Speaker A
Здесь работают правила: "Не плачхерач". Вот те, кто говорят о lifeorkк баalanнсе, [музыка] либо уже добились многого, либо никогда не построят что-то большое.
Интервью с Евгением Дёмином, основателем СПАТ: путь бренда от падения продаж на 99% до лидерства на рынке, работа в 60+ странах и советы предпринимателям.
Key Takeaways
- Ключевой фактор успеха — чёткая ценность продукта и понятная монетизация.
- Диверсификация рынков защищает бизнес от локальных экономических кризисов.
- Неудачи на старте можно превратить в основу будущего роста при упорстве и фокусе на продукте.
- Внутреннее предпринимательство и создание мини-команд внутри компании эффективно масштабируют бизнес.
What the video covers
- Евгений Дёмин более 25 лет руководит компанией СПАТ Global, бренд представлен в 60+ странах.
- Запуск собственного бренда в 2001 году сопровождался падением продаж на 99%, но через год выручка выросла на 400%.
- Жена Елена Дёмина отвечает за развитие, маркетинг и продуктовую стратегию компании.
- Стратегия выхода на глобальные рынки рассматривается как способ диверсификации рисков в условиях санкций и экономических кризисов в России.
- СПАТ стал номером один по доле рынка в России в конце прошлого года, несмотря на уход части зарубежных брендов.
- Внутренний бренд Сальзао, созданный сотрудниками, принёс 850 млн руб. выручки в прошлом году и планирует 2,1 млрд в текущем.
- Дёмин считает, что неэффективные компании не могут чётко сформулировать ценность для пользователя и монетизировать её.
- В интервью обсуждаются зарплаты, покупка производства, роль партнёров и семейного бизнеса.
- Видео также содержит рекламные вставки Альфа-банка и сюжет о корпоративном баскетбольном матче.
- Основная мысль: травмы и поражения нужно использовать как топливо для роста.
Chapters
- 00:00Вступление: правила и цена успеха
- 04:00Путь бренда СПАТ и падение продаж
- 11:30Производство в России и выход на мировой рынок
- 18:00Внутреннее предпринимательство: бренд Сальзао
- 26:00Какие компании не выживут: ценность и монетизация
- 38:00Семейный бизнес и партнёрство
- 56:00Кризисы, команда и управление
- 64:00Спорт, баланс и личные ценности
Full Transcript — Download SRT & Markdown
Speaker A
Жизнь Евгения Дёмина - это игра с высокими ставками. [музыка] Более 25 лет он управляет компанией СТА Global. Скоро его зубной пастой будет чистить зубы весь мир.
Speaker A
Представлен больше чем в 60ти странах. Но в начале пути не всё было так радужно.
Speaker A
Самые яркие моменты, которые я помню, они, конечно, связаны с поражениями. На запуске собственного бренда продажи падали на 99%. [музыка] Ты понимаешь, что ты испытываешь такую физическую, эмоциональную больше? Да просто у почат вырежите, пожалуйста, как он прошёл свой путь.
Speaker A
Нужно знать и понимать свои травмы не для того, чтобы ходить с ними и плакать, а для того, чтобы использовать как топливо.
Speaker A
И какие принципы привели его на вершину бизнес Олимпа? Нам понадобится ваша слюна. Так есть. Мы провели с Евгением один день, чтобы проанализировать, как устроен его бизнес.
Speaker A
Многие предприниматели уже получили [музыка] деньги от фонда немалого бизнеса. Теперь твоя очередь. Альфабанк раздаст 100 [музыка] млн руб.
Speaker A
предпринимателям по всей стране. Деньги получат лучшие истории. Расскажи о своём бизнесе на alfabank.ru. Сдавайтесь, пока не поздно.
Speaker A
Лучше скажи, как сегодня себя чувствует производство в России? сложно. Видел где-то статистику, что за первый квартал двадцать шестого года там процентов 70 испытывает стагнацию или даже снижение выручки. Огромную печаль я чувствую, когда вижу, что там 99, наверное, проценто российских компаний, они делают
Speaker A
крутые продукты и услуги, но они продают их даже, там, не знаю, в страны бывшего СНГ, не говоря уж о том, чтобы делать это глобально. И, конечно, когда ты делаешь какой-то один продукт в одной категории, заперт в одной экономике, и в
Speaker A
этой экономике что-то начинает ухудшаться, ты будешь ухудшаться вместе с этой экономикой. Вот ровно поэтому мы всегда топили за то, чтобы быть там частью глобального мира. А ровно поэтому там представлен больше чем в 60 странах, потому что тогда это просто элементарная
Speaker A
диверсификация рисков. 8 млрд человек живёт на планете. Ну о'кей, один из них объявил нам санкции, но 7 млрд не объявили. И в целом это наша целевая аудитория. А ты, получается, как SEO, ты же официально трудоустроен в своей компании, ты платишь зарплату. А
Speaker A
какая зарплата SEO? Примерно 700.000 руб. Почему так мало? Ну, смотри, во-первых, основной источник дохода - это всё равно дивиденды. А во-вторых э меня это как-то, ну, меньше интересовало. Ты зарабатываешь на на росте, по что ты же приходишь туда
Speaker A
работать ну не из-за зарплаты. Хотя я понимаю, что, например, ну, наёмный се на этой позиции, ну, такая рыночная зарплата была бы там 5-6 млн. Все бренды остались в России, в нашей категории.
Speaker A
Все. Блиндомет здесь, CGate здесь, Клакса Smit здесь, все здесь. И несмотря на то, что все бренды остались в России, несмотря на то, что они огромные дают скидки, вот мы в конце прошлого года стали номером один по доли рынка в
Speaker A
России и продолжаем удерживать этот показатель. Наконец-то. Наконец, да. Мы очень тоже обрадовались, что мы это сделали со всеми нашими партнёрами на полке, а не без них, потому что это какая-то честная победа.
Speaker A
Евгений Дёмин знает цену кризису. Всё началось с бизнеса по дистрибуции товаров для здоровья. В 2001 году молодые предприниматели решили рискнуть и создать собственный бренд. Не просто очередную зубную пасту, а продукт, который был бы лучшим в [музыка] своей категории. Однако рынок их мечту не
Speaker A
оценил. Спустя год после запуска первых четырёх продуктов бренд занимал последнее место по продажам внутри компании. Тогда Дёмен принял решение, которое со стороны выглядело безумием: отказаться от стабильного дистрибьюторского бизнеса и поставить всё на склад. Почти сразу продажи рухнули аж на 99%.
Speaker A
Но именно в этот момент началась настоящая история бренда. Вместо того, чтобы отступить, основатели СПАТ, Дёмин, его жена Елена, которая заняла должность директора по развитию и взяла на себя маркетинг и продуктовую стратегию, продолжили вкладывать силы в продукт, в который верили. Уже через год их выручка
Speaker A
выросла на 400%, а ставка, которая едва не уничтожила компанию, превратилась в фундамент будущего успеха. Для меня, кажется, абсолютно было бы неочевидным создавать продукт, который стоит там где-то на последней полке в магазине.
Speaker A
Расскажи, какой ты логикой руководствовался? А когда мы запускали сплат, логика была очень простая. А что у человека есть категории, где потребление безусловное, ну там, не знаю, еда, напитки, гигиена.
Speaker A
Есть условные, ну, пример витамины. То есть не каждый пьёт витамины. И поскольку мы были молодыми, опыта у нас было очень мало, мы понимали, что надо хотя бы первую часть упростить. То есть должна быть категория, где есть безусловное потребление. Это был такой
Speaker A
выбор, что там что входит в рутину и как мы эту рутину можем сделать интереснее всех, вкуснее всех, красивее всех, круче всех. Вот и всё.
Speaker A
Здесь у нас лаборатория внутренняя, где можно прямо в московском офисе очень быстро делать образцы. Здесь придумываются вокруг идеи на этом этаже.
Speaker A
Ага. Потом команды дают заявки, например, забудьте нам такой-то продукт. И здесь ребята разрабатывают самые первые образцы и дают попробовать, потом передают пилоты на фабрику и потом там же делают промышленные объёмы.
Speaker A
Знаешь, у нас есть очень классный пример внутреннего предпринимательства. За последние 2 года бренд, выросший внутри Сальзао, когда Альбина Анастасия и Андрей Железнов, мой товарищ, вот они собрались втроём и решили, что сделать классный бренд персонального ухода.
Speaker A
Сделали очень пахучие такие ароматные продукты, которые классно моют. увлажняет, ну и да, создаёт вот такое латинское настроение. Это вот как раз эти, видишь, бразильские девушки.
Speaker A
Бранк называется Сальзао. 850 млн выручки в прошлом году. 2,1 млрд в этом планирует сделать.
Speaker A
От идеи до дистрибуции они занимают. Вот видишь, они сидят, тестируют также ароматизаторы, там базы, отдушки, продукты. Вот эта мини-команда, она отвечает за бренд, за продукт и за классную историю. у всельные им помогают закувоть, продавать. Вот. Но они держатели бренда,
Speaker A
вот они создали ценности в этом году на 2 млрд, через 3 года хотят выйти на А какие компании, как тебе кажется, сегодняшнее время уёт?
Speaker A
Первое, я думаю, неэффективные. Причём неэффективные с точки зрения неясной ценности, которую они дают человеку.
