Strategia biznesu dla małej firmy w 28 minut. — Transcript

Szymon Negacz omawia 6 kluczowych decyzji strategicznych dla małych firm, bazując na własnym doświadczeniu przedsiębiorcy.

Key Takeaways

Strategia jest niezbędna także dla małych firm i początkujących przedsiębiorców.
Kluczowe jest jasne określenie celu biznesu ('po co').
Decyzja o tym, czy prowadzić biznes samemu, czy ze wspólnikami, ma duży wpływ na rozwój firmy.
Model biznesowy powinien odpowiadać realiom i zasobom przedsiębiorcy, np. usługi zarabiające od pierwszego dnia.
Świadome podejmowanie decyzji i odpowiedzialność za nie to fundament sukcesu.

Summary

Strategia biznesowa nie jest tylko dla dużych korporacji, ale kluczowa także dla małych firm i początkujących przedsiębiorców.
Szymon przedstawia sześć strategicznych decyzji, które mają ogromny wpływ na rozwój i przetrwanie biznesu.
Pierwsza decyzja to określenie własnego 'po co' – celu biznesu, który powinien być realistyczny i osobisty.
Druga decyzja dotyczy wyboru wspólników lub prowadzenia biznesu samodzielnie, co ma swoje plusy i minusy.
Trzecia decyzja to wybór modelu biznesowego – w przypadku Szymona była to usługa doradcza i szkoleniowa z elementem wdrożenia.
Decyzje te mają swoje konsekwencje i trade-offy, które autor omawia na podstawie własnych doświadczeń.
Szymon podkreśla, że świadome podejmowanie decyzji jest kluczowe, bo inaczej świat podejmie je za przedsiębiorcę.
Ważne jest także zrozumienie, że nie ma idealnych rozwiązań, a każda decyzja niesie ryzyko i wymaga kompromisów.
Autor dzieli się refleksjami na temat budowania firmy od zera, zarządzania zespołem i finansami.
Na końcu zachęca do świadomego podejmowania decyzji i odpowiedzialności za rozwój własnego biznesu.

Chapters

Full Transcript — Download SRT & Markdown

Speaker A

Strategia kojarzy się z czymś, co jest wielkie, smutne i niepotrzebne, a często nawet ograniczające. Potrzebne raczej wielkim korporacyjnym, ogromnym organizacjom. A ja w tym odcinku pokażę wam sześć bardzo ważnych strategicznych decyzji, które musi podjąć każdy mały i początkujący przedsiębiorca, a które

Speaker A

nieodpowiednio ogarnięte mszczą się przez wszystkie kolejne lata trwania biznesu. Tyle. Oglądajcie. No dobrze, podam wam zaraz te sześć obszarów decyzji początkującego biznesu, ale będę je zderzał z decyzjami, które ja podjąłem, kiedy biznes otwierałem we wrześniu 2018 roku. To były decyzje,

Speaker A

które znam najlepiej, które wiem doskonale jakie przyniosły konsekwencje i też jakie miały ciemne strony. O nich również powiem wam w tym odcinku. Więc każdy z tych punktów, który omówię będzie miał przykład na moim własnym podwórku. A moje własne podwórko trochę

Speaker A

się rozrosło od kiedy zacząłem. Kiedy zacząłem, byłem sam. Miałem bardzo niewielki kapitał. Miałem mniej więcej 160 000 zł oszczędności na start własnego biznesu. Oszczędzałem tę kasę przez prawie 10 lat, y, żeby móc zaryzykować ją całą potem w kilka

Speaker A

miesięcy startując własną firmę. I doprowadziło mnie to do momentu, w którym w tym roku powinniśmy mieć między 70 a 80 milionów przychodu i mamy na pokładzie prawie 200 osób, więc tamte decyzje gdzieś nas doprowadziły, ale też przez nie musiałem z wielu rzeczy po

Speaker A

drodze zrezygnować, a potem wiele rzeczy naprawiać. I tak, słuchajcie, pierwsza decyzja paradoksalna, prosta, banalna to jest po co? I teraz uważam, że po co w czasach, w których żyjemy jest jedynym często fundamentem, takim filtrem na to jakie są cudze ambicje. Dzisiaj kiedy

Speaker A

otwieracie biznes, musicie zderzyć się z tym, że ktoś na LinkedInie krzyczy o tym, że zebrał rundę na 50 milionów dolarów. Ktoś inny krzyczy, że ma tak jak ja przed momentem, że ma 200 osób, że ma ileś tam. Ktoś jeszcze inny

Speaker A

krzyczy o tym, że nie wiem, jest liderem swojej branży i tak dalej. Po co bardzo ważne swoje, po co osobiste jest właśnie nomenomen, po to, żeby jasno wiedzieć gdzie zmierzam. I powiem wam, że moja decyzja była bardzo prosta na początku i

Speaker A

zaręczam, że u większości przedsiębiorców jest również bardzo prosta. Ja chciałem zarobić na życie po prostu. Miałem dwójkę dzieci wówczas, teraz mam trójkę i bardzo potrzebowałem zarobić na życie. Niestety poza oszczędnościami nie miałem ich więcej.

