło AI, to tak w sumie to po co mi ci konsultanci, którzy robią błędy, prezentacje, robią błędy i tak naprawdę większość tych rzeczy, które powie mi konsultant, mogę przeczytać w LLM-ie.
Speaker A
Tak, ja w takim ujęciu, jakbyśmy myśleli sobie o takim konsultingu, że jedyne, co jest istotne w tym konsultingu, to przekazywana wiedza. Czyli wyobrażenie takie, że konsultant przychodzi do ciebie, warsztatuje się z czegoś i już po pół roku wypracowuje jakiś artefakt,
Speaker A
czyli powiedzmy, nie wiem, spisany w Excelu proces sprzedaży właściwej, który już prawie przynosi strategię.
Speaker A
To nie pół roku, to wtedy rok, to wtedy rok.
Speaker A
Tak, to wtedy najpierw to musisz w ogóle przygotować się mentalnie do przygotowania, przeczytać ileś tam książek, później z konsultantem przez rok popracować, później konsultant musi zamknąć się i przygotować piwnicy najlepiej i
Speaker A
przygotować tę strategię. Później przyjść do ciebie z tą strategią, już masz strategię. No ale zwróć uwagę, że jeżeli mówimy o czasach rzeczywiście, nie wiem, lata 2000 przyjmijmy, nie, yyy, czegoś takiego jak biznesowy YouTube praktycznie nie ma.
Speaker A
Czegoś takiego jak biznesowe podcasty nie ma. Jest, jest dużo biznesowych książek, ale to i ja i ty, jak czytamy książki biznesowe, a w szczególności znamy firmy, o których się w nich pisze od ki, to wiemy, że to, co się pisze w
Speaker A
książkach biznesowych, z rzeczywistością widziało się może na obiedzie. No jest tam jakaś część prawdy, nie? W związku z tym zakładam, że dla bardzo wielu firm yyy kiedyś consulting był sposobem sięgnięcia do wiedzy, której inaczej byś nie pozyskał.
Speaker A
Tak czy po prostu jak funkcja konsultingu to jest transfer wiedzy.
Speaker A
No tak. Być może nawet takiej wiedzy, która jest budowana na jakimś doświadczeniu całkiem być może nawet dużym, być może nawet unikalnej.
Speaker A
Tak. I całkiem wydaje mi się, że to jeszcze mogło zadziałać w taki sposób, że jeszcze kiedyś te przekazywanie wiedzy i zaimplementowanie tej wiedzy jeden do jednego nawet mogło zadziałać.
Speaker A
No bo znowu rynek polski gonił rynki na przykład zachodnie, więc wystarczyło w sumie skopiować patent z innego rynku, no i to jakoś działało, no nie?
Speaker A
Do tego jeszcze druga ważna funkcja konsultingu to jest y kupowanie bezpieczeństwa decyzji.
Speaker A
Oczywiście, a dokładnie rzecz biorąc, nawet nie wiem, czy bezpieczeństwa, czy ubezpieczenia tej decyzji, ale też nie ubezpieczenia dla organizacji, co dla osoby decydującej, dla roli swojej oczywiście
Speaker A
dla swojego stanowiska, tak naprawdę nie dla roli. No bo zawsze możesz powiedzieć, że no to w sumie to nie ja. Oni przyszli źli i powiedzieli, że tak zrobić, a ja co mogłem zrobić? No zrobimy, jak powiedzieli i no nie działa.
Speaker A
No i właśnie, ale zwolniłem już tę firmę konsultingową, więc już spoko. I przyszedł rok 2018 i w roku 2018 powstało Cellwise, które wówczas zostało wymyślone jako consulting. Wtedy tego nie nazywaliśmy w ten sposób, ale jako consulting, który miał na celu
Speaker A
przeprowadzenie zmiany w firmie. Mhm. Czyli nie tylko analiza, nie tylko rysunki, nie tylko slajdy, ale doprowadzenie do tego, że ta zmiana w firmie się realnie wydarza. No i pytanie, jak z twojej perspektywy wygląda podróż od tak pięknej idei do
Speaker A
dzisiejszego czasu? Znaczy [śmiech] podróż jest długa, to jest punkt numer jeden, ale różnice, które są, które w ogóle są w tym konsultingu i w tym, jak my podchodzimy do tego konsultingu od tego 2018 roku
Speaker A
do obecnego 2026 roku, to są dwa zupełnie różne światy. Dlaczego? E, głównie dlatego, że znaczy są, są, ja przynajmniej bym powiedział, że chyba są co najmniej dwa zjawiska.
Speaker A
Punkt numer jeden to jest taki, że no następuje jakaś demokratyzacja, jeżeli chodzi o dostęp do wiedzy.
Speaker A
Wszyscy mają, wszyscy mają i to całkiem nie, jak dostęp do całkiem niezłej wiedzy. W sensie, że z tym niezłej to też bym znowu trochę może polemizował, bo jest tak, że tej wiedzy na rynku dobrej jest bardzo dużo, ale też jest takiej bardzo średniej,
Speaker A
więc dosyć organicznej, nie? A organicznej albo no powiedzmy nazwy albo statystycznie właściwej. O to to jest to jest to jest lepsze słowo. To, co trzeba mieć, to trzeba mieć tę zdolność do oceniania, która wiedza jest sensowna, która nie i z której warto
Speaker A
czerpać i z której nie. Natomiast jej jest zdecydowanie obecnie dużo. Przez AI nawet personalizacja tej wiedzy do zastosowania do własnej organizacji jest dużo, dużo prostsza niż wcześniej.
Speaker A
Natomiast to, co też dzieje się przez tego AI, to to, że potrzeby jeżeli chodzi o zmiany są coraz większe. No bo wszystkie organizacje zmieniają się coraz więcej. Zresztą ja mam takie wrażenie, że ta gospodarka po prostu kosmicznie przyspieszyła. Więc z jednej
Speaker A
strony mamy dostęp dobrej jako...
Speaker A
na plusie tylko na minusie. No i wiesz, no i no i tak, tak bywa, no nie? I tak, tak, tak jest.
Speaker A
Program powstaje dzięki doświadczeniu Wise Group, grupy spółek, która pomaga firmom B2B mądrze rosnąć. U nas wierzymy, że biznes musi działać jako całość. Dlatego doradzamy i szkolimy w sprzedaży marketingu oraz strategii.
Speaker A
Realizujemy marketing B2B od podstaw. Rekrutujemy kompetentnych ludzi i wdrażamy HR. Automatyzujemy procesy i wprowadzamy AI oraz dbamy o prawo, podatki i finanse. Więcej znajdziesz na wisegroup.pl.
Speaker A
A dzisiaj w takim razie, no bo my dużo zmieniamy w konsultingu i staramy się w pewien sposób nawet nie tyle rozwiązać problem, który mamy, bo my rośniemy, jest spoko, ale próbujemy zgadnąć gdzie rynek będzie za te d tr lata i chcemy być na to gotowi,
Speaker A
nie? Consultingowy rynek w ogóle dookoła i też my jako adresowanie tego, co się na tym rynku wydarzy, nie? No bo uczymy i naszych widzów i uczymy na kampach i nie tylko, że strategia powinna bardziej zastanawiać się gdzie fala będzie za
Speaker A
trzy lata niż próbować wskoczyć na tą falę, która już dzisiaj idzie. No bo jeżeli dzisiaj idzie fala, no to tam są pewnie ludzie, którzy przewidzieli to trzy lata temu i na nią wskoczyli idealnie w tę albo przez przypadek się tam znaleźli,
Speaker A
ale są już tam albo znaczęli się tak znaleźli się tam przez przypadek i po prostu korzystają z tej fali, nie? Więc my przebudowując nasz wewnętrzny dział konsultingu, do tego też was serdecznie zachęcam, próbujemy zgadnąć, zrozumieć jak poszczególne zmiany wpłyną na firmy w
Speaker A
przyszłości. No i jednym z tych naszych betów jest to, że wdrażanie kompleksowych zmian w firmach będzie coraz trudniejsze.
Speaker A
M będzie coraz trudniejsze. Jednocześnie skala zmian będzie coraz większa i będzie ich coraz w ogóle więcej każdej pojedynczej organizacji. To jest nasz bet.
Speaker A
No właśnie. I teraz to są trzy rzeczy w sumie, jeżeli chodzi o zmiany, tak nie? I teraz i teraz dlaczego? No bo no bo dlatego, że rynek bardzo szybko, nie? Bo dlatego, że analiza jest dzisiaj prostsza i postawienie diagnozy jest
Speaker A
prostsze. Kiedyś to było wiesz trudne, długie i tak dalej, nie? Do tego, że w sumie ta wiedza się zdemokratyzowała, więc jakość tych analiz i szybkich dobrych decyzji albo takich statystycznie dobrych jest coraz większa, nie? Że coraz rzadziej już się
Speaker A
spotykamy z tym, co było, nie wiem, lat temu, pięć czy sześć, że ludzie podejmują fundamentalnie nieracjonalne decyzje typu zwalniamy człowieka, rekrutujemy nowego i oczekujemy, że ten nowy rozwiąże problem braku popytu na rynku na przykład. Nie, nie no decyzje są generalnie coraz
Speaker A
lepszej jakości, no nie w sensie, że masz, tak, masz dobry dostęp do danych, y, masz dużo wiedzy, y masz coraz więcej kontekstu, bo mimo wszystko firmy też zbierają coraz więcej danych, więc coraz więcej kontekstu na temat w ogóle
Speaker A
własnej organizacji możemy wrzucić do jaja. Czyli statystycznie możliwość popełnienia błędu w samej diagnozie jest coraz mniejsza. Dokładnie tak.
Speaker A
Natomiast co to oznacza? No że coraz coraz trudniej jest po prostu wdrażać to, co co się pojawia. I to też pojawia, wydaje mi się, że to jest w ogóle zjawisko nie takie proste wcale, bo z jednej strony mamy do czynienia z czymś
Speaker A
takim, że okej, jest coraz więcej zmian do wdrożenia, no nie. A teraz jak pomyślimy sobie o tym, jakie firmy mają kompetencje w zakresie wdrażania zmian i dotychczasowego wdrażania zmian, to często mamy do czynienia z organizacjami, które mają już za sobą
Speaker A
kilka nieudanych dużych transformacji, dużych transformacji albo dużych zmian i tam zasadniczo no jest tak, że to po prostu organizacja odparnia się na zmianę. Czy to tak, czyli czyli każda nieudana zmiana sprawia, że kolejna próba przeprowadzenia zmiany jest trudniejsza,
Speaker A
nieskończenie bardziej. Tak. Jednocześnie uważam, jak my chodzimy po spółkach dzisiaj, to jeżeli znajdujemy udane transformacje, to najczęściej są to transformacje w poszczególnych silosach, czyli doszło do fundamentalnej transformacji działu marketingu, do fundamentalnej transformacji działu sprzedaży, do fundamentalnej transformacji operacji,
Speaker A
produkcji, NH, któregokolwiek z tych obszarów. I kolejny bet, który stawiamy, to jest ten bet, że najczęściej na samej górze te lokalne transformacje się nie spinają w jedną konkretną strategię. No bo jak optymalizujemy sprzedaż, to optymalizujemy na to, żeby konwersja
Speaker A
sprzedaży była wyższa. Mhm. Ale na starych założeniach. Jak optymalizujemy operacje, to optymalizujemy na to, żeby były szybsze i tańsze, ale dalej na tych samych założeniach. A fundamentalnie to u góry się to znaczy w ogóle każda przecież z tych
Speaker A
operacji ona optymalizuje się, ona szuka takiego swojego optimum lokalnego dla siebie znanego albo takiego, do którego podąża. No i teraz czy one się zsumują dla siebie do dużej efektywności organizacji w przyszłości? No nie. W ogóle też tak swoją drogą teraz też o
Speaker A
tym pomyślałem, że te wszystkie działy, one są nastawione na krótki okres. No bo w sumie jak jesteś takim menadżerem albo dyrektorem takiego udziału no premia za kwartał, ale też jaki jest twój okres życia w takiej organizacji?