Speaker A
Если ты не можешь создать чёткую ценность, которую видит пользователь, сообщить ему об этом в какой-то эффективной, интересной коммуникации и её монетизировать, ты будешь мёртв там следующие 3 года. То есть нужно очень точно понимать, что за боль ты решаешь,
Speaker A
какую ценность ты человеку несёшь, как он об этом узнаёт и какую справедливое вознаграждение он тебе заплатит. И постоянно крутить вот это колесо, что за ценность, как доставляем, как монетизируем, как понимаем, что это она.
Speaker A
делать что-то среднее для какой-то средней целевой аудитории. Женщины 37 лет с 2 с половиной детьми - это тупик и смерть.
Speaker A
Лучше быстрое, чем медленно. [музыка] [музыка] У нас баскетбольный мяч бизнес-сообщество основателей против [музыка] команды Евгения Дёмина Сплат. И на удивление мы ведём Ну как на удивление. сомневался в основателя, но Евгений, конечно, хотел выиграть.
Speaker A
Видите, у них даже форма красива. Нарядил, а наши парни просто забивают. Вот так вот лучше.
Speaker A
Ну не идёт у вас наше кольцо. Не идёт пока не идёт, да. Но мы работаем над этим.
Speaker A
Нет, я поработал над этим раньше вас. Заклеили там вверх чуть-чуть немножко вапкодига. Хорошо. Основатели просто лучшие.
Speaker A
Ну хорош. Ладно, признаем, признаем. Тёма лучший. Поддержка всё решает. Я вот когда сел, мы сразу лучше стали играть. Заметино?
Speaker A
Да. А у вас не идёт. Вот смотри. Но, но было, было. Дорогой, дорогой. А я всё чаще замечаю.
Speaker A
[музыка] Оп. [музыка] Вы слишком серьёзны средства своим. Хорошо. Хорош. Боримся сзади. Супер. Э, вот эти звери выигрывают сегодня синего трёш команду сплата. Просто важно побеждать в игре.
Speaker A
Самые яркие моменты, которые я помню из спорта, они, конечно, связаны с поражениями. Причём с поражениями такими, ну, которые трудно забыть. Один раз в финале, по-моему, чемпионата края был ровный счёт и и у меня было два штрафных вот отсюда. То есть был счёт,
Speaker A
допустим, 9090. Мне достаточно было забить один. Я не попал ни одного. Потом было дополнительное время, потом мы проиграли. Ну вот вот такие вещи запоминаются надолго. Кажется, что в тот момент я научился брать ответственность за это на себя. И искренне говорит:
Speaker A
"Парни, извините, мой косяк". А в бизнесе что-то похожее происходит? Примерно то же самое, да? То есть если что-то получилось, я совершенно искренне считаю, что это заслуга команды и отдаю дань уважение. Если что-то не получилось, это на 99 моя
Speaker A
ответственность. неправильно был организован процесс, не те подобранные люди, не так построено управление этим не хватило поддержки и так да моя ответственность.
Speaker A
А сколько у тебя в прямом подчинении сотрудников? Ну, примерно 25. 25, да. И это, кстати, осознанный выбор. Ну, я знаю эту традиционную точку зрения менеджмента, что прямых подчинений должно быть восемь и так далее. Но на мой взгляд, это устаревшая операционка,
Speaker A
умная операционка, которая сейчас, которую можно делать с помощью AI, автоматизации, вот этих коротких встреч, фокуса, она позволяет лидеру иметь 20-25 и даже 30 ребят, кто работает с тобой напрямую, если она построена, ну, на современных технологиях, на эффективности и на хорошей подготовке и
Speaker A
на уважении друг к другу. Вот у нас есть встречи по часу, как у всех. Есть встречи по 30 минут, есть встречи по 15 минут, по семь и даже по три. Потому что если можно какой-то вопрос решить за 3
Speaker A
или за 7 минут, не надо ставить встречу на час. Лучше это время, честно, там, не знаю, погулять, пойти, мороженое съесть, почитать, позвонить кому-нибудь. Ну не надо и моё время, и своё на это тратить.
Speaker A
И и ребята довольно тренированые уже все приходят с классно подготовленным форматом. Иногда это там мы называем это минутки там, не знаю, это один слайд может быть, у на котором есть задача, три сценария решения и их выбор, и ты просто головой кивнёшь и как бы и
Speaker A
погнали дальше. Я написал инструкцию по работе с собой и отправил всей команде там, как как работать со мной, как с человеком и SEO. И там прямо написано там, что что я люблю, что что я люблю, как эффективно со мной взаимодействует,
Speaker A
как меня эффективно выбесить можно. 10 вещей, которые мне дают энергию, например, как я восстанавливаюсь там по поводу того, не знаю, что для меня любовь там значит. Это всё есть в инструкции. Она там странички три, но как будто бы, если ты новый человек в
Speaker A
команде, ты её прочитал и понял, как эффективнее всего со мной взаимодействовать. А какие ещё вот из из такого регулярного менеджмента, да, из ритуалов там какие-то там вантувана наверняка у тебя регулярно, да? Ну вот смотри, каждый понедельник я пишу письмо команде с темой недели и со
Speaker A
всеми письмами, которые приходят от покупателей на мой ящик каждый понедельник, не зависимости от того, что происходило бы зима, лето, я его пишу сам. Как и письма в упаковку, никогда не использую AI, а там обычно, ну такое на полстраничке какая-то тема фокусы
Speaker A
недели, благодарности и файл со всеми письмами. И каждое утро все, у кого есть компьютеры, получают в понедельник вот, ну письма от людей, для которых мы трудимся, которые платят нам зарплату. и там фокусы и темы недели. Второй, например, понедельник у нас начинается с
Speaker A
брифинга для топ-команды, где мы тоже обсуждаем там фокусы и недели. У нас есть там каждую пятницу выходит HR digest, где все классные события в команде, которые были и под выходные все там получают огромную ленту, где там, а, офис в Казахстане сделал это, а, офис
Speaker A
Турции вот это, а Капеella вот так там отличилась, а органи там вот так. У нас есть традиция. Ребята мне 2 года назад подарили на день рождения такой проект, называется 52 добрые пятницы, когда каждую пятницу офисы в разных частях
Speaker A
мира делает какое-то доброе дело. Там кто-то сдаёт кровь, кто-то убирает пляж, кто-то едет в детский дом или к, а там, пожилым в, ну, в общем, куда-то, делая что-то, что команда считает важным. Есть большущий чат, куда все выкладывают эти
Speaker A
там свои эмоции, картинки, и мы там все этим делимся. Раз в месяц идёт All Company Meтинг, где мы показываем всем, что случилось в компании. Это от финансовых показателей до добрых дел. А раз два месяца есть завтрак Сел, неформальное такое мероприятие, куда
Speaker A
ребята там приносят еду, сырники, блины, прихожу я, и мы можем разгонять любые темы, там от уязвимости до эффективности чего угодно там, ну и так далее. То есть там раз в 3 месяца идёт совет директоров. То есть у нас такой довольно
Speaker A
понятный ритм и много-много уровней вот этой коммуникации, чтобы вся команда жила в одном ритме и в одном информационном поле. [музыка] [крик] Да, ребят, поддержим. О, вот что общего между бизнесом и спортом?
Speaker A
Слушай, это же очень классный командный пример. Смотри, во-первых, в баскетболе тебе очень много забьют очков. [музыка] Ты должен уметь пропускать и забивать больше и нормально [музыка] относиться к вот этим мини-поражениям. Во-вторых, команда Звезда почти всегда выигрывает у команды из Звёзд.
Speaker A
Здесь очень много от командной работы в целом, как ты должен понимать, что делает твой партнёр, доверять ему, знать, в чём он силён, в чём ты и в целом, [музыка] ну, делать всё как один организм. Бывает такое, что если ты
Speaker A
видишь, что кто-то в игре себя ведёт определённым образом, например, там не дорабатывает, не бежит в защиту, ещё что-то, скорее всего, он и в жизни, и в предпринимательстве будет действовать.
Speaker A
Так. А что тебя пугало за последнее время? Вот по-настоящему? Ну, больше всего меня пугает, например, критическое падение здравого смысла в мире. То есть как можно там, не знаю, взять разбомбить другую страну, украсть там президента, что-то сделать ещё. И в
Speaker A
целом это даже не про конкретное действия. вот здесь и сейчас, а про то, что становится как будто бы всё можно и те правила и принципы, которые работали раньше, ну, какой-то здравый смысл, он не работает, и ты не понимаешь: "Ну,
Speaker A
хорошо, а где граница этого теперь? А что можно в следующий раз сделать? А как ты можешь защитить там, не знаю, свою семью, свою команду от этого?" Вот это как будто бы становится самой главная угроза. Это не то чтобы пугает,
Speaker A
но это непонятно. И нужно придумать какой-то способ. А в бизнесе? в бизнесе. Когда за бизнес было страшно, ты понимал, что это это угроза, возможно, даже жизнеспособности компании.
Speaker A
Знаешь, наверное, последний раз так вот по-честному было страшно в ковид, а потому что, ну, в нашем случае у нас 90 п% импортных поставок. И когда там на итальянской фабрике просто заварили сваркой двери, э, их там местные станции, и мы понимали, что мы не знаем,
Speaker A
когда они начнут работать, а у нас серья осталась на 30 дней, а фонд оплаты труда у тебя условно 400 млн в месяц. Ты, в общем, ну, как-то начинаешь сильно переживать. Я помню, у меня тогда прямо был какой-то момент, что у меня пялось
Speaker A
там давление даже 190. Это единственный раз, наверное, когда пришлось вызвать скорую помощь мне, чтобы просто сделали укол, снизили давление. А на следующий день мы с командой пересобрались и уже там, мне кажется, через неделю начали антисептики делать, ещё что-то. И, как
Speaker A
ни странно, в двадцать втором году, а я прекрасно помню, там 24 февраля, когда мы утром собрались вместе в переговорке, я был такой оптимистичный. Говорю: "Ребята, не переживайте, это всё за 5 дней закончится, мы спокойно с вами через это пройдём".