Speaker A

Nie miałem, nie wiem, bogatych rodziców, którzy mi przelewali kasę i mogłem sobie żyć. z pełnym dystansem do wszystkiego. Po prostu potrzebowałem zarabiać pieniądze od day one. Nie byłem startupowcem, który może poświęcić się startupowi przez dekadę po to, żeby na koniec

Speaker A

zebrać dużą nagrodę. Nie byłem też produktowcem, którego stać było na to, żeby rozwijać firmę, aż zbudujemy produkt, zbudujemy coś, a potem zaczniemy go spieniężać. Nie byłem też gościem, który kumał w jaki sposób pozyskiwać inwestorów. Więc tak naprawdę decyzja, którą podjąłem, że muszę

Speaker A

zarabiać od day one, to była decyzja, która której tradeofem było wszystko, co właśnie wymieniłem, czyli nie mogłem mieć wielkiego startupu, nie mogę mieć wielkiej firmy produktowej, produkcyjnej i innej, to od day one musiała być firma usługowa, która będzie zarabiała od

Speaker A

razu. I ta decyzja no miała konsekwencje przeogromne. bo do dzisiaj można powiedzieć prowadzę spółki usługowe, to w tym się trochę po troszę wyspecjalizowałem tak już po swojej przedsiębiorczej stronie i dopiero teraz kiedy te biznesy zagwarantowały mi poduszkę bezpieczeństwa skądinąd bardzo,

Speaker A

bardzo, bardzo, bardzo grubą poduszkę, no to to jest teraz moment na to, żeby ryzykować więcej, żeby być może w przyszłym roku albo jeszcze kolejnym rozpocząć bardzo ryzykowne przedsięwzięcia, ale o tym może kiedyś.

Speaker A

Więc pierwsza decyzja. Druga decyzja, skoro wiem po co, to druga decyzja to z kim. I ludzie kompletnie nie doceniają wagi tej decyzji. Yyy, u mnie jeszcze w po co oprócz kasy była niezależność. To warto podkreślić przy punkcie z kim.

Speaker A

Więc yyy ja nie miałem nikogo dookoła siebie, kogo darzyłbym dostatecznie dużym zaufaniem, żeby zaprosić go do własnej spółki albo ją zaprosić do własnej spółki czy do własnego biznesu.

Speaker A

Więc ja postanowiłem z kim. Moja decyzja była taka, żeby zrobić to samemu. A skoro niezależność, to ta decyzja, żeby zrobić biznes samemu również wspierała ten cel numer jeden, czyli moje własne po co. I teraz zrobiłem biznes samemu i

Speaker A

to miało całą masę VAT. VAT miało tyle, że większość problemów była moja własna. VAT miało tyle, że musiałem rekrutować na początku ludzi. Wadę miało taką, że kiedy tylko w moim biznesie pojawił się pojawił się cashfow, to od razu musiałem

Speaker A

go wydać. na pracowników, którzy pomagali mi rozbudowywać biznes. I tak naprawdę licząc w Cashu, ja przez dobre pierwszy rok, dwa, oprócz tej pensji, którą potrzebowałem na życie, niestety szedłem gdzieś, no można powiedzieć bardzo nisko, a te osoby, które

Speaker A

zatrudniałem po prostu zwyczajnie kosztowały. Wtedy wydawało mi się, że to jest złe i że w sumie to jakbym nie był sam, to byłoby mi łatwiej. Nie musiałbym tej kasy wydawać na ludzi. Ale po latach mogę wam powiedzieć, że ta decyzja była o tyle

Speaker A

dobra, że dzisiaj jestem właścicielem 99% sellise i adwise, 100% higher wise, czyli tej centralnej części własnego biznesu. sprawia, że na przykład jeżeli moja firma zrobi te 70 80 milionów, to teraz jeżeli porównywałbym się z właścicielem spółki, w której jest

Speaker A

trzech wspólników, no to oni, żeby osiągnąć podobny wynik finansowy, osobisty z tego wszystkiego, musieliby zbudować trzy razy większy biznes o trzy razy większym wyniku netto, żeby mieć podobną rentowność z tej własnej firmy.

Speaker A

W związku z tym ta decyzja paradoksalnie na koniec okazała się być dla mnie dobra, natomiast po drodze miała całą masę tradeoffów. Paradoksalnie inna decyzja o tym, żeby właśnie rozpocząć biznes ze wspólnikiem, szczególnie wtedy kiedy go nie znacie, też może mieć

Speaker A

bardzo dużo tych tradeoffów, tych drugich stron, które o których pewnie warto byłoby nagrać inny odcinek, ale to zachęcam was do komentarzy.

Speaker A

Ja generalnie w Sellwise, jak kiedyś szacowaliśmy, ponad połowa naszych projektów, a robiliśmy ich ponad 1200.

Speaker A

jako jedna z prap przyrzyczyn problemów spółki miała skład wspólników właśnie konflikt pomiędzy nimi, wojny pomiędzy tymi wspólnikami, więc tu też nie ma dobrych decyzji, ale decyzja o tym, z kim robicie biznes, jest decyzją strategiczną od samego początku. Kolejny

Speaker A

obszar, czyli co? Skoro wiem po co, wiem z kim, to teraz co? I na etapie co u mnie zapadły dwie decyzje. Po pierwsze, chciałem robić doradztwo i szkolenia.