Speaker A
Czy jakiś dyrektor teraz, no powiedzmy, nie wiem, piątka, czy jakiś dyrektor teraz sobie myśli, hm, będę w tej organizacji przez następne 25 lat, więc jednakowoż warto poświęcić swoją premię przez najbliższe 4ter lata tylko po to, żeby ta organizacja za pi za 10 lat albo 15
Speaker A
osiągnęła coś. Tak, to jest ciekawe. No to nie ma bata takiego. No nie, nie ma, nie ma, nie ma, nie ma. Ale teraz właśnie przejdźmy, bo tak robimy taki przedługawy wstęp. Tak sobie pomyślałem w sumie jak zatrudniasz Interima, no to jest dokładnie tak samo,
Speaker A
że interim jest No tak, bo interim jest rozliczany z krótkiego terminu. Jeszze jeszcze z krótszego.
Speaker A
Jeszcze z krótszego. No teraz patrz, wiemy, że jako konsulting w związku z tym idea warsztatów przekazywania wiedzy i tak dalej to jest wszystko, jeżeli komuś przekazujesz wiedzę, to tylko po to, żeby wprowadzić realną zmianę. Inaczej ona jest po nic. Mhm.
Speaker A
No. No i teraz yyy postawiliśmy sobie yyy za ambicję, że kluczowym czynnikiem yyy rozliczania konsultantów będą rezultaty.
Speaker A
Tak, rezultaty konkretne, mierzalne, przewidywalne, uzgodnione pomiędzy dwiema stronami, między klientem a konsultantem. No i sprytnie to wymyśliliśmy.
Speaker A
No tak, ale teraz patrz, chciałbym, żebyśmy pogadali jaka jest droga od takiego konceptu, że rozliczamy konsultantów za rezultaty od momentu, kiedy no de facto organizacja działa w ten sposób, że nasza firma działa w ten sposób.
Speaker A
Jaka to była droga, bo ty to przyjąłeś, tyko wczoraj przecież to nie tydzień temu to wymyśliliśmy i po tygodniu jest, prawda? I wszystko już działa.
Speaker A
[parsknięcie] Mamy do tego też aplikację. Ją zakodowaliśmy w dwa dni, więc, bo ai dzięki Aowi. No w sumie usiadłem wieczorem w sobotę i widziel prawda jest taka, że to jak każda zmiana to wygląda w ten sposób, że koncept jakby ile kosztuje
Speaker A
ciebie energii powiedzenie ej rezultaty pstryk i ja pamiętam dokładnie nie kosztowało zbyt dużo, nie? jakby to było kilka kalorii, znaczy no z szacunkiem pewnie kilkadziesiąt, no nie, [śmiech] że jednak troszeczkę tego tego RAMu zużyliśmy. No i w zasadzie
Speaker A
koncept to jest prościutki, no nie. I teraz tak, co trzeba zrobić? No to jedyne co trzeba zrobić to ja pamiętam, że ja zacząłem rozpisywać te taski sobie na planerze i tam wyszło tak, że tam w ogóle nie wiem 12 elementów bloków do
Speaker A
zrobienia na każdej tam lista po kilkadziesiąt zadań na lekko. Jak sobie wymyślimy w ogóle taki koncept, że no to posłuchajcie to co trzeba, poziom skomplikowania rośnie jeszcze im większy zespół mamy, im struktura w zespole jest większa to w ogóle to już jest
Speaker A
rośnie koło 40 osób, nie? Chyba tak mniej więcej. Natomiast jak wymyślimy sobie coś takiego, że mamy taki koncert, no to co trzeba zrobić?
Speaker A
Rezultaty są świetnym pomysłem, bo jeżeli mamy i my jak przechodzimy do klienta, to w ogóle zaczniemy tylko od tego, skąd w ogóle wzięły się te rezultaty. Jak przychodzimy do klienta i klient nam mówi, że jego celem biznesowym jest to, żeby urosnąć do
Speaker A
jakiegoś poziomu w ciągu pi lat. No nie dokładnie. No to kiedy będziesz wiedział, czy osiągniesz ten cel?
Speaker A
po pięciu latach najwcześniej, bo on mówi: "Ja ja chcę za 5 lat, że moja spółka to była taka." No tak, za 5 lat wiemy, czy osiągnęliśmy, czy była, czy nie.
Speaker A
Dokładnie. No i czy da się według tego mówić czy projekt zmiany jest on track czy nie? No trochę nie bardzo. Czy idzie zgodnie zgodnie z planem, czy nie?
Speaker A
Nie, no narysowaliśmy sobie kreskę na wykresie i teraz patrzymy co roku, czy idzie zgodnie z kreską, ale to też jest naiwne założenie, bo wcale nie musi iść równo, wcale to nie musi być liniowy przyrost nie?
Speaker A
Dokładnie. Tak, ale nawet jak sobie coś rozpiszemy, powiedzmy, że rozpisaliśmy sobie cel biznesowy na za rok, też to jest bez sensu, tak? No bo jeżeli na przykład za rok przewidzieliśmy 100% wzrostu rok do roku, to w ogóle do znowu
Speaker A
do takiego sprawdzenia czy dobrze nam idzie to jest bez sensu. Dlatego my stwierdziliśmy, że musimy zrobić sobie podzielić ten ten okres na rezultaty i dowozić określone rezultaty tymi rezultatami to są określone zmiany w organizacji. Jeżeli będziemy to dowozili
Speaker A
to założenie jest takie, że na sam koniec dnia dowieziemy ten cel biznesowy i po dowożeniu rezultatów pośrednich mamy prawo w ogóle podejrzewać, że rezultat ostateczny się pojawi. A jak rezultatów pośrednich nie dowieziemy, to to raczej się to nie wydarzy.
Speaker A
Też się nie wydarzy. Chyba, że mamy szczęście i nam po prostu z nieba spadło, no nie.
Speaker A
Soie te rezultaty, no to to jest git. I teraz takie rezultaty możemy wyznaczyć sobie na przykład do dowiedzienia na dwa miesiące albo na trzy miesiące. No i teraz jeżeli idziemy na coś na dwa miesiące, to my już po dwóch miesiącach
Speaker A
wiemy, czy idzie nam dobrze, czy czy idzie nam źle. No nie. I teraz zrobienie takiej zmiany, żeby nasza organizacja mówiła, że dowozimy rezultaty i to jest coś na co my gramy w projektach, to to jest to jest nieskończona liczba rzeczy
Speaker A
do zrobienia. No nie do zrobienia w ogóle jest wymyślenie tego konceptu, przyjęcie w organizacji i sprawienie, że każdy z konsultantów to samo rozumie pod pojęciem rezultatów, działań czy metryk tego samego, to to jest w ogóle nieskończona robota. Pomimo tego, że
Speaker A
wszyscy mówią na przykład, że to jest wszyscy rozumiemy pod tym to samo, no to później okazuje się po kilku tam pierwszych jakiś warsztatach zerowych, że no może nie do końca, no i trzeba synchronizować ten słownik. A optymalizacja czy w ogóle poprawienie
Speaker A
wszystkich procesów, które mamy obecnie, no bo wszystkie procesy, które mamy obecnie, one są nastawione na optymalizację czegoś innego, więc przestawienie ich wszystkich na to, żeby one były optymalizowały się pod te rezultaty, no nieskończona robota. Do tego jeszcze no technologia, którą sobie
Speaker A
wymyśliliśmy, bo stwierdziliśmy, że no deklaratywnie to każdy może sobie tam ogarniać, nie? No trzeba to mierzyć i trzeba to jakoś wyraportować. I tak teraz jak wyraportować consulting?
Speaker A
wymyśliliśmy cały system raportowania postępów przy przy tym konsultingu i tego w jaki sposób w ogóle idzie nam to idą nam te rezultaty i to w ogóle jest informacja która jest z jednej strony jawna dla klienta, ponieważ ten klient
Speaker A
zatrzymuje dokładną informację na jakim etapie jesteśmy, z drugiej strony my sami dokładnie wiemy jak nam idą rezultaty. To to był to był w ogóle ciekawy trak, bo to też też dla widzów yyy my mieliśmy taki taki problem yyy w
Speaker A
naszym konsultingu, który polegał na tym, że załóżmy ty jesteś dyrektorem jakiegoś obszaru, ja jestem właścicielem, nie? I ty działasz z konsultantem, tak jest i ja ciebie pytam, jak tam idzie.
Speaker A
No dobrze. Tam czasami dobrze. No byłoby lepiej, ale ten konsultant trochę gorzej. Znaczy no czasami spoko konsultant właśnie jest fajnie i przyjemnie, nie?
Speaker A
Okej. I jak idzie, nie? A no [śmiech] no no dobrze nam się pracuje. No i tam jeszcze rezultatów nie ma, ale ale będą i działamy, nie?
Speaker A
I i my my odkryliśmy w ogóle to też możecie spojrzeć na to we własnych firmach, że w znacznej mierze ocena nas jako organizacji i nasz sensowności naszych działań zależy od osoby, z którą pracujemy wewnątrz tej organizacji, w jaki sposób ona wewnętrznie przedstawia
Speaker A
nasze działania, czyli przechodzimy przez jej filtr retoryczny i powstała potrzeba zobiektywizowania tych rezultatów. Właśnie nie. Stąd się pojawił system IT, który zbudowaliśmy, w którym rezultaty mają jakieś tam poziomy, są raportowane, klient je widzi, konsultant je widzi, wszyscy je
Speaker A
widzą, zarząd u nas je widzi i możemy podjąć [parsknięcie] na ten temat dyskusję, nie? Tak, ale to też trzeba powiedzieć może jaki jest yyy może że nie endgame, ale co już obecnie się dzieje, że my dzięki temu jak idą nam
Speaker A
rezultaty, my ten cały nasz system, który my zbudowaliśmy, to nie jest tylko temat rezultatów, bo my tam mamy zarzuconą całą masę danych dotyczących tego, co dzieje się w naszych projektach, czyli przykładowo statusy projektów, ewaluacje, które pojawiają się, one są bardzo bardzo jakościowe, bo
Speaker A
to są często rozmowy półgodzinne, które są przeprowadzane z z klientami. Merytoryka stabiliz projektowych. Dokładnie tak. I te wszystkie dane są załadowane w to jedno miejsce. Co oznacza, że biorąc pod uwagę tak na dobrą sprawę skalę y projektów, które my
Speaker A
realizujemy, bo spoiler alert, my nie realizujemy 20 czy 30 projektów na raz, tylko kilkaset, dużo kilkaset projektów, które realizujemy jednocześnie. My widząc jak wyglądały działania w tych projektach, jak wyglądało tempo dowożenie rezultatów, rodzaj tych rezultatów, co pojawiało się w ewaluacjach, jak
Speaker A
wyglądała współpraca z klientem, jesteśmy w stanie bardzo dobrze szacować ryzyka yyy przy przy zmianach. I to jest takie kluczowe, bo prawdę powiedziawszy, jak robimy jakąś zmianę, no to czy jesteśmy w stanie pozbyć się ryzyk?
Speaker A
Nie jesteśmy w ogóle. One one będą. One będą w sensie, że jakby tego nie da się zrobić. Jedyne co da się zrobić czasami no to odpowiedzieć na ryzyko, które się pojawi. I teraz my jako organizacja my patrz ten ten stary model konsultingu,
Speaker A
on był bardzo zależny od bohatera konsultanta, tak w sensie, że jak masz dobrego konsultanta, to idzie, a jak trochę gorszego, to trochę gorszy.
