Стратегический менеджмент. Ликбез по управлению компани… — Transcript

Вебинар о стратегическом менеджменте и развитии компании и команды за 50 минут с Владом Акишевым.

Key Takeaways

Стратегия — это подготовка к неизбежным будущим вызовам, а не просто планирование приростов.
Развитие компании должно идти параллельно с развитием команды для предотвращения дисбаланса.
Переход на следующий уровень развития требует изменения мышления и подходов к управлению.
Карьерный рост сотрудников тесно связан с уровнями развития компании и требует соответствующих навыков.
Для устойчивого успеха необходимо постоянно искать новые форматы и творческие решения.

Summary

Обзор инструментов для проведения сессий стратегического планирования за 50 минут.
Различие стратегического мышления и обычного планирования с акцентом на предсказание будущих вызовов.
Модель системного развития компании через уровни: энтузиазм, система, эффективность, конкуренция, творчество, стратегия и новые форматы.
Важность сбалансированного развития компании и команды для устойчивого роста.
Параллели между развитием компании и карьерным ростом сотрудников по системным уровням.
Роль конкуренции и творчества в достижении уникальных преимуществ на рынке.
Необходимость перехода на новые форматы деятельности для дальнейшего развития.
Методы оценки текущего уровня развития компании и сотрудников для прогнозирования будущего.
Практические советы по управлению изменениями и мотивацией команды.
Примеры и рекомендации по применению стратегического мышления в бизнесе и карьере.

Chapters

Full Transcript — Download SRT & Markdown

Speaker A

давайте мы начнем наше сегодняшнее мероприятие которое состоялось благодаря такой замечательной организации как школа генерального директора добро пожаловать меня зовут влад акишев и сегодня мы разберем инструменты которые позволяют любому специалисту провести сессии стратегического планирования за 50 минут или даже

Speaker A

быстрее но концепция проведения сессий она очень проста мы много рассчитываем в нашей жизни на разных людей а на самом деле есть методики стратегического мышления которые позволяют самому предсказать свое будущее и понять какие вопросы оставить нам жизнь и завтра потому что чем стратегия

Speaker A

отличается от обычного планирования это тем что в обычном планирование мы мыслим категории приростов берем прошлый опыт добавляем прирост начинаем распределять прирост на разные функции направления а стратегическое мышление она меняет подход планирования будущего и стратегия это то чем столкнет нас жизни через

Speaker A

какое-то время мы можем этого хотеть либо не хотеть но будущее неизбежно подойдет подскочит очень часто неожиданно и в итоге мы столкнемся с теми вызовами которые нам придется проходить с теми задачами которые нам придется решать вне зависимости от нашего желания то

Speaker A

есть стратегия это больше о том какие задачи нам придется решать в будущем и если мы это учитываем то у нас есть шанс сегодня к этому подготовиться зовут меня влад акишев я бизнес-тренер занимаясь своей работы около пятнадцати лет и одна из специализаций в моих это

Speaker A

системное решение в бизнесе планирование прироста и повышение эффективности выигрыш конкуренции и все смежные вопросы и собственно сегодня мы можем сразу перейти главной теме нашего вебинара и те вопросы которые будут появляться я вам предлагаю их записывать понемногу буду группировать и отвечать такими

Speaker A

пакетами чтобы нам получить максимальный результат за короткое время итак давайте немного порассуждаем у вас на экране вы видите перед собой две таблицы и собственно то что нам придется учитывать это системные уровне развития компании и системные уровне развития команды

Speaker A

если мы соберемся делать лан то нам придется связывать одно и другое поскольку компания может развиваться но если компания развивается команда не развивается то мы получим дисбаланс и развитие компании остановится если же происходит обратный эффект развивается команда быстрее чем

Speaker A

развивается компания то таких примеров в жизни вы наблюдали много как правило в такой ситуации команда просто уйдет из компании поскольку потенциал развития команды он будет требовать применения в правильной сфере вот теперь немного порассуждаем над этими двумя таблицами расскажу как они работают как их можно

Speaker A

применять и собственно какие эффекты это дает а впоследствии мы разберем каждый этап каждый элемент по системным уровнем развития компании поскольку сегодняшний вебинар наш с вами имеет под собой цель это развитие компании и так левая таблица мы можем ее использовать для определения

Speaker A

развития компании и я думаю что многим из вас будет полезно и интересно использовать и с точки зрения развития собственной карьеры поскольку стратегия развития компании и стратегии развития профессионала по уровням они будут совпадать и очень будут подобными на протяжении длительного времени и так в

Speaker A

моей модели компания развивается снизу вверх начиная с уровня энтузиазма потом переходит на уровень системой потом переходит на уровень эффективности конкуренции затем сдвигается в творчество стратегию и в новые форматы чем основной нюанс в том что когда компания реализует формат на каком-то

Speaker A

уровне то этот формат выталкивает ее для развития на следующий уровень ну например если мы возьмем бизнес на уровне энтузиазма то это команды или коллектив очень активных людей которые решают задачи исходя из своего видения ситуации может быть не особо

Speaker A

распределяют ответственность но при этом они очень заряжены на результат и поэтому они растут и развиваются рано или поздно такая компания придет к тому что им потребуется распределить полномочия ответственность вести правила и это системный уровень если мы займемся строительством системы то правила и

Speaker A

полномочия имеют ограниченный ресурс в развитии и соответственно мы начнем оттачивать каждый пункт системы оттачивать каждый элемент правил и подойдем к эффективности когда компания начинает решать задачи эффективности то рядом на рынки находятся еще другие компании они тоже решают задачи эффективности к этому

Speaker A

времени рынок как правило нас ищем предложением и компании входят в фазу конкуренции и парадокс заключается в том что если мы хотим выиграть на рынке обогнать кого-то и развили развиться то нам необходимо решать задачу с уровня выше плюс если одна компания собирается

Speaker A

выиграть другой компании находящийся на уровне системы она может поиграть за счет эффективности но если компания решает задачи с уровня эффективности ее конкурент решает врачу с уровня эффективности такая борьба может привести к тому что не будет движение вперед поскольку эффективность

Speaker A

в любой функции она ограничена но если одна из компании сдвигается уровень конкуренции этом нет уровень мышления топ-менеджеров эрги организации целиком и тогда с уровня конкуренции мы можем найти код способ ключ к тому как обыграть компанию которая находится на уровне

Speaker A

эффективности если две компании или три компании находятся на рынке и они находятся на уровне конкуренции все три то возникает нюанс как выигрывать с этого уровня и тогда нам придется сдвигаться в творческие решения для того чтобы находить уникальность для того

Speaker A

чтобы находить отличие формировать преимущество скорости так далее если компания сдвигается на уровень творчество то и творческие решения имеют свой потолок свои ограничения и в этом случае для того чтобы выиграть дальше нам придется сдвигаться на уровень стратегии когда кампания достигает вершины по системным

Speaker A

уровнем по уровням развития то ей придется сдвигаться в новые форматы то есть создавать новый вид деятельности новый формат организации и так далее так далее прямая параллель выстраивается с развитием карьеры у конкретной персоны у конкретного человека в принципе вне

Speaker A

зависимости от бизнеса в котором он находится но человек придя в любую организацию должен быть энтузиастом плюс он должен вкладывать все свои силы и может быть изначально он еще не очень готов или даже не очень уметь что-то делать но энтузиазмом у него такой что

Speaker A

он перекрывает все недостатки и таким образом человек достигает результата если он достигает результата из уровня энтузиазма то ему придется классифицировать свои навыки изучить правила системы повысить уровень исполнительности для того чтоб его действия совпадали с уровнем компании когда он захочет дальше