Speaker A

To znaczy ja wtedy miałem taki pomysł, że że na rynku polskim to był czas, kiedy dotacji unijnych było ogromnie dużo na szkolenia. Firm szkoleniowych było cała masa.

Speaker A

Brakuje takiego praktycznego elementu wdrożenia wiedzy ze szkolenia. To znaczy mój, jakby to powiedzieć, moja frustracja jako dyrektora sprzedaży zaczęła się od takiego spotkania z taką firmą szkoleniową. Miałem wtedy taki 25osobowy zespół handlowców. Przyszedł do mnie trener i wyszkolił mi tych, te 25 osób z

Speaker A

prospectingu, z zimnego pozyskiwania klientów. No i słuchajcie, minęły trzy miesiące. Ja bardzo aktywnie uczestniczyłem w tym szkoleniu. No i słuchajcie, nic się nie zmieniło w tej pracy tego mojego 25osobowego zespołu.

Speaker A

Na co zadzwoniłem do tego trenera, że w sumie chyba coś jest nie tak z tym szkoleniem, skoro do tego doszło. A trener na to powiedział: "Owszem, jest nie tak. Mam dla pana nowe szkolenie, które powinno wyleczyć ten problem". Ja

Speaker A

wtedy zastanowiłem się, że w sumie same szkolenia być może się przeterminowują. Może tu jest potrzebny człowiek, który wyszkoli, ale potem usiądzie z tymi ludźmi, posłucha rozmów, wyszkoli ich ponownie, jeżeli coś poszło nie tak, pomoże im wdrożyć system, pomoże mi

Speaker A

zrobić system premiowy, pomoże mi z nimi porozmawiać, pomoże mi zrobić wiele rzeczy po drodze, które na koniec doprowadzą do tego sukcesu. Czyli moim pomysłem było to, że nie tylko zrobimy szkolenie, ale też zajmiemy się doradztwem. I teraz ta decyzja była o

Speaker A

tyle ciekawa, że tą decyzją zamiast wchodzić na bardzo oblegany rynek szkoleniowy, wszedłem na de facto rynek, na którym nie było prawie nikogo.

Speaker A

Największe firmy, największe firmy, które wówczas robiły to samo co ja, to miały, nie wiem, tam pół miliona, milion przychodu, ich po prostu wówczas nie było. To nie była rzecz, którą polski konsument chciałby kupować. Ale ta decyzja miała potężny

Speaker A

tradej. Skoro nikogo tam nie ma, nie ma wielkich firm, to znaczy, że nikt też tego nie chce kupić. I tych klientów trzeba wyedukować od zera i powiedzieć im, że w ogóle taka usługa istnieje i że doradztwo może być kierowane nie tylko

Speaker A

do tych największych firm i nie tylko przez firmy doradztwa strategicznego albo przez firmy z Wielkiej Córki, tylko właśnie przez małą polską butikową firmę do małych polskich i średnich polskich firm. Więc ta decyzja od razu sprawiła, że gram na innej płaszczyźnie. dzisiaj

Speaker A

doprowadziła do tego, że w naszym segmencie, w tym w tym rozwoju B2B, do tego zaraz wrócę, jesteśmy największym graczem, ale też drugą część ta decyzja zrobiła taką, że w sumie jesteśmy trochę sami na tym rynku. Sami musimy go

Speaker A

ciągnąć, rozwijać, sami musimy edukować. Dalej nie ma tutaj wielkiej konkurencji. To nie jest tak, że jestem ja i pięć innych firm, które robią to samo, tylko jestem ja, a kolejna firma jest o rząd wielkości niższa. I i to jest to jest

Speaker A

też druga część tego medalu. Więc z jednej strony fajnie, ale z drugiej strony była to ekstremalnie strategiczna decyzja.

Speaker A

Wydaje mi się, że gdyby nie ta decyzja, to wszystko by się nie udało. Nie mam przekonania, że udałoby mi się zbudować biznes bez kapitału, bez relacji, bez znajomości, bez niczego. Znaczy bez kapitału, no miałem te 160 000, ale

Speaker A

uznaję to z dzisiejszej perspektywy za bez kapitału. Czy udałoby mi się to zrobić na bardzo obleganym rynku szkoleniowym? A była to instynktowna decyzja, bo przecież wszyscy tam byli. To właśnie pójście w doradztwo było ryzykowne. I druga decyzja z co to decyzja o własnej

Speaker A

metodzie. Czyli patrzcie, ja sobie pamiętam, ten trener, ten trener wtedy szkolił mnie i ten mój zespół, nie?

