Speaker A
Человек как субстанция — это самый нестабильный, наверное, вообще вопрос системы, конкретно в бизнесе. Это даже экзистенциальный вопрос. Либо ты успел создать её и потом масштабируешь.
Обсуждение системного мышления в бизнесе и жизни с Сергеем Тихоновым: ключевые индикаторы, коммуникации и ошибки системы.
Key Takeaways
- Системное мышление — ключ к эффективному управлению и развитию бизнеса.
- Проблемы в коммуникациях часто указывают на системные ошибки, а не на личные недостатки сотрудников.
- Руководитель отвечает за систему и должен искать коренные причины проблем, а не винить людей.
- Системное мышление можно развивать, особенно в молодом возрасте, через практику и эмпатию.
- Вопросы, которые стимулируют мышление системы, помогают улучшать процессы и достигать целей.
Summary
- Человек как нестабильный элемент системы в бизнесе и важность её создания и масштабирования.
- Определение системного мышления как умения учитывать все факторы, налаживать процессы и обеспечивать эффективность элементов системы.
- Индикаторы проблем в системе: плохие коммуникации, повторяющиеся негативные ситуации и негативные последствия решений.
- Роль руководителя в ответственности за систему, а не за отдельных сотрудников, и важность поиска коренных причин ошибок.
- Обсуждение возможности обучения системному мышлению и влияние возраста и опыта на этот процесс.
- Влияние системного мышления на личную жизнь и важность эмпатии и учета контекста в коммуникациях.
- Примеры из практики компании РЭС Инжиниринг и подходы к минимизации человеческого фактора.
- Значение вопросов, которые заставляют систему думать, для улучшения работы команды и бизнеса.
- Отсылка к трудам Эдварда Деминга и японскому опыту управления качеством.
- Подчеркивание важности баланса между результатом, прочностью и красотой решений в командах.
Chapters
- 00:00Человек как элемент системы и экзистенциальный вопрос бизнеса
- 03:39Индикаторы проблем в системе и роль коммуникаций
- 07:17Обучение системному мышлению и поиск системных людей
- 10:15Коренные причины ошибок и управление несоответствиями
- 12:58Роль руководителя и ответственность за систему
- 19:07Влияние системного мышления на личную жизнь
- 25:27Баланс между результатом, прочностью и красотой решений
- 27:41Заключение и важность вопросов, заставляющих систему думать
Full Transcript — Download SRT & Markdown
Speaker A
[музыка] А если ты не успел, боюсь, это может быть таковой ошибка. Ошибка она возможна [музыка] и даже нужна, но мы быстро делаем выводы и больше, в идеале, эта ошибка не повторяется.
Speaker A
Нам же платят не за процесс, что там много людей у нас работает. Нам платят за результат, что много оборудования было поставлено. А как вот эти все принципы вы используете в личной жизни?
Speaker A
Ты лишь один из элементов, который может [музыка] как-то влиять, полномочия где-то больше или меньше, но ты обязан уважать другие элементы, иначе точно ничего работать не будет. Семья [музыка] — это такая же, такая же система.
Speaker A
И я абсолютно уверена, что сотрудники искренне за всё хорошее. Система создаёт надстройку над людьми и старается минимизировать человеческие [музыка] факторы достижения результата.
Speaker A
Коллеги, здравствуйте. Меня зовут Людмила Морозова. Я соучредитель компании TSQ консалтинг, и я счастлива приветствовать вас на нашем выпуске медиапроекта "Ветрувянские команды." Мы в TSQ вдохновились идеей великого ветра, который давно открыл и подарил нам формулу идеального здания: польза, прочность, красота. И вместе с Великим
Speaker A
Ветром мы считаем, что это прекрасная формула для современных команд. Прочность, способность выдерживать удары судьбы, быть жизнестойкими и стрессоустойчивыми, польза — выполнять задачи и достигать целей бизнеса. Ну и, конечно, красота, реализованная в каждом решении. И сегодня мы с вами будем говорить
Speaker A
об очень сложной компетенции, которая в современных компаниях всё чаще и чаще проявляется. И я говорю про системное мышление. И сегодня о системном мышлении мы поговорим с нашим прекрасным гостем Сергеем Тихоновым, генеральным директором Reengineering. Здравствуйте, Сергей.
Speaker A
Здравствуйте, Людмила. Да. Ну что, вы готовы поговорить о системном мышлении, о том, как это проявляется у вас в компании и лично в вашей жизни?
Speaker A
Легко. Итак, ээ, Сергей, что же такое, на ваш взгляд, системное мышление? Это компетенция, которая, на мой взгляд, состоит из трёх ключевых составляющих. Вот первое — это умение человеком учесть все факторы для того, чтобы получить нужный ему результат.
Speaker A
Второе — это умение наладить процессы между элементами, которые входят в эту систему. То есть, обратите внимание, важны не только сами элементы этой системы, но ещё как они с другом связаны. И третье — это так, чтобы каждый элемент этой системы был
Speaker A
эффективен и в итоге, чтобы всё это давало нужный результат. Ну, мы же всегда элементы многих систем.
Speaker A
Мы как тело — это система, наши команды, семьи, ну, то есть мы всё время вложены в небольшие и большие системы. И вы, как человек, который отвечает за большую систему, вот как вы понимаете, что элементы как будто не дружат друг с
Speaker A
другом? Вот в какой момент вы ловите себя на мысли? Ээ, помните, как у Райкина к пуговицам претензии есть? Ну вот и в современных командах, к сожалению, часто такое бывает, что, ну, мы-то сделали хорошо, а то, что там всё
Speaker A
рухнуло, ну, так вроде это как бы не наша история. Вот какие вам, как руководителю, индикаторы говорят о том, что элементы системы не дружат друг с другом? Ну вот как раз коммуникации — одни из самых очевидных индикаторов, это когда одно подразделение или один
Speaker A
сотрудник на другого подразделения или сотрудника начинает винить или перекидывать ответственность. В общем, и при этом это не ошибка или поведение конкретного сотрудника. Это именно, скорее всего, сама, собственно, система виновата в том, что так происходит. Поэтому коммуникация — это первое, что обычно
Speaker A
можно сразу, очевидно понять, что есть какие-то ошибки в системе. Второе — это когда есть повторяющаяся из раза в раз одинаковая ситуация, которая чаще всего негативная.
Speaker A
Ну и если система не смогла, скажем, не допустить её повторения, то тоже это один из индикаторов.