Speaker A

выстроить свою карьеру повысится и так далее ему придется стать более эффективным чем его коллеги которые являются вашими исполнителями хорошо знает правила если человек сдвигается в уровень эффективности и ряд его коллега сдвигается уровень эффективности рано или поздно эффективность станет нормой и

Speaker A

тогда вперед продвинется тот карьеру построить тот кто внутри себя выберет модель конкуренции со своими коллегами станет с ними соревноваться или конкурировать и таким образом получить преимущество дальше если все коллеги в организации сдвигаются на уровень конкуренции то для того что продвинуться

Speaker A

дальше человеку придет стать for smartphones сом потом стать стратегом и потом переходить в новый формат поскольку если организации вырастает до щупе ему придется сдвигаться в своих действиях в своих компетенциях и навыках на следующие там чтобы соответствовать уровню развития организации интересный

Speaker A

момент заключается в том что мы можем легко определить свой уровень и сейчас мы к этому перейдём и мы можем легко предсказать свое будущее на 2-5 лет вперед и это будет не фантазия а это будет та реальность в которой у нас

Speaker A

жизнь погрузив через это время здесь каждый человек при строительстве карьеры при развитии компании он упрется в самого себя в свой психологический возраст свой интеллект свою активность свои особенности и так далее и вот если он сам собой готов работать то он

Speaker A

бесконечно долго может развиваться по спирали в любой организации вне зависимости от того кто конкурирует с ним более молодые либо более опытные сейчас я просмотрю вопросы и кратко отвечу на те вопросы которые имеют отношение текущему этапа поскольку дальше мы перейдем и будем разбирать

Speaker A

каждый элемент системы и я думаю что подавляющее большинство вопросов они в этом объяснении у нас сами по себе растворяться если вопросы останутся у нас будет время на ответы на вопросы и когда всю модель продемонстрирую я спокойно от и

Speaker A

еще на все ваши вопросы которые касаются нашей сегодняшней темы итак давайте пойдем дальше и данная модель она имеет сугубо практическое прикладное применение то есть это не интеллектуальная модель хотя интеллекта в ней заложено довольно много вот эта модель для того чтобы руководитель

Speaker A

компании мог предсказать свое будущее и соотнести это с уровнем развитии команды сколько команда продвигается по уровням сознания и эффективности также снизу вверх но нижние 2 уровня сопротивления тянитолкай это не функциональные уровни то есть в этом случае команда явно

Speaker A

входит в противоречие с моделью организацией с планами организации скорее всего на такую команду будет оказана какое-то воздействие но интересным является уровень хочу делаю не хочу не делаю поскольку этот уровень внешние лояльности то есть когда людям ставят задачу которую они хотят

Speaker A

выполнять они ее выполняют когда задача не соответствует ожиданиям людей они говорят а мы собственно так делать не будем поскольку и так как мы делаем уже хорошо поэтому уровень хочу делаю хочу не делаю это уровень внешней лояльности людей к организации и это коллектив

Speaker A

дружелюбных людей которые привыкли жить по-старому и не очень бы собираются вносить изменения в новую жизнь соответственно если мы соберемся с уровня система переходить на уровень эффективности повысим требования к своему персоналу наших коллектив находится на уровне хочу делаю хочу не

Speaker A

делает мы получим сопротивление сначала скрытые сопротивления потом открытое сопротивление которая может всю нашу гениальную стратегии похоронить вот поскольку команда это тот основной ресурс на котором мы будем строить свои изменения поэтому хорошим функциональным уровнем для организации является уровень исполнительности как его померить

Speaker A

довольно просто если мы возьмем 100 процентов задач которая мы ставим своим сотрудникам в организации вообще в целом и предположим что хороший норматив для нас это если есть а процентов задач 80 процентов задач начинают делаться с первого раза без напоминания

Speaker A

соответственно если и значит их задач 80 процентов делается на сто процентов это хороший результат таким образом если мы возьмем организацию и целиком и возьмем 100 процентов задач поставленных на разных уровнях и коэффициент у нас составит выполнение данных задач выше чем 0610 64

Speaker A

мы условно можем сказать что это хороший уровень исполнительности если вы посчитаете уровень исполнительности своей организации он окажется ниже например 50 процентов но тогда развитие организации будет ограниченной исполнительностью и вначале прежде чем развивать организацию нам придется выстраивать исполнительность команде если вопрос исполнительности

Speaker A

решен то мы перейдем к сотрудничеству мотивации людей на результаты деятельности таким образом чтобы они делали не просто так они делали с огоньку то есть желанием выполняли то что им поручено если этот уровень пройден мы скорее всего получим эффект

Speaker A

инициативы инициатива бывает компании двух видов на мой взгляд инициатива на уровне идей инициатива на уровне проектов так вот инициатива на уровне идей сама по себе эта хорошая идея но мало продуктивная с точки зрения развития бизнеса поскольку мы получаем массу идей

Speaker A

и люди потом требует за них прощения за эти идеи но сами по себе идеи они либо не относятся к эффективности или к развитию компании либо они не просчитаны и у компании нет возможности их все обработать поэтому ценным из является

Speaker A

уровень инициативы на уровне проектов то есть когда человек предлагает свое решение и она хотя бы немного математически обоснованы если инициатива на уровне проектов пройдено возникает вопрос лидерства на уровне менеджмента то есть когда у нас команда топ-менеджеров является еще и носителями лидерской

Speaker A

функции они самостоятельны и могут брать на себя ответственность делать не только то что им говорят а еще и дополнительно развивать свою организацию но и высший уровень высший пилотаж по уровню развития командой это лидерство на уровне персонала когда мы встраиваем

Speaker A

лидерскую функцию на уровень персонала с тем чтобы у нас был слой сотрудников организации которые могут взять на себя ответственность взять на себя инициативу весело собой других людей и догнали некоторые уровни развития команды отражены в системах качества по управлению качеством

Speaker A

но я еще раз говорю что данные модели это не попытка поспорить с научными светилами а это просто пример того как мы можем легко и быстро развить свою компанию проанализировать ее и определить для себя план по действиям на ближайшие годы и заранее предсказать с

Speaker A

какими трудностями мы столкнемся дальше если мы возьмем левое и правое крыло то мы поймем что нам вначале нужно двигать или уже браться за развитие организации или для начала поработать с командой и теперь пойдем дальше на схему с объяснением по каждому элементу и так

Speaker A

энтузиазм системой эффективность конкуренции творчество стратегия новые форматы это системные уровня развития организации и вот тут возникает вопрос а что же такое собственно уровень энтузиазма ответ очень простой здесь ставка делается на конкретного человека на конкретную персону и на решение проблем и здесь каждый день

Speaker A

это подвиг либо подвиг либо праздник в один день люди в на таком уровне совершают подвиг а в другой день они празднуют как только уходит какой-то человек не важно по каким причинам на больничной ушел из организации либо уехал куда-то

Speaker A

какой-то вопрос повисает в воздухе когда количество таких вопросов становится больше критической массы то есть явно становится понятно что компанию дергает она не успевает решать поставленные задачи компания сдвигается на уровень системы и основные задачи уровня системы это воспроизводства результатов планы и провела здесь мы

Speaker A

можем порассуждать на эту тему немного больше остановиться поскольку вот уровень развития системы очень много модели организационного развития они именно этот уровень развивают ну например организационное проектирование это выстраивание структуры расписание полномочий и ответственности и мотивации людей зависимости от своей

Speaker A

сферы это уровень системы например бизнес-процессы или бюджетирование или составление годового плана в большей степени это уровень системы поскольку в основной массе процессы призваны упорядочить деятельность большого количества людей и сделать их деятельность вначале предсказуемой так вот если мы берем систему то самое