Speaker A

Przyszedł z tą metodą szkoleniową. Ja miałem te 25 osób i tam w tej metodzie było było napisane, że jak opowiesz klientowi swojemu o doskonałości swojej firmy, to na koniec musisz zapytać klienta, jak pan sądzi, ile oszczędności taka usługa wygeneruje w pana firmie. No

Speaker A

i amerykańska metoda pochodząca z Ameryki, no zapewne w Ameryce działała doskonale. A ja zabrałem to pytanie, słuchajcie, poszedłem do polskiego klienta i zadałem mu pytanie: "Jak pan sądzi, ile to przyniesie panu oszczędności?" I polski klient odpowiedział mi: "Wie, to przecież pan tu musi mi

Speaker A

powiedzieć, a co mi pan takie głupie pytania zadaje?" No i okazało się, że amerykańska metoda w polskiej rzeczywistości nie zawsze działa, więc podjąłem drugą decyzję, a mianowicie decyzję o własnej metodzie.

Speaker A

To znaczy od day one opracowuje własne metody, opracowuje coś, co od fundamentów działa na polskim rynku. I teraz to był absurd na tamten czas. Ja byłem mały, nie miałem wiedzy, nie miałem klientów, ale podjąłem decyzję o budowaniu własnej metody.

Speaker A

Skoro fundamentem mojej rozkminy było to, że amerykańskie metody w Polsce i w tym rejonie Europy nie działają, bo mamy różnice kulturowe, mamy rynek na innym etapie rozwoju, więc raczej powinniśmy mieć metodę własną. I uwaga, czarna strona tego, czyli ten tradeof był taki,

Speaker A

że trzeba było to zbudować. Zeżarło to nawet nie setki, tylko grube tysiące godzin przez ostatnie lata. Ale do czego doprowadziło? Dzięki temu, że mieliśmy własną metodę, potem jak zacząłem rekrutować konsultantów, to okazało się, że mogę rekrutować ich więcej niż konkurent, bo to nie jest

Speaker A

tak, że ten ten konsultant pracuje metodą jeden, ten pracuje metodą dwa, ten pracuje metodą trzy, tylko dzięki tej decyzji okazało się, że mój model jest znacznie bardziej skalowalny, bo konsultanci dostają podobne fundamenty tej samej metody. To nie jest tak, że

Speaker A

każdy z nich wymyśla wszystko od zera. Nasza metoda nie reguluje wszystkiego, ale reguluje właśnie fundamenty i dzięki temu udało się w ogóle zbudować większą firmę doradczą. To, że dzisiaj tych konsultantów mamy kilkudziesięciu, a nie dwóch na przykład, nie? I doprowadziło

Speaker A

do tego, że cały ten model był skalowalny. Nie istnielibyśmy też bez tej prostej decyzji, która mi się nie wydawała wówczas tak istotna. Kropka.

Speaker A

cholernie strategiczna decyzja właśnie w pytaniu co i to tutaj możecie stracić cholernie dużo kasy cholernie łatwo.

Speaker A

Program powstaje dzięki doświadczeniu Wise Group, grupy spółek, która pomaga firmom B2B mądrze rosnąć. U nas wierzymy, że biznes musi działać jako całość. Dlatego doradzamy i szkolimy w sprzedaży marketingu oraz strategii.

Speaker A

Realizujemy marketing B2B od podstaw. Rekrutujemy kompetentnych ludzi i wdrażamy HR. Automatyzujemy procesy i wprowadzamy AI oraz dbamy o prawo, podatki i finanse. Więcej znajdziesz na wisegroup.pl.

Speaker A

Kolejna decyzja. Do kogo? Czwarta. I ta decyzja również się wydaje prosta. No jako do kogo sprzedać doradztwo? No do firm, które potrzebują doradztwa.

Speaker A

No nie, no absurd. Słuchajcie, ja wówczas podjąłem decyzję o tym, żeby iść do firm B2B. Co prawda miałem trochę beki z tego, bo jak powiedziałem w swojej rodzinie, że będę doradzał firmą B2B, to potem moja chrzestna do mnie

Speaker A

zadzwoniła, że rozmawiała o tym z koleżanką i koleżanka powiedziała, że to brzmi jak oszustwo. No bo w czym można doradzać w umowach B2B? To jest proste.

Speaker A

No te umowy są krótkie. No ja wtedy wyjaśniałem, że B2B to chodzi o firmy, które sprzedają innym firmom. Tylko ten segment dziwny, nietypowy. I teraz dlaczego podjąłem taką decyzję? A no z prostych kilku względów, bo przede wszystkim miałem doświadczenie tylko w

Speaker A

B2B. Pach. To jest pierwsza informacja. Druga, w całym B2B tych graczy było niewielu. Po trzecie, wszystkie firmy B2B okazało się, że mają bardzo podobne do siebie problemy. A jednak firmy B2C są tak różne od sklepu osiedlowego, przez e-commerce, przez w ogóle jakieś sklepy

Speaker A

wielkopowierzchniowe, przez wiele innych rodzajów działalności, te sprzedające do konsumentów, że tam nawet trudno o jakikolwiek wspólny mianownik. I tak naprawdę ta decyzja o grupie docelowej w ogóle spowodowała, że to zrealizowanie własnej metody punkt wyżej stało się możliwe. To jest pierwsza rzecz. Po