Speaker A
Вот все такие: "Да-да, мы тоже так думаем". И вот мы 4 года уже в этом находимся.
Speaker A
И я про вас узнал. Вот. Никогда я с продуктолся, когда мне кто-то рассказал, что вот есть чувак Угу.
Speaker A
он во все пасты свои вкладывает письмо и пишет сам. Я такой подумал: "Клёвая идея". И там был твой имеilл?
Speaker A
Угу. Да. И до сих пор он там есть. И до сих пор люди пишут до сих пор я им сам отвечаю.
Speaker A
Сколько в месяц приходит? Ну, не так много. Может быть, там, не знаю, 50-100 писем приходит. Вот. Но самое главное, что у людей такая возможность есть быть услышанными и напрямую пообщаться там со мной. И это очень классно.
Speaker A
Да, друзья, берите на заметку. условно бесплатный инструмент, но невероятно работает ещё и как пиар.
Speaker A
Ещё один важный канал обратная связи, когда ты знаешь, что тебе 15 мллинов человек могут написать, если ты что-то сделал не то, и я быстрее, чем служба качества узнаю, если мы где-то накосячили, то это держит всех в одной, ну, прозрачной такой среде с нулевой
Speaker A
толерантностью. Дефект. Каких основателей сегодняшнее время ломает первыми? Сложнее всего ребятам, которые не привыкли выдерживать это давление, ну, и такую длинную гонку. Ну, назовём это так, не спортивными, нетренированными сами, непривычные работать в команде, в командном виде спорта и непривыкшие к
Speaker A
марафонам. То есть те, кто вот очень такой, ну, какой-то не в ресурсе там с низким уровнем энергии, с бес плотной командой рядом и без готовности фигачить на длинную дистанцию, сохраняя вот этот фокус и энергию. Вот кажется, что они не
Speaker A
удерживают ситуацию. Сейчас ты должен быть в ресурсе сам, потому что ты источник мотивации, вдохновения для своей ближней команды. Ты должен иметь очень такую тёплую, а, надёжную связь со своим ближним кругом. У вас должны быть понятные цели, должны быть очень
Speaker A
простые, ясные правила и должна быть вот эта воля и дисциплина там следующие 2т 5 лет как бы жёстко, точно, монотонно, очень тяжело, но как бы двигаться вперёд. Каждый день преодолевает это сопротивление. Друзья, мы записали с Евгением Дёминым эксклюзивный материал,
Speaker A
который в этот выпуск не вошёл, но мы его опубликовали в нашем закрытом Telegram-канале Кухня основателей. Там мы делимся практическим опытом от наших героев из подкастов, из журнала и опытом резидентов нашего бизнес-клуба основатель. Кстати, Евгений совсем скоро выступает на одной [музыка] из
Speaker A
флагманских встреч нашего клуба, поэтому инсайты этого выступления мы тоже обязательно выложим канале кухня. Поэтому подписывайтесь по ссылке прямо сейчас. Это бесплатно. Там много полезного, интересного для основателей.
Speaker A
[музыка] От основателей. Ох, Ш не трогай его, он сам упадёт. Души его, души. Про Спортч хочется поговорить с тобой.
Speaker A
Насколько он тебе помогает психологически или физически разгружаться, отвлекаться от бизнеса? Ты используешь это как инструмент? Ну, в целом для меня это очень важная часть, и я поддерживаю идею, что отдых - это переключение деятельности. Это очень классная, а способность переключиться в
Speaker A
тело, когда у тебя был там длинный долгий день, полной встречи, и ты потом возвращаешься домой, переодеваешься, идёшь в спортзал и проводишь час, ну, в такой условно медитации, в тяжёлой достаточной работе, там сжигаешь 700-800 калорий, то как будто бы это позволяет
Speaker A
заземлиться, почувствовать тело, вернуться вот здесь и сейчас, выйти из этого корпоративного сражения и стать человеком тёплым, добрым и открытым.
Speaker A
[музыка] [музыка] Вы в двадцать втором году купили в Дежинский завод. Да. Сколько это стоило?
Speaker A
Около 500 млн руб. Точно. Сейчас не могу сказать. Ну, примерно так. Когда ты покупаешь завод, как ты решение принимаешь? Мы принимали его довольно просто, потому что мы на этой фабрике по контракту делали биоми уже. Мы знали их изнутри, знали, что это классная
Speaker A
производственная школа, там построена Прокмл и с хорошей очень дисциплиной, производственной культурой и с классной командой. Поэтому решение было очень таким лёгким, быстрым. Мы понимали, что мы там будем делать, как мы загрузим заказами эту фабрику, как мы там будем
Speaker A
наращивать её мощности. Вот поэтому, наверное, в течение там пары недель это решение приняли. Я правильно понимаю, что это был собственник Прокрн Gambмble?
Speaker A
Там Vella бренд производился и, соответственно, они уходили как вот все тогда вот, но они продали только площадку без брендов.
Speaker A
Вы выкупили у них ещё с каким-то, возможно, дисконтом? Да. Ну, сложно сказать, потому что не было какой-то вот они какую-то цену условно назвали за такую мы выкупили.
Speaker A
Какой пример на рой вы рассчитывали от этой сделки? Не помню, честно говоря. Ну, вернули инвестицию же.
Speaker A
Я думаю, что пока нет. Ну, потому что прошло там 3 года. Вот. Но там горизонт, по-моему, был пятилетней окупаемости.
Speaker A
Угу. Ну, то есть скоро вернём. Ну, всё-таки, если ты основатель и ты запускаешь своё производство, ты уже сделал бренд, ты растёшь. И, как правило, всё равно твой фокус, скорее всего, больше на дистрибуции, на работе с рынком, на продукте. А производство -
Speaker A
это это вообще другая история, другая экспертиза совершенно. Нет ли в этом риска для фаундера в том, что ввязывая собственное производство, которое он строит завод, он теряет свой фокус с более важных вещей, где деньги на те вещи, которые скорее помогут эти деньги
Speaker A
потратить и потерять. Вот что важно. Первое, как ты себя сам чувствуешь. Если ты себя чувствуешь производственной компанией, то ты и будешь себя чувствовать производственной компанией.
Speaker A
Мы, например, считаем, что мы компания, которая строит бренды, хотя у нас два больших производства в России, где там 1.000 человек работает. А, но наш фокус на вот там шесть брендов, которые мы развиваем. Второе, а это где твоё внимание как лидера, как как
Speaker A
сооснователя, как SEO. Если ты занимаешься какими-то линейными процессами, бегаешь с утра до ночи по производству и что-то там, в общем, всем говоришь, что можно улучшить, ну, наверное, ты потерял из фокуса внимания строительства брендов и там дистрибьюцию и всё остальное.
Speaker A
А, и третье - это не обязательно кофаундер. Производство, ну, при всём уважении к нему, это довольно понятный линейный процесс. Туда проще найти очень крутого человека, который может это организовать и поддерживать, ну, в нужном в нужной форме. Вот строительство
Speaker A
брендов, построение доверия, создание ценности - это такая штука на грани таланта и умения, навык, дисциплины, не знаю, картины мира, философии, чего угодно. Поэтому, а, скорее вот линейные процессы можно делегировать и достроить их замечательными людьми в команде, но сфокусироваться самому на том, что кроме
Speaker A
тебя вряд ли кто-то сделает, как соснователем. Я, по крайней мере, делаю так. реально вообще вот на старте или может быть и не на старте, вообще в бизнесе, неважно какой у тебя уровень, когда-нибудь выйти вот на это состояние баланса между жизнью и работой и
Speaker A
разделять. Я думаю, что реально, но только не в начале пути, потому что вначале ты вкладываешь все силы, время и энергии в стартап. И здесь нет вообще выбора.
Speaker A
Здесь работают правила: "Не плач, херач". И там все, весь фокус туда. А когда компания становится больше, когда ты построил команду, когда есть культура, которой ты можешь делегировать свои полномочия, передать ответственность и свободу, тогда появляется баланс. Поэтому мне кажется,
Speaker A
что, ну, вот те, кто говорят о лавок балансе, либо уже добились многого, либо никогда не построят большое, если для них баланс важнее результата.
Speaker A
А когда ты впервые почувствовал как основатель, что ты начал зарабатывать большие деньги? Это же хороший вопрос.