Speaker A

главное самый главный показатель для системы это предсказуемость воспроизводства результатов условно говоря на уровне системы мы должны понимать чего нам ждать и чего не ждать от конкретных людей от массы людей и от конкретного цеха подразделения функции отдела и так далее на уровне системы

Speaker A

возникают планы на уровне системы возникают правило жена с моей инструкции и связка системой эффективности происходит через бизнес-процессы естественно но при этом еще через нашу идею о том что нам нужно снизить стоимость процесса посчитать их количество повысить эффективность повысить эффективность выработки на

Speaker A

человека на квадратный метр и так далее так далее так далее но сейчас у нас уровень эффективности в россии это уже популярная тема и в производстве и в торговле и в банковской системе то есть во многих системах уровень эффективности популярен то есть

Speaker A

мы считаем выработку на человека и мы начинаем соотносить хорошо мы сделаем бюджет хорошо мы начнем считать рентабельность мы начнем считать доход на менеджеры на продавца в основном мы будем считать доход на коммерческого специалиста но интересный момент возникает когда мы начинаем считать

Speaker A

соотношение между бэк офисом и фронта офисом и начинаем считать прибыль на человека сквозную здесь компании сталкиваются с такими интересными вещами то есть прибыль меняется год от года и расходы год от года меняются и валовая прибыль возможно увеличивается год от

Speaker A

года и мы имеем некий прирост при этом компания сама по себе развивается если мы берем сознании конкретного человека руководителя организации то где то у него есть собственное внутреннее измерителя то есть он для себя считает что прибыль увеличивается и в принципе его это

Speaker A

устраивает но компания при этом тоже растет каким-то образом так вот если мы с точки зрения эффективности рассмотрим соотношение е фронт-офиса и бэк-офиса очень часто мы увидим что бэк офис или обслуживающие подразделений в организации они увеличились большие пропорции чем

Speaker A

фронт-офис или коммерческие специалисты организации это происходит в силу ряда причин во-первых в силу того что на уровне энтузиазма количество коммерческих специалистов намного больше чем обслуживающие подразделение на уровне системы мы начинаем все бесконечного по ряда чего и в организациях так этим увлекается что

Speaker A

у порядок упорядочивания становится самоцелью то есть мы начинаем наводить порядок ради порядка таким образом количество специалистов вов в бэк-офисе она растет и часто переходит критический порог листу массу когда уже хватит причем в бэк-офис у нас входят и упорядочивающий

Speaker A

подрасти не например бухгалтерия или финансовый отдел но точно так же у нас входит туда и обслуживающие подразделение например подразделения обслуживающие офис и так далее и вот если это соотношение мы возьмем мы можем увидеть интересную вещь например прибыль прирастает на 20

Speaker A

процентов каждый год при этом расходы увеличивается на 30 процентов каждый год например а вот фронт-офис когда-то он занимал например 70 процентов какой-то момент он становится уже и 60 процентов и 50 а потом и 3020 когда начинается кризис а кризис они бывают

Speaker A

неизбежно то соотношение спроса и предложения меняется и компания начинает задумываться кого сокращать в первую очередь но и частым ответ бывает что раз нам некому продавать а спрос маленький то проще нам сократить менеджеров все равно им некуда продавать но при этом мы редко

Speaker A

будем сокращать бэк-офис просто потому что то тогда будет заниматься порядком если мы переходим на психологии поведения руководителя и предприниматели в период кризиса оздоравливает систему такой показатель как прибыль на человека если мы берем с вами количество людей в организации

Speaker A

не берем с вами прибыль и мы делим прибыль на человека и получаем сквозной показатель дальше возникает такой интересный эффект например мы хотим увеличить фронт-офис и у нас встает вопрос что прибыль на человека у нас упадёт поэтому фронт-офис мы должны увеличивать

Speaker A

тогда когда у нас есть клиенты на которых мы собираемся нацелить свое усилие и тогда мы можем взять коммерческого специалиста например мы решили увеличить back-office бухгалтерскую службу например тогда возникает вопрос а как мы будем решать вопрос прибыли на человека то есть в

Speaker A

такой цепочки если например у нас прибыль на человека составляет 50 тысяч рублей в месяц и мы решили увеличить одного бухгалтера но нам придется для того чтобы удержать показатель прибыли на человека нам придется увеличивать еще и коммерсанта а под

Speaker A

мир санта нам потребуется еще и увеличение клиентской базы а под клиентов нам придется думать как мы туда зайдем и так далее и так далее и тогда задача которая решает организации это преувеличение одного века в бэк-офисе нам придется увеличивать одного-двух

Speaker A

человек во фронт офисе чем-то их занять сначала сделать прибыльными они генерят прибыль необходимую для того чтобы мы позволили себе взять человека лишь как офиса поэтому прибыль на человека в эффективности является таким неким критериям измерения что ли насколько далеко мы в своей эффективности

Speaker A

забрались если мы берем эффективность еще и как инвестиционный показатель то он в малом и среднем бизнесе мы должны будем взять все активы компании посчитать сколько денег в организацию вложено взять чистую прибыль за год вывести со отношение чистой прибыли к

Speaker A

вложенным деньгам в компании или посчитать какого у нас отдачи на вложенный капитал в процентах годовых если мы это посчитаем мы увидим еще один взгляд на эффективность на те ресурсы которые мы используем как мы их используем и так далее и так далее

Speaker A

сейчас давайте посмотрим по вопросам по системе по эффективности чтобы я мог ответить на те вопросы которые появились значит грани того что компания перешла на новый уровень развития например вот системы до эффективности значит грань становится видна и в том

Speaker A

что появляется бюджет и бюджет появляется на каждое функциональное подразделение поскольку российских компаний не в обиду сейчас никому я хочу это говорить но если мы берем средний бизнес то есть такие крепкую прослойку российского бизнеса то очень часто это тем не менее общей котловой способ

Speaker A

ведения хозяйства то есть есть общий бюджет организации и расходы распределяются на все отделы пропорционально по каким каким-то признакам пропорционально обороту пропорционально например количеству людей и п.г.

Speaker A

год если мы и система решим перейти в эффективность у бюджет нам потребуется делать на каждое подразделение на каждого человека и вместе с тем как прибыль на человека начнем мы считать это и будет показателем того что мы поставили задачу себе перейти с одного

Speaker A

уровня на другой и когда показатели эффективности начнут меняться мы начнем их планировать ими управлять то это и будет признаком того что мы находимся в уровня эффективности то есть главным показателем перехода является план по изменению критериев эффективности здесь есть один нюанс

Speaker A

например если мы возьмем торговлю то основная сейчас такая форма измерения эффективности это рентабельность от оборота от объема продаж и в этом случае рентабельность часто является такой [музыка] полу эффективностью что ли поскольку мы берем тогда все товары и опять же все

Speaker A

расходы организации делим пропорционально на каждую товарную группу а если мы говорим про эффективность в полном объеме на мой взгляд вот нам нужно составлять бюджет и на каждое подразделение и на каждого человека и бюджет доходов и расходов на каждую товарную группу тогда

Speaker A

мы четко увидим какой человек генерит прибыль какой через генерит убыток какой отдел сколько чего генерит и точно так же мы увидим какая товарная группа тащит нашу компанию какая товарная группа проседает принцип среднего распределения расходов это принцип системного уровня

Speaker A

то есть мы создали некую систему мы вместе все это делаем и расходы делим в среднем как только мы начинаем расходы жестко белить на каждый на каждый на каждый отдел на каждую функцию где эти расходы несутся это будет полный переход на

Speaker A

эффективность с детстве на здесь возникает параллельный вопрос о развитию команды мы начинали с вами например мы из системы решили перейти в эффективность а компания у нас на уровне системы привыкла соблюдать правила рынок изменился систему нужно менять нужно менять показатели эффективности и здесь