Speaker A

drugie usadziłem się na rynku, który też zawędził bardzo treści, które produkuje. Myślę, że gdyby nie ta decyzja czwarta, piąta już przepraszam, to ten kanał też by nie powstał, bo o czym ja bym mówił i o czym bym nagrywał, o całej wiedzy

Speaker A

biznesowej do wszystkich firm, przecież coś takiego nie istnieje. Nie ma czegoś takiego. W związku z tym ta decyzja paradoksalnie pomimo tego, że była też niekomfortowa na początku, nie no, bo obejmuje jakiś wąski rynek, na którym jest mało firm, który jest dziwny,

Speaker A

nietypowy i w sumie to nie wiadomo. Dzisiaj, słuchajcie, to jest w dla wszystkich naturalne, przynajmniej z mojego segmentu, że tam doradztwo w B2B, marketing dla B2B i tak dalej, ale kiedy ja rozpoczynałem, to tych firm, które robiły coś dla B2B ekskluzywnie, było

Speaker A

cholernie mało i ta decyzja okazała się być strategicznie ekstremalnie istotna i wynikała już z głębokiej, bardzo głębokiej analizy i rozkminy. Zresztą poprzednia też. To, że nie miałem wspólnika było trochę przymuszone, a to, że musiałem zarabiać na życie, to po

Speaker A

prostu musiałem i kropka. Yyy, kolejna rzecz, skoro już wiem po co, wiem z kim, wiem co i wiem do kogo, to decyzja piąta, jak docierasz. To jest decyzja, która zapada na początku trwania biznesu i bardzo często no morduje wiele tych

Speaker A

firm, które rozpoczynają, bo one świetnie potrafią wymyśleć co, świetnie potrafią wymyśleć dla kogo. Rozkminili po co, rozkminili z kim, tylko że akurat do nikogo nie dotarli i im się nie udało. No i teraz decyzja, którą ja wówczas podjąłem była jeszcze głupsza

Speaker A

niż wszystkie poprzednie, a mianowicie decyzja szósta była taka, że postanowiłem oddawać wiedzę za darmo.

Speaker A

Wiedza za darmo. To znaczy skoro skoro skoro chcę zarabiać na doradztwie, skoro skoro chcę zarabiać na wdrożeniu tej wiedzy w firmie, na jej praktycznej aplikacji, no to w sumie mogę podzielić się wiedzą za darmo. Co mi Co mi stoi na

Speaker A

przykładzie? Zacząłem wówczas nagrywać podcast NSM Nowoczesna sprzedaż i marketing, który był jednym z pierwszych podcastów wtedy mówiących jednoosobowo.

Speaker A

Większość podcastów to były wywiady. W 2018 roku ja zacząłem nagrywać podcast solowy, w którym opowiadałem o tym jak robić sprzedaż i jak robić marketing. I teraz co się wydarzyło? Te firmy szkoleniowe, które wówczas też chciały mnie zatrudnić, oskarżyły mnie o

Speaker A

niszczenie rynku, o to, że to jest bardzo niefajne, że oni tutaj sprzedają szkolenia, a ja za darmo opowiadam w podcaście NSM. Nawet po po roku czy po dwóch latach zaczęły do mnie docierać takie komentarze od słuchaczy, że byłem

Speaker A

ostatnio na szkoleniu, ale twój podcast więcej mnie nauczył w 30 minut niż to szkolenie. No bo ja nie musiałem w żaden sposób ograniczać wiedzy. Pamiętam, że wtedy prezeska jednej z firm szkoleniowych powiedziała mi, że wiedzą dzieli się inaczej, Szymon. wiedzą

Speaker A

dzieli się tak, że dajesz taki kawałek, a potem wszystko inne to bierzesz za to, za to pieniądze, nie? No to ja postanowiłem zrobić tak, że 90% wiedzy rozdaję za darmo, 10% wiedzy rozdaję w szkoleniach online, w szkoleniach innych, ten taki, no który uważam za mój

Speaker A

największy nośnik w mojej wartości. I i tyle. I tej wiedzy za darmo nikt inny nie dawał tyle wówczas, ile ja dawałem swoim klientom. I ta wiedza, Boże, ta wiedza, ta decyzja była cholernie istotna i z pewnością doprowadziła mnie

Speaker A

tu, gdzie jestem, bo nikt tego nie robił na taką skalę i nikt też nie miał odwagi, żeby to zrobić. Dzisiaj to się wszystkim wydaje naturalne, że content marketing, ludzie dzielą się wszystkim.

Speaker A

No i co się okazało? Drugą rzecz do tego dołożę, czyli ta decyzja druga była taka, że twarz moja jest na czele. Twarz na czele. Dlaczego twarz na czele? Dlaczego podcast Szymona Negacza, a nie podcast firmy Cellwise? A no dlatego, że uwaga, nie miałem kasy.