Speaker A
Tak, ale też jest tak, że ten sam konsultant jest bardzo wysoko oceniony przez jednego klienta, a bardzo nisko przez drugiego, nie?
Speaker A
Tak. I to to do czego my dążymy, to my dążymy do tego, żeby żeby ten constanting, który my tutaj budujemy, żeby on dowoził zawsze, nie? I teraz dzięki tej liczbie zgromadzonych danych, a dzięki temu, że mamy tak dużo
Speaker A
projektów, to możemy to zrobić, no to chcemy zbudować i w ogóle budujemy po prostu super adresowalność ryzyk, no nie? Bo jeżeli coś, jeżeli nam tylko sygnały pokażą, że coś się dzieje w projekcie, to my raczej wiemy, że coś
Speaker A
się dzieje, no nie? Ale jak dzisiaj masz już, bo dzisiaj mamy już po Ajuaju wykrywanie ryzyk w projekcie. Ile mamy czynników wpływających na ryzyka?
Speaker A
Kilkanaście. W tym momencie jest kilkadziesiąt już no czynników, które pokazują, czy w projekcie jest jakieś ryzyko, czy czy może się pojawić w ogóle, czy może się pojawić. No i to to jest niesamowite. Ale uniknąłeś elegancko odpowiedzi na pytanie
Speaker A
jakby jak oceniasz trudność samego przeprowadzenia tej zmiany. No bo nieskończenie. No bo teraz patrz, jeżeli mamy te kilkadziesiąt osób, które przechodzi przez jakąś dużą organizacyjną zmianę, tak to czy w ogóle ta zmiana trochę podkieruje pierwszy pierwszy pierwszy wniosek, co prawda,
Speaker A
ale czy ona w ogóle byłby byłaby możliwa, gdyby to nie wynikało ze strategii? Nie, bo dlatego, ponieważ zasoby i energie, które trzeba poświęcić na tą zmianę są absurdalne, są absurdalnie wysokie w stosunku do tego, co mógłbyś zrobić, nie mając
Speaker A
strategii, do krótkoterminowego profitu nawet. Ale chodzi o to też, bo to tylko wiesz profitu, to mówiąc o proficie masz na myśli pieniądze, czy nie? Tylko, a ja mam myślę też na inne rzeczy, że patrz, że czy koszt takiego na przykład
Speaker A
zaangażowania czasowego twojego albo Oliwii, nie wspominając o moim, nie? Albo mojego albo na taki koszt zaangaż jakby emocjonalny tej tej zmiany, no nie? To na serio to jest dużo do dźwignięcia, bo trzeba pamiętać o tym, że każda zmiana, że zmiany zasadniczo
Speaker A
prościej jest wdrażać w organizacjach, które są mocno są mniej demokratyczne, no nie? W sensie, że tam jest tam jest łatwiej. Tak jak się mówi, że no w wojsku jest tak, że jest rozkaz i ktoś się pyta na jakby na kiedy wykonać, no
Speaker A
nie. A w organizacjach takich y komercyjnych to wygląda to zupełnie inaczej. I teraz w tych organizacjach wdrażanie jakiejkolwiek zmiany jest definicji po prostu trudniejsze, no nie.
Speaker A
I bardziej jest tak, że to nawet nie chodzi o standardy, strukturę czy cokolwiek innego, ale za każdym razem w takich organizacjach te zmiany są trudniejsze do zrobienia. I teraz jeżeli my nie mielibyśmy, znaczy jeżeli ty w ogóle z Oliwią nie mielibyście zgody co
Speaker A
do tego albo ty, że ta tą zmianę trzeba zrobić, to myślę, że ona by zginęła po dwóch i pół miesiącach, tak mniej więcej, bo wtedy już był tak duży pik, bo to nawet można można powiedzieć o czymś takim, że wydaje mi się, że my
Speaker A
jesteśmy sprawni komunikacyjni, że potrafimy zakomunikować to, co chcemy zakomunikować w dosyć jasny sposób czasami, ale ale udaje nam się czasami. przez przypadek zrobić, zakomunikować to, na czym nam zależy, no nie. I teraz jest tak, że nawet przy tej komunikacji,
Speaker A
która jest, uważam, że dobrą komunikacją, gdzie my opiekujemy, mówimy jak, że jakie mamy obecnie problemy, jak to obecnie wygląda, dokąd dążymy, jak będzie wyglądała ta droga, jak jaki to będzie miało wpływ na ciebie konsultancie, jaki to będzie miało wpływ
Speaker A
na organizację, jak będziemy opiekowali te ryzyka, co będzie trudne, co będzie łatwe i tak dalej. to przy tym przy tej komunikacji i przy opiece później tej komunikacji w trakcie tak czy inaczej poziom niepewności dla samego na przykład konsultanta jest olbrzymi, no
Speaker A
nie? Bo teraz na przykład pojawia się coś takiego u konsultantów, wszystkich, którzy pracują. No posłuchajcie, posłuchajcie, zaczynamy zbierać dane, mamy tych danych tyle w sumie multum, no nie? To co teraz się wydarzy, jak ja nie będę dowoził rezultatów u
Speaker A
klienta, a przecież prawdę powiedziawszy to no czy w 100% jest zależne ode mnie to, czy ja rezultat dowiązę, czy nie. No i teraz popatrz, że przy tej całej komunikacji, którą mamy, to mi się wydaje, że gdyby nie było takiego 100%ow
Speaker A
zgody na to, że my tą zmianę robimy, to myślę, że organizacja tego napięcia by nie wytrzymała, że po dwóch i pół miesiącach byłby, ale też spójrz, to jest to jest ciekawe w tej naszej zmianie, bo od roku 2021 do
Speaker A
zeszłego roku, bo ta zmiana zaczęła się w jakieś tam części roku zeszłego, do tego czasu współczynniki jakościowe w konsultingu u nas rosły co roku I to grubo, nie? Doszliśmy tam do 2025 roku, do tego, że tam w paru procentach projektów
Speaker A
są jakieś problemy, które trzeba zaadresować, czyli siłą rzeczy są z tego rezultaty nie? Czy ta korelacja, czy tam jest wynikowość tej korelacji, to ja bym czasami też jest ciekawe, ale projekty trwają, klienci deklaratywni mówią, że są zadowoleni, nie? No bo to trzeba
Speaker A
powiedzieć jak, że jest tą metryką, nie? Klient jest zadowolony. O i na to się optymalizujemy, żeby klient był zadowolony, nie? No i ta optymalizacja przez te parę lat idzie nam świetnie. Co roku jest coraz lepiej, nie? Teraz zwróć
Speaker A
uwagę, że dzisiaj to tak naprawdę to nie jest fundamentalna zmiana sposobu pracy, tylko to jest zmiana może jest trochę jest fundamentalna właśnie. No właśnie, bo to jest zmiana rzeczy, na którą my się optymalizujemy wewnętrznie, o której każdy konsultant rozmawia i to jest
Speaker A
jawne. Każdy klient wie czy rezultaty są, czy nie. Każdy lider wie u którego są rezultaty i u którego nie. Ale zmierzam do tego, że sam sposób pracy konsultanta na projekcie nie jest diametralnie inny od tego, jak wyglądało to wtedy. Znaczy tylko zupełnie inaczej,
Speaker A
bo inaczej nie, że praca, tylko że narzędzia, które wykorzystuję nie są diametralnie różne, ale jednak ale teraz na przykład uważność jakoś przy wykorzystaniu tych narzędzi jest zupełnie różna. I teraz podam ci inną rzecz się optymalizuje.
Speaker A
Oczywiście i teraz podam ci przykład. Jeżeli jest tak, że optymalizujesz się na to, żeby klient mówił w ewaluacji, że dobra robota, no nie? No to czy istotne jest na przykład coś takiego jak taki rytm prowadzenia projektu? bardzo nie, bo ja bym powiedział, że posłuchaj,
Speaker A
robimy sobie warsztaty, na których sprawiamy, że że klient czuje się mądry i że ma takie poczucie, że dużo robimy.
Speaker A
I w sumie ja mógłbym, jeżeli jestem dobry retorycznie, znaczy retorycznie, jeżeli nawet umiem prezentować i zabawić tłum, to będą się dobrze bawić.
Speaker A
To będą dobrze się bawić. Ja mogę ci zrobić tak, że oni będą dobrze się bawić co dwa tygodnie przez cter godziny i spoko. I nic z tego nie będzie wynikało przez rok czasu, ale będą wszyscy dobrze się bawić i oni będą mówili ci przez pół
Speaker A
roku na przykład, że dobrze się bawią, że co prawda wyników nie ma, ale dobrze się bawią. I czy to było trudne do zrobienia? No nietrudne, no nie? I teraz jeżeli teraz nie jest jego ocena nie jest istotna tak bardzo, no nie tylko
Speaker A
istotne jest to, znaczy jest istotna, ale istotne jest to, czy my dowiedziemy tą zmianę u klienta. Jest bardziej istotna ta ta zmiana, którą my chcemy dowieść u klienta. To to teraz ja na przykład mówię: "No dobra, to to te
Speaker A
warsztatowanie się to spoko, ale ja muszę jeszcze tak więcej czasu poświęcić na sprawdzenie tego i muszę w ogóle sobie to tak założyć, że muszę mieć takie spotkanie z klientami, że ja będę sprawdzał taki magia, będę sprawdzał czy on w ogóle robi te zadania, które my tam
Speaker A
rozpisujemy i jak on nie robi to gdzie on ma problemy i muszę pomóc mu rozwiązać te problemy, że dowiązult, bo inaczej to w ogóle nie dowię rezultatu. Albo inna rzecz w zmianie istotne bardzo jest to, żebyś ty się
Speaker A
skleił z bieżącą sytuacją. klienta. No nie, w sensie, że jeżeli jest tak, że ty robisz zmianę, ale u niego fundamentalnie coś wybuchnęło gdzieś tam przez przypadek i jest jakiś pożar, to przecież jak ty nie zaadresujesz tego pożaru, to nie zrobisz rezultatu.
Speaker A
Nie zrobisz, ale trzeba wiedzieć, czy rezultat jest na tyle istotny, żeby go adresować, czy to jest tylko taki, że z gaślią psikniesz i już. No nie. I teraz popatrz i co musisz zrobić? No musisz dodać na przykład takie spotkanie, że
Speaker A
wiesz raz na miesiąc usiąść z właści z powiedzmy właścicielem albo zarządem i sprawdzić przynajmniej po najważniejszych metrykach organizacji jak idzie tej organizacji i czy tam nie ma jakiś dziwnych rzeczy, które nam tej zmianie przeszkodzą. A jeżeli przeszkodzą to trzeba sobie to
Speaker A
zaadresować. Teraz jest cała masa, że teraz ten rytm jest dużo bardziej istotny, bo to już nie chodzi o warsztatowanie się, tylko chodzi o to, żeby zaopiekować ileś tam elementów, które jest istotne do tego, żeby ten, żeby ten klient posuwał się do przodu ze
Speaker A
zmianami, a niekoniecznie, żeby był zadowolony na poziomie deklaratywnym. Ale ciekawym elementem tej rozkminy jest paradoksalnie ten system, bo zwróć uwagę, że nam wyszło bardzo mocno, że jeżeli sobie my rozpiszemy rezultaty wewnętrznie w jakimś tam Excelu, systemie, czymkolwiek innym, ale klient nie ma do
Speaker A
tego bieżącego dostępu, no to wchodzimy w takie szare pole interpretacji tego, co kto uważa, że jest znowuż rezultatem i to wszystko nie działa nie?