Speaker A

возникает уровень команды хочу делаю не хочу не делаем как его менять ну во первых это интервал нескольких месяцев 6 8 10 месяцев потому что если вы сразу поставить и задачей по эффективности то люди будут бунтовать и при переходах из одного

Speaker A

уровня на другой очень важным является то чтобы мы по дороге не потеряли команду или она не потеряла нас поэтому в этом случае мы должны сначала объявить людям о том что правила будут меняться соответственно потом мы объявляем о том что меняется подход к

Speaker A

планированию люди это воспринимают как игру и мы два-три месяца делаем новый план и жестко не спрашиваем их за результат потом мы меняем мотивацию и говорим ребята через два-три месяца мотивация будет вот такая и у них есть новый план и новая

Speaker A

мотивация они видят новую мотивацию но получают не меньше чем по старой мотивации за это время вот за эти 3-4 месяца команда расслоиться появятся люди которые в эту новую игру захотят сыграть появятся люди более или менее успешны в новой

Speaker A

мотивации и останется какая-то прослойка людей которые либо не хотят в новую мотивацию либо они не могут по каким-то причинам и вот когда мы через три-четыре месяца перейдем на новую мотивацию на показатели эффективности мы получим другой эффект то есть часть команды

Speaker A

перейдет туда радостно часть команды перейдет туда просто потому что она может туда перейти она привыкла и останется небольшая группа возможных бунтовщиков которые не хотят туда переходить и скорее всего в этом случае кончится дело уходом их из компании хотя

Speaker A

сам я против массовых увольнений я считаю что с любым человеком нужно работать давать ему шанс готовить его психологически изменением поскольку практика показывает что уход одного специалиста бывает убыткам для компании а найдем ли мы новых людей это вопрос времени и

Speaker A

тех денег которые мы готовы заплатить но мы столкнёмся с тем что новый человек будет вникать еще в работу и мы можем потерять в длинной перспективе так вот при переходе с уровня на уровень очень важный элемент это дать команде время на

Speaker A

изменение если же мы хотим изменить уровень команды не меняя уровня системы тогда мы с уровня хочу делаю хочу не делаю начинаем выставлять более жесткие планы и сначала подтягиваем мотивацию на планы связаны например с уровнем системы когда мы начинаем более жестко спрашивать люди

Speaker A

начнут реагировать и точно так же мы увидим что кто-то из них через три-четыре месяца перед тренировался а кто-то из них уходит глухой саботаж ну и тогда с ним придется решать вопрос либо через принуждение либо через перевод его менять форму работы сотрудничество с ним

Speaker A

но в крайнем случае веков оставаться как мы идем дальше и переходим к теме нашего сегодняшнего мероприятия следующий уровень развития организации с которым она столкнется это уровень конкуренции конкуренция само по себе формально очень понятная штука но остается такой постоянный вопрос а как

Speaker A

ее посчитать я предлагаю здесь модель по расчетам жёсткости или сложности конкуренции заключается она на схеме вы видите четырех этапах на мой взгляд формальная конкуренция соревнования борьба и война эти четыре этапа они более или менее коррелируют с уровнями развития организации формальная

Speaker A

конкуренция считается очень просто спрос больше предложения и в этом случае легко делать легко продавать и в этом случае организация может решать свои задачи на уровне энтузиазма и системы и очень спокойно себе с этим справляться потому что в этом случае самое главное успевать

Speaker A

вовремя подвозить во время распределять и так далее следующий этап развития конкуренции по соревнований это когда спрос больше либо равен предложению но на уровне соревнования мы начинаем уже биться за клиентов обгонять друг друга в ассортименте лебофф скоростях либо в сервисе тем не менее объема рынка

Speaker A

хватает для того чтобы все организации или большинство организаций коммерческих на рынке они получали свою добавленную стоимость создавали прибыли им хватало денег на развитие формальной конкуренции естественно уровень прибыли будет выше когда мы переходим верхнюю часть мы переходим в конкуренцию на уровне борьбы

Speaker A

когда спрос меньше предложения в диапазоне до 20 процентов что это означает на уровне расчетов для организации это означает что если мы возьмём две организации каждый из которых поставила для себя план а план как ни странно организации ставят с приростом

Speaker A

книжках по менеджменту нас учат каждый год прирастать хотя бы на 20 процентов мы делаем плана 20 процентов одна организация свой план выполняет а другая по каким-то причинам не выполняет но в этом случае расходы организации еще остаются на уровне то есть условно

Speaker A

говоря на уровне борьбы одна компания работает в прибыль а другая компания начинает работать в ноль если мы берем показатели прибыли на уровне войны и спрос меньше предложения и цифра подтягивается 50 процентам то есть людей предлагающих товар или услугу

Speaker A

значительно больше чем тех которые покупают то есть возможность совокупного производства и предложения больше чем возможность совокупного потребления соответственно это уровень войны и это означает что если одна организация на сто процентов делает свой план то 2 организация уходит в минус 2 организация

Speaker A

уходит в убыток если уровень войны продолжается и 2 организация не меняет подходов не успевает выйти например на уровень системного развития более высокий то тогда она начинает работать в минус и на протяжении 6 8 10 месяцев около года такая война может закончиться тем что

Speaker A

одна организация вторую поглотив либо выдавить с рынка соответственно столкнуться организации в конкуренции могут на любом уровне если в конкуренцию выбрось его две организации одна из которых работает на уровне системы а вторая на уровне эффективности то тогда выиграет та которая более эффективно

Speaker A

если на уровень конкуренции вышла организация с подходом с конкурентной стратегией и она конкурирует с тем стой организации которая работает на уровне эффективности с большой долей вероятности выиграют организация организована по принципу конкуренции как понять на уровне конкуренции мы находимся или нет довольно просто если у

Speaker A

нас есть план по приросту и понимаем у кого есть сколько мы хотим забрать в этом году это означает что сознание у нас находится на уровне конкуренции если же мы бесконечно работаем на над улучшениями внутри организации то это означает что сознание

Speaker A

в организации находится на уровне эффективности если мы ставим себе цели по улучшению процесса по внедрению системы бюджетирования и так далее и так далее это означает что организация находится на уровне системы и три такие организации столкнулись вместе когда предложение стало меньше спроса и тогда

Speaker A

организация более высокого уровня по системе которая думает у кого и сколько забрать она столкнется с вопросом как это сделать и вот именно конкуренция и сдвигает организацией на уровень творчество если мы возьмем глобальные рынки то мы можем посмотреть как развивалась история между японией и

Speaker A

америкой в том числе в части развития системы управления качеством поскольку многие из них изначально были созданы в америке а адаптированы например в японии мы можем проводить параллели с тем как развивается китай в настоящее время да то есть вот эти вот вещи по столкновению

Speaker A

разных систем и потому кто у кого забирает это становится видна исходя из тех задач и планов которые ставятся в организации так вот на уровне конкуренции в организации появляется план это эффективность по всем показателям отдачи на вложенный капитал прирост

Speaker A

или удержание доли рынка но при этом появляется четкий критерий то есть он простой и понятный кто является нашим конкурентам у кого из конкурентов мы хотим забрать кого и сколько в этом году и под это выстраивается план и это показывает что

Speaker A

организация находится на уровне конкуренции я посмотрю вопросы чтобы нам не застревать в ответах но а че здесь когда я говорю о стратегии развития организации то стратегия это представление того с чем мы столкнемся следующем периоде и сам по себе подход это и есть стратегия

Speaker A

то есть стратегия это метод достижения цели но это не только мета достижение целей а это еще и определение какие цели перед нами поставит жизнь мы можем опираться на то на тот подход что мы берем прошлый период и прирастаем а мы