Speaker A
Ты почувствовал, вообще-то? Может, ты до сих пор скажешь, что я не почувствовал ещё? Знаешь, я тебе могу так сказать, вот образ жизни мой, он остался примерно тот же, что и там 15 лет назад. Скорее, у тебя появляется возможность не в
Speaker A
личном потреблении, а в корпоративном делать какие-то большие инвестиции, покупать фабрики, там выходить там в Латинскую Америку. То есть вот для меня интерес представляет не там не брендовая вещь какая-то, которую я могу себе купить, а, например, там филиал в
Speaker A
Бразилии, который мало у кого есть, а ты можешь, в общем, позволить это себе. Вот это круто, да? Не, я сейчас задам несколько вопросов от наших основателей, и тут ещё часть вопросов от подписчиков нашего Telegram-канала. Какую роль в твоей
Speaker A
жизни играет дисциплина и есть ли правило, которое ты соблюдаешь много лет неизменяемом? Для меня дисциплина очень важна, от рабочего календаря до моих привычек. И я делился с ребятами уже, что для меня, например, тренировки стоят в расписании, встреча с собой стоит в расписании. И,
Speaker A
например, когда я прихожу домой, я стараюсь просто убирать все рабочие дела, телефон не не смотреть в ноутбук, а проводить это время с семьёй, с детьми, с близкими, потому что это, ну, и есть ответственность и дисциплины перед теми. полный фокус на работе,
Speaker A
туда, что, где ты делаешь, что ты делаешь, и полный фокус дома на то, чтобы быть членом своей семьи, а не выполнять какую-то роль. А для меня суперважно было общение с дочками и, а, время в семье, поэтому не на старте или
Speaker A
не на старте, неважно. Я приходил домой, я про эту историю рассказываю часто, что я оставлял телефон в прихоже просто и вот снимал там пиджак или куртку и шёл вот так в игровую там с ними там часа два играть, читать, заниматься. А и
Speaker A
сейчас интересно это дочки возвращают, что они говорят: "А мы помним вот даже наши общие фотографии, что мы сегодням что-то сидим там делаем ещё что-то.
Speaker A
ощущение, что ты на ковре вместе с там с твоими девчонками что-то там с, ну, создаёшь или читаешь или изучаешь. Вот оно очень крутое. Оно создаёт как раз этот контакт и ощущение тепла какого-то большого тёплого контейнера, в котором ты находишься. Поэтому у меня вообще
Speaker A
выбор даже не стоял. Я дома не включал вот эту вот директор завода. М. То есть в календаре у тебя было время, которое ты защищал всегда и вечер?
Speaker A
Даже ну какого-то выбора не было. Ну, ну кажется, что это формат дисциплины. Вот есть время для игры или там, ну, для баскетбола, для там труда днём. Ну, почему должно куда-то там перетекать в какое-то другое пространство? Ну, понятно, что были какие-то вечера всегда
Speaker A
там что-то нужно было поделать, но дети и семья - это приоритет был. А ты хочешь, чтобы твоей компанией управляли твои дети?
Speaker A
Скорее нет. Почему? Я хочу, чтобы у них точно был выбор. Мы про это с ними разговариваем.
Speaker A
И несмотря на их там большой интерес и такой интерес продуктовый, младшая дочь, она сделала свою серию продуктов, заработала миллиннов 10 руб. на роялти продуктов в компании.
Speaker A
Да, она прямо сама нарисовала щётку там такую специальные формы, как волшебную палочку, сделала вкусы пасты. И мы продали там миллионов шесть штук. Там у неё есть договор на роялти, вот она заработала капитал. А, но при этом это скорее как бы вопрос такой, знаешь,
Speaker A
интереса, ну, в моменте продуктового, ну, сказать, что вот они это посвятили свою жизнь на менеджмент или ещё чему-то. Ну, наверное, нет.
Speaker A
У вас правда семейный бизнес просто. Нет, как ты хотел в чел [смех] все. Вообще здорово. То есть, ну, какие-то предпринимательские да всё-таки передаются, конечно, они смотрят на родителей и видят, что нам интересно, мы этим занимаемся.
Speaker A
С супругой вы партнёры, с лучшим другом со школы вы, ну, тоже партнёры получается. Но это же очень риск большой. Наверняка ты 100 раз слышал примеры, как ты, когда роли смешиваешь, то ты, к сожалению, сразу две роли можешь испортить.
Speaker A
Да. Ну, мы с самого начала старались договариваться, что мы друг от друга ждём, и по-честному разделять ожидания рабочие, ожидания человеческие. Это вообще не сложно. И вот этот разговор об ожиданиях, например, мы садимся и говорим: "Смотри, вот эта позиция,
Speaker A
например, операционный директор должна закрывать вот такие вот такие вот такие вопросы. Неважно, кто её занимает. Мы говорим не про персональную, мы говорим про позицию. А позиция SEO закрывает это, это, это". Если мы им не соответствуем, можно уволить меня, можно
Speaker A
уволить любого из нас. Как ты можешь быстро понять, а что система управления в компании не эффективна либо эффективна? Не обязательно про твую компанию или, может быть, про субренды или про ребят, которых ты менторишь. Вот какие факторы тебе сразу же проявляют то, что в
Speaker A
компании явная неэффективность? Чтобы понять, эффективна или нет система управления, я смотрю на несколько вещей.
Speaker A
Первое, за что отвечает SEO? Я спрашиваю любого генерального директора: "За что ты отвечаешь?" Второе, я прошу показать его календарь. Третье: "Я прошу посмотреть на оргструктуру". И четвёртое, а я спрашиваю, сколько времени он уделяет долгосрочным, но а неважным в моменте задачам. То есть
Speaker A
таким, ну, видею, целеполаганию и стратегии. Как интересно. А показать календарь? Поясни показать календарь, э, это посмотреть, сколько встреч относится к операционке, сколько встреч относится к стратегическим задачам и сколько из них соответствует тому, что должен делать генеральный директор, что за него
Speaker A
сделать никто не может. А или, наоборот, во скольких он участвует, в которых ему не нужно участвовать и которые можно делегировать. Ты видишь, задача какая-то да происходит какой-то процесс, и ты, как менеджер этого процесса, если бы был, Угу.
Speaker A
ты бы сделал её как-то по-своему, да? То есть у тебя есть понимание о том, как задача должна быть сделана хорошо или какой результат, как наносить добро командам, да? Или вот тебе прислали, значит, приглашение на на митинг, ты говоришь:
Speaker A
"Ребята, я вам нужен?" Ребя, да нет, не нужен. И сделали по-своему. И сделали тебе не нужен. Да, давай объясню. Как вот я это делаю? Во-первых, делегирование предполагает, что сделают не так, как ты хотел, и это о'кей. И причём могут не так, как ты хотел
Speaker A
сделать сильно лучше, и это круто, и могут сильно хуже. Поэтому хорошо бы какой-то, ну, мини-чек там был в конце, какой-то такой этап светофор.
Speaker A
Он не означает, что ты должен остановить или принять решение, но ты хотя бы, ну, можешь там помочь команде. Второе, а, как ты говоришь, вот в момент, когда, а, лидер видит, что он бы сделал лучше, я а работаю через вопросы, не через оценку,
Speaker A
что за фигню вы сделали, я бы сделал гораздо лучше, а через вопрос, например, ребята, а какое было ТЗ? А что ждёт наш покупатель? А как бы вы отразили это на упаковке? А всё ли мы из этого сейчас учли на продукте? А там в какие каналы?
Speaker A
И когда команда отвечает на эти развёрнутые вопросы, открытые, на которые нельзя ответить да или нет, нужно объяснять.
Speaker A
Угу. то очень часто они такие поняли, пошли пересобираться. И вот это умение задавать вопросы, а не выносить суждения, оно кажется очень сильно нам всем помогает в жизни. Иногда я понимаю, что всё так сделали, я просто не так это
Speaker A
оценивал. Это вот как раз-таки вот не должно быть такого, что я всегда знаю, как не так, и сейчас такие задам вопросики, чтобы и вы поняли, что не так. Нет, нужно вот, знаешь, это очень круто. Это как бы вот важно, что ты
Speaker A
подсветил. Я стараюсь навстречу приходить, знаешь, безоценочно, потому что, ну, ребята, а они в этой компетенции, они делали что-то, например, рекламную кампанию, они в этом лучше разбираются, чем я, или какую-то молекулу, или там, не знаю, ещё что-то. И моя задача искренне, как в
Speaker A
позиции ученика, знаешь, ну, по-настоящему вот безоценочно спросить: "А мы правда всё учли? А это кайф? А какую оценку на Каздеве получили? А есть там какое-то восхищение у людей? Вот было тако написано, что пипец, как круто вообще". Или такие: "Ну, норм".
Speaker A
И вот через эти вопросы, если они на них на все ответили, всё супер, то, ради бога, я их обниму, поздравлю и вперёд запускаем.
Speaker A
То есть ты себе это эти вопросы тоже задаёшь? Да, конечно. Предпринимательство невозможно изучить по учебникам и бизнес-книгам. Поэтому в Telegram-канале основатели мы каждый день собираем идеи, кейсы и наблюдения людей, которые строят компании прямо сейчас. Там мы публикуем сильные мысли
Speaker A
из интервью, истории предпринимательских решений, практические колонки основателей и разборы компаний со всего мира. Например, почему Полороид пропустила цифровую революцию? Как Джефф Безс принимает решение, почему некоторые конфликты между партнёрами невозможно решить [музыка] в переписке, и какие сигналы сегодня видят предприниматели в
Speaker A
технологиях, маркетинге и управлении? Ссылка на Telegram-канал основатели есть в описании. Подписывайтесь. [музыка] Я вас прикрою.
Speaker A
Это чай? Я я ваш всё хорошо это я вообще не могу [музыка] простобивать не успевай меня остановись мне кажется мы на трёшке не успеваем просто как вы это делаете как это вы веде это трё меня зовут Александр Смирнов бренд
Speaker A
Фмбини Фамбини вот те самые вкусняшечки производство кондитерских изделий, наверное, уже сказать малина неправильно, ягоды в шоколаде. В этом году выходит пять новых ягод. Активно растём, активно развиваем свою линейку.