Speaker A
Czyli tak naprawdę zrobienie systemu, który wysyła tą informację do klienta, klient ma do niej bieżący dostęp, jest to widoczne dla wszystkich wewnątrz, też jest istotne, żeby w ogóle do tego mogło dojść nie?
Speaker A
Tak. Znaczy patrz jak jak pracuje, bo jak chcesz pracować z kimś nad jakąś zmianą, jak jest turbo duża asymetria informacji, no właśnie.
Speaker A
No on mówi: "No coś tam robimy". Mówię jakby to w ogóle to nie o to chodzi w tym wszystkim, no nie? To to tym wszystkim chodzi o to, że te dwie strony muszą być zaangażowane w tą zmianę. Jak chcesz, żeby gość był
Speaker A
zaangażowany w tą zmianę, jak on nawet nie wie jak mu idzie. No właśnie. No i ten ten system w tym tym zakresie jest turboistotny, no nie? No tak, bo on też po trosze pilnuje samego klienta, nie? I teraz w momencie, w którym
Speaker A
załóżmy wisi task na kliencie, task brzmi trzeba podjąć decyzję w temacie X. Mamy dwie opcje i dwie rekomendacje. To to też motywuje samego klienta, żeby popychać tą rzecz do przodu, nie?
Speaker A
Y, tak, bo on na koniec dnia, popatrz, że jest tak, że jeżeli wystawisz tylko sobie taką tablicę, gdzie że w ogóle jakiś system do zarządzania projektami, gdzie będą tylko taski, no nie? No to nie wiem, no achver jakiś w galupie, no
Speaker A
to powie, że super zabawa, bawmy się w to i on może się zaangażuje. Natomiast w większości przypadków ludzie potrzebują wiedzieć, czy poruszają się do przodu, no nie? I czy trajektoria jest sensowna, czy też nie. No i teraz jak to zrobić,
Speaker A
jak nie masz takiego po prostu czegoś, co ci mówi, czy jesteś na trajektorii, czy nie? Poza tym jakby wydaje mi się, że kiedyś chyba Jobs mówił o tym, że konsultanci są bezsensowni, dlatego że oni nigdy nie uczestniczyli w zmianie,
Speaker A
nie, nie uczestniczyli w działaniach, że oni stawiają rekomendacje i to jest no de facto efekt końcowy pracy konsultanta to jest ta rekomendacja, nie? I teraz w momencie, w którym on nie bierze za nią odpowiedzialności, wychodzi z organizacji, to tak naprawdę gdyby
Speaker A
spojrzeć, gdyby spojrzeć uczciwie prawdzie w oczy, traci największe narzędzie do samouczenia się i rozwoju, nie?
Speaker A
Tak. No bo teraz w momencie przeprowadzenia zmiany to, że tam trzeba wdrożyć proces sprzedaży, że trzeba wdrożyć coś tam jakiś system CRM, mieć strategię, to umówmy się, wszyscy to wiemy. No, no, no. I już na poziomie logicznym na poziomie logicznym każdy prowadzący
Speaker A
organizację już dzisiaj nawet jeżeli nie wie, to łatwo może się dowiedzieć. A okej, to zbuduję strategii.
Speaker A
No i fajnie, nie? To to potrzebujemy, to se zrobimy. Paweł weź tam poczytaj w czacie GPT i zrób. I Paweł wchodzi caczy GPT jak zrobić strategię i robi strategię. Anyhow zmierza do tego, że jak jesteś konsultantem, który jest
Speaker A
odpowiedzialny od rekomendacji do rezultatu, to tak naprawdę twoja wartość jako specjalisty na rynku jest niebutycznie większa, bo najwięcej insajów i doświadczenia bierzesz z wdrażania realnej zmiany w firmie.
Speaker A
No tak. I to jest cały, cały sens tajemnicy. I teraz to jest rak całego konsultingu, którego między innymi tym nagraniem, ale też wieloma działaniami, które planujemy na na kolejne lata chcemy wyleczyć, że rakiem consultingu jest to, że produktem końcowym pracy
Speaker A
konsultanta była prezentacja, był PDF albo była rekomendacja. No i teraz jeżeli tak było to uważam, że w dzisiejszym świecie ten model nie ma absolutnie żadnej wartości poza tym bezpieczeństwem podjęcia decyzji, że mi kazali tak zrobić, bo konsultant mi kazał.
Speaker A
Ale ja mam jeszcze do tego jedną rzecz, którą ja tak widzę, że popatrz, jest tak, że ile ty w życiu jesteś w stanie przeprowadzić dużych zmian?
Speaker A
Nie mam pojęcia. Mam nadzieję, że dużo, ale sam własnymi rękoma. To nie wiem, no 10 15. No nie. I teraz tak, czy to jest wystarczające do tego, żeby najróżniejsze dziwne przypadki związane ze zmianami zmierzasz do dlatego, że konsultant widział tych
Speaker A
zmian setki. Tak. A właśnie on nie widział, bo konsultant nie widział setek zmian, tak prawdę powiedziawszy, bo on widział znowu te kilkanaście albo kilkadziesiąt. No nie, my dążymy do tego, żeby, bo no ale my widzieliśmy jako organizacja kilkaset.
Speaker A
Tylko większość organizacji to zaraz jeszcze jeden mit z organizacją związaną w ogóle taką konsultingową, no nie?
Speaker A
organizacja, w większości przypadków organizacji konsultingowych oni mówią, że posłuchajcie, my robiliśmy dużo projektów dla dużych firm, więc mamy dużo doświadczenia, więc tak naprawdę my nie sprzedajemy ci wiedzy tego konsultanta, tylko całe to doświadczenie, które ten konsultant ma jeszcze wgrane jak taki pendrive od tej
Speaker A
organizacji, no nie? I czy to jest prawda? W ogóle to jest nieprawda. I dlaczego to jest nieprawda? No dlatego, no bo wiesz, no to jeżeli na przykład firma konstantingowa świadczy o usługi dla dwóch konkurencyjnych firm, to tam pewno są NDAI, konsultanci są różni i
Speaker A
oni nie mają dostępu do tej samej wiedzy na temat tego samego rynku. nie mogą mieć, no nie, bo to jest kwestia bezpieczeństwa, ale czy na podstawie tego, jak komuś szedł projekt bez danych detalicznych, no nie, ale tego jak na
Speaker A
przykład ta zmiana była wdrażana, bo teraz tak patrz do czego my dochodzimy, złota myśl, dochodzimy do tego, że jedną z trudniejszych rzeczy w całej tej zmianie to jest po prostu wdrażanie tej zmiany, bo wymyślenie, koncept i tak dalej są prostsze. Wdrożenie i
Speaker A
rzeczywiście sprawienie, żeby organizacja działała po nowemu, to jest to jest to jest najtrudniejsze. Teraz jak tego szybko się uczyć, skoro ty jako człowiek, no żyjesz ile żyjesz i nie możesz w swoim życiu zrobić setek albo tysięcy różnych transformacji. No trzeba
Speaker A
byłoby zrobić taki system, który właśnie jakby wspomaga ciebie w tych decyzjach. I to co na przykład my budujemy, to jest właśnie taki no zewnętrzny mózg, no nie?
Speaker A
W sensie, że na przykład mówimy o tych ryzykach i to tak brzmi, że h tam ryzyka w tym sellie będą znali ryzyka w projektach. No to nie o to znowu jakby to to co my budujemy to my budujemy
Speaker A
po prostu nieskończenie informacyjny o zmianach firm który realnie działa i nie jest pod NDAU no nie bo nie jest po NDAU bo to chodzi po prostu o to jak zrobić zmianę i teraz znajdź mi jeszcze bo to powiedzmy, że to
Speaker A
są organizacje znowu na świecie na przykład taki pros które badają zmiany w różnych organizacjach znowu na jakich organizacjach oni głównie jadą na jakimś dużych wielkich corpo i tak dalej kto to ogarnia w Polsce Ja nie wiem, ale mamy tak, ale mamy taką
Speaker A
ambicję, że my będziemy to po prostu robili dzięki temu skuteczniej, bo my chcemy tą całą wiedzą o wszystkich transformacjach, które robimy, zasilić pojedynczego konsultanta, ale nie w sposób deklaratywny pod tytułem: "Uwierzcie nam, że ten konsultant ma za sobą całą wiedzę tej organizacji, tylko
Speaker A
on naprawdę potrafi użyć tej tej wiedzy dzięki temu narzędziom." No nie, to jest ciekawe, nie? Bo, bo tak naprawdę ja, ja mam taką głęboką irytację za każdym razem, jak widzę y teraz w sieci różnego rodzaju kampanie na usługi,
Speaker A
które mają wziąć odpowiedzialność za zmianę nie są. No tak. No bo na przykład ktoś mówi: [odchrząknięcie] "Wyszedł na ignoranta jakoś".
Speaker A
No tak. No bo my na przykład my robimy tam interim management. A sorry, to przespałem pod kamieniem coś ostatnio.
Speaker A
No na przykład i interim management to się różni od consultingu tym, że właśnie wdraża.
Speaker A
Tak. Nieprawda? W sensie interim management polega na tym, że ktoś wchodzi, jak sama nazwa wskazuje, przejmuje tymczasowo zarządzanie jakimś zespołem, a niekoniecznie wdraża. To się nie wiąże z tym, nie. Po drugie, ktoś tam, ktoś tam na LinkedInie ogłosił,
Speaker A
że został pierwszym sales houseem. Wiesz co to jest sales house. Ja też nie, ale też nie wiem, ale ogłosił, że został pierwszym Susem, czyli że wszystko ogarnie.
Speaker A
Wszystko, nie? Że tam A czyli taki one stop shop, taki właśnie, nie? zrutuje handlowców, zbuduje proces doradczy i w ogóle pomoże pozyskiwać liduje taki house i to jest i nazwał się pierwszym houseem, nie? Taki kurczę, ale [śmiech] tylko
Speaker A
to ja mówię, to może to może ja zostanę pierwszym negat houseem, nie? I i powiem, że jestem też pierwszy na rynku, nie? I i i za każdym razem, kiedy ktoś buduje swoją pozycję w sieci, że bierze odpowiedzialność za rezultaty, no to
Speaker A
widzę to określenie, że ci konsultanci to nie tylko rysują po slajdach i wychodzą. Ale to jest zwykła tylko ja w ogóle tego tak nie kupuję, bo dla mnie to jest znowu zwykła retoryka. No nie, to jest zwykła retoryka, do tego
Speaker A
zmierzam, nie? I teraz dlatego my postanowiliśmy nie zmieniać nazwy consulting. I mam to gdzieś, z czym się konsulting na świecie kojarzy. Uważam, że sami jesteśmy w stanie odwrócić to w Polsce i zbudować poprawne skojarzenie, jeżeli będziemy mieli właściwą metodę i
Speaker A
będziemy działali. I też na pytanie ostatnio napisałem wpis na LinkedInie o tych naszych zmianach w konsultingu, nie? I dostałem dużo wiadomości, no czy ja się tak nie boję transparentnie, nie? No i i kurczę uważam, że zmiana i wytworzenie tego
Speaker A
jest tak trudne, że się nie boję. Bo pytanie do ciebie, co było dla ciebie, czy jest trudne w tej zmianie?