Speaker A

можем опираться на стратегический подход о том что ждет рынок следующем периоде куда будет должна сдвинуться организации какие вопросы мы будем решать собственно само по себе это м является на мой взгляд стратегическим подходом умение предсказать предположить проблемой из и вызовы с которыми ты

Speaker A

будешь сталкиваться и умение найти способ как эти вызовы решать на сегодняшнем вебинаре мы рассматриваем сами две дороги это развитие организации и параллельно мы рассматриваем дорогу по развитию команды взгляды на стратегию могут быть разными и собственно здесь мир открыть если вам повезет и вы

Speaker A

найдете какие то отдельные книги которые легко описывают стратегию в бизнесе то это замечательно сегодня мы рассматриваем практические инструменты которые сделать позволяют сделать план скаут этического развития на 235 лет вперед итак идем дальше с уровня конкуренции мы неизбежно сдвигаемся в уровень

Speaker A

творчество почему а потому что для того чтобы выиграть конкуренции мы можем поставить себе цель у кого и сколько забрать но возникает простой как дверь вопрос а как мы это сделаем потому что потому что для того чтобы выиграть нам

Speaker A

потребуется идеи идеи могут быть разные творчество может быть направлена в разные сферы ну например мы можем развивать процессы и структурировать технологии это один уровень творчество второй уровень творчество мы можем развивать продукт и отстраивать продукт от конкурентов это еще один уровень

Speaker A

творчество третий уровень творчество мы можем вводить в принципе новой продукции и на этом обыгрывать следующий уровень творчество мы можем бесконечно работать по включению людей включать их сознание для того чтобы раскрыть потенциал человека все это функции либо функциональные стратегии

Speaker A

либо уровне применение творчество но здесь я бы условно разделил творчество на две категории и собственно так я делаю в работе это спонтанное творчества и системное творчества в чем заключается спонтанно и творчество на мой взгляд в том что мы улучшаем

Speaker A

компанию исходя из тех идей которые выдвигают менеджеры или которая выдвигает наш персонал если мы опираемся на спонтанно и творчество по количество идей которые у нас будут она зависит только от потенциала нашей команды и от потенциала наших менеджеров здесь есть один такой специфичный нюанс

Speaker A

в том что не системное творчество у каждого человека она ограничена условно говоря один человек умеет хорошо развивать продукт один человек умеет хорошо развивать клиентов один человек у них без конечно улучшать систему если мы переходим системному творчеству то мы столкнёмся с такой вещью например

Speaker A

мы взяли функцию развития продукта и нам нужно найти 300 идеи по развитию продуктов в год и мы заранее понимаем что эти 300 идей многие из них окажутся пустыми то есть мало рабочими но мы говорим себе хорошо если из 300 день 50 идей 30 или 60

Speaker A

будут рабочими мы возьмем эти 50 60 идей и рассчитаем их в проект но согласно методологии по расчету проекта мы предполагаем что не все идеи будут реализовываться но мы выбираем то количество идей которые прошли защиту проекта и предполагаем что какое-то

Speaker A

количество проектов выйдут на реализацию если мы начинаем реализовывать проекты и даже часть из них пятая часть из них окажутся успешными то эти проекты окупят предыдущую деятельность по разработке идей если мы возьмем с вами развития продукта развитие процессов развитие

Speaker A

персонала например и в каждой функции мы возьмем для себя принцип что нам нужно 300 новых идей по развитию то мы столкнемся с глобальной задачи из нам нужно сгенерить в год тысячи людей по развитию организации в разных функциях для того чтобы в целом внедрить 58 10

Speaker A

проектов организации эти 810 проектов стоят того чтобы эти тысячи людей собирать здесь мы придем потому что нам придется выделять круг людей которые занимаются генерации этих идей нам придется выделять рук людей которые занимаются внедрением этих идей и самой по себе творчество

Speaker A

становится системным мы идем уже не от того количества идей которое мы хотим сгенерить а мы идем от того количества идей которые нам необходимо сгенерить и заметьте мы заранее в этом случае должны признать что мы сгенерим три идеи а выйдем на два

Speaker A

успешных проекта поэтому без технологии творчество бессистемного творчества в этом случае не обойтись но нужно сказать что катализатором развития творчества как раз является уровень конкуренции в организации здесь мы можем опять же на эту тему дискутировать можем опираться на историю

Speaker A

смотреть на развитие разных систем европа америка китая и так далее если ради интереса посмотреть например историю развития американского бизнеса тема многократно описано я глубоко изученное можно провести параллели то развитие бизнеса в америке под основой под собой имеет предпринимательства

Speaker A

следующий основа под собой это конкуренция и еще одна основа это умение привлекать интеллект в бизнес в бизнес и в систему данная стратегия при разном отношении нашем политическом или интеллектуальном или ценностном отношении к системам данная система показываешь на протяжении

Speaker A

200 с лишним лет развития бизнеса в америке эта система по сей день и успешно и она вот так реализовывается соответственно если мы берем подход эффективности конкуренции соединяем его с творчеством то мы получим системное творчество нам придётся обучать людей

Speaker A

генерации идей разработки внедрению проектов расчета проектов и так далее так далее но цена так сказать вопроса оно более или менее понятно тысячу идей в год могут на генерить 68 человек при правильном подходе а 8-10 внедренных проектов в год зависят только

Speaker A

от масштаба развития компании от рынка в компании от доходности и так далее давайте посмотрим с вопросами которая у нас есть на этом уровне есть интересный вопрос можно ли попасть в ловушку творчества и скатиться на нижний уровень на самом деле если мы обратимся

Speaker A

к нашей изначальной схеме где у нас есть системные уровня организации и уровень развития командой то вопрос я бы сказал в самую точку поскольку тема развития творчества она очень актуальна в настоящее время и это нам доносится из разных источников и колоссальное

Speaker A

количество людей начинает решать вопросы внедрения творческих моделей в своей организации здесь если вы вспомните развитии команды то есть уровень развития команды это инициатива на уровне идей а есть уровень развития командой инициатива на уровне проектов так вот инициатива на уровне

Speaker A

идеи приводят к чему но такой бытовой вопрос или пример я бы сказал бытовой пример из из жизни и бизнеса руководитель организации решает внедрить творческий подход в свою систему в свою организацию и он приехав семинара объявляет руководитель службы персонала

Speaker A

такую простую идею казалось бы на первый взгляд он г давайте так надо развивать творчество объявите всем сотрудникам что мы развиваем творчество поставьте в приемной ящик куда люди сбрасывают свои идеи с подписями вот и соответственно потом выберем лучшие идеи и людей катка

Speaker A

поощрим ящик поставили в организации 500 человек через две недели там 800 предложений начальник службы персонала он приходит с этим ящиком гениальных идей гениальных идей пола гениальных идей жалоб на существующую ситуацию жалоб на жизнь и на политику и так далее таких

Speaker A

вот мешанина из всех этих предложений это примерно 800 предложений возникает простой бытовой типовой вопрос что теперь с этими предложениями делать руководители компании это не наивный человек этот человек предприниматель занятие абсолютно он вызывает маркетологов и говорить вам нужно бизнес

Speaker A

развивать нужно идеи нужны нужны вот вам 800 идей маркетологи забирают эти идеи в отделе маркетинга 6 человек они забирают 800 предложений приходят в отдел сталкивается с тем что эти идеи они вроде бы красивые но их нужно рассчитывать но пару недель они подумали

Speaker A

отсортировали какое-то количество идей и передали 400 идею планово-экономический отдел блага он там был с тем чтобы экономисты между делом посчитали процент эффективности по этим идеям и какие из них нужно внедрять но как бы я думаю вы догадываетесь вот

Speaker A

тут все и было остановлено замерла само по себе почему но потому что не так просто человеку который занят практической работой обработать 400 чужих идей часть из которых написана на языке мыслей полу лозунгов и так далее но эта история имеет продолжение поскольку