Speaker A
В следующем году уже выходим в тёплую полку. Это уже будут орехи, снеки. Огро, огромный сразуме. Фитбол - это самая лучшая игра для предпринимателей, потому что здесь настолько часто меняется ситуация, можно проиграть матчики за там, не знаю за минуту, да, и в то же
Speaker A
время мать можно секунду. То есть ситуация каждый раз меняется. Предпринимательство идеальная проекция на попов.
Speaker A
Я Евгений, Евгений, тяжело мне так тяжело проси. Командир, командир, богу, командир, ей богу. О, что-то тяжело. Дышать. Так, дышай. Ваша команда нападает. Ойойой.
Speaker A
Есть. Хороший. О, ты говоришь, что ты интроверт? Да. Хотя ты, конечно, не выглядишь интровертным. Я я не знаю, как выглядит интроверт, но мне кажется, что это интроверт, который притворяется экстравертом - это хитроверт.
Speaker A
Хитроверт. То есть ты хитроверт всё-таки бывало у тебя такое ощущение одиночества? Оно всё время у меня бывает.
Speaker A
Серьёзно? Да. Это нормально, мне кажется. Просто мне казалось, что одиночество - это когда ты вот переживаешь из-за того, что у тебя нету близких друзей, близких людей, тебя не понимают.
Speaker A
Нет, нет, это про другое. Про то, что ты очень хорошо можешь осознавать одного себя здесь и сейчас. Меня радует, что у меня есть, э, там семь близких друзей, парней, с кем мы дружим там 15 п лет. У меня очень там тёплые и крутые отношения
Speaker A
с дочками, а там с командой, с близкими людьми. И при этом ты комфортно себя чувствуешь один. Это скорее про то, что тебе одному о'кей. Вот мне одному точно о'кей. И это не про там грустить в окно, а про то, что ты один приходишь в
Speaker A
ресурс. Знаешь, есть такой философ Мардашвили, ну, советский ещё грузинский. Вот мне нравится его фраза, что по-настоящему наши всего две вещи: понимание и смерть. Всё остальное за нас может сделать кто-то другой, но вот понять нас до конца не сможет никто, как
Speaker A
бы мы этого другого не искали. Там вот это вот романтический поиск твоей второй половинки, которая тебя наконец-таки поймёт так почувствуешь себя круто и умереть за тем никто не сможет. А остальное всё, в общем, может, можно делегировать.
Speaker A
О чём ты сейчас переживаешь? Вот, э, как у тебя сейчас устроен день? О чём у тебя болит голова? О чём ты можешь не засыпать перед сном? О чём ты думаешь, если такое, конечно, бывает? Или уже не бывает, или ты с этим справился?
Speaker A
Первое, я анализирую свои ошибки сейчас, и я понимаю, что они на 90% обусловлены свойствами, ну, нашей личности, моей личности. Ну что я имею в виду, например, есть какой-нибудь проект, который, аэ, убыточён внутри компании, филиал какой-нибудь или какой-то бренд,
Speaker A
но вот ты со своей верой в то, что невозможное возможно, просто на него нужно больше времени и нужно как следует сфокусироваться. То есть у меня есть там пару проектов, где там накопленные убытки могут быть миллиард плюс, но я
Speaker A
верю, мы продолжаем инвестировать, что вот в этот раз всё точно будет по-другому. То есть классическая вот эта история с суперверой в успех, с недооценкой рисков. Ну и с эго, возможно, с там с риском как-то отказаться там от неуспешной истории. Хотя мы
Speaker A
договорились, что мы вот по по финалу этого года принимаем решение. Второе - это всё, что связано с взаимоотношениями с людьми. Здесь я считаю, что неважно, начинающийся ты предприниматель или или уже заканчивающийся. Здесь очень важно понимать, что движет тобой в этих
Speaker A
отношениях и почему я повторяю какие-циклически одни и те же ошибки там с людьми. Половину мне удалось поменять, и я хотя бы стал, ну, замечать, что я там что-то повторяю, например, и не хочу сейчас это делать и нужно поменять
Speaker A
[откашливается] модель. М. Третье - это такой переход от, э, от, наверное, от активной позиции там игрока на поле к позиции тренера или какого-то наставника. Он ещё похож на первый этап делегирования в любом стартапе, когда основатель всё делает сам, потом у него
Speaker A
возникает там команда, 10-15 человек, он начинает делегировать. Тем не менее, вот для меня сейчас это главная задача на ближайшие 5 лет такой трансфер меня из позиции SEO, там, лидера команды в позицию скорее наставника, там ментора, не знаю, члена совета директоров,
Speaker A
который будет радоваться успехам команды. А можешь, а какие-то, может быть, топ-три, что-то что ты думал в идеале по-другому, а потом бах, получилось и всё на 180°. Ну, первый такой большой вывод, что нужно знать и понимать свои травмы не для того, чтобы ходить с ними
Speaker A
и плакать, а для того, чтобы использовать как топливо. Ну, например, если я в силу там событий определённых в детстве у меня меньше чувствительности и меньше там толерантность боли, то есть я могу дольше вынести там нагрузку, напряжение, бежать на более длинную
Speaker A
дистанцию, то это означает, что я могу недооценивать риски. Когда ты не чувствуешь боль, ты можешь этот порог болевой превысить и просто у, не знаю, в сауне просидеть час. и потом не выйти оттуда. Нужно это знать и понимать, что
Speaker A
должен быть в команде специальный механизм люди, которые эти риски подсвечивают. То есть понимать свои травмы, превратить их в оружие, но иметь какой-то механизм обратной связи.
Speaker A
Второе, что видеть, запрашивать обратную связь. Нам кажется, что мы очень открыты все, как будто бы нам её дают там много людей, но по-честному вот иметь возможность получать обратную связь от людей, которые тебе ничем не обязаны, на тебя не работают и никак от тебя не
Speaker A
зависит, это очень круто, потому что чем она больше разнообразнее и честнее, тем лучше. И это первая часть. А вторая часть, самое главное, что я сделал по итогам этой обратной связи, потому что мне важно и 52 листа комментариев, которые написали ребята, и как потом моя
Speaker A
деятельность поменялась. Я выбираю оттуда там два-три, ну, каких-то самых болючих паттерна и вот с ними работаю.
Speaker A
Третье про то, что можно быть довольно твёрдо, даже жёстко ориентированным на цели, но при этом быть мягким к людям.
Speaker A
Если посмотреть на какие-то сложные задачи, там, не знаю, на на штурм вершины какой-то, на какую-то сложную поисково-спасательную операцию, ещё на какие-то там сложнейшие вещи, то как будто бы все очень жёстко подписываются, что мы эту цель выполняем. То есть никто
Speaker A
не сомневается, что мы спасаем этого человека там с дна ущелья, но при этом друг другу а дают ощущение поддержки, безопасности, ну и какой-то человечности. Потому что как только возрастает уровень там агрессии или тревожности в команде, то кажется мы все
Speaker A
там, ну, в защитную позицию падаем. Поэтому это можно сформулировать как жёстко к цели, мягко к людям. Но вот это для меня такая интересная конструкция, и я там последние лет пять стараюсь её больше использовать.
Speaker A
Раз с нами Денис, я думаю, окажет нам честь. Мы на нём сейчас затестируем и токсичность.
Speaker A
Давайте на мне тоже просто эффективность. На мне токсичность можно не проверять. Это Ольга может подтвердить на обратно.
Speaker A
Полоска может пострадать полоска. от вашей токсички. [смех] Мы с командой впервые в истории человечества сделали вот такую крутую штуку. Мы подумали, что улки продукты они же на грани здоровья. Если ты неправильно что-то делаешь или неправильным продуктом пользуешься, может возникнуть воспаление и лекарис.
Speaker A
Но никто не понимает по-настоящему, как эти продукты выбирать, как ими пользоваться и вообще что происходит у них в полость рта. Поэтому мы взяли 700 пациентов, собрали у них слюну, выделили основные показатели этой слюны 21. Потом из них оставили пять, которые
Speaker A
показывают, если в слюне а скрытая кровь, там есть ли там лейкоциты, какой уровень pH, какой уровень общего белка, показывающий уровень гигиены.
Speaker A
разработали тест-полоску, на которой можно нанести слюну, подождать минуту, сфотографировать её телефоном, и ты увидишь лабораторной точностью дома за одну минуту состояние своей полости рта и получишь рекомендацию, какой продукт именно тебе нужен.
Speaker A
Мы начнём с лагом в 15 секунд. Денис, есть у вас какое-то последнее желание? Так, позвонить родителям.
Speaker A
Нам понадобится ваша слюна. Ну, можешь плеваться. Открываем. Да, да. [откашливается] Так, есть. Наберите слюно в пипетку.
Speaker A
Так. Результаты диагностики: признаки кариса не выявлено, признаки воспаления выявлено, уровень гигиены удовлетворительный. Я буду жить.
Speaker A
Ты много про команду уже сегодня сказал, и явно ты много времени этому уделяешь. Вот именно ближнему кругу, топ-менеджмент, возможно, партнёры. А можешь дать какие-то три рекомендации, которые очень классно помогают основателю настраивать вокруг себя классную, сильную, сплочённую команду, с
Speaker A
которой основатель синхронен и в целях, и в результате, и, возможно, в каких-то личностных моментах.
Speaker A
Первое - это лидерство своим примером. То есть, если ты к чему-то вдохновляешь людей, ну, пожалуйста, пойдём вместе с нами этот путь. То есть не просто поднимитесь на вершину, поставьте флаг и спуститесь, а я вас внизу в кофемании подожду, а вместе поднимемся, поставим и
Speaker A
вместе спустимся. А то есть вот это ощущение, что мы одна команда, не я и вы, а мы.