Speaker A
Nie no, teraz przypominam sobie wszystkie wieczory, [śmiech] blizny na plecach, wszystkie blizny. Ja, ja, ja uważam się za takiego człowieka execution, no nie w sensie podpisuj, no w sensie, że ja uważam, że na takim poziomie planowania jestem w porządku,
Speaker A
na poziomie dowożenia uważam, że że to jest moja mocna strona. No nie. I na serio miał takie momenty, że mówię, że kurde tak uważam, że jestem dobry w tym dowożeniu, ale to jest naprawdę trudne, no nie? W sensie, że to jest tak, że że momentami
Speaker A
to jest naprawdę trudne, no nie? W sensie, że też trzeba jakby wziąć pod uwagę, że u nas to też było związane ze zmiany, ze zmianami strukturze w organizacji. Pojawiło się w samym naszym constantingu na przykład to, żebyśmy mogli dowieść tą zmianę, to musieliśmy
Speaker A
stworzyć na przykład nową rolę zupełnie, czyli nie konsultanta, tylko go nazywamy transformation leadem. To jest osoba, która właśnie ogarnia takie projekty wieloobszarowe, kiedy te rezultaty do dowiienia to jest nie jest tylko temat albo sprzedaży, albo marketingu, tylko to jest w ogóle temat salutkiej firmy,
Speaker A
no nie różnych obszar. Już łatwo powiedzieć, zróbmy takich transformation. Ja no ile ile teraz kalorii ci to kosztowało 12 nie wiem s pić trzy jedną jedną kalorię. No nie. I teraz A ja pamiętam zresztą, bo ty tak powiedziałeś, że ej taki jest taki
Speaker A
pomysł, że byli tacy goście, którzy tak to spinają, no nie? Ja mówię, no taki transformation. No. No właśnie to zróbmy to, nie? [śmiech] Za ile czasu nam to zamieni? No nie wiem. No z tydzień to góra. No nie
Speaker A
później trzy miesiące później. I ja uważam, że na przykład w tym planowaniu jestem taką osobą racjonalną. No nie w sensie, że nie optymistyczną, nie pesymistyczną, tylko taką racjonalną. I to na serio to jakby wydaje mi się, że ktoś kto właśnie nie ogarniał takiej
Speaker A
zmiany to jakby wiecie, no koszt emocjonalny te takiej zmiany, no nie tego, że to to trzeba na serio po prostu dźwignąć.
Speaker A
To znowu uważam się za osobę sprawną komunikacyjnie, ale musiałem przygotować tą komunikację dobrze. Z drugiej strony umiejętność na przykład wyznaczania takich granic i też tego jakby też konsekwencji pewnych decyzji, no nie? Bo jak każda zmiana, popatrz, że jest jest
Speaker A
tak, że ty na przykład zmianę chcesz przeprowadzić, ja mam taką ambicję, przeprowadzić zmianę w taki sposób, żeby zespół przeszedł przez niego. No nie, bo moim celem nie jest zrobienie zmiany w wyniku, w której nie ma zespołu, bo mówię, no nikt nie dał rady przez tą
Speaker A
zmianę, tylko chcę przeprowadzić ten zespół przez tą zmianę. Natomiast no też trzeba mieć taką zgodę na to, że mogę się starać, ale nie zawsze to to będzie możliwe, no nie. I że że czy jestem na przykład gotowy na to, że niektóre osoby
Speaker A
powiedzą, że na przykład on oni w takiej zmianie na przykład nie chcą uczestniczyć. No nie, musisz być.
Speaker A
No no no musisz być. Ale z drugiej strony jest też tak, że mam na przykład takie odpowiedzialność też mam u siebie akurat wysoko, że no jestem też odpowiedzialny za zespół, ale z drugiej strony za to dowożenie pewnych wyników,
Speaker A
które sobie ustaliliśmy, na które się umówiliśmy, no nie? i że łączenie tego wszystkiego to jest naprawdę taka operacja turbo delikatna, no nie?
Speaker A
No dobra, ale teraz jakby stając znowuż w prawdzie i w trakcie zmiany, którą prowadzisz od dawna, masz wzrost przychodu?
Speaker A
Mam. Masz. Masz wzrost rentowności w zespole? Mam. Masz wzrost jakości na projektach u klientów?
Speaker A
To się okaże. Nie, no masz, [śmiech] nie? Znaczy ja wiem, że ty masz dystans do tego, ale masz.
Speaker A
Znaczy mam nadzieję, że mam, bo znowu zmieniliśmy trochę system zbierania ocen i ewaluacji, no nie. Więc ja wiem, że jakbym pewnie zbierał w ten sposób oceny wcześniejsze, to te wcześniejsze oceny po prostu wyglądały inaczej. No w sensie, że w niektórych obszarach po
Speaker A
prostu budujemy nowy baseline, bo ten, który był wcześ jakby wcześniej yyy on on jest zupełnie nieadekwatny do obecnej sytuacji i to to to jest też ten casik, no nie? Natomiast tak jeszcze powiedziałeś, że że że co jest naprawdę
Speaker A
najtrudniejsze, no jakby y myślę, że to jest taka chyba druga druga najtrudniejsza rzecz, jeżeli chodzi o takie życie zawodowe, które które robiłem, a jak prowadziłem swoje biznesy, więc jakby z tyć kilkoma trudnymi sytuacjami się zmierzyłem. E, ale wydaje mi się, że to jest taka druga
Speaker A
najtrudniejsza rzecz, że ona wymaga tak dużo energii i takiego kosztu emocjonalnego, że no na serio ciężkawo momentami. I znowu wydaje mi się, że jeżeli to jest tak, że tutaj jest tak, że że jest zgoda na to, że ja mogę powiedzieć,
Speaker A
że dobra, w tym momencie mamy jakby poziom wyporności organizacji został absolutnie osiągnięty, nie? W sensie, że my też te zmiany projektujemy w taki mądry sposób, czyli taki, że mamy tą całą zmianę, bo ona jest zaplanowana na dosyć długi czas, podzieliliśmy sobie na
Speaker A
takie krótsze fazy. My je nazywamy sprintami, chociaż sprint jest nieadekwatny, bo to trwa czasami trzy, a czasami cztery miesiące. I my zawsze robimy w ten sposób, że na samym początku sprintu wrzucamy wrzucamy zmiany, koszty rosną, no i później jest
Speaker A
pewna stabilizacja, no nie? Jak jesteś na tym szczycie, to tam nie jest za ciekawie, nie? To nie jest wesołe miejsce, w którym chcesz być. No i później po prostu schodzisz sobie i i to stabilizujesz. I dobrze w ogóle też to
Speaker A
to też jest taka dobra rada dla firm, które przechodzą przez zmianę, że jak chcielibyście mieć taki fajny szalony pomysł, żeby utrzymać organizację w takim ciągłej zmianie, to to nie nie da rady w sensie, że że ktoś że ktoś tego
Speaker A
nie przeżyje. Albo zespół, albo gość, który prowadzi tą zmianę, no albo zmiana, bo ja nie wiem, no jakby są ty albo właściciel to też oznacza to samo, nie?
Speaker A
No tak, bo też trzeba pamiętać o tym właśnie. Ty powiedziałeś o tym, że tam są wzrosty, no nie?
Speaker A
Znaczy ja trochę nie wiem jak tak prawdę powiedziawszy, bo popatrz, że ze zmianami jest tak, że że zmiana to jest jakaś inwestycja. Inwestycja ma to do siebie, że teraz płacisz, a zwrot z inwestycji będzie kiedyś, no nie? Czyli
Speaker A
albo to, albo albo jak to się mówi po po finansowemu payback period, ten okres zwrotu jest bardzo bardzo szybki z tej inwestycji albo jest tak, że mielibyśmy jeszcze większe wzrosty fernaf jednocześnie wydaje mi się, że zmiana była też projektowana tak, żeby
Speaker A
jak najszybciej skończyła się u klientów. Pozytywnie zwróć uwagę, nie, że zmiana nie była projektowana tak, że my tam przygotowujemy tyły i może kiedyś coś dojdzie do klienta, nie? Tylko to jak ta zmiana dotyka klientów wydarzyło się bardzo szybko.
Speaker A
Ale bo to bo to musiało być związane z wartością dla klienta. No właśnie to musi być związane z wartością dla klienta w jak najwcześniejszym fazie tej zmiany, bo wysoka wartość dla klienta uzasadnia ci ponoszenie dalszego kosztuj zmiany, nie?
Speaker A
I przy okazji napędza tą zmianę, nie? możesz odbędnić zwycięstwo, że słuchajcie, tutaj ci klienci docenili, tamci docenili i też y ja na przykład poznaję skuteczność zmiany y po tym, że jak tam powiedzmy w zeszłym roku albo grubo ponad rok temu konsultant do mnie
Speaker A
pisał, że jest taki klient, u którego jest coś tam, to jest fajny klient, wszystko dobrze idzie, a dzisiaj miałem w zeszłym tygodniu wiadomość od konsultanta, że mamy taki temat, w którym coś tam, coś tam, to jest fajny klient, udało nam się dowieść
Speaker A
już pięć rezultatów u tego klienta, czy tam ileś, nie? że dla mnie nawet sama zmiana języka, którym się posługujesz w organizacji jest inna. I teraz wyobraź sobie, co by się co by się wydarzyło, bo i ja często mówię, że w tym obszarze, w
Speaker A
którym my pracujemy, jesteśmy największym zespołem konsultantów w Polsce. Jesteśmy pewnie, no pewnie tak, pewnie nie, nie wiem, ale chodzi mi o naszą niszę, nasz sposób działania, czyli nie porównujemy się teraz z tymi największymi światowymi firmami doradczymi, którzy być może mają
Speaker A
większe zespoły doradcze, ale nie pracujące w taki sposób albo koncentrujące się na klientach zagranicznych, nie? Bo bardzo często te polskie oddziały firm doradczych, tych nazwijmy to największych, to są firmy, które pracują mimo wszystko dla klientów na zachodzie albo gdzieś na gdzieś za
Speaker A
granicą generalnie. No i teraz y jeżeli tak jest y i jeżeli y u nas jest to trudne, to próbuję sobie wyobrazić co by było, gdybyś wszedł do takiej ogromnej firmy doradczej i tam byś powiedział, że słuchajcie, od dzisiaj
Speaker A
mam taki pomysł, tak? z klientami rozliczamy się za rezultaty. No i on niby powiedział jezu drogi, że Mateusz tam są drzwi obrotowe, po co nie?
Speaker A
Dlaczego z nich nie skorzy przecież. Ale pierwsze co konsultant mówi: "Ja nie mam wpływu na rezultaty, bo nie zarządzam firmą klienta, nie?" I to jest Ale aha w ogóle tutaj dwa casy. To co on mówi jest prawdą, nie
Speaker A
zarządza. Tak dokładnie. Tylko, że to jest w ogóle jakaś taka pomylona pomylone pojęcie odpowiedzialności i sprawczości trochę, no nie? że popatrz, bo bo konsultant robi jakby on chce powiedzieć coś takiego, że jeżeli przecież jeżeli to pójdzie to może być
Speaker A
nie tylko moja zasługa, ale też taka, że klient super dobrze pracuje, ale jeżeli to nie pójdzie to klient też w sumie może nic nie robi, więc nie poszła, nie?
Speaker A
I teraz w mojej ocenie tylko udowodnij teraz, ale ale komunikacja powinna być inna, że komunikacja powinna jest taka, że to posłuchaj i to wydaje mi się, że do każdego w ogóle stanowiska, bo to jest poobacz jest tak, że konsultant jest
Speaker A
odpowiedzialny za dowizie rezultatu, no nie, ale nie jest jego winą, jeżeli rezultat nie zostanie dowieziony, bo czasami, bo on on musi jeżeli potrafi to wykazać, tak? Ale chodzi o to, że jeżeli pojawiają się jakieś obiektywne przeciwności rynkowe, to co jego
Speaker A
zadaniem nie jest powiedzenie: "No rynek przyszedł ojoj", tylko ominięcie ich albo zastanawienie się co teraz zrobimy.