Speaker A
Вот. Ну и, э, третье вот связано больше с последствиями, скорее там тех или иных решений, когда мы понимаем, что произошло что-то, оно имеет негативный окрас. И когда мы начинаем разбираться в коренных причинах этого появления, в случае, кстати, ватной энергетики, где
Speaker A
мы работаем, слово коренные причины является одной из основополагающих вещей. [откашливается] То есть всегда, когда происходит какое-то негативное событие, а в нашем случае, в нашей современной реальности, к счастью, это всё люди даже про это не знают, но бывает система безопасности срабатывает, где-то
Speaker A
ложное срабатывание, где-то реальное срабатывание. И всегда возникает вопрос первоочередной: какие коренные причины возникновения этой ситуации? И вот когда возникло негативное последствие и ты начинаешь разбираться в коренных причинах и понимаешь, что ты не учёл, то это как раз третий индикатор, когда есть
Speaker A
какая-то ошибка системы, что она не позволяет учесть все факторы в процессе принятия решения. Мне очень нравится ваша изящная отсылка к Эдвардсу Демингу. Э, знакомы вы с его трудами или вы просто сами, ну, Эдвард Деминг, автор японского экономического чуда и там цикл, да, вот Toyota, ну, вот
Speaker A
это вот всё. Мне очень нравится ваша изящная отсылка к нему. Вот он очень часто говорил о том, что нет смысла заставлять рабочего, ну, умолять его работать лучше, потому что всегда проблема лежит на стороне системы, а за систему как раз отвечает руководитель.
Speaker A
Это его задача, отвечает. Очень близкая история. С этим полностью согласен. Наше время, тем более, когда, ну, мы исходим из презумпции невиновности, когда человек хочет делать свою работу. Угу. Я думаю, что в 95-99% случаев, особенно если подбор работает хорошо и адекватно, люди пришли в твой
Speaker A
коллектив, то каждый элемент этой системы, человек хочет делать свою работу. И если это так, то есть исходить из этих исходных данных, то да, действительно все какие-либо неэффективности в бизнесе проявляются именно ошибками системы. И первое, в чём надо разбираться — это
Speaker A
именно в ней. А вот если мы говорим про коммуникацию, давайте вот по вашим пунктам как раз пройдёмся. Мне кажется, они очень такие понятные, очень чёткие и структурированные. Вот если говорить про коммуникацию, и мы понимаем, что, э, в коммуникации что-то не то. Люди там
Speaker A
как-то пеняют друг на друга, не берут ответственность. Вот что такого может быть на уровне системы, что не даёт людям возможности передавать информацию оптимально?
Speaker A
Это есть как раз-таки навык системного мышления, да? То есть, когда человек, допустим, излагает свою речь структурно, логично, последовательно и структурированно, ну, мы в большинстве случаев делаем корректный вывод, что этот человек имеет системное мышление. Вопрос в том, как этому
Speaker A
учиться, да, и как вот тоже вот мы общались [фыркает] когда-то на эту тему с коллегами, с коллегами TSQ, тоже мы думали, как искать системных людей. То есть это вообще можно этому научить или нельзя.
Speaker A
И у нас разделились, на самом деле, мнения. Коллеги, которые верят, что люди, вот в основном работают в TSQ, они говорят, что этому точно можем научить.
Speaker A
А я говорю, что этому может быть и можно научить, но точно не в осознанном возрасте, ну, точнее, вот не после там гово студенчества, когда ты уже работаешь в профессиональной среде. Ну, это моё субъективное мнение, потому что человек,
Speaker A
когда пластилин, он ещё в школе, в даже студенчестве, начальных курсах, а должна сложиться социум, как раз про коммуникации, если мы говорим, да, или та ситуация, [фыркает] в которых он либо от чувства страха, либо от ощущения, что он там стоит там перед там
Speaker A
тремя-четырьмя людьми, которые его семки просят, и ему нужно... Ну да-да, да, ему нужно ответить на этот вопрос, как бы вот ему нужно учесть все факторы, всю обстановку, с кем он стоит, в каком состоянии стоит, как люди себя ведут,
Speaker A
как они настроены, что сказать, как они реагируют на прошлые слова. И ты вот как систему это учитываешь и принимаешь это какое-то решение. Тебя заставляет ситуация учиться этому, и ты как пластилин этому реально учишься. А, кстати говоря, так, наверное,
Speaker A
вырабатывается тоже эмпатия. Угу. Которая...
Speaker A
Вот я тут абсолютно согласна с вами. Мне тоже кажется, что это там не совсем даже структурированность и аналитика. Там очень много эмпатии. Действительно должно быть.
Speaker A
Должно быть, да, однозначно. Угу. И в частности, если мы говорим переходим там из улиц, скорееся, к бизнесу в большей степени, то приходящие, то есть вот люди там к нам на работу и так далее при проверке системности, мы проверяем в
Speaker A
первую очередь то, как человек коммуницирует. Если он коммуницирует тоже логично, структурированно и высказывание его понятно, взаимо одно следует из другого, то и, в принципе, это один из ответов, индикаторов, обладает ли человек системным мышлением.
Speaker A
Ну вот. А вот вы, э, подняли в третьем пункте очень интересную тему с точки зрения того, что чтобы принимать управленческие решения или решать проблемы, за что, собственно говоря, руководителю и платят, надо не поверхностно идти, а находить корневую причину.
Speaker A
В своё время, уж не знаю, вырежет меня или нет, ээ великий великий Далис в своё время сказал: "Если вы взяли кого-то за гениталии, остальные части тела придут к вам сами". [смех] Вот. И мне кажется, что это очень просистемное мышление, то как раз о чём
Speaker A
вы и сказали. Это можно запикать, наверное. Надо, надо проследить корреляцию с этим, с этим интересным выражением.
Speaker A
Но я абсолютно согласен с тем, что нужно в первую очередь думать о системе, если я правильно понял, как бы вывод, который из [фыркает] этого следует.
Speaker A
Найти корневую причину, да? Да. И и корневая причина - это, ну, то есть то, ну я не знаю, тут, знаете, есть такой термин ещё управление несоответствими в атомных станциях. И вот когда что-то происходит, возникает несоответствие какому-то процессу.
Speaker A
Вообще, в принципе, извините, что я тут, может, вы бы это меня и выбрали, что атом энергетика является очень структурированной, скажем так, регламентированной отраслью, и мы, как компания, работающая в ней, обязаны быть в тренде с этой отраслью. Кстати говоря,
Speaker A
отмечу, что не все компании или не все люди или отделы нуждаются обязательно в системном мышлении. Это тоже одна из тем, которых можем с вами обсудить, что э вот в нашей конкретно большинстве профессий, связанных с апэнергетикой, бессонно системное мышление является
Speaker A
необходимым опять же учесть все факторы. Угу. А так вот в очень регламентированной отрасли есть такой термин, как управление несоответственным. Любое, что не произошло - это несоответствие.