Speaker A
Угу. А второе - это открытость, потому что сейчас вот в мире там тревожности и неопределённости очень важно, чтобы знаю я, знаете вы, хорошие новости, плохие, там ещё какие-то. И люди очень ценят эту открытость, потому что, ну, она даёт
Speaker A
как-то какое-то ощущение, что мы все в одном информационном поле, и если что-то произойдёт, мы узнаем, если что-то хорошее, мы вместе отметим. То есть это вот одна информационная среда. Третье - это готовность давать обратную связь товарищу из твоего вообще, ну, какого-то
Speaker A
там даже не близкого подразделения, а его готовность её брать. То есть, если команда логистики видит, как сделать эффективнее работу команды статистики и аккуратно этим делится, то вот забирать эту обратную связь, быть готовым поделиться и видеть в этом точку роста,
Speaker A
а не, ну, незащитную позицию, потому что сейчас мы друг друга обогащаем, либо мы становимся все вместе сильнее, либо, ну, там, компания не выживает.
Speaker A
Четвёртое, умение собирать свои эффективные команды, уметь их обучать, переосмысливать их работу. И как мы с тобой говорили, ну, делать так, чтобы эффективность росла за счёт там и автоматизации, не за счёт чуснности, то есть повышает производительность труда.
Speaker A
Вот у нас ежегодно цель 10 +% ростпроизводительности. Это значит, что выручка на человека и прибыль на человека растёт минимум на 10%. Вот такие четыре вещи.
Speaker A
Ты давно в игре разные кризисы проходил. Что ты сейчас видишь и чувствуешь? В каком мы находимся времени?
Speaker A
Это время, наверное, впервые в истории человечества большой неопределённости. Я не знаю, что будет делать 5,5 млн водителей. траков только в одной Америке, когда они станут беспилотными.
Speaker A
Тебя тревожит это? Это интересная задача, потому что пока, ну, вот эти все разговоры про VII, но очень мало компаний, кто научился делать эффективно, по-честному. И очень хочется научиться и нам, как команде, мне как человеку. Ну, как будто бы в целом идёт
Speaker A
такое переосмысление с вот этой глобальной автоматизацией аа роли каждого из нас и смысла каждого из нас в том, что он делает, в том, что как будто бы лет через 5-7м, ну, миллиард человек будет лишний в экономике. И как будто бы миллиарду
Speaker A
человек нужно будет этот смысл заново придумать. Даже если государство будет платить безусловный доход, то возникнет вопрос: "А в чём смысл моей жизни? если он впервые в истории человечества заключается не в биовыживании.
Speaker A
Представь, а вот ощущение, ну, допустим, нас как отцов, как мужей, мужчин, когда он говорят: "Смотрите, деньги мы государство вам перечисляет, ничего делать не надо, там займитесь чем-то в своей жизни, что вам интересно". Этот сдвиг будет очень быстрым, очень
Speaker A
массовым, таким глобальным. Ты увольнял кого-нибудь заменяя и яй? Пока нет. И я надеюсь, что не придётся так делать. И при этом мы хотим сейчас принять другую парадигму, что за следующие 3 года численность компании останется прежней, при том, что она
Speaker A
должна удвоиться в выручке. То есть мы не растём в числе людей, и мы выигрываем вот за счёт этой эффективности, но мы растём в выручке и там в ебеде.
Speaker A
Угу. Мне кажется, сейчас один из вообще главных трендов. Я всегда шучу, что я, когда запускал бизнес, вот предприниматели друг с другом общаясь, говорили, что у меня уже 10 сотрудников, а у меня 100 сотрудников. Все гордились этим. Да. Или а я привлк инвестиции
Speaker A
миллион, а я 2 млн. Сейчас наоборот круто, когло идень команда, да? Ты не привлекал инвестиции, потому что вы на своей растёте, да, и при этом у тебя там какая-то безумная выручка или прибыль на одного сотрудника. И вот это круто.
Speaker A
Согласен. Я как человек, который все последние годы пропагандирует просто бизнес предпринимательство основателей, для меня основатель - это абсолютно герои современности. то то, что мы потребляем. Вот ты выходишь с утра, заходишь в кофейню классную, выходишь, приезжает таксист на машине
Speaker A
красивой. Вот всё, что нас окружает, всё, что окружает, да, это сделано предпринимателями, потому что мы не так часто пользуемся какими-то инфраструктурными, да, там на самолёте не так часто летаем, а вот с то, что делает малый и средний бизнес буквально,
Speaker A
это то, с чем мы взаимодействуем каждый день. И для меня, конечно, это очень большие герои, но при этом я считаю, что учиться менеджменту нужно у непредпринимателей. И предприниматели, как правило, очень несистемные. Вот даже то, что ты рассказывал, ты сегодня
Speaker A
звучал больше как менеджер. И видно, что у тебя школа большая и видно, что ты где-то учился. И ну это разные роли, я считаю. Ты правильно подчеркнул, что их надо разделять. Вот у меня был момент этого выбора в 2010 году, когда я подумал, я
Speaker A
хочу быть менеджером и понял, что я просто тогда не умел им быть. И у меня даже по сути выбора не было. Если ты не умеешь, ты не можешь и быть. Я решил пойти на Ембу в Стогомскую школу экономики, закончить её и хотя бы иметь
Speaker A
выбор из того, что я умею. Потому что если ты только можешь быть вдохновителем визионером там предпринимателем, но не можешь быть менеджером, ну, кажется, что это такая, знаешь, как на одной ноге прыгается там.
Speaker A
Угу. А сейчас, когда ты умеешь и то, и то, у тебя уже есть выбор. Хочешь остаёшься в менеджменте, хочешь переходишь на уровень стратегического управления. Ты хотя бы понимаешь, изнутри, как это должно быть построено.
Speaker A
Ты разговариваешь со своей командой менеджмента на одном языке. Всё-таки, мне кажется, у предпринимателя, у него его качество, его темперамент, он про другое. Вот видеть какую-то какую-то тему в условиях неопределённости, брать риск, собирать возможности, как-то их перевязывать, да.
Speaker A
Вот чуйка, вот э, я с тобой согласен. Смотри, я не говорил этим заниматься всю жизнь, но я говорю научиться и понимать язык, потому что потому что даже если ты будешь приглашать потом в команду сильных менеджеров, им важно, чтобы ты знал их
Speaker A
ну код, да, чтобы ты с ними мог говорить на одном языке. Иначе, когда вы будете обсуждать там какое-то соответствие трёхлетним прогнозам, э стабильность там прогнозирования, демант, сап и всё остальное, ты их просто не поймёшь. И, ну, им будет страшно работать на такого
Speaker A
основателя. Угу. А заниматься можно не заниматься, я согласен. А чем китайская ментальность, китайский рынок? Китайские клиент отличаются.
Speaker A
Ой, да, очень много. Сем начиная от вкуса продуктов. Им нравится сладкое, там она не сладкая, дизайн им вообще другое нравится. Там подача абсолютно им, например, вообще всё равно на science. Мы привыкли, что у нас здесь, ну, научно обоснованно вот что-то там
Speaker A
клеймы на 30%. И вообще на это всё равно. А и важно, чтобы это было бьюти.
Speaker A
То есть, если у тебя там всё будет там белое, белоснежное сиять, вот кожа, зубы там и так далее, то есть, ну, абсолютно другие паттерны, вообще все потребительские, то есть ты перестраиваешь продукт, по сути другое дело, от продукта до коммуникации. А как
Speaker A
ДНК-то сохранять, если у тебя в Китае про красоту и внешнюю оболочку, а в России про внутрен?
Speaker A
Ты просто меняешь местами reason to beleves. То есть ты оставляешь, конечно, у тебя есть там логотип, цвета, шрифты, всё-всё-всё. Но если ты в России, например, говоришь номер один, что доказательная медицина там во столько-то раз лучше и только номером три, что там
Speaker A
отбеливает на 2 т больше, там ты меняешь местами, говоришь, отбеливает и и третьим пунктом, что там подтверждено клиникой там и так далее. То есть просто, ну, тот или иной фокус вперёд двигаешь. В Латинской Америке мы видим огромный потенциал. Мы сейчас стартуем наши
Speaker A
продажи в Бразилии. Вот есть уже там почти на всех маркетплейсах. И Африку мы рассматриваем тоже как точку такую фокусную, потому что, ну, там живёт миллиард человек, из которых там 100 млн, а уже такие белые воротнички, жители городов, у них много детей,
Speaker A
которые хотят повышать качество жизни. Поэтому вот наш фокус внимания сейчас Юго-Восточная Азия, Китай и там Сингапура, эти страны, Ближний Восток, э Латинская Америка и Африка. Там огромный потенциал. Совет, который я бы дал ребятам предпринимателям смотрите какой следующий масштаб. Вот как вырасти
Speaker A
в этом клиенте, как вырасти в этом канале, как вырасти в этом городе, в этой стране, потом, ну, в этом макрорегионе там, потому что действие создаёт настроение, а не наоборот. Очень часто, думаю, вот типа я когда буду в крутом настроении, я создам стартап, я
Speaker A
там выйду на IPO, ещё что-то, а сейчас, мне кажется, вот даже наука это подтвердила, что начни делать и настроение придёт за этим. То есть действие сначала биохимия включится, поэтому не надо ждать момента вдохновения, там начать стартап или там,
Speaker A
не знаю, написать какое-то великое произведение или перед командой выступить. Просто делай это вот прямо по шажочку. А какие бы навыки ты посоветовал сейчас прокачивать основателям, а чтобы у них получилось это?