Speaker A
I nie zawsze rzeczywiście na koniec dnia nie zawsze będzie manewr, no nie? Ale trzeba próbować go szukać i to jest ta odpowiedzialność. Zresztą ponieważ w ogóle tej całej rozmowie też jest taka śmieszna sytuacja, że dlaczego u nas też
Speaker A
było możliwe do zrobienia, czy w ogóle możliwa jest do zrobienia taka taka zmiana. Wydaje mi się, że przez na przykład nasze wartości albo zespół, który my rekrutujemy, że taka zmiana nie jest możliwa do zrobienia w zespole, w którym masz ekspertów, którzy mają
Speaker A
nieskończenie duże ego i mówią: "My mamy zawsze rację i no jakby no nie mylimy się". No nie i pooz taki taki zespół.
Speaker A
Ja tak pracuję, Mateusz, na rezultatach u mnie wszystko działa. Tak pracujesz? No tak, tak, tak, tak. No ktoś tak mówi, nie? Ale on oni oni oni bardziej mówią oni mówią coś innego. Oni, bo oni mówią, popatrz, że no posłuchaj to jakby
Speaker A
consulting, to te zmiany i ten konsulting to nie są takie proste rzeczy, wiesz, jak sprzedaż, no nie? To nie jest tak, że że możesz to pomierzyć i to zmetrykować i i to to nie jest tak.
Speaker A
To jest dużo bardziej nieskończenie bardziej skomplikowane. Jesteśmy patrz, jesteśmy specyficzni, bo co jak co, ale branża konsultingowa to jest specyficzna, no nie?
Speaker A
Co jak co, ale ta jest naprawdę spef dokładnie. Wszyscy konsultanci mają mają trochę taki śmiech, że jak Ależ wszyscy konsultaci jak ktoś mówi, jak przychodzi do ciebie klient i mówi, że Szymon, ale to posłuchaj, bo ja mam tak biznes takiej specyficznej branży i
Speaker A
to już tam masz w głowie te specyficzne, które ktoś ci powiedział już 40 razy w ciągu tego tygodnia. On jest już tym 41 razem. Każdy biznes jest specyficzny. No ale teraz przychodzi konsultant i mówi: "Ale, ale nasz to naprawdę i naszego nie
Speaker A
da się ometrykować i nie da się w żaden sposób mierzyć tego, czy my coś robimy dobrze czy nie, bo to jest to jest zbyt skomplikowany mechanizm".
Speaker A
Blwist dało się, dało się, ale i i chodzi o to, że mi się wydaje, że to też jest możliwe do zrobienia w tym zespole dlatego, bo koniec końców oczywiście, że jest tak, że szybciej albo wolniej, ale koniec końców my przestawiliśmy się jako zespół
Speaker A
na to, że to da się w ten sposób zmierzyć, no nie? i że to nie jest o pracy konsultanta, tylko to jest o projekcie, a nas o systemie. A my chcemy zbudować taki system, żebyśmy jako cała firma byli coraz skuteczniejsi w
Speaker A
dowożeniu tych rezultatów. RBC, co? Czerwony. Okej. Result based consulting. Result based consulting. No tak, w takim kierunku. No.
Speaker A
No, bo i to jest w ogóle to jest ciekawe, bo teraz zwróćcie uwagę, że obserwacja sama rynkowa, ona jest naprawdę absurdalnie prosta, nie? W sensie firmy będą miały trudniej ze zmianą.
Speaker A
Wiedza będzie wszędzie, więc konsultanci, którzy pomagają realnie wdrożyć rezultaty i zmiany w firmie, która jest skomplikowanym układem, jest wiele zależności, tu jest konflikt między dyrektorami, tam jest brak możliwości dowożenia w jakimś zespole marketingowym na przykład, a tam jest
Speaker A
jeszcze jakiś inny problem. To teraz ktoś kto potrafi to wszystko spiąć na wysokim poziomie, wysterować tymi działaniami, pomóc w poszczególnych miejscach i to jeszcze w mądrej kolejności zwróć uwagę i i nawet nie tyle być mądrzejszym w branży klienta, bo nie
Speaker A
o to nie o to chodzi, tylko być wyspecjalizowanym w prowadzeniu dużych projektów zmian w firmach i to obojętnie, czy mówimy o zmianach tylko w obszarze sprzedaży, bo takie też są trudne i skomplikowane, czy tylko w obszarze marketingu, to zwyczaj
Speaker A
też wychodzi poza dział marketingu, tylko w ogóle o dużych projektach zmian, nie? To teraz sama diagnoza jest no intelektualnie niezbyt, no tak jak mówisz, pewnie nie spaliśmy na niej zbyt dużo kalorii, nie? Natomiast nieskończenie mniej niż przerobienie później tej zmiany.
Speaker A
No właśnie, nie. Kurczę, zastanawiam się, czy w ogóle zrobienie tego w takiej postaci byłoby możliwe, gdyby nas było, wiesz, dwóch, trzech konsultantów, na przykład bylibyśmy mikrozespołem. pewnie dłużenie samej zmiany byłoby prostsze, ale wtedy nie miałbyś wolumenu, żeby wygenerować
Speaker A
wartość z systemu, który budujesz, nie? Też w ogóle jest ciekawa taka k Ja też, ja się nad tym zastanawiałem, bo tak czy prostsze, no prostsze.
Speaker A
No tak, no nie. Czy to daje taką wartość? No nie ciężko powiedzieć, ale no daj mniejszą, bo bo ten system też jest nastawiony na to, że to jest taki tak jak zawsze w konsultingu tak się uczy, że po zakończonym gdzieś tam
Speaker A
projekcie wdrożeniu i tak dalej trzeba zrobić retro, zastanowić się co dobrze poszła coś do poprawy i na następnym projekcie to wdrożyć, no nie. No to ilość tych po prostu retro powoduje, że w przypadku mniejszego zespołu no nie masz takiej krzywej uczenia się jak tą,
Speaker A
którą my możemy zaimplementować. Jeszcze jest jedna rzecz w sumie, która dzisiaj ma bardzo duże znaczenie w konsultingu z mojej w mojej jakby optyce, to jest to, że jak jesteś firmą to masz jakiś pogląd na to jakie masz problemy.
Speaker A
Ale się już uśmiechasz, nie? Czyli my mamy problem tam, bo nie wiem, bo Paweł nie sprzedaje, a a a w jakimś dziale tam czegoś tam brakuje, to musimy przyspieszyć, a to musimy wymienić Pawła, tak dużym uproszczeniu, nie? I
Speaker A
teraz uważam, że dzisiaj drugą wartością w konsultingu jest paradoksalnie, ale dokładność tej diagnozy i ona jest mimo wszystko znacznie bardziej dokładna niż diagnoza AI, bo AI ma taką wadę, że bierze to co mu dałeś.
Speaker A
No, no to jest ten case. No właśnie. I teraz jeżeli ilo ilekroć my widzimy dane z procesów, to jest ciekawe, widzimy dane z jakiegoś procesu, a potem wchodzimy w ten proces i okazuje się, że dane pozyskane z tego
Speaker A
procesu to są w ogóle nic nie warte, bo są pozyskiwane w zły sposób. wybiórczy w jakimś miksie z innymi procesami, nie? I w sumie ten kontekst, który poszedł do AI, który wyciągał wnioski jest niewłaściwy, bo AI nie mógł zejść
Speaker A
fizycznie do tego zespołu i zobaczyć w jaki sposób on pracuje i podważyć diagnozę na temat problemów w firmie klienta.
Speaker A
Znaczy popatrz, że AI jest taki, że on działa dobrze na dobrym kontekście. No. No tak.
Speaker A
I dokładnie. I teraz teoretycznie no masz takie myślenie, no przecież ja widzę jak działa firma, więc opiszę jak działa firma, zrobię to bardzo dokładnie. No i skoro piszę bardzo dokładnie, no to AI da mi im bardzo dokładną odpowiedź.
Speaker A
Tak, statystycznie poprawną. Statystycznie problem polega na tym, że ty właśnie nie widzisz. W sensie, że ty nie wiesz nawet co obserwować do końca.
Speaker A
W sensie widzisz i uważasz, że wszystko widzisz, bo jesteś specyficznie, dobrze znasz swoją branżę. I zmierzam do tego, że jak mamy klientów, którzy mówią, że mają zestaw problemów od 1 do 10, to po warsztacie, kiedy wchodzimy do tej
Speaker A
spółki i robimy diagnozę, to to nie zawsze te dwa zbiory się pokrywają, albo wręcz bym powiedział, często się nie pokrywają. One, to znaczy one w ogóle się nie pokrywają też dlatego jaki jest pomysł zazwyczaj. Patrz, pomysł właściciela zazwyczaj jest taki, tak jak
Speaker A
powiedzieliśmy, zmiana to inwestycja, no nie? A często problemy firm, do których my wchodzimy, to nie są proste problemy firm. Znaczy proste w koncepcyjnym koncepcyjnie są proste, ale ale rozwiązanie jest całkiem trudne i sytuacja jest dosyć trudna, no nie, że
Speaker A
na przykład nie wiem, brakuje y gotówki, cashfow tam się sypie przy okazji. Y no ten popyt ostatnio siadł, bo konkurenci z Chin i coś tam i coś tam coś tam, coś tam, no nie. I teraz chodzi o to, że
Speaker A
logika na przykład podpowiadałaby i często jest tak, że taki na przykład II powie, że no trzeba byłoby tutaj ułożyć podstawy, żeby się zastanowić. Czasami to w ogóle nie jest cas, no nie? W sensie, że czasami to co musisz zrobić w
Speaker A
projekcie to stwierdzić, że no to skoncentrujmy się na przeżyciu, wygenerować przestrzeń na tą zmianę i do preru wtedy zrobić dużą zmianę. Czyli tak naprawdę to co ty robisz na samym początku to nie robisz żadnej zmiany. Ty po prostu optymalizujesz to, co masz. No
Speaker A
nie miejsce na zmianę. Dokładnie. wiesz, że na przykład zmniejszasz koszt obsługi długu, robisz jakiś tam reterming jakiś swoich w ogóle umów, które masz, ogarniasz tego typu po prostu rzeczy, że w ogóle chociaż trochę tej przestrzeni na rentowności, na
Speaker A
czasie, na zasobach wygenerować na zmianę, a dopiero później bierzesz się za zmianę. I znowu wiesz, też te takie mówienie, że organizacja to zawsze potrzebuje zmiany, a ja nie wiem czy zawsze potrzebuję. W sensie, że czasami ona potrzebuje optymalizacji, no nie? A
Speaker A
ja czasami uważam, że potrzebuję nawet kroku do tyłu na przykład i to i to w ogóle strategicznie dla bardzo wielu firm, które nie mają wiesz, masz zespół zarządzający, przyjmijmy cztery osoby na 200 pracowników i do tego masz nie wiem 10 menadżerów
Speaker A
liniowych w tej ekipie, 15 osób, nie? Czy tam 14, 15 osób i one wszystkie dymią na 100%.
Speaker A
I organizujesz z nimi spotkanie, że będziemy teraz zmiany robili, no nie? Więc teraz podejmicie na 120, bo, bo teraz też powiedzmy sobie fair, najpierw w naszym przypadku było w twoim, w twojej roli zrobienie miejsca na zmianę.
Speaker A
No było jakieś czyszczenie trochę. No. No nie, no było kupę czyszczenia, nie była w ogóle zmiana twojej roli była, wiesz, cały etat masz dzisiaj na to, żeby zajmować się zmianą, nie?