Speaker A
Почему? Потому что, скорее всего, есть процесс, в котором написано, как надо делать. Ну, ты сделал что-то не так.
Speaker A
Угу. И вот, в этом управлении соответствия такой огромный блок процентов 50 посвящено именно корректирующим действиям и выявлению коренного несоответствия. И мне кажется, что если уж говорить о как истории с такой вот ат энергетикой, какая сложная отрасль, да, она возникла с Минсремаши Советского
Speaker A
Союза, с одной из таких очень наукоёмких отраслей Советского Союза, то, ну, там-то люди точно понимали, что делают.
Speaker A
И я думаю, что можно брать пример здесь, что нужно искать, когда возникла ситуация в бизнесе, не виноватого, а где вот эта коренная причина этой проблемы системы, её не допускать в будущем.
Speaker A
А классно, мне кажется, вообще лег как легко очень интересно перенести вот эту логику как вы сказали, несоответствен управление несоответствим.
Speaker A
Управление несоответственным, да? То есть, по сути, вы находите основную вот эту корневую причину, устраняете её, понимая, что она, ну, такая градоо образующая для всей системы, да? Потом происходит процедура наблюдения, то есть смотрится, что ты как как-то устранил, не факт, что это
Speaker A
работает. Процедура наблюдения, если она работает, как несоответствие признано, ну, закрывается. Это прямо отраслевая система. Мы все поставщики, например.
Speaker A
Обязаны в ней работать на как обязательством, грубо говоря, да? То есть наш нас прямо обязывает Русатом вот этому соблюдать. Мне кажется, это очень здорово, потому что мы, когда обучаем руководителей, ну, там принимать управленческие решения, очень многие склонны, ну, как это, скользить по
Speaker A
поверхности. То есть они видят симптом, они говорят: "Давайте вот порешаем здесь". Но по сути корневая причина никуда не уходит.
Speaker A
И они повторяются и они начинают повторять. То есть отсутствие системного мышления для вас, в том числе, если я правильно слышу, проявляется в систематических повторяющихся ошибках.
Speaker A
Именно так. То это одно из индикаторов. То есть для компании, если вы каждый раз совершаете подвиг на одном и том же месте, это значит вы, ну, что-то не работаете на Конечно, это человеческий фактор всегда.
Speaker A
Ведь система она создаёт надстройку над людьми и постарается минимизировать человеческий фактор достижения результата. Угу. А когда мы говорим про безопасность там или финансовые результаты компании, если вы берём такжемат мат энергетику, то но там нет никакого пространство, скажем так, для творчества. То есть либо
Speaker A
ты ошибаешься, есть проблема, либо ты не ошибаешься, нет проблем. Нужно сделать так, чтобы ты не ошибался. Для этого нужно системное мышление.
Speaker A
Замечательно. Мне кажется, вы можете быть эталоном системно мыслящего руководителя и отрасли. А я уверена, что мы со слушателями легко перенесём это в более, ну, давайте так, простые. Я так без всякого обесценивания, безусловно, более простые отрасли. А вот, э, если
Speaker A
говорить про руководителя, вот как вы понимаете, по каким индикаторам поступкам фразам что человек обладает системным мышлением?
Speaker A
Вот мы наблюдаем за человеком в работе. Как вы можете сказать, вот у Ивана Ивановича условного есть системное мышление?
Speaker A
Я, извините, что буду повторяться, но тут просто действительно я хотел бы быть максимально просто и лаконичным возложении как раз что и нужно в системном мышлении, что, как я говорил, есть несколько индикаторов его проявления либо не проявления. Одно из
Speaker A
них - это учёт всех факторов. Причём тот человек, который обладает большими системами мышления, на моё субъективное мнение, что он просто быстрее это сделает, то есть ему не нужно до учёт учёт всё факторы при принятии решения. Вот прямо вот ставим совещание рабочее. Нам нужно
Speaker A
там выбрать, ну, у нас бывают такие вот прямо дискуссии, сидит человек там 1220, и нам нужно среди огромного количества факторов, начиная от цены, там, условия платежи, качество изготовления, количество несоответствия, определить изготовителя. Вот нам нужно выбрать, кто вот мы как за кого возьмём
Speaker A
ответственность и что чьё оборудование поставим в госкорпорацию. И в этот момент нужно учесть, ну, колоссальное количество факторов. А у нас таких контрактов там на миллиарды, предположим, штук там 30. И нам всё это нужно поставить в этом году, например,
Speaker A
потому что так требует стройка от Мистанци и там госкорпорации. Нужно и мне объяснить, что, извините, я не учёл все факто, я, ну, не вывез, как говорится. Им всё равно.
Speaker A
И нужно очень быстро принять решение, потому что всё от этого решения дальше идёт. Какая будет рабочая конструкторская документация там, и так далее. Я просто знаю, что я на этом сидел вместе и понимаю, насколько сложно в моменте принять решение и ошибиться о
Speaker A
таком важном вопросе. У это будет и учесть все вот эти вот огромные факторы. Ну, кажется, вроде базовых, понятно, цена упеже это вообще не так.
Speaker A
Когда мы говорим, добавляем туда нюансы, связанные с удобством коммуникация, работает, не работает в нашем портале, подключенным каким-то системам и у тебя надо всё учисть и сразу сказать, куда мы идём, чтобы потом не переделывать.
Speaker A
Потому что если ты принял неправильное решение в этот момент, потом придётся, значит, ну, и сроки сровать, и так далее. И вот есть люди, которые способны это делать быстро. Угу.
Speaker A
Вот правда, это таланты, которые действительно надо выцеплять и искатьхантить с рынка. Вот который умеют в там сложной ситуации пробным факторов быстро принять решение. Е, соответственно, человек этого не умеет делать в моменте, да, то это вот ответ на ваш вопрос. Как видно, что, ну, у
Speaker A
него это, скажем, зона развития, опять же, под вопрос, можно ли её развивать или нет.
Speaker A
Второе, если человек постоянно одно и то же ошибается, вот он не смог для себя организовать процесс, чтобы не повторять ошибок.