Speaker A

No bo to, że miałem 160 000, to zostało mi 140 po tym, jak sobie kupiłem auto w leasing skąd inąd, bo no bo okazało się, że jak już nie jestem dyrektorem sprzedaży, to muszę mieć własny samochód. To było smutne odkrycie,

Speaker A

przyznaję. I że trzeba za niego zapłacić pieniądze. W ogóle dramat. Ja podjąłem decyzję o tym, że twarz na czele, nie dlatego, że to była wiecie super fajna decyzja, zawsze marzyłem, żeby być na czele spółki, tylko nie było innej. Ja

Speaker A

nie miałem kasy na to, żeby kupić kampanię reklamową, żeby kupić adsy. Cała ta kwota, która mi pozostała, była zabezpieczeniem na życie, a nie na inwestycje w firmę. Więc twarz poszła na czele. Ja dlatego osobiście nagrywałem podcast, osobiście go montowałem,

Speaker A

publikowałem, sam zrobiłem stronę internetową, sam pisałem wszystkie posty. Ta decyzja wtedy i przez ostatnie lata była mi wmawiana jako najgorsza decyzja, jaką mogłem podjąć, czyli no bo ta twoja firma to bez tej twojej twarzy to by nie działała raczej, nie? No i tak to

Speaker A

prawda, moja firma bez mojej twarzy nie powstałaby. Ale ja wtedy nie miałem innej decyzji do podjęcia. I teraz doszliśmy do momentu, w którym tamta decyzja nagle ze szczęścia, co prawda, ale okazała się być ostatecznie bardzo dobrą decyzją. Dlaczego? Bo przyszły czasy AI

Speaker A

i nagle się okazuje, że newslettery firmowe z dnia na dzień może zacząć pisać AI i więc ludzie nie zawsze chcą je czytać. Nagle się okazuje, że posty firmowe też pisze AI, a jednak jeżeli jestem twarzą i ludzie mnie znają i mi

Speaker A

ufają, to wiedzą, że ja to ja. Więc nagle marka osobista stała się jednym z głównych czynników odróżniających tak naprawdę content człowieka od kontentu wygenerowanego przez AI.

Speaker A

Właśnie ta twarz i zaufanie z nią związane. Więc ostatecznie te dwie decyzje też bardzo mocno nas ukształtowały. Wiedzą dzielimy się za darmo do dziś. Produkujemy bardzo dużo treści na tym kanale. Na kanale Finerto, na kanale Wise Tools, na kanale Wise

Speaker A

Connect, na kanale jeszcze jakimś na NSM. No tak, jeszcze jest podcast NSM przecież i chyba tyle. Czekajcie, otworzę stronę internetową. NSM Wise Connect Wise Tools, ten kanał Finerto. No jeszcze czasami nagrywa Szymon Kita na automatyzację biznesu i dzielimy się tą

Speaker A

wiedzą do dziś i nie mamy z tym najmniejszego problemu. Zrobiliśmy z tego nasz własny znak rozpoznawczy, więc tamta decyzja efektywnie była decyzją strategiczną i udało nam się tym dotrzeć do klientów w skali, a mianowicie cała moja konkurencja budowała sobie zaufanie,

Speaker A

tak? że jechał jeden konsultant do jednego klienta i ten jeden klient mówił mu: "Ufam ci, więc kupię od ciebie usługę". A udało mi się przeformułować model działający na rynku w taki sposób, że ja naraz budowałem relacje nie z

Speaker A

jednym klientem, tylko z dziesiątkami tysięcy klientów, którzy ćwiczyli ze mną na siłowni, którzy ze mną jeździli samochodem, którzy spędzali ze mną czas i mieli takie: "Kurczę ufam, bo tu jest potrzebne zaufanie w tej usłudze, kupię coś więcej albo zainteresuję się,

Speaker A

przyjdę na szkolenie online, czegoś się dowiem, nie?" Więc to była rzecz, którą wówczas przeformułowałem w tamtym istniejącym rynkowym modelu biznesowym.

Speaker A

Chwała Panu, nie pracowałem w żadnej firmie doradczej, więc nie wiedziałem jak to zrobić. Jakbym pracował, to pewnie zrobiłbym to tak jak oni, czyli bym jeździł budować relacje jeden na jeden. Ale to jest też wskazówka dla was, jak budujecie firmę.

Speaker A

Co można podważyć? Zwróćcie uwagę, że tych ryzykownych założeń u mnie było dużo różnych. No i najbardziej ryzykowne założenie to założenie ostatnie, czyli szóste za ile.

Speaker A

I to było, słuchajcie, ciekawe, bo teraz tak, po co, po co mam biznes? Jasna odpowiedź. Zaczynam. Z kim, co, do kogo, jak docieram i szóste to jest za ile, czyli jak to się zapina w finansach, jak się monetyzuje. I teraz uwaga. Wszystkie

Speaker A

firmy doradcze, które wówczas istniały na rynku, albo prawie wszystkie, myślę, że uczciwiej będzie powiedzieć, robiły tak, że sprzedawały projekt. Mamy projekt doradczy, to się ładnie nazywa, projekt doradczy i on tam kosztuje na przykład 100 koła albo kosztuje 200

Speaker A

koła, albo ileś tam koła kosztuje taki projekt. No i teraz uwaga, dlaczego to jest potrzebne? A dlatego, że firma doradcza zatrudnia na przykład trzech konsultantów, oni wszyscy zarabiają po 40. No i ja muszę sprzedać to drogo, żeby mieć na te ich pensje, bo inaczej

Speaker A

moja firma zaczyna bankrutować. Natomiast z uwagi na to, że ja zaczynałem, to zacząłem sobie zadawać pytanie, co jest nie tak w tym modelu?