Speaker A
Первое, я бы посовету получиться делать из сложного простоя, что мир, ну, много всего происходит, но если вот читать все новости и хвататься за всё подряд, это утопия. Поэтому из огромной картинки делать фокус и направлять туда своё внимание, свою
Speaker A
команду. Вот сейчас фокус - это, кажется, номер один. А второе, очень жёстко подвергать сомнению любые устоявшиеся парадигмы и процессы в компании. Выпуск продукта должен занимать 12 месяцев. Кто так сказал? Почему нельзя сделать за шесть?
Speaker A
Всё, что там регулятор требует, это о'кей, но всё остальное мы можем менять. Или там мы всегда вот планировали вот такие рекламные кампании. Хорошо. И дальше что? Как мы можем сделать в два раза быстрее, в два раза дешевле и в
Speaker A
четыре раза эффективнее? То есть второе после фокуса - это критическое мышление. Третье - это наличие единомышленников и прямо собирать вокруг себя эту команду под классную идею, к которой люди хотят присоединиться. Потому что во времена, когда высокая тревожность, кажется, что
Speaker A
её может снять ясная цель, понятный лидер, ну, какой-то хотя бы минимально простроенный туда путь, то есть стратегия, то есть фокус на том, что мы делаем, критическое мышление, почему это нельзя сделать эффективней.
Speaker A
единомышленники с тобой рядом и безопасная среда, которая этот путь позволяет пройти вместе. Угу. А что помогает интерес сохранять?
Speaker A
Делать что-то новое всё время, создавая себе всё время, ну, какую-то новую форму. А теперь у нас вот такой бренд, а теперь у нас ещё там Латинская Америка, а теперь у нас девайс, а теперь у нас вот такая форма обучения, теперь у нас
Speaker A
наставничество. То есть это, ну, такую постоянно вот эту воронку развития создаёт. Меня очень важно удерживать вот две оси: рост и развитие.
Speaker A
И они разные. Рост это вот было там 10, стало 15, а развитие- это мы не умели что-то делать, мы учились. И когда обе эти оси рабочие, то тогда вот этот интерес у меня лично очень большой.
Speaker A
То есть нет ощущения, что я просто 25 лет делаю зубные пасты. У меня точно нет.
Speaker A
А теперь вопрос от Альфабанка. Как ты считаешь, можно ли быть уязвимым лидером и проявлять эту уязвимость, показывать, не бояться и при этом не потерять свой авторитет?
Speaker A
Я считаю, что только так и можно. Скорее наоборот, чтобы быть авторитетным лидером, нужно проявлять себя.
Speaker A
Ну потому что мы все живые люди, и странно делать вид, что ты какой-то робот, который всё знает, умеет, не испытывает каких-то чувств и так далее.
Speaker A
И я стараюсь как раз вот быть живым и неправильным и делать разные вещи. Не знаю, от того, что мы делаем там на понедельничном брифинге с топ-командой Чекин вообще, кто как себя чувствует и можно сказать: "А я сегодня не о'кей,
Speaker A
там у меня, ну вот так вот что-то произошло". и заканчивая тем, что, ну, бывали случаи, когда я мог остановить какую-то встречу, сказать: "Слушайте, она, ну, в какой-то зашла не очень конструктивный сценарий. Я прямо чувствую, что я сейчас, ну, не в том
Speaker A
эмоциональном состоянии, чтобы мы вместе какое-то классное решение нашли. Давайте возьмём паузу на часок, все прогуляемся или я прогуляюсь, вы можете тут посидеть и придём и потом с кайфом вот и и с созиданием, ну, решим". Угу.
Speaker A
Лучше так, чем, ну, делать вид, что всё круто, а внутри кипеть от ярости. Угу. Про чикин - это расскажи пожалуйста что Ну, у нас каждый понедельник брифинг с Executive Team, там час полтора идёт, и мы начинаем с чекина просто. Кто как
Speaker A
себя чувствует, что за выхо на выходных прошло, там у кого какие-то там положительные эмоции, отрицательные. И это нас погружает в то, как мы как человеки. не как роли там директор по закупкам или директор по продажам, а как человек, потому что самая большая
Speaker A
радость у меня там, не знаю, родился, родился ребёнок или я там на выходных какой-то там что-то там рекорд свою побил или просто там, не знаю, с собакой пообнимался. Ну, Саша Сысоев, Дгис, а говорит, что если он видит на звонке либо навстрече,
Speaker A
который пришёл в состоянии тревоги, то он просит человека не участвовать в процессе, потому что это передаётся всегда команде. И сам точно так же, если чувствуе, что у него как какое-то экстра состояние, то он отменяет встречу.
Speaker A
Знаешь, я вот по-другому считаю. Я считаю, что нельзя вырезать человека. Наоборот, надо попытаться дать ему, ну, какую-то опору, тепло. Не не впрямую, там сказать, что-то вот Марфа Васильевна у нас тревожная сегодня, что у неё там произошло? А просто, ну, как-то очень
Speaker A
костно сказать: "Слушайте, ребята, сейчас такое время, там, ну, что-то происходит, давайте вот поделимся, там, не знаю, у кого какие-то классные вообще новости есть, личные, командные, и ты чуть-чуть как бы это всё заземляешь, даёшь опору и да чека там можно сказать:
Speaker A
"Если кто-то сейчас себя чувствует не очень, ну, вы можете там не участвовать в этой встрече, но я точно не буду удалять человека. Я очень мягко, аккуратно постараюсь дать ему поддержку и и дать ему выбор. Если он хочет сейчас
Speaker A
отключиться и побыть дома, то пусть, потому что иногда мы нуждаемся как раз вот в этом ощущении, что рядом с нами кто-то есть и чья-то рука, ну, даст вот эту опору.
Speaker A
Последняя была обратная связь, а оценка 360 в команде там было 110 респондентов, меня оценивали. Аа, и вот они написали 52 листа комментариев, потом все 110 человек получили мою полную оценку и, соответственно, все комментарии.
Speaker A
Что самое больное там было для тебя? Ну, наверное, про жёсткость какую-то. Причём аа эта жёсткость, она не по форме, то есть не то, что я там кого-то там обижал или оскорблял, а скорее жёсткость, в смысле нечувствительность.
Speaker A
Но если я про себя знаю, что это нечувствительность, ну, в целом там моя эмоциональная нечувствительность, ну, я могу сказать, откуда она взялась. Вот у меня есть такой огромный шрам на правой руке. А мне было полтора года, и я в
Speaker A
Сочи упал на разбитую бутылку в парке, и меня забрали из Сочи одного в Москву тогда ещё в больницу на сложнейшую операцию, потому что порезаны были все сухожилия. Вот. И я провёл 3 недели один в больнице. Родители прилетели, но
Speaker A
раньше в те времена их не пускали в больницу. Не могли там через дверь смотреть. И вот эти 3 недели, когда ты, маленький ребёнок один с порезанной рукой, которую гипсуют, разрезают, достают оттуда стекло, зашивают, у тебя какие-то чужие люди, отвратительная еда.
Speaker A
То есть ты понимаешь, что ты испытываешь такую физическую, эмоциональную больше, да просто и организм, чтобы защититься, принимает решение ничего не чувствовать. Это не осознанный выбор. Это просто, ну, биологическая такая биохимическая реакция. И вот это вот ощущение, ты с
Speaker A
ним потом дальше живёшь, может восприниматься как жёсткость, как какая-то суровость, но на самом деле это, ну, просто обстоятельство жизни, которое нужно знать и уметь компенсировать.
Speaker A
Сколько тебе было? Полтора года. Коллекция травм бесналето 2026. Да. 52 страницы. Э, ты сказал, что жёсткость да твоя.
Speaker A
А что самое самое классное, когда ты читал и понимал, что вау, вот знаешь что интересно? И это это жизнь надо уметь с этим работать. Чтобы половина комментариев было про то, что а есть огромная эмпатия, понимание и настроенность на людей. Второго такого
Speaker A
эмпатичного человека мы не видели. А четверть комментариев как раз была про жёсткость. И я понимаю, почему. А потому что вот эта эмпатичность, она, а, ну, она построена, она натренирована. Вот когда ты испытываешь там какой-то дефицит в чём-то, ты можешь его
Speaker A
восполнить. Ну, как тренировками. Вот. А я знаю это про себя. Я в каком-то смысле эту эмпатию тренирую, и это возможность для любого предпринимателя. То есть, если ты понимаешь, что есть какая-то часть, которая западает, не знаю, от там стратегического планирования до
Speaker A
коммуникации, там навыка коммуникации, тебе это подсвечивает, это можно натренировать, и этим можно и нужно заниматься. Ну, как минимум, для того, чтобы дать больше опорый своей команде.
Speaker A
Как сохранить отношения в семье, с детьми, с близкими, с партнёрами, с друзьями, когда строишь большой бизнес, когда очень большая ответственность, высокое давление внешней среды?
Speaker A
Угу. И при этом есть ощущение, что с каждым годом ещё больше нужно инвестировать в личные отношения. И бизнес тоже на себя забирает внимание [откашливается] и фокус.
Speaker A
Это сложно, но можно. Можно первое договариваться об ожидании. Что мы ждём от проекта? То есть мы что строим там международную компанию или какой-то там просто прибыльный российский холдинг.