Speaker A
Вот. А третье, кстати, ещё один такой интересный индикатор, простой, на мой взгляд, особенно для руководителей важен. Умеет ли человек управлять своим временем? Потому что по сути мы все, как скажу философски, но весь мир - это большая система. Мы здесь всё имеет свою
Speaker A
причинно-следственную связь, да, всё описано наукой, что происходит на планете. Человек в том числе. Поэтому всё, что он делает в свободное время или там рабочее время, да, и его процесс принятия решения, всё, нуно приводит к каким-то последствиям. Вот если он смог
Speaker A
организовать свой график, своё время вот так, чтобы или старается, у него получается, пусть это бывают ошибки, чтобы достичь нужного результата, например, получать удовольствие от работы, то, ну, с большой долей вероятности у него всё хорошо системное мышление. Ну если у него систематически
Speaker A
не не получается. Вот просто приходит на 5 минут позже не знаю, постоянно жалуются, что он в цтноте. Кстати говоря, это ещё один индикатор, когда вся компания работает в цтноте и в спешке. Тоже значит, что система, так сказать, не работает.
Speaker A
Но если и человек тоже так, то, скорее всего, у него есть с этим проблема. Вот.
Speaker A
Ох, зашли вы на философские категории, конечно, и причинно-следственные связи, и личное счастье, но я вернусь прямо к этой теме. Мне кажется, это это очень вы сейчас попали мм в такую больную достаточно тему для многих компаний, потому что я вот работаю со многими
Speaker A
руководителями, большинство из них научились достигать результата, но не так много научились быть счастливыми. А это вообще И мне кажется, что это очень интересно, что вы эту тему связали с системным мышлением. Я никогда на этот счёт вот так не размышляла.
Speaker A
Это это очень круто, да. Я я бы вернулась, да, к это вообще тема, вот если говорить про предпринимателей, круг, с которым вы работаете, это умение найти баланс между личным счастьем и эффективностью в бизнесе.
Speaker A
Задачка со звёздочкой это прямо вот, ну, такая тема, которая, ну, наверное, действительно, если кто-то придумает курс соответствующий и он будет работать, он будет милли долларом, миллиардером, да. А вот если говорить про, вот вы затронули тему цены ошибки от того, что там не сработало системное
Speaker A
мышление, не учли все факторы, а вот ну давайте так. Вопрос риторический. Были ли у вас факапы м связанные с ситуацией, когда вы не учли ээ все факторы и не получилось так, как вы ожидали?
Speaker A
Ну микро микро таких моментов-то масса, конечно. Вот их, если если вспомнить, то можно прямо там десятки, сотни написать, как раз, потому что невозможно не ошибиться, когда тебе нужно моменте столько раз принять решение. Ну, наверное, одна из таких цепляющих
Speaker A
историй, потому что я, в принципе, отношусь с уважением к людям, и мне всегда неприятно делать это передоговариваться.
Speaker A
И вот представим, вот ладно математика, где есть система, описанная законами там или физика, а представим систему связанную с людьми.
Speaker A
Вот, честно говоря, самая нестабильная история. Угу. Вообще человек как субстанция - это самый нестабильный, наверное вообще там много переменных, мне кажется, огромное количество. Ну я даже не знаю, как можно учесть все перемены. Вот их их колоссальное количество, как и в мозг,
Speaker A
что вытворяет наш. И одна из таких сложных систем или подсистем бизнеса - это система мотивации. Ну, система мотивации руководителей, в частности, да, мы нанимаем таких, как вы, специалистов, профессионалов, чтобы они как раз со стороны внешне посмотрели, да, и сказали, как надо, без какой-то
Speaker A
предвзятости на историю, там сотрудничества с людьми. То есть есть же один из факторов, кстати говоря, то, что ты с этим человеком просто лично можешь общаться долго. Так вот, это все мотивации. Я не ожидал, что наша компания будет расти, допустим, с такой
Speaker A
скоростью и не учёл этот фактор, что в процессе роста там та система мотивации руководителей, которую я выстраивал, она будет уже либо несправедливая, либо неэффективна, либо не давать того, что она должна давать. Там перекосы в сторону компании меньше, скажем, больше
Speaker A
в сторону сотрудника, что уже неправильно. И мне пришлось три раза передоговариваться вот по мере роста компании. И каждый раз это я испытываю прямо колоссальный дискомфорт, потому что мне с людьми, которые в меня когда-то поверили [фыркает] и доверились там тем договорённостям, которые
Speaker A
зафиксированы, мне приходится говорить: "Ребята, снова всё изменилось. И, ну, за время пути собачка могла подрасти".
Speaker A
Так и происходит. И к счастью для меня из-за того, что там же влияет человеческий фактор, такая проверочка на командность и на здравый смысл, адекватность. Практически все руководители там, наверное, девять из десяти принимали, понимали и дальше как бы шли.
Speaker A
Вот. Ну, были один из десяти, которые такие не принимали. И эта такая ситуация стала тоже индикатором для того, чтобы отсеять тех, кто, ну, уже не нападает под категорию этого бизнеса большего размера. То есть когда-то мы были там 400 млн, сейчас мы 16 млрд, это
Speaker A
абсолютно две разные субстанции. И и модели управления тоже разные. И даже компетенции, которые нужны, разные.
Speaker A
Когда-то больше про творчество, там, э, вперёд, а сейчас это только система. То есть такие объёмы, которые мы делаем. И это тоже важно понимать, что у каждой компании есть определённый рост. Момент, когда от него заказчик требует, ну, такого объёма, что вот просто на
Speaker A
г-гей уже не вытащишь, то тут либо ты успел создать эту систему и [фыркает] тогда у тебя есть возможность масштабироваться и выполнить обязательства. Ну либо это вот самый путь банкротства. Тут очень много компаний ватно энергетики, которые на подъёме, на гей, там, на репутации, там,
Speaker A
на хорошие компетенции, на людях уезжают, потом берут на себя так много заказов, что а не успев создать систему, да, что потом, ну, они просто невозят там 6 лет поставляют оборудование, останутся уже напускаться, она не работает за каго-нибудь там одного клапана, который
Speaker A
6 лет делается. Всё, компания как бы, естественно, уже не вывозит кассовые разрывы, там претензии и банкротство.
Speaker A
Вот. Угу. Что вопрос системы конкретно в бизнесе, это даже экстенденциальный вопрос. То есть либо ты успел создать её и потом масштабируешь, а если ты не успел, боюсь, это может быть роковой ошибкой.
Speaker A
Угу. А вот вы как раз у нас сегодня очень часто фигурирует тема ошибок. И я сейчас понимаю, что я сейчас смотрю сериал Мир дикого Запада.
Speaker A
О, да. Знаком, знаком. Вот я прямо не рассказывайте, чем закончится. И там очень много фигурирует темы, что то, что мы вот здесь появились, это в том числе благодаря ошибкам, которые совершала эволюция.