Speaker A

часть людей есть 500 человек те которые на самом деле думали мечтали улучшить свою организацию и повысить эффективность организации и в том числе возможно рассчитывали на какое-то поощрение получился такая получилась такая вещь то эти люди написал здравые и они не получили ни обратной связи не

Speaker A

прощения ничего другого в этом случае мотивационные последствия и леди мотивационное последствия такого шага они очень велики поскольку люди энтузиасты приходят в такую позицию что ну блин как бы мы не старались а результата нет соответственно если мы говорим про развитие творчества то

Speaker A

основную задачу которую нам надо решить первую задачу это добиться того чтобы люди все-таки предлагали идеи на уровне проекта задача это нашу готовность количеству этих идей и дальше к обработке этих идей к выбору и к обратной связи мотивации тех людей которые которые свои идеи по

Speaker A

развитию организации нам дали здесь если мы будем говорить о том что такая такая модель давно реализовано в компании тойота то ответ будет такой что да она давно реализовано но мы столкнёмся с тем что менталитет нашего человека японца они отличаются пожизненный найм в японии

Speaker A

отличается от свободного найма в россии и многие другие вещи отличаются поэтому если мы переходим на практику то прежде чем сдвигать компанию на уровень системного творчество нам нужно будет решать параллельно еще и задачу о том чтобы эти идеи разрабатывать на уровне

Speaker A

проектов проще это сделать если мы возьмем креативных людей из разных слоев включим их творческий комитет зададим им вектор сегодня мы улучшаем продукт сегодня мы улучшаем процесса сегодня мы работаем с конкуренцией а сегодня мы работаем на пример с маркетингом и

Speaker A

сегодня нам нужно 300 идея потом мы из них выбираем там и довольно легко сможем эту деятельность организовать и на самом деле получить необходимое количество идей но после 1 2 3 проведенных мозговых штурмов мы упремся в то что у людей

Speaker A

закончились закон закончится творчество основанная на их потенциале то есть у любого человека за посуда творчески он ограничен и тогда мы должны будем дать людям системы технологии по раскрытию творчество то есть дверь тренировать людей тому как много придумывать и уже с

Speaker A

этими тренированными людьми продолжать дальше но как окупаются идеи если мы заходим на уровень проектов и из 300 идей выбираем какое-то количество проектов то формула расчета проектов и защита проектов она описана технология довольно понятно стоящее время и в таком случае вот это

Speaker A

количество проектов которые мы взяли в развитии это количество проектов которые мы берем на реализацию зависит от того как много проектов мы сумели обосновать обосновать финансово с уровня рисков и так далее и так далее и вот эта воронка по развитию от идеи до реализации

Speaker A

проектов каждой организации она будет разная естественно зависимости от масштабов бизнеса но она очень во многом зависит от того в какую сферу в какой вектор мы хотим эти идеи реализовывать то что касается примеров то для примера в россии такие компании настоящее время

Speaker A

есть ну знаменитая те которые у нас с вами на слуху это индекс например или сбербанк которые являются лидерами в своих сферах это не не в целях рекламы не в целях критики ни в коем случае про американскую модель настоящее время я

Speaker A

сказал только для того чтобы обратить внимание как эти системы реализованные в длинном периоде в разных странах такие системы реализованы в америке такие системы реализованы в японии такая система реализована в китае если говорить про количество творческих людей то я сторонник того что он в

Speaker A

россии творческих людей ни в коем случае не меньше чем в любой другой стране а может быть даже и побольше но если мы говорим о зрелости и о подходах к развитию бизнеса то мы неизбежно должны учитывать сам факт что

Speaker A

периоды развития бизнеса они долгие и россия в этом смысле не лидер он периодом систематизации и по и по глубине развития бизнеса и здесь мы должны учитывать чужие опыт создавать свой создавать свои идеи тем не менее опираясь на мировой опыт я считаю что

Speaker A

это полезно для любого человека который развивает себя и свой бизнес итак если мы пойдем же организация с уровня творчество перейдет уровню стратегии здесь нам придется выбирать на каком уровне мы собираемся собственно выигрывать мы можем выигрывать за счет времени мы

Speaker A

можем выигрывать строить стратегию играться на ресурсы на технологии на скорость на активность персонала у нас может быть позиция по отношению к нашим конкурентам сильная равная либо слабо и на стратегическое мышление в полной мере она развивается при решении сверхзадач и

Speaker A

собственно поэтому стратегическое мышление часто приводится как пример это в основном военные технологии здесь получается такой нюанс что полный ресурс мышления человек включает только в тот момент когда ему очень-очень надо соответственно до этого времени хватает аналитического мышления даже в конкуренции хватает творческого

Speaker A

мышления стратегическое мышление опирается больше на необходимость чем на желание ну например если мы возьмем с вами развития конкретного человека по системным уровнем развития профессий то человек может застрять в уровне критики других людей это никак не позвонить не улучшает его шансы на продвижение

Speaker A

казалось но если мы возьмем два человека в организации и у них равные навыки и один начинает постоянно критиковать другого то тот кто не делает но критикует окажется часто в более выигрышной ситуации тот который делает по отношению к тому кто и который делает но не

Speaker A

критикует почему да просто потому что тот кто много делает у него и ошибок будет довольно много поскольку любой успех это побочный эффект какого-то количества ошибок человек который ничего не делает у него и ошибок нет поэтому одной из стратегий

Speaker A

например в развитии карьеры является критика своего оппонента или критика своего коллеги и минимизация количества ошибок и вот в такой конкуренции такой astra егэ может дать выхлоп но эти же 2 ч к столкнуться с тем что если будет сделана

Speaker A

ставка на технологии ей на эффективность и руководитель будет выбирать людей не по уровню не по количеству ошибок а по количеству результатов то тогда в такой ситуации будет выигрывать тот кто более технологичен если мы возьмем подходит военной стратегией это концепция

Speaker A

стратегии сунь цзы это у нас китайский философ или клаузевиц это у нас немецкий специалист или а наш уважаемый полководец суворов это наш российский специалист то все они так или иначе исходят из того в начальной фазе что можно выиграть

Speaker A

ситуацию из любой позиции и вот это начало стратегического подхода потому что если мы возьмем пример и перехода суворова через альпы либо примеры и а там воин внутри китайских воинов в эпоху развития царство мы увидим что не всегда самые сильные

Speaker A

выигрывали и не всегда делаю выигрывали те кто делали что-то вас только только возможные задачи для себя ставили то есть вот это подход к мышлению в том что можно выиграть ситуацию по отношению к конкуренту или по отношению к ситуации

Speaker A

из любой точки из любой позиции вот это и есть начальная фаза формирование стратегического мышления дальше у человека формируется сферах задачи есть более сильная компания есть менее сильная компания но нужно выиграть если человек остается в стратегии что ему нужно выиграть

Speaker A

невозможно но надо то за какой-то период это либо часы либо дни концентрации фокусирования на то есть строить бизнес и попусти фокусирование на той задаче которую невозможно решить концентрации в течение нескольких часов дней либо недель как раз человека и приводит состояние

Speaker A

повышенной активности мозговой когда у него включается логика и творчество и в таком случае он выдает свои гениальные решения гениальные идеи вот но при этом стратегическое мышление исходит из того что любая ситуация в только начало следующего периода поэтому если мы берем

Speaker A

развитие организации мы находимся в эффективности мы говорим домой в эффективности и мы эффективны но это только начало следующего периода какого периода следом придет конкуренция хорошо теперь мы готовимся конкуренции и конкурент возможно будет более силён мы говорим хорошо он будет более силён а