Speaker A

No nie tak w tym modelu jest to, że trudno to sprzedać. Nikt nie ufa na tyle, żeby jednak wyrzucić te 200 000.

Speaker A

Albo nie, że nikt, ale jest to trudne. Długo trwa ta sprzedaż. Co prawda cashflow jest lepsze, bo tej kasy na początku przybywa więcej, ale jednak też dużym problemem jest to, że jeżeli ktoś podpisuje projekt doradczy za 200 koła,

Speaker A

to tam jest podpięty harmonogram, który ma ileś tam kroków, a w drugim miesiącu coś się w firmie zmieniło albo w pierwszym dyrektor zrezygnował i w sumie trzeba byłoby zmienić ten harmonogram, ale już teraz ciężko bez umowa podpisana, to chyba go realizujemy, nie?

Speaker A

No to postanowiłem chyba jako jeden z pierwszych w rynku sprzedawać projekty doradcze w abonamencie.

Speaker A

abonament, czyli od pierwszego projektu, który realizowałem, był on zrobiony dokładnie w ten sposób, czyli najpierw wchodziłem na tak zwany warsztat zerowy, audytowałem spółkę, jej cele, co robi zespół, czego nie robi zespół, gdzie popełnia błędy, jakie są przyczyny źródłowe problemów, budowałem

Speaker A

harmonogram i szedłem z nim do klienta i mówiłem tak: "Tu jest plan działań. To zrobię ja, to zrobicie wy, to zrobię ja, to zrobicie wy, piąte zrobimy wspólnie, potem to, potem to, potem to, potem to." Klient mówi: "Nie, to jest głupie".

Speaker A

Mówię: "Dobrze, to to zastąpimy tym". Klient mówi, jeszcze mam tutaj taki pomysł. Ja mówię: "Super, jeszcze taki pomysł, super". I razem tworzyliśmy harmonogram. I następnie wdrożenie tego harmonogramu odbywało się w abonamencie.

Speaker A

Na przykład jestem u was dwa dni w miesiącu albo pięć, albo trzy, albo jeden dzień i sukcesywnie realizujemy ten harmonogram krok po kroku. Jeżeli coś się zmieni, to pracujemy na tym harmonogramie na bieżąco. Zmieniamy ten harmonogram. No i co się okazało? że

Speaker A

klient zamiast kupić projekt za 200, 300, 500 000 chętniej zaryzykuje jednorazowym niewielkim abonamentem w postaci 5, 8, 9 000. Pewnie wtedy w maksymalnej wersji miałem jakiegoś klienta po 10, 15 000 abonamentu miesięcznego.

Speaker A

I jak ktoś miał podjąć decyzję, że w sumie to ryzykuje 10 albo 500, no to 10 ryzykował znacznie szybciej. I co mi to dało ten abonament? A no dało mi to, że kiedy miesiąc się rozpoczynał, to ja wystawiałem moje cztery faktury na

Speaker A

abonament i już miałem jakiś zarobek, już miałem na koszty stałe, na księgowość, na paliwo, na ubezpieczenie, na wszystkie podstawowe rzeczy i tak de facto zostało do dzisiaj. Czyli każdego pierwszego dnia miesiąca moja firma jest już rentowna. Kwota abonamentów przekracza

Speaker A

nasze koszty stałe, piękne życie. Jednocześnie realizujemy też dużo jednorazowych usług, dużo jeszcze innych usług. One się tutaj on top dodają i oczywiście robią wynik spółki. Natomiast co do zasady tamta decyzja, żeby robić to abonamentami jest była ekstremalnie dobra. Uważam, że ona dała nam skalę i

Speaker A

to dzięki niej udało nam się sprzedawać to tak szeroko tak wielu firmom w czasie naszego wzrostu. I teraz jest to cholernie trudna decyzja do odgapienia dla tych firm, które już działają. No bo teraz jak ja mam tych czterech

Speaker A

konsultantów albo pięciu, to teraz jak sprzedam projekt za 8000 miesięcznie zamiast za pół miliona, to jak ja zarobię na te koszty? No cashflow mi padnie. Ekstremalnie trudna decyzja dla działających firm, żeby to zmienić. Poza tym abonamenty też paradoksalnie

Speaker A

sprzedaje się trudno. I teraz zwróćcie uwagę, to jest prosta lista, po co w ogóle robię biznes? Z kim chcę robić ten biznes? Co będę robił? Do kogo będę robił? Jak będę docierał i za ile to będę sprzedawać? i w jakiej formule. To

Speaker A

wszystko są strategiczne decyzje biznesowe, które mają nieuchronnie wpływ na to, jak waszej firmie są podejmowane decyzje i jak działa cały model biznesowy. I to są decyzje, które podejmuje się na początku. One na początku trwania firmy są lekkie, takie