Speaker A
И, э, вот как вы сами относитесь к ошибкам. И вот вы сказали, вот меня очень эта тема зацепила, э, о том, что в хорошей системе ошибка она возможна и даже нужна, но мы быстро делаем выводы и больше в идеале эта ошибка не
Speaker A
повторяется. Вот, как вы научились признавать, во-первых, эти ошибки, это же тоже, ну, такая непростая история, да? Руководитель, ну, я прошу прощения, облажался, там, не достроил. Ведь если в системе ошибка - это тоже твоя ответственность. И вот как вы быстро рефлексируете эту ошибку,
Speaker A
чтобы она больше не повторялась и мм ну вот какие-то были выводы и чтобы это даже в плюс работала компания.
Speaker A
Ну вот здесь есть отвечу как бы как во-первых конкретно как это делается в плане инструментария. Есть как бы с точки зрения того, что позволяет инструментарию работать. Вот, то есть, что вы спрашиваете, на взгляд - это отсылка скорее к элементам корпоративной
Speaker A
культуры, когда в люди не боятся признавать свои ошибки, в том числе руководители, а где-то даже этому можно гордиться. То есть понятное дело, что написана масса книг там про эту культуру, где и инструментов там банально, не знаю, у нас вот в прошлом
Speaker A
те митинги отдел развития в качестве примера решил рассказать про свои факапы. То они теперьрегулярно раз в месяца находят какой-то отдел и просят их рассказать о своих ошибках в течение месяцев.
Speaker A
Я там сижу, там сидят все, и мы слушаем, как кто-то обделался, скажем так, да.
Speaker A
Но как показала практика, опять же наука управления, что люди это не в формате типа вот а формат типа понятно, молодцы, то есть мы тоже там будем думать об этом и стараться как бы либо не не бояться, скажем так, что-то новое
Speaker A
создавать, да, потому что нас это не осудит, нам это нормально. Вот и это, скажем так, на поверхностном уровне, потому что, ну, это инструментарий, которые можно книжки почитать и просто делать. А вот есть больше про корпоративную культуру, когда ты либо
Speaker A
действительно по-настоящему, как руководитель веришь и способен и искренне говоришь там что и признаёшь [фыркает] и показываешь пример, то есть что в общем чате напишешь, что там, не знаю, был эмоционально перегружен на время, там публично кого-нибудь отчитал. Ну такое же бывает. Все мы люди по-разному
Speaker A
пришли на совещание с разным настроением. И для меня вот особо приятно, когда тот из руководителей, я в том числе там может просто написать в общий чат: "Ребята, извините, просто у меня было тяжёлое утро, мог повысить голос, не хотел обидеть, как бы вот, и
Speaker A
своё эго засунуть в одно место, да, и ради людей, которые тебе на самом деле позволяют там зарабатывать, ээ им сказать спасибо за это". И это про корпоративную культуру. Здесь про искреннее уважение к людям и про особенно работая с зумерами - это просто
Speaker A
мастхйф. Вот. То есть, если работая в молодом коллективе, ты не способен признавать свои ошибки, будучи руководителем, ну, у тебя мало шансов с тем ними с ними найти общий язык.
Speaker A
Угу. А второе - это конкретный инструментарий. Вот когда [вздыхает] аэ возникает скажем так, то есть вообще терпимость к ошибкам - это, во-первых, их нужно не бояться формализовывать. То есть у нас есть, э, раз ряд инструментов, когда любой человек,
Speaker A
абсолютно, кем бы не работал, хоть офис-менеджером, хоть инженером, хоть инженером по сервису на станции, он имеет возможность написать на корпоративном портале, например, конкретно вот несоответствие [фыркает] того, что произошло. Причём они обязательно связаны с ним. Он там пишет: "Произошло это, вот был такой-то
Speaker A
косяк, этот отдел. Я предполагаю, что это так, это попадает в реестр несоответствия. Это реестр несоответствия управляется отделом качества". Там появляются как раз таки коррентирующие действия, причина, коренная причина, корректирующее действие коренной причины и потом наблюдение за исправлением. Со мной
Speaker A
согласовывается каждое это корректирующее действие. И раз мы в в месяц собираемся на то, чтобы все эти несоответствия смотреть, я даже, честно говоря, иногда это сажусь и в шоке о то, как мы много косячим. Пото потому что раз в месяц я разбираю все эти
Speaker A
несоответствия и понимаю, где вот эти ошибки. Зато у нас появляется вот там вот статистика и мы выявляем, где у нас там слабые места. Поэтому в целом важно создать механизм компании, который очень легко и просто, как, допустим, две-три кнопки в портале, позволяет эту ошибку
Speaker A
зафиксировать. Когда она зафиксирована, уже дальше можно с ней работать. Вот я всё-таки вернусь к теме, которая меня сейчас очень беспокоит благодаря вам. Вот, ээ, ошибка, выбор, ээ, ошибка не повторяется. Если в твоей жизни, я вот сейчас свою жизнь
Speaker A
начала быстро анализировать, вот действительно, если ты понимаешь, что что-то повторяется из раза в раз, очевидно, ты вокруг себя, там, внутри себя не отстроил вот эту правильную систему. А вот как вы добиваетесь того, что у вас в компании м Ну, понятно, вы уже говорили про
Speaker A
корпоративную культуру, а может быть, есть какие-то инструменты, которые позволяют вам быстро анализировать ошибки, не повторять, ээ, коммуницировать, передавать вот эту информацию от одного элемента к другому. Вот как у вас это сделано?
Speaker A
[вздыхает] Наверное, всегда хорошая система, она основана на нескольких таких базисах, когда есть автоматизация, а есть организационные мероприятия. То есть вот невозможно, как всё, у нас бывают часто конфликты внутренние там с отделом развития, что мы сейчас говорим больше про эту специализацию развития компании
Speaker A
или её рост, когда они стараются придумать какой-то невероятно основан на искусственном интеллекте механизм, я говорю: "Это не будет работать".
Speaker A
говорит: "Почему?" Говорит: "Ну, потому что связано с людьми так не будет работать". Я, кстати, тоже бывает ошибаюсь. Вот. Но иногда я вот я просто занимаю такую позицию.
Speaker A
Я говорит: "Ну, это же нужно как-то решить". И обычно мы находим организационное мероприятие, которое позволяет компенсировать, скажем, там, вот нюансы какой-то какой-то недостатков системы.
Speaker A
Если говорить о конкретике, я здесь немножко личный пример приведу, что предположим, есть список задач, которые нужно вот вообще как в тайм-менеджменте немножко, да, вот есть календарь, у тебя есть вот 24 часа каждый день и не больше, и ты распишиваешь свой тайминг, но есть
Speaker A
задача, которую ты не знаешь, когда ты можешь делать, когда у тебя будет там настроение, желание или просто время это сделать. И у тебя обычно есть тудулист, где ты накидываешь всё, что тебе нужно сделать.