Speaker A

выиграть нам надо и тогда мы начинаем смотреть за счет чего мы будем выигрывать есть стратегия мало к организации против больших или малой армии против большой армии есть стратегия большой армии против малая есть стратегия малого поединка но всегда делается ставка на что что наш конкурент

Speaker A

или оппонент он не может быть силен во всех сферах его все время таким образом если мы выбираем правильную точку входа то при минимальном превосходстве и в каком-то периоде в каком-то моменте или в какой-то технологии мы можем одержать верх вот

Speaker A

это суть стратегического мышления и организация туда сдвигается ему раздвигаться туда системно если мы начинаем рассуждать периодами 5 10 лет с уровня логического мышления предсказать этого не можем с уровня стратегического мышления и развитие рынка и развития организации и развитии команды в

Speaker A

организации имеет свою модель развития это спираль эту спираль можно просчитать исходя из этого можно поставить себе сегодня задачей такие чтобы подготовить себя к выигрышу завтра или послезавтра даже перед более сильным противником ну здесь бесконечные вопросы у нас возникают на

Speaker A

тему американских примеров политики и так далее вообще не считают существенном данные вопросы прямо об этом скажу еще раз оговорюсь что я считаю что россия это великая страна вне зависимости от нашего отношения к ней я считаю что мы имеем глубокие исторические корни и во

Speaker A

многом мы не уступаем другим странам а в чем-то мы вступаем в чем мы точно не уступаем это в мышлении в терпении в смекалке и во многих других параметрах поэтому примеры которые я привожу это всего лишь пример и это не догма а это повод взять и по

Speaker A

исследуете можете прочитать можете сделать выводы можете соглашаться либо не соглашаться это не интеллектуальный разговор это не разговор о политике сегодняшний мой вебинар это о том как генеральному директору компании коммерческому директору компании предпринимателю либо человеку который собрался развивать себя либо команду

Speaker A

построить план действий на 235 лет с тем чтобы в условиях меняющейся жизни быть эффективным через какое-то время итак если мы пойдем дальше то организация развиваясь на уровне с пробеге и она переходит на уровень новых форматов то есть создается принципиально

Speaker A

новое решение в данном бизнесе в настоящее время мы все с вами являемся свидетелями того как создаются принципиально новое решение просто в силу того что происходит переход от оффлайна к онлайну наше сегодняшнее мероприятие потому подтверждение в этом есть свои плюсы и свои минусы есть

Speaker A

повторяющиеся модели есть модели которые меняют принципиальной технологии есть модели которые меняют принципиально сам подход бизнесу почти переросло от владения автомобилем или большого количества автомобилем диспетчеризации логистические службы перешли от автопарков диспетчеризации к распределению функций таким образом мы приедешь печи лизации логистической

Speaker A

службы мы имеем теперь уже два отдельных бизнеса отдельный бизнес это только эксплуатации автомобиля и отдельный бизнес это диспетчеризации маркетинг контакты с клиентами переходят в отдельные бизнеса если по разбираться детально там новые форматы и затрагивают суть продукта затрагивают систему управления этим этим

Speaker A

бизнесом они затрагивают систему вовлечение человека либо систему эксплуатации человека и то и другое имеет место быть и может быть проявлено настоящее время но и новые форматы точно также могут затрагивать и создание принципиально отличающихся продуктов с точки зрения эффективности например себестоимости и

Speaker A

так далее и так далее поэтому в целом а если мы переходим с вами к завершению наших 50 минут и перейдем снова общей схеме то что мы видим мы можем делать план сегодня например и у нас возникнет задачи по развитию организации на 23

Speaker A

года это сугубо практическая задача поскольку для того чтобы внести устойчиво из меня в организации их внедрить практической деятельности потребуется два три года на уровне слов меньше на уровне вопросов вообще ничего не потребуется а критики вообще никуда не пойдут но если мы

Speaker A

говорим о практике то практик сегодня сталкивается с тем во первых как мне развивать организацию на 35 лет вперед что мне делать с командой на 35 лет вперед и что мне делать с собой с развитием своей карьеры и компетенции на

Speaker A

три года назад на 35 лет вперед начнем с карьеры человек анализирует развитие своей организации и возможно он не является лицом участвующим развитие организации но он строит карьеру тогда он может взять системные уровне развития компании понять куда движется его организация и

Speaker A

строить свою карьеру исходя из тех вызовов которые завтра его организация будет требовать от специалиста например организация находится на устойчивом уровне системы это означает что через какое-то время она будет требовать эффективности специалисту сегодня можно тренироваться на том как стать

Speaker A

максимально эффективном своей функции максимально эффективном своей функции стать чтобы надо увеличивать собственную производительность на 20 процентов в год как минимум потому что организация завтра этого потребует если организация находится на уровне эффективности завтра на споткнется с конкуренцией либо с

Speaker A

конкуренцией с внешним соперником либо с конкуренции внутри поскольку если эффективность высоко элементарно встанет вопрос что если у нас 5 специалистов все приросли на сто сорок процентов производительности один из них становится лишним хорошо один из них становится лишним куда

Speaker A

деваться тем кто хочет остаться как выигрывать по этому человеку придется сдвигаться на уровень конкуренции выбирать либо активную такую спортивную базу конкуренции то есть через повышения производительности силой инициативу либо человек перейдет в фазу критики и будет петь и критиковать своих

Speaker A

конкурентов такая теневая конкуренция до или можно сказать что эта конкуренция через интригу и так можно предсказать любой уровень развития организации и организация будет развиваться но человек упрется в свой психологический возраст и он столкнется с тем что через пять лет

Speaker A

он будет конкурировать с теми людьми которые моложе его на пять лет и они уже такие же умные и грамотные и опытные как наш представитель соответственно в этом случае стратегия конкуренции должна еще учитывать собственные психологические возрастные физические изменения и возникает задача

Speaker A

как я собираюсь через 10 лет конкурировать своей профессии с более молодыми людьми это вопрос не риторический а практически каждому чего полезно на него подумать следующий момент мы можем развивать организацию коммерческий генеральный директор либо предприниматель глава компании может для

Speaker A

себя проанализировать текущий уровень и тогда на ближайшие два-три года понятно с чем работать поскольку возможно с прибылью все хорошо и с продажами возможно все хорошо сегодня но завтра рынок будет меняться и для того чтобы завтра быть прибыльным нам так или иначе

Speaker A

придется сдвигаться на следующий уровень когда мы соберемся развивать организацию мы упремся в развитии команды хорошо если команда идет в ногу со своей организацией и не очень хорошо если команда отстает и совсем не очень хорошо если команда отстает и при этом я нет

Speaker A

организацию назад поэтому здесь стратегии развития организации должна учитывать под собой еще есть про теги you развития команды и стратегию развития личности поскольку все эти 3 составляющие они неразрывно связаны создание стратегических планов поскольку это длинные периоды давайте посмотрим еще с вопросами чтобы

Speaker A

все таки нам поотвечать новый формат или продукт может получиться если компания занимается тендерами но fender получается у нас с вами ты логистическая функция сам по себе тендер вот соответственно если мы говорим про тендер то это для нас уровень эффективности это

Speaker A

сто процентов поскольку ингар предполагает более низкую цену изначально за сопоставимое качество если мы берем сейчас с вами практику развития данной сферы в россии то мы можем сказать что в мы в практике видим какие примеры так скажем что люди идут на

Speaker A

понижение цены при этом обещая качества и потом не собираясь его выполнять ну да мы с этим столкнемся это уровень эффективности соответственно раз это уровень эффективности организации нужно сдвигаться на уровень конкуренции выигрывать за счет чего в эффективность их цена будет равна и сервис будет равен