Speaker A
Tak, bo prawie cały. No prawie, bo tam ran, ran też trochę mi czasu zajmuje, natomiast mam w większości do tego konsoli liderów, którzy efektywnie te takie prace menadżerskie w większości to oni wykonują, nie? No właśnie, nie teraz sam
Speaker A
fakt miejsca na zmianę jest tutaj kluczowy nie? Tak. No ale no ale teraz patrz, to odwróćmy.
Speaker A
Ja odwrócę pytanie. Ogląda nas widz, który mówi: "To może by takiego konsultanta nie?" "Co się dzieje? Ktoś klika na stronie internetowej opowiedz proces, co tam się pięknego dzieje po drodze".
Speaker A
A to ty akurat wiesz najlepiej. Ostatnio nawet nagrywałeś o tym, ale to ja nagrywałem do wypełnienia.
Speaker A
A, że później co się dzieje? Do podpisania umowy. Przepraszam, ja nagrywałem. to tutaj macie film, możecie zobaczyć co się dzieje do podpisania umowy, a ty teraz [parsknięcie] opowiedz co się dzieje od podpisania umowy. Od podpisania umowy. W zależności od tego
Speaker A
jak duży to jest projekt wykonujemy albo warsztat zerowy, albo diagnozę strategiczną. To wygląda w ten sposób, że weźmy sobie na przykład taką sprzedaż, przyjeżdża nasz konsultant. W ogóle dobór konsultanta jest dosyć istotny, ale musicie nam wierzyć, że znowu już to ograliśmy naszym narzędziem
Speaker A
i do konkretnego casa dobieramy osobę, która najlepiej się po prostu sprawdzić kompetencyjnie, a czasami mówimy, że po prostu w tym momencie na przykład nie mamy, albo że na tego konsultanta trzeba będzie po prostu poczekać. Mhm.
Speaker A
Natomiast koniec końców ten konsultant przyjeżdża, wykonuje taki warsztat zerowy. Można to sprowadzić, jakby spłaszczyć do pewnego audytu z planem później na podstawie tego audytu, czyli że sprawdzamy co dokładnie się dzieje, w jaki sposób organizacja funkcjonuje, jakie ma cele postawione przed sobą, jak
Speaker A
wygląda zarządzanie na przykład takim działom sprzedaży, co jak wyglądają procesy w tym dziale sprzedaży albo w marketingu, albo w marketingu, albo w dowolnie dowolnym innym innym obszarze, bo w końcu tak samo ogarniamy tematy na przykład hrowe albo tematy operacji za
Speaker A
pomocą wykorzystania innych spółek u nas. I ten konsultant powsta jakby przygotowuje, przeprowadza taki audyt, przygotowuje i przygotowuje na tej podstawie plan, czyli on mówi jaka jest diagnoza sytuacji i co trzeba zrobić i jaki jest plan dowożenia poszczególnych rezultatów, żeby na koniec dnia dowieść
Speaker A
cel biznesowy klienta. tak przedstawia plan na te na dowożenie tych rezultatów. Dokładnie określa ile to czasu nam zajmie, dlaczego ten rezultat i opisuje bardzo dokładnie jak ten rezultat będzie wyglądał, czy jak wygląda, po czym poznamy, że został dowiziony?
Speaker A
Po po czym poznamy, że on, że on został dowie, jakie metryki będą mierzyły nam dowożenie tego rezultatu, w jakim czasie to się wydarzy, jakieś działania należy zrobić, żeby generalnie ten rezultat osiągnąć. Więc cały projekt jest dzielony na takie takie rezultaty.
Speaker A
Jeżeli klient mówi, że chce zrealizować ten plan samodzielnie, to naturalnie może. Jeżeli chce z naszym wsparciem, no to rozpoczynamy wtedy pracę. No i wtedy strukturyzujemy już cały projekt, czyli ustalamy do tego właśnie projektu ten nasz rytm prowadzenia tego projektu.
Speaker A
Powstaje cały kokpit do zarządzania, cała ta struktura w naszym systemie. yyy rozpoczyna się to pierwsze spotkanie startowe, kickof, kij, tak zwany kickof, na którym no on jest znowu strukturyzowany i elementy, które my tam poruszamy są elementami, które są kluczowe z perspektywy właśnie
Speaker A
dowożenia zmiany. No i później ten plan realizujemy. To co jest istotne, no to to, że właśnie ten nasz klient po prostu wie co miesiąc jak te jak idzie nam realizacja tego projektu. Możemy też no co miesiąc albo z dnia na dzień, bo raportowanie jest w
Speaker A
cyklu takim miesięcznym, jeżeli chodzi o taki duży status. Natomiast no może oczywiście w dowolnym momencie wejść na na tą kartę postępu projektu i zobaczyć jak to jak wygląda jego realizacja.
Speaker A
Dobra. Jakich narzędzi używa konsultant? W sensie on przychodzi, gada, rysuje, co tam się dzieje na spotkaniu, żeby generować te rezultaty, nie? Co on może zrobić?
Speaker A
Może, może zrobić wszystko, tak prawdę powiedziawszy. Czyli to nie, bo to, bo to jest najlepsze, bo to jest najlepsze określenie, bo niektórzy mówią: "No dobra, to u nas ten teraz konsulting jest taki mechaniczny i w ogóle taki bez
Speaker A
bez tej ikry szaleństwa". No nie, to nie jest prawda, bo jest przecież tak, że z jednej strony ma wszystkie narzędzia te, które miał do tej pory, czyli może użyć jakichś technik warsztatowych, może przeprowadzić analizę, ale przede wszystkim może też skorzystać, bo rzadko
Speaker A
kiedy jest tak, że jak sobie wyobrazimy zmianę taką dużą, że jedną zmianę ogarnie jeden człowiek, w sensie, że mózg pojedynczego człowieka jest troszeczkę za mały na taką zmianę, no nie? Ja tak samo posiłkuję się w trakcie tej zmiany wsparciem twoim, Oliwii,
Speaker A
Anki, no całej, całej masy osób z Łukaszem często przygotuje różne rzeczy. No i jest tak, że u nas jest dokładnie tak samo. Czasami w ogóle za dowiezieniem pojedynczego rezultatu jest odpowiedzialna zupełnie inna linia biznesowa, no nie? Czyli na
Speaker A
przykład w ramach, żeby dowieść rezultat, który jest związany z tym, że chcemy poprawić na przykład skuteczność procesu sprzedaży o 37% albo punktów procentowych. Czasami jak zaszalejemy, y to musimy na przykład jednym z działań, które trzeba zrobić, no to trzeba y dowieźć wdrożenie CRMa.
Speaker A
No i teraz tak, no bo bez tego nic nie wiemy nie? Dokładnie. I my to w ogóle do wdróżenia tego CRMA wykorzystujemy linię Philipa, która jest do tego, żeby dobyć nam to jedno konkretne działanie, które później na koniec dnia zepnie się do rezultatu.
Speaker A
Tak, bo ja tak w sumie jak analizowałem sobie to ostatnio, to widziałem konsultantów jeżdżących z handlowcami do klientów, nie? Widziałem konsultantów, którzy idą zrobić strategię biznesową, nie?
Speaker A
Mentoring [parsknięcie] z dyrektorem, nie? Zmiana celów, zmiana tablicy, którą się rozliczamy, modyfikacja oferty, która idzie do klienta, modyfikacja strony internetowej. Tak naprawdę na poziomie logicznym to mówimy o większości zmian, które konsultant może wystartować i merytorycznie dowieźć z tymi ludźmi, nie? I paradoksalnie
Speaker A
jednym z większych problemów, my teraz mamy taki duży, duży projekt transformacji prowadzony przez transformation leada, jeden z na przykład wyszło, że dużą dużą barierą jest tam kilkudziesięciu kierowników liniowych, którzy kompetencyjnie nie są w stanie tego udźwignąć na przykład.
Speaker A
Nie, no i wówczas program szkoleniowy przestaje być programem szkoleniowym, który jest wiesz budżetem szkoleniowym z HR-u, żeby tam ludzie się rozwijali, tylko w sumie powstaje diagnoza, jakiej kompetencji brakuje tym tym liderom de facto, żeby dowieść tą zmianę i wtedy projektuje
Speaker A
transformation lead projektuje same szkolenie z linią Łukasza. Nie tak, żeby zrobić fajne szkolenie, tylko tak, żeby mieć liderów, którzy dowiozą tą zmianę, nie? Tak, bo na koniec dnia też popatrzcie, że wtedy jest zbieżność interesów, no nie? Bo ten, bo ten
Speaker A
transformation lead, on musi dowieść ten rezultat. I teraz on on nie linia szkoleniowa nie jest do tego, że sobie poszkoliła, tylko żeby poszkoliła tak, żeby ci dyrektorzy później zrobili tak, żeby ten konsultant mógł dowieść ten rezultat, no nie. I to to jest tym to
Speaker A
jest w tym kluczowe. I teraz też właśnie pomyślałem sobie o tym, że przez powiedziałeś, że w sumie to jest nieduża zmiana, no nie, ale popatrz na co ty się optymalizujesz, no na rezultat, na wynik, no nie. I teraz konsultant to nie
Speaker A
ma nie ma w głowie takiego pytania, że widzi na przykład, że ta skuteczność tego procesu sprzedaży mu leży, bo ma trzy osoby w zespole handlowym, które po prostu nie kumają jak dobrze zrobić, nie wiem, followup, no nie, bo tutaj
Speaker A
konsultant nie mówi: "No zrobiłem warsztat z followupowania". No to chyba zrobiłem co mogłem. No tylko tylko on mówi: "Dobra siadaj, dzwoń, ja cię posłucham, ja sam zrobię te dwa telefony i i ogarniemy to". No nie. I wtedy popatrz jaki to jest, to
Speaker A
jest półtorej godziny i masz zamknięty temat. Ale sama logika tych rezultatów też pomaga skupić się zespołowi klienta na zmianie. Tak uważam skrajnie.
Speaker A
Nie, no że jakby tam mimo wszystko w bardzo wielu firmach jest jakby granie o ten rezultat za 5 lat z mglistym pojęciem tego, co ma się wydarzyć po drodze na poziomie całej organizacji, nie? No, no i właśnie i teraz w momencie
Speaker A
kiedy kiedy masz to rozliczanie rezultatami, ono trafia do tej firmy, wszyscy wszyscy się na tym skupiają, to moja hipoteza jest też taka, że współczynnik mądrego użycia zasobów, które mam wewnątrz już Palicho z tym konsultantem jest wyższy, bo ktoś to
Speaker A
zdefiniował i gramy na to, nie? Że cała organizacja wtedy gra, żeby dowieść te rezultaty nie?
Speaker A
Ale zobacz, powiedziałeś, że w firmach w ogóle przeprowadzanie zmian jest trudne, no nie? będzie coraz trudniejsze, że jest coraz trudniejsze, ale zasadniczo też kompetencje w zakresie zmieniania organizacji są marne.
Speaker A
Są marne. I teraz dlaczego jak pomyślimy sobie o takiej zmianie, to jakbyśmy sobie pomyśleli, że czym jest zmiana, no to z jednej strony mamy jakieś zarządzanie tym projektem, no bo tam jest jakiś projekt, bo tam trzeba są jakieś zadania, są jakieś deadliney,
Speaker A
Chryste Panie, jakieś to dusy, niefajne rzeczy, tego typu historie. Druga rzecz jest taka, że musisz się znać na tym, co zmieniasz. Czy jak zmieniasz powiedzmy taką sprzedaż to przydałoby się, żebyś się znał na sprzedaży, no nie? I wiedział co w ogóle trzeba zmienić w
Speaker A
sprzedaży. Okazuje się to wiedza bardzo przydatna. Przydatna w zmianie. I trzecia rzecz jest taka, że to jest ten tak zwany change management, czyli te to się mówi, że people s of change of the change, no nie? Czyli że zmiana po prostu jakby
Speaker A
zaopiekowanie człowieka w tej zmianie, no nie. I teraz czy to jest trudne do ogarnięcia? No potwornie trudne do ogarnięcia, no nie? Jak sobie pomyślimy o organizacjach, które dymią na 100%, to gdzie one mają też mieć przestrzeń, już w ogóle to wiesz ogarnąć?