Speaker A
И вот как, но при этом работаешь ты всегда по календарю, вот по этому источ и работаешь. Как заставить себя из этого тудулиста перенести что-то туда? Вот казалось бы, то есть это же тоже система. Ты берёшь, добавляешь в этот
Speaker A
календарь, который смотришь каждый день, еженедельное повторение по стадулиста перекидать задачи туда, которые ты готов эту неделю делать. Это организационное мероприятие, которое является компенсатором недостатка системы, что есть две системы, они не связаны. И ты за счёт организационного мероприятия в
Speaker A
виде добавления в одну напоминалки себе позволяешь их связать. Очень литарный процесс, который на личном просто примере работает и работает как часы.
Speaker A
Также и в бизнесе есть несколько систем, чтобы их связать. Ты можешь их связать через инвестиционные мероприятия.
Speaker A
Обычно, допустим, совещание. Вот когда у нас есть такой бизнес-процесс - это запуск изготовления, нам нужно, э, проконтролировать наличие там пяти-шести документов с изготовителем для того, чтобы запустить производство. Это как коммерческий там по мы его называем почес по-английски либо техническую спецификацию, то, что
Speaker A
касается техники, э, то, что касается контроля качества quality table там и так далее. Их там шесть-7мь документов разных, порядок поставки и тому подобное. И мы собираемся вот и как вот эти шесть документов, когда у тебя ещё там 40, не знаю, проектов, например, да,
Speaker A
вот нужно отследить статус этих шести, это всё в совокупности миллиардов 30 обязательств перед государством. И тебе нужно в этой системе обеспечить им результат. И тоже всё банально и просто делалось. Там у нас такая табличка есть, где построчены эти указаны проекты и
Speaker A
колонками являются вот эти вот документы. И мы раз в 2 недели собираемся, где каждое дело ответственное за каждом написано, кто отвечает за каждый документ, прописывает статус по каждому из документов. Я, как человек, который может принять спорное решение по
Speaker A
строчке, в зависимости от приоритета, прохожу по во время общего совещания, задаю уточняющие вопросы людям, которые там сидят раз в 2 недели, и там принимаете решение спорно, это мы подписываем, это не подписываем, там это такой вопрос задаём, могу поговорить,
Speaker A
сказать, что это не надо, берём риск на себя, вот, и в итоге запускаем. Поэтому это, на мой взгляд, как раз совокупность автоматизированного подхода, ведь наличия этой таблицы с организационным мероприятиями виде вообще существования этого совещания, это тот механизм, который нам позволяет
Speaker A
системно подходить вот к нашим рабочим вопросам. А как вот системное мышление вам э в личной жизни помогает или мешает? Я вот сейчас слушаю вас, думаю, это очень у меня отзывается, когда ты действительно выстраиваешь вокруг себя внутри вот эту
Speaker A
систему, где ошибки не повторяются, причинно-следственные связи, они ведь правда понятны, идеальные. Ну вот где вот эта грань между, знаете, как сейчас модно говорить душнилы и, да, вот, ну, то есть это же правда, причинно-следственной связи, это же такая красивая история, крыло бабочки.
Speaker A
Ну вот это всё и душнилы, которые уже замирают в попытке принять какое-то решение, в попытке проанализировать все данные, которые не всегда можно достать даже.
Speaker A
Ну, кого обычно называют душнилами. Вот, да, это обычно люди, которые говорят что-то или делают немножко не в тему, если честно, которые целью которых является не какой-то конкретный осязаемый нужный результат всей команде, а является либо собственное эго, либо быть, ну, обычно, кстати, эго на
Speaker A
самом деле по дальше уже под под дальше дальше под части скорее, там, чтобы быть показаться весёлым, чтобы показаться юморным, чтобы показаться умным и так далее. [фыркает] И, конечно, системное мышление это, кстати, связ связкой с интеллектом.
Speaker A
И душнилы - это такие вещи, часто коррелирующие друг с другом, потому что этот человек обычно знает, как должно быть. Он видит, как не так, и обязательно считает своим долгом про это заявить о разных формах.
Speaker A
Вот таких людей мы в большинстве случаев называем душнилами. Но если этот человек вот это взять вот положим там гипотетического душнилу и сделать пря теперь направив свой потенциал не на то что не на своё эго, а на нужный результат для команды,
Speaker A
мы уже не будем его таковым считать. И его казалось бы негативные качества, которые кажутся нам вот которые он проявляет здесь, станут положительными качествами.
Speaker A
Угу. Опять же мы нам нужно судить, как мы с этого начинали с вами, то, что не про человека, а про недостаток системы. Если сама себе система, её корпоративная культура компании способствует вот выпячиванию эго людей и проявлению душнил, то ошибка не в том, что они
Speaker A
такие, ошибка в том, что карбкультура такая. Каждый человек сообразительный, умный, который понимает, как должно быть, в том илином виде может стать душний, если система его заставит как бы быть таковым. Либо наоборот, может его сильные стороны туда.
Speaker A
А у вас были примеры такие? Это ведь правда, ээ, опять-таки совсем уже там азбучные истины, да, из серии Культура есть стратегию на завтрак. Ну вот то, что мы с вами говорим про корпоративную культуру. Были у вас примеры, когда,
Speaker A
может быть, вы там или ваши знакомые в разных культурах проявлялись принципиально по-разному? И там вот, где там я был душнилой, а в другой культуре, в другом контексте, это вдруг приобретало совершенно другие оттенки, параметры и так далее.
Speaker A
Ну, конечно. То есть я даже сейчас не буду ваше фамилии называть, но конкретно для себя визуализирую человека, который, скажем, из-за в общем классный инженер, умеющий учитывать все факторы, у которого цели вот свои сильные стороны направить. Есть опять же корпоративная
Speaker A
культура хорошая. Я надеюсь, что у нас так. Угу. Э, [фыркает] значит, он он в момен во время там разработки какого-то технического задания, допустим, да, сразу все вот абсолютно все вот идеально просто вот сделал требования и узнал, ну, учёл
Speaker A
просто всё, что только мог. Зато, если с этим человеком пойти, например, на обед, то, ну, как бы ему кажется, что всё вокруг не идеально вокруг него. Здесь, там, не знаю, принесли что-то неправильное, здесь что-то там, не знаю, долго
Speaker A
обслуживали, здесь ты, не знаю, там погода плохая, пока шли там и так далее. Но учёл всё. И это удивительно факт, потому что ты думаешь, что человек, который ты и с ним на обед, конечно, ходить не хочется. Вот как бы реально не
Speaker A
хочется. Вот я я не хожу вот. Угу. Но зато он работает в коллективе, и в этом коллективе с ним комфортно, потому что приходя в коллектив, ему говорят: "Там, парень, твоя сейчас задача не оценивать погоду там или там вокруг пресстановку.
Speaker A
Твоя задача сделать хорошее техническое задание". И он его делает классно за счёт этих же качеств, зачёт тех же качеств, которыми он.
Speaker A
И представляете, то есть в этой ситуации, где ты с ним коммуницируешь лично, кажется, что ты вообще с ним видеться не хочешь, но работе он твой лучший друг.
Speaker A
Угу. Это вот хороший пример, как что, ну, нас всех, мы все уникальны, все индивидуальны. Система мышления одна из этих компетенции, которая где-то нужна, где-то нет. И лучше, чтобы её оценивали не вообще, есть у человека или нет, а и
Speaker A
нужна ли она вообще в принципе людям, а в конкретном месте вот она нужна или нет. И конкретно для этого человека в конкретном месте нужна или нет.
Speaker A
Вот, ээ, на мой взгляд, это самая правильная оценка тогда этого компетенция. Медиапроект Ветрувянские команды - это честный разговор с лидерами российских компаний о ключевых аспектах командного взаимодействия. Здесь вы получаете идеи, кейсы и реальные подходы, которые позволят вам по-новому взглянуть на
Speaker A
лидерство и командное взаимодействие. А если вашей компании нужны не только инсайты, но и реальные изменения, компания [музыка] TSQ консалтинг проводит корпоративную программу "Ветровянские команды." Это глубокий формат развития, формирующие команды, устойчивые к изменениям и решающие любые задачи бизнеса гармонично [музыка]
Speaker A
и согласованно. А вот как вы или ваши сотрудники выдерживают баланс между вот вы сказали, что системное мышление - это в том числе учитывать там все факторы обстоятельства находить корневую причину. [вздыхает] И это звучит очень правильно. Но бывают обстоятельства, когда помните, как
Speaker A
Королёв ээ поверхность Луны приказывают считать твёрдой. где вот этот баланс между обработкой большого количества данных и скоростью принятия решений. Не знаю, многие называют это интуицией, прозрением. Вот где баланс между чуйкой?
Speaker A
Она же тоже вплетена в системное мышление. Всё это определяется вот опять же системно. Вот мы для кого, то есть наш бизнес существует для кого?
Speaker A
Для заказчиков. Что такое удовлетворённый заказчик? там, ну, какие-то определённые параметры там поставил в срок в нашем случае.
Speaker A
Возьмём прямо реально конкретно B2B, например, поста поставил срок хорошего качества, работает 50 лет без нареканий.
Speaker A
Значит, и дальше мы понимаем, то есть вот если у нас получается соблюсти вот это вот то, как мы делаем, чтобы заказчик был удовлетворён, значит баланс найден.
Speaker A
Это как бы кто будет оценивать? этот баланс, да, то есть для, ну, бизнеса понятно, тот, кто платит, тот, кто платит, тот и оценивает. Вот.
Speaker A
И, на мой взгляд, не очень корректно, когда это делается на основе индикаторов изнутри из-за субъективного мнения, скажем, там, кого-то руководителя или собственника.
Speaker A
А потому что может быть опасно главною, потому что возёт такая подмена понятий. То есть как бы бизнес - это ж тоже, да, юридическое лицо. Это зарабатывающая прибыль. Прибыль откуда?
Speaker A
того, кто кто опять же платит, кто заказывает то, что если оценивает по факту вот этот баланс или его отсутствие там, предложим, собственник, у которого свои личные интересы, а не заказчика, да, то, ну, тогда рано или поздно этот разрыв будет способствовать проблемам.
Speaker A
Угу. Поэтому тут важно, чтобы и собственник, генеральный директор, они управляющий состав в целом услушали как бы вот потребности заказчика и на основе них могли адаптироваться и вот это вот баланс искать.
Speaker A
Вы сейчас зашли на интересную тему, э её часто называют когнитивные искажения, когнитивные ловушки. Вот. Мм, и, конечно, вы просто затронули тему искажений руководителя, управленца. Там ведь вообще внутренний театр руководителя, внутренний театр психиатрический термин, поэтому я его так немножко
Speaker A
направля, [смех] да, его использую. Вот. А какие м когнитивные ловушки, на ваш взгляд, у больших руководителей присутствуют чаще всего? Ведь это правда. С одной стороны, мы все хотим быть системными мыслителями.
Speaker A
Но ведь, блин, мы сложная штука такая. Сно действительно тема очень такая глубокая, но вот одну из Ну вот вы наблюдали, может быть, как примеры, да, вот знаете, за другими-то всегда смешно наблюдать, за собой не очень смешно. Самая самая, наверное,
Speaker A
часто встречающаяся история, когда оценка твоего труда, там оценка руководителей, она не соответствует фактам действительности.
Speaker A
И тебе кажется, что ты молодец. А по факту-то со стороны, если тебе там 1 раздтричетыре сказать факт такой, думаешь: "Так ты не очень-то молодец".
Speaker A
Ну ты думаешь, может ты оцениваешь его по другим показателям? Если посмотреть со стороны по другим, то типа на самом деле так-то всё плохо. Иногда моей работой, кстати, является это подсветить. Вот когда рукотели среднего звена уходят в в своё собственное
Speaker A
представление о том, что такое хорошо, Угу. Я обычно, скажем так, напоминаю, что хорошо - это не когда у тебя куча народу работает, которым ты платишь много людей, и каждый раз ты оценку делаешь, скажем, своей деятельности о том, что
Speaker A
смотрите, какой у меня там фонд оплаты труда там или вот смотрите, сколько я там проектов делаю. А нужно оценивать по конечному результату опять же для заказчика. То есть вот ты, оно уехало реально на станцию, оно как бы стоит. То есть нам же платят не за
Speaker A
процесс, что там много людей у нас работает, нам платят за результат, что много бруду у неё было поставлено.
Speaker A
Но когда человек работает, допустим, не знаю, покупатель отдела качества, вот он он же не участвует в процессе продажи, он не участвует в процессе отгрузки, он не может понять этот конечный результат.
Speaker A
Вот он работает только в рамках своего процесса, важнейшего процесса, нужного процесса, и он его оценивает.
Speaker A
И кажется, что там всё отлично. Но когда посмотришь на картинку в целом, окажется всё всё-то не очень, потому что отдел качества постоянно рубит, например, любые отгрузки из-за любых мелочей, которые, скажем, даже не регламентированы, но им так кажется, что
Speaker A
должно оборудование выглядеть вот таким образом. И он за защиту, скажем так, качества нашей продукции, нашей репутации, но ни одно изделие не уехало, ни одного рубля мы не заработали и заказчик не получил продукт даже удовлетворительного качества. А вы затронули очень важную тему, а вот
Speaker A
одно дело топруководитель, который, понятно, может приближать и удаляться, смотреть ээ там и со стороны, и в детальки, а вот как сотруднику научиться смотреть чуть шире своей функции, чтобы не приходить вот к этой ситуации, к пугицам вопросы есть. Вот мы-то правда
Speaker A
за всё хорошее, и я абсолютно уверена, что сотрудники искренне за всё хорошее. Вот как научиться не только свои функции мыслить.
Speaker A
Ну, действительно, с с масштабированным бизнесом мы столкнулись с этим сами, когда поняли, что руководители подразделения, они отдаляются от общей картинки, от общих целей, как бы сфокусируясь больше на своей зоне ответственности, у них просто нет времени посмотреть на шире. И это
Speaker A
управленческая такая вызов, в которую как бы неминуемо в процессе роста бизнеса нужно на него ответить любому руководителю, первому лицу компании. Одно из таких достаточно понятных для людей является механизмом, чтобы им было интересно узнать общую цель и общий контекст. Это
Speaker A
обычно не на должно быть не только на уровне корпоративной культуры, что мы все друга уважаем и все хотим сделать крутую вещь, а на уровне конкретной системы мотивации. То есть их там уровень дохода должен быть связан с конечными результатами для бизнеса,
Speaker A
что, кстати, не не так-то очевидно, потому что обычно как бы люди там, работающие, предположим, в техническом отделе, они понятия не имеют чистую прибыль, как они на неё влияют.
Speaker A
для там росла и он воле неволе будет коммуницировать с другими руководителями как бы у него появится желание коммуницировать с руководителями понимать общий контекст что он в своей зоне ответственности должен сделать для общего результата поэтому первое - это создать такую систему мотивации чтобы
Speaker A
руководители хотели разобраться в этом второе - это им помочь в этом это разными механизмами Это через, во-первых, какой-то там может быть элементы автоматизации, как раз инструменты получения там быстрой информации о компании в целом. Вот мы, скажем, внедрили один из механизмов.
Speaker A
Ваша премия руководителя зависит от чистой прибыли компании. Им нужно дать ответ на вопрос: "А от каких там проектов или договоров это зависит?" Мы им финансовый отдел стам регулярно раз в месяц отправлять в порядке приоритетов.
Speaker A
какие там договора самые там выгодные, какие менее выгодные, что нужно, что нужно заказчику, что меньшей степени нужно заказчику, и они могли хоть быстро получить информацию. То есть мы им помогли, э, имея желание разобраться быстрее в том, э, на что их там личный
Speaker A
контроль нужно направить. Это поэтому, ну, это лишь один из примеров инструментов. Третье - это организационное мероприятие, когда мы собираемся в кругу руководителей. Я, например рассказываю это также происходит где-то раз там квартал, мы называем это управленческим советом, где я рассказываю о том, что
Speaker A
происходит вообще вот в отрасли на моём уровне коммуникации там с заказчиком, с проектировщиком и с в целом в стране, в мире.
Speaker A
Вот они делятся своими, соответственно, суждениями. Мы как бы так немножко поднастроились вот часть таких более глобальных тем, поэтому это глобальный уровень за счёт организационных мероприятий, более локальный уровень за счёт конкретных инструментов и мотивация желания. Без неё вообще ничего не
Speaker A
полетит сколько угодно рассказываю. Если у них нет мотивация, не будет работать. Вот. Слушайте, очень интересно. Я сейчас сижу, думаю, а вот э как вот эти, во-первых, позвольте выразить своё восхищение. Вы сейчас говорите, и я понимаю, что книгу Эдварсадеминга "Выход
Speaker A
из кризиса", ну вот вы писали буквально. Ну то есть [смех] вы бы точно, ну вот я прямо понимаю, что знаете, вот прям вы чувствуете так же, как он, а я очень уважаю Эдварса Деминга, поэтому тут снимаю шляпу.
Speaker A
У меня, знаете, вопрос возник: а как вот эти все принципы вы используете в личной жизни? Ну, то есть какие-то детали точно не нужны. Но ведь наверняка вы м эту компетенцию переносите из бизнеса и в личную там организация своего
Speaker A
пространства. Вот я просто, знаете, сейчас открою карты, я понимаю, что у меня есть куча вещей. Почему меня это зацепило так, когда я понимаю, что из раза в раз, из раза в раз, из раза в раз. И вы сегодня, когда говорили о том,
Speaker A
что ошибки в идеале не должны повторяться, это ведь хорошая, знаете, как это ответственность за то, что ты делаешь со своей жизнью, конечно. Которая одна.
Speaker A
Да. Ну вот и это твоя ответственность за то, что у тебя повторяется или не повторяется. Я хочу знать лайфхаки.
Speaker A
[смех] Ну, на самом деле, пожалуй, это одна из тех вещей, где самое сложное, скажем так, да, для любого предпринимателя, наверное, [фыркает] даже там талантливого предпринимателя, ему легче создать успешный бизнес, чем создать успешную семью, например, личную жизнь.
Speaker A
А если получилось то, и другое, то, ну, тут действительно есть чего научиться. У меня можно сказать, что получается вот потому что у меня двое детей, две собаки и супруга, которую я очень люблю, и она меня, я в этом уверен, на ещё кошка. То
Speaker A
есть это целый зоопарк у меня, значит, дома ждущих существ. Вот. И система. То есть, да, вот если мы говорим про системное мышение в личной жизни, то в первую очередь это, ну, я бы сказал, начал с чего? Это, конечно, с
Speaker A
управлением времени. Это как вот создавая вот это вот не пожертвовать здесь, потому что время же такой же ресурс, которым люди, которых ты ценишь, они на него претендуют. И тебе нужно создать такую систему в своей личной жизни там тайм-менеджмента да то
Speaker A
есть я говорю немножко банальные вещи, но это факт работы. Они самые рабочие, на мой взгляд.
Speaker A
Они абсолютно. И именно с первое, с чего нужно начинать, если хочешь успеть везде - это с правильного тайм-менеджмента.
Speaker A
Там уже идёт история приоритетов. Вот. Там идёт честно себе ответы на вопрос, что для тебя важнее провести время там с детьми или вот конкретно совещание быть для всех хорошим, что ты там пришёл, не знаю, на него что-то провёл или ты
Speaker A
забиваешь откровенные, честно и проводишь время с детьми. Но это всё является скорее вопросами, когда которые в себя система должна заставить думать. Первое, с чем нужно начать управление своим временем.
Speaker