Speaker A

что может являться конкурентным преимуществом например гарантии за ту же цену если за одну цену 1 организация работает представляя гарантию другая организация не предоставляет гарантию тогда соответственно эффект больше получит организация которая предоставляет гарантию поскольку тендеры этой эффективности конкуренция то

Speaker A

решение нужно искать на уровне творчество творчество на всех уровнях начиная от уровня подачи материалов тэнга дальше ведение переговоров дальше формирование отличий преимущества от конкурентов и так далее и так далее то есть вот сам по себе вопрос про участие

Speaker A

тендера это три уровня эффективность конкуренции творчество которое нужно очень хорошо пропаривать если компания пойдет дальше в новые форматы то ей нужно будет смотреть какие ниши она освоила в процессе конкуренции на уровне тендеров разобьются какие-то конкуренции компетенции очень сильно разобьются и

Speaker A

тогда уже искать новый формат сам по себе формат изменения продукта на уровне киндеров это наверное переход в цифру и может быть какие-то более мощные демонстрации то есть когда вы на тендер предлагаете не сухое предложение того что вы делаете а вы можете показать

Speaker A

сделать явную демонстрацию например на видео того как вы это делаете как это будет развиваться в динамике и как вы гарантируете то что продукт будет качественно я думаю что сейчас уже всем надоели дороге которые ломаются или какие-то материалы которые не

Speaker A

выдерживают срока годности поэтому здесь настоящее время неизбежно государство будет сдвигаться в сторону повышения качества и ответственности за те условия которые компания предложила как научить команду предлагать инициативные проекты они идеи но очень просто довольно то есть нужно выбирать тех людей которые склонны

Speaker A

креативить а для этого человек должен быть творческим и психологически устойчивым поскольку в творчестве мы столкнёмся с тем что человек считающий себя творческим он предлагает идеи когда мы его отказываем он обижается вот в таком ключе долго мы в системном

Speaker A

творчество не проработаем поэтому нужно выбирать группу инициативных творческих людей и с этими людьми начинать тренировки то есть посмотреть по изучать методики методики на эту тему они есть поскольку не хочу заниматься рекламой не буду называть конкретные системы но тем

Speaker A

не менее система эти в доступе есть и в этом смысле есть замечательная система созданная в россии давным-давно и которая развивает творческие навыки есть системы зарубежные которые больше работают с мышлением из этих людей нужно просто тренировать дальше мы упремся в

Speaker A

то что когда мы их будем тренировать нам потребуется долгая мотивация и долгая мотивация у человека она включается когда у него есть соучастие в результате если мы захотим включить предпринимательской мотивацию в человеке то предпринимательства предполагает идею участие в результате и участие в рисках

Speaker A

поэтому в зависимости от того на какой уровень вы хотите людей вывести вы можете должны где создать реформы мотивации либо мотивация на проект и более легкая форма либо мотивация на соучастие и на коммерческую выгоду от результата более активная форма но и более сложные либо

Speaker A

мотивацию на предпринимательства когда человек генерит проект участвует в результатах но он хотя бы минимально должны поучаствовать в рисках на мой взгляд это чистая предпринимательская мотивация и в таком случае вы получите максимально проверенный проект поскольку человек готовый участвовать хотя бы

Speaker A

минимально деньгами в этом проекте это и будет показателем того что на самом деле его прочитал а есть вопрос о развитии его по совмещению каких-то уровень организации но практика моя показывает что как правило уровня совмещения существуют и скорее всего это будет три

Speaker A

уровня находящаяся рядом ну например энтузиазм система я эффективность они будут очень явно проявлены с разным уровнем преобладания во времени и в ресурсах застревания в каком-то уровне если мы пойдем на уровень конкуренции находясь ещё на уровне энтузиазма и героизма та конкуренция все-таки

Speaker A

предполагает что мы должны в долгую быть готовыми действовать а энтузиазм предполагает желание либо нежелание поэтому здесь если мы хотим сдвигаться на уровень конкуренции по нам хорошо бы не закрепить на уровне системы но и дальше модель примерно такая хотя

Speaker A

для уровней выше конкуренции нам потребуется и система эффективно чтобы они были у нас уже в порядке вещей и тогда мы можем двигаться дальше как увеличивает свою производительность на 26 процентов в год здесь это уже у нас с вами подходит тогда к творческому

Speaker A

мышлению то есть если мы говорим про конкретного человека то нужно выбирать навыки человека и смотреть на уровне навыков можно выбирать скорости и технологии и нужно смотреть психологическую устойчивость то есть вы должны были быть готовыми к стрессу поскольку жизнь будет предполагать

Speaker A

предлагать вам более разноплановые задачи вы должны уметь делать какие-то более профильные вещи и вы должны уметь двигаться на уровень выше плюс если вы застрянете на уровне эффективности то это тупик из эффективности вам придется формировать собственные отличие преимущество это уже уровень конкуренции

Speaker A

из конкуренции вам придется сдвигаться в творчество поэтому эффективность на 20 30 процентов имеется в виду как изменение квалификации в конкретной параллели в конкретном навыки так и сдвиг по уровням друзья здесь у нас несколько на 4 вопроса все время звучит

Speaker A

что-то я ссылаюсь не на ту сторону на которую надо что-то ни одного примера я из российской федерации но можете посмотреть ради интереса запись вебинара несколько раз я примеры приводил из российской федерации повторять не буду чтобы это не выглядело

Speaker A

рекламой поскольку к любому примеру можно придраться любить организацию либо не любить здесь вот то что есть поесть но я уверен что вы можете все то что я сказал проверить на примерах российских компаний вот с удовольствием готов на эту тему потом с вами пообсуждать может

Speaker A

быть даже лично по разговаривать на эту тему вот на сегодня пожалуй отвечать на эти вопросы больше не будут литература по стратегическому мышлению стратегическому планированию здесь хочу сказать свое мнение что часть методик которые нам предлагаются как методики стратегического планирования на мой взгляд являются

Speaker A

методиками аналитического планирования почему потому что если мы берем прошлый опыт и к нему добавляем 20 процентов то эта логика и потом мы распределяем рост стратегическое мышление планирование корневые источники дело них дела ссылки можете почитать и по вытаскивать принципы стратегии с 36 стратагем

Speaker A

например можете почитать клаузевиц и либо суворова можете почитать миямото мусаси либо сунь дзы то есть это такие классики всемирно признанные у них давным давно уже есть справки что они стратегии у них много успешных примеров из разных стран поэтому на мой взгляд лучше искать

Speaker A

корневые системы и потом когда вы будете опираться на существующую бизнес литературу вы легко сможете проверить вот эти корневые принципы стратегии как они реализуются в предложенных вам книгах

Topics:стратегический менеджментстратегическое планированиеразвитие компанииуправление командойкарьерный ростэффективность бизнесаконкуренциятворчество в бизнесеновые форматыШкола ГенДира

Что отличает стратегическое мышление от обычного планирования?

Стратегическое мышление фокусируется на предсказании и подготовке к будущим вызовам, а не просто на приросте и распределении ресурсов, как в обычном планировании.

Почему важно развивать команду параллельно с компанией?

Если команда развивается медленнее компании, рост компании остановится из-за недостатка компетенций. Если команда развивается быстрее, она может уйти, не найдя применения своим возможностям.

Как уровни развития компании связаны с карьерным ростом сотрудников?

Уровни развития компании и профессионального роста сотрудника совпадают по этапам — от энтузиазма до новых форматов, и для продвижения по карьерной лестнице необходимо соответствовать уровню развития организации.

Get More with the Söz AI App

Transcribe recordings, audio files, and YouTube videos — with AI summaries, speaker detection, and unlimited transcriptions.

App Store Google Play

Or transcribe another YouTube video here →

Free tools: TXT to SRT · SRT Validator · Merge SRT · Subtitle to Text · All tools