Speaker A
Ale też często uważam, że akurat w naszych projektach doradczych to już od lat, nawet jak nie pracowaliśmy z logiką rezultatów, to to bardzo dużym problemem i sposobem dowożenia rezultatów było to, że ludzie po stronie klienta się często bali. W sensie albo nie mieli
Speaker A
kompetencji, albo nie mieli doświadczenia, żeby coś wdrożyć, zmienić i tak dalej. I wtedy ten konsultant, który siadał z tym człowiekiem i mówił: "Słuchaj, zrobimy to razem". no udrażniął bardzo dużo na poziomie wdrożenia nie?
Speaker A
To jest pierwsza rzecz. Druga rzecz, że w przy obecności konsultanta był, sama obecność konsultanta dawała to, że możesz podważyć coś, w co wierzy cała organizacja, nie? Czyli bardzo wiele firm jest tymi komnatami echa, ja to nazywam, nie? Czyli coś, wszystko co ja
Speaker A
słyszę jest jakąś permutacją tego, co sam powiedziałem moim ludziom, nie? Czy chyba dobrze jest spójność, czyli no nie, no błagam cię, wraca do mnie tylko to, co sam powiedziałem, czyli, czyli wiesz, no to jest potężny problem dla organizacji. Czyli pojawia
Speaker A
się ten konsultant, który wiesz, wymuszał to, że w ogóle to co wy powiedzieliście, mówicie, to nie jest prawda, to trzeba zmienić, nie? A do tego była kolejna rzecz, czyli sam fakt tego, że pojawiał się konsultant był w pewien sposób wymuszeniem na firmie,
Speaker A
żeby pracowała nad zmianą. Nie stras rozumiem, że jak wydaję już pieniądze na konsultanta, to przynajmniej to to już niech przynajmniej to się trochę z już na zero. Niech przynajmniej z to zróbmy, już siądźmy z nim, już przeprowadźmy te
Speaker A
warsztaty. On tu przyjeżdża co miesiąc, co dwa tygodnie, co tydzień, nieważne. Dobra, to już zróbmy, nie? To już niech mu będzie, nie? I wtedy dopiero y wiesz, wiele takich klientów, u których z którymi jesteśmy przez lata, nie? Bo
Speaker A
mamy przecież całe grono firm, w którym jesteśmy, nie wiem, 5 s lat w projekcie doradczym, nie? rosną co roku po te 30 40% i sukcesywnie rozwiązujemy całą masę problemów w tych projektach właśnie tym, nie? Czyli jest wiedza, merytoryka jak
Speaker A
to zrobić, jest czas na to, żeby nad tym usiąść i jest podważanie zdania po drugiej stronie, nie? że to w ogóle nie to, że tak naprawdę to co teraz robimy, cała ta metoda konsultingowa, którą którą tworzymy, y oczywiście o niej
Speaker A
ogólnie chętnie opowiadamy. Natomiast fakt jest taki, że założeń wewnątrz, o których nie powiemy w takich w takim wywiadzie jak ten, jest absurdalnie dużo.
Speaker A
Jest absurdalnie dużo. Znaczy my też, ale też tylko ja ci powiem, że my nie mamy w ogóle problemu z tym, żeby o tym opowiedzieć, bo jak ja pomyślę na serio, w sensie, że nie powodzenia. Dokładnie. W sensie, że
Speaker A
jak ja pomyślę ile to kosztowało nas energii, zasobów i i tego, to na serio, w sensie, że to to nie jest tak, że to to usiąść i wymyśleć i zrobić to jest jakby, ale zapisaliśmy sobie w nasze rezultaty do dowiedzenia do końca
Speaker A
roku też nie, ale w strategii mamy zapisane, że naszą ambicją jest, że prowadzenie zmiany z konsultantem Cellwise ma być prostsze, szybsze i tańsze niż prowadzenie jej samodzielnie. A większość rzeczy, które robiliśmy w historii to były zmiany i czy to mówimy
Speaker A
o zmianie sposobu sprzedawcy przez sprzedaży przez handlowców, czy zmianę komunikacji marketingowej, czy zmianę strategii, czy zmianę systemów prawowych, nieważne. To wszystko to są zmiany i ostatecznie chodzi o to, żeby one się powiodły i przyniosły rezultat, nie? Przy czym wydaje mi się, że jeżeli
Speaker A
chodzi o w ogóle poz teraz mówimy tak, że y no consulting jest używany retorycznie do tego, że mówi, że do konsulta, do konsultingu przyklejone jest coś, do interima jest coś przyklejone i coś jest przyklejone do w ogóle nie wiem czego tam jeszcze, jakieś
Speaker A
innej usługi, mentoringu i tak dalej i w ogóle przyklejamy różne rzeczy do tych obszarów i staramy się powiedzieć, że to to jest to, a to to jest tamto. To w ogóle to jakby to jest bez sensu, od razu powiem, bo to nie chodzi o
Speaker A
przyklejanie znaczenia do słowa, tylko chodzi o to, co się kryje pod tym słowem, co faktycznie się kryje pod tym słowem, no nie. U nas pod tym konsultingiem kryje się właśnie to, no nie. I i i to jest jedne jeden obszar,
Speaker A
ale z drugiej strony jak pomyślisz sobie o zarządzaniu zmianą w Polsce, to w ogóle pod zarządzaniem zmianą czy w ogóle pod zmianami to tam jest już przyklejone wszystko. I wydaje mi się, że to co co my też chcemy zrobić, to w pewien sposób
Speaker A
usankcjonować to, że naszym zdaniem consulting to to nie jest warsztatowanie się, to nie jest, że to nie jest produkowanie PDF-u. Z drugiej strony to nie jest też tylko zwykła zmiana, bo czasami to też jest wsparcie właśnie na przykład w
Speaker A
optymalizacji na samym początku, że to jest dużo bardziej skomplikowane, nie? I jednocześnie ja jestem cholernie dumny z tego, że mamy na pokładzie dużo naprawdę kosmicznie dobrych firm, które osiągają mega sukcesy i to jest wynagradzające na koniec. No bo z czego
Speaker A
ty czerpiesz na przykład swoją satysfakcję dzisiaj. A wiesz co, ja mam takie, ja mam w sobie coś takiego, że yyy to tak trochę górnolotnie zabrzmi, że ja chciałbym tym, co ja buduję, sprawiać, żeby innym trochę łatwiej się w życiu było, no nie. I na przykład ten
Speaker A
konsultant, który my budujemy, to to z jednej strony chc ułatwić życie konsultantom, bo ja chcę, żeby też ta ich praca była i łatwiejsza i z drugiej strony bardziej skoncentrowana na tym, co sprawia satysfakcję, no nie. A nie sprawia satysfakcji tylko warsztatowanie
Speaker A
się, tylko wydaje mi się, że widzenie, że to co ty robisz to rzeczywiście później gdzieś coś coś coś coś się dzieje, nie? że że jest jakiś rezultat, coś faktycznie się zmieni, a nie, że to jest jakiś slajd, który gdzieś tam wrzucony. Wtedy masz
Speaker A
takie wczucie, że twoja praca jest bez sensu. No nie, a ja tak nie chcę i ja chcę ułatwiać i lubię jak to, co robię ułatwia życie dużej grupie ludzi, no nie. I z drugiej strony mam nadzieję, że ułatwiam
Speaker A
życie klientom, bo no też w swoim życiu prowadziłem jakieś tam swoje biznesy. Namęczyłem się przy niektórych rzeczach nieadekwatnie, niepotrzebnie i bez sensu. To tak uważam i uważam, że nie ma sensu, że po prostu ktoś inny powielał te błędy i męczył się tak samo jak ja. I
Speaker A
wydaje mi się, że jeżeli tym naszym Konstantingiem wiesz oszczędzę komuś, nie wiem, siwego włosa jednego, to to już całkiem nieźle jest.
Speaker A
Fajnie. A jakbyś, jak teraz ktoś nas ogląda i mówi: "Boże drogi, tylko że ja nie mam nikogo takiego jak na przykład Mateusz, kto by mi taką zmianę poprowadził, co byś rekomendował oprócz zatrudnienia konsultanta?" Oprócz zatrudnienia konsultanta.
Speaker A
Wydaje mi się, że można spróbować budować te kompetencje mimo wszystko w takim zakresie, że no to ogarnijmy coś trochę z podstaw pro managementu, ogarnijmy coś z podstaw tego change managementu, trochę obejrzyjmy sensownych podcastów na temat tego obszaru, który który chcę zmienić i
Speaker A
postarajmy się jakoś to sklecić razem. Tylko nie robił tego naprawdę na Coco Jumbo i do przodu. W sensie, że y pomysł taki dobry, aczkolwiek szalony, że powiem i róbmy to jakoś. To to to to nie jest najlepszy pomysł.
Speaker A
A jeszcze ostatnie pytanie, bo to mi się w sumie teraz urodziło, bo my na tej logice rezultatów mamy naprawdę małych klientów też podpiętych.
Speaker A
Kiedy nie? No malutkich. W sensie, że mam malutkich, malutkich klientów nowo odpiętych na tym też nie, bo z innej strony masz transformation leadów, którzy robią miliardowe spółki. Nasz największy klient 3,5 miliarda, ctery 3700.
Speaker A
3700 a najmniejszy? A to nie wiem, to to myślę, że pewnie z milion ma rocznie.
Speaker A
No właśnie nie, że to w sumie jest ciekawa uniwersalna logika pracy. Obojętnie jaki jest rozmiar firmy. Tyle chyba w tym odcinku. Ciekawy, ciekawy materiał.
Speaker A
Obiecałem wam materiał o zmianach. Obiecałem materiał o tym, jaką rolę pełni konsulting i jak na to wszystko wpływa na AI. I co? I dowieźliśmy obietnicę. Ja nie mi to oceniać. W komentarzach zobaczymy.
Speaker A
Napiszcie w komentarzach, czy czy to było dla was ciekawe. Ja sam nie wiem. Nie potrafię tego teraz ocenić przy przy nagraniu. Natomiast w zależności od waszej oceny możemy dograć drugą rozmowę, trzecią, czwartą lub z kimś innym porozmawiać. Jesteśmy ostatnio
Speaker A
bardzo transparentni. Chcemy pokazywać dużo z tych rzeczy, które dzieją się u nas wewnątrz, bo liczymy, że jest w stanie to pomóc wielu ludziom, dać im refleksję dla lepszego prowadzenia zmian w swoich firmach, nie?
Speaker A
Że jest bardzo dużo takiej takiej takiej retoryki rezultatu już właśnie myśmy osiągnęli [parsknięcie] tam 100 pieniędzy albo 100 czegoś tam albo 1000 i teraz chwalimy się tym co zrobiliśmy i to tylko tą częścią co się powiodła.
Speaker A
Więcej powinno być tej komunikacji o tym właśnie co jest trudne i o tym jak w ogóle dochodzić do tych zmian.
Speaker A
Tyle ode mnie. Także proszę was o komentarze, o suby, o lajki, a tobie szapoba paa. Duże dzięki nie tylko za ten wywiad, ale za całą zmianę.
Speaker A
Dzięki, dzięki za wsparcie. Cześć
Topics:consultingsztuczna inteligencjaAIzmiany organizacyjneCellwisebiznestransformacja cyfrowawiedzastrategiaimplementacja