Speaker A
Потому что очень важно, чтобы вот эта картинка, куда мы идём, она была общая. У нас на это уходит колоссальное количество времени. У нас акционеры собираются, не знаю, пять раз в месяц для того, чтобы обсуждать вот это видение, куда мы идём, там через 3-5
Speaker A
лет, как мы себя представляем. Потому что у каждого есть свои идеи, их нужно уложить в общую мозаику, потом договориться про роли. Потому что если мы выполняем роли менеджерские, то мы должны к этому относиться очень объективно. У меня, как у SEO, есть 11
Speaker A
KPI, за которые я отвечаю, которые все знают. Если там мой партнёр, жена или товарищ там занимает какую-то роль в менеджменте, у него также должны быть KPI, которые всем понятны и который можно оценить. А третье, проговорить какие-то простейшие правила. Ну, что
Speaker A
работа остаётся на работе, дома остаётся дома. Никогда практически это не выдерживается, но хотя бы к этому можно адресоваться, что мы так договорились. И четвёртое, если что-то идёт не так, а нужно какой-то иметь стопслово для того, чтобы останавливать эту дискуссию,
Speaker A
например, рабочую дома или домашнюю на работе. Там говоришь персик и всё останавливается. Так, а если это не коллеги и не сотрудники, а просто друзья, ну это я про них говорил, про жену, про друзей. У вас все все друзья работают работают. Серьёзно?
Speaker A
Конечно. Да. А есть больше у меня нет друзей? [смех] Есть жизнь несплатно. Есть в дружеском там на рыбалку.
Speaker A
Да. Сейчас мы закончим, поедем, выпьем красного вино. А ты всех покорил, поэтому я тебя официально приглашаю сразу на два, а значит, на две номинации. Значит, номинация первая. Мы 13-14 июля нашим бизнес-сообществом летим на Байконур смотреть управляемый полёт ракеты на, э,
Speaker A
значит, на орбиту. Мы сняли самолёт основателей, у нас целых 90 мест. 2 дня программа нам делат Роскосмос медиа. И я официально приглашаю присоединиться к команде основателей и посмотреть это невероятное событие и классно провести время в кругу предпринимателей.
Speaker A
Это очень круто. Спасибо. Я никогда не был на Байкануре. Постараюсь попасть. А что из брендов, что из новых направлений, из новых сегментов в ближайшие 10 лет мы увидим? Мы ставим себе интересные задачи. Мы хотим удвоить выручку за следующие три, ну, максимум 4
Speaker A
года. А запустить ещё два бренда, возможно, посмотреть на категорию здоровой еды, но в целом делать всё, чтобы вот наш такой мир здоровья и красоты для 200-300 млн человек в будущем развивался, рос и радовал команду покупателей и акционеров.
Speaker A
Ты красавчиком выглядишь. Ну наверняка, наверняка же. Вырежите, пожалуйста, наверняка же. Ну не всё так классно-то.
Speaker A
Ну, расскажи какую-нибудь историю, какой-нибудь управленческий косяк вот из последнего. А, а я, кстати, вообще не считаю, что у нас всё так классно. И как я тебе говорил, ну, мой спич на сайте директоров, он состоит из того, что я там хвалю команды
Speaker A
за их успехи и рассказываю про свои поражения. Ну, вот смотри, у нас китайский офис 10 лет существует, и он до сих пор убыточен. Аа, и мы там списали инвестиции больше миллиарда туда. Мы закрывали несколько брендов, которые запускали. И это абсолютно
Speaker A
нормально. А если мы не попали в ожидание аудитории, не смогли вот эту ценность создать и не смогли об этом людям рассказать, а иногда приходится расставаться с кем-то из команды, даже топуровня. Ну потому что, например, вы проработали вместе там семь или 8 лет и
Speaker A
поняли, что, ну, скорости разные, желание развиваться разные, и это нормально. А иногда даже приходилось там выкупать опцион у ребят, которые его получали, потому что, ну, вот эти там приоритеты или пути расходились. Угу.
Speaker A
В целом, а моя работа, как SEO, она связана либо с нерешаемыми задачами, которые команда не решила до этого, либо с неудачами какими-то, ну, либо с крайне сложными вопросами, потому что обычно, ну, всё, что там более позитивно, успешно и понятно, команда решает сама.
Speaker A
Поэтому я-то как раз работаю с таким, ну, полем не самых позитивных кейсов. А чем ты лично за успех сплат заплатил?
Speaker A
Я лично. Ну, я думаю, что в любом случае какой-то частью нервной системы, как вся это 100%.
Speaker A
И столько магния, наверное, мало кто пьёт. А я думаю, что всё равно каким-то временем с семьёй и с детьми, потому что ну это очевидно, как бы не всегда удавалось там в 700 вечера прийти домой.
Speaker A
И как будто бы не всегда ты успевал, ну, раньше, по крайней мере, такому тёплому, глубокому общению с друзьями, с близкими людьми, которые важны. Там даже там родителям позвонить и вот это ощущение, что ты не можешь уже там, не знаю,
Speaker A
неделю сестре ответить. Вот оно меня, конечно, терзает. Э, иногда это даже не из-за времени, это какая-то эмоциональная усталость, которая к вечеру, ты понимаешь, я сейчас, если я позвоню даже близкому человеку, то полчаса мы бы, ну, как минимум, должны
Speaker A
поговорить. Вот. И это не всегда получалось. Поэтому, возможно, вот этим ощущением, что я не додаю тепла, внимания и поддержки близким людям.
Speaker A
А что тебе больше всего а даёт ощущение надежды и какого-то позитивного взгляда в будущее? Люди, которых я вижу, люди в команде, которые очень крутые, и я уверен, что она у нас одна из самых лучших команд на рынки FMCG и в России вообще в
Speaker A
Евразии. А молодёжь, с которой мы работаем подростки студенты которые проходят у нас практику, у нас очень много стажировок, они просто какие-то чёртовы гении. Я вспоминаю себя в 18-19 лет, мне кажется, я не знал там десятую часть того, что они сейчас знают.
Speaker A
А мне нравится смотреть на успех предпринимателей стартапов, с которыми мы взаимодействуем, знакомимся. И я прям, ну, с радостью, с огромной делюсь и рассказываю примеры внутри команды. Мы приглашаем ребят как спикеров. Вот Александра, которого мы сейчас с тобой видели, он был у нас как геспикер, э,
Speaker A
там пару месяцев назад, и команде очень понравилось там общаться. люди, которые которые яркие, которые развивающиеся, мощные ребята молодые, которые с горящими глазами, перспективные, ну и успехи, на которые мы опираемся, вот это меня прямо радует очень.
Speaker A
А если бы тебе нужно было вдохновить предпринимателей, которые на тебя смотрят как на ролевую модель абсолютно, у которых сейчас руки опускаются, и у тебя была бы возможность до всех этих предпринимателей какую-то мысль донести, какое предпринимательское радио включить и всех на твою волну настроить, что бы
Speaker A
ты им сказал? Я бы сказал, что мы очень все похожи. Мы все проживаем иногда ощущение, что дико сложно, что мы устали. что там нам хочется остановиться или всё бросить. И и при этом я считаю, что у каждого есть
Speaker A
очень крутая возможность сделать что-то выдающееся. Почему? Потому что у вас достаточно смелости, раз вы уже в это пошли. Наверняка вы делаете какое-то нужное, светлое дело, а раз вам за него платят. И нужно только сейчас пересобрать правильную бизнес-модель, чуть поджать операционную эффективность
Speaker A
и посмотреть, ну, кратно. Поставьте себе задачу, как вырасти в 10 раз или в 50 раз. Когда ты поднимаешь масштаб, у тебя открывается вообще другая картина, и решение находится совершенно другого порядка. Поэтому я бы мыслил не о том, как преодолеть кризис и вырасти на 10%,
Speaker A
а как вырасти в 10 раз или в 50 раз. И как будто бы это даёт очень важное ощущение, что вы делаете светлое, правильное дело. У вас есть люди, которые вам доверяют свою жизнь, здоровье, не знаю, партнёрство, платят вам зарплату, а вам нужно подумать о
Speaker A
себе, о своём ресурсе и поднять масштаб. Угу. Ну и, конечно же, хочется тебя почаще видеть в нас в клубе. У нас раз вд месяца различные выезды, активная твелпрограмма, много разных мероприятий.
Speaker A
Вот вчера только мы закончили, у нас была очередная конференция в онлайне. Спасибо. Мне очень понравилось. У вас классные ребята, видно был искренний интерес. вопросы живые, настоящие, поэтому будем встречаться чаще. Спасибо.
Speaker A
Да, спасибо, друзья, что смотрите. [музыка] Про подход к Наме. Как определяете людей? Я смотрю на несколько вещей, что человек [музыка] пишет о себе, и мы с ним в 80% интервью разговариваем про будущее.
Speaker A
Какая твоя мечта? Великую компанию никто не построил. А если тётя умрёт в Канаде и миллиард тебе оставит канадских долларов, чем ты будешь заниматься?
Speaker A
[музыка] Ну не победа любой ценой, правильно? Да что трёшь-то в чужой команде? Давай. Нет, это зал. Я хочу к вам менеджер корпоративную среду чистить зубы, тестировать слюну.
Speaker A
Давай, давай. У нас ДМС, [музыка] там всё есть. [музыка]
Topics:Евгений ДёминСПАТбизнес-интервьюпредпринимательствобрендингСальзаоглобальный рынокантикризисный менеджментоснователистартапы