Speaker A

podjąłem. Dlaczego wiedziałem, że muszę się nad tymi decyzjami zmęczyć? No wiedziałem tylko i wyłącznie dlatego, że byłem zatrudniany do bardzo wielu różnych firm, w których widziałem jak bardzo złe decyzje mają dramatyczny wpływ na ich wyniki, na ich rozwój, na

Speaker A

ich na wszystko, co się ich dotyczy. Czyli ja już jako dyrektor sparzy zdążyłem się dyrektor sprzedaży zdążyłem się sparzyć parę razy. A w jednej z firm miałem taką przyjemność, że startowałem wiele różnych inicjatyw, jakoś tam sprzedaż na Amazonie, startowałem jakieś

Speaker A

tam nawet firmę z y suplementami diety, gdzieś tam wiele lat temu miałem okazję startować albo z RTV AGD z jakimiś lodówkami. Cuda na kiju. Słuchajcie, sprzedawałem dekoracje świąteczne, sprzedawałem serwery przez e-commerce, no robiłem naprawdę dużo dziwnych rzeczy i widziałem jak jak te decyzje wpływają

Speaker A

z początku trwania biznesu na to, jak te biznesy działają. I co do zasady, ktoś kto ogląda ten materiał mógłby powiedzieć: "Ej, okej, ale tą decyzję każdą z nich da się zmienić w trakcie".

Speaker A

Owszem, każdą z nich można próbować zmienić w trakcie, ale zmiana obojętnie którejś z tych decyzji w trakcie zazwyczaj kosztuje ekstremalnie dużo i jest bardzo, ale to bardzo trudna.

Speaker A

Dlatego uważam, że ja osobiście strategia biznesowa powinna istnieć w firmie od day one. Te decyzje powinny być świadome, bo uwaga, w każdym z tych przypadków jak nie podejmiecie decyzji, los podejmie ją za was.

Speaker A

Trafił się wspólnik. Co robię? No robię to, co robiłem w poprzedniej firmie, w której pracowałem. Okej, do kogo robię?

Speaker A

No zgłosiło się takich trzech klientów. To akurat dla nich robię. Okej, jak do nich docieram? No taki kumpel mi przesyłał zapytania na początku, to trochę tak docieram. Za ile? No bo klient powiedział, że ma 200 koła, to zrobiłem mu za 200 koła. Aha. Czyli jak

Speaker A

nie podejmiecie tych decyzji świadomie, to świat podejmie je za was i jeżeli wasza firma się nie rozwinie, to uwaga, winnego znajdziecie w lustrze. Jak zawsze na tym kanale winnego zawsze znajdziecie w lustrze. Ja uważam, że to jest budujący komunikat, że jeżeli wina

Speaker A

jest moja, to przynajmniej mogę coś z tym zrobić. Nie zwalam tego na świat, rząd podatki i wszystkich winnych dookoła. Ja jestem sobie sterem i okrętem, a nie jestem łódeczką bez żagla rzucaną na oceanie w różne strony. I teraz uwaga dla wszystkich, którzy chcą

Speaker A

świadomie podjąć między innymi te sześć decyzji, ale tak naprawdę znacznie więcej niż te sześć decyzji odsyłam na Y strategy już 1 lipca, czyli niedługo na żywo. Potem każdy dostaje nagranie.

Speaker A

konkretna metoda budowania strategii biznesowej, nawet dla tych właśnie, którzy z biznesem rozpoczynają. I tyle.

Speaker A

Tyle ode mnie. Dajcie znać w komentarzu, co o tym sądzicie, czy mieliście strategię w swojej firmie, jaką błędną decyzję podjęliście, kiedy firma się rozpoczynała i co i ile za to dzisiaj płacicie. Myślę, że to może być bardzo fajna i ciekawa dyskusja. Kłaniam się

Speaker A

nisko. Do zobaczenia za tydzień. Cześć. Yeah.

Topics:strategia biznesumała firmapoczątkujący przedsiębiorcadecyzje strategiczneSzymon Negaczmodel biznesowyzarządzanie firmąbiznes usługowyrozwój firmyświadome decyzje

Dlaczego strategia jest ważna dla małych firm?

Strategia pomaga małym firmom podejmować świadome decyzje, które wpływają na ich rozwój i przetrwanie, nawet jeśli często kojarzy się z dużymi korporacjami.

Jakie są kluczowe decyzje strategiczne dla początkującego przedsiębiorcy?

Kluczowe decyzje to określenie celu biznesu ('po co'), wybór wspólników ('z kim'), oraz wybór modelu biznesowego ('co'), które mają długofalowe konsekwencje.

Czy warto prowadzić biznes samemu czy ze wspólnikami?

Obie opcje mają swoje plusy i minusy. Samodzielne prowadzenie biznesu daje niezależność i pełną kontrolę, ale wymaga większego zaangażowania i ryzyka. Wspólnicy mogą pomóc, ale mogą też powodować konflikty.

Get More with the Söz AI App

Transcribe recordings, audio files, and YouTube videos — with AI summaries, speaker detection, and unlimited transcriptions.

App Store Google Play

Or transcribe another YouTube video here →

Free tools: TXT to SRT · SRT Validator · Merge SRT · Subtitle to Text · All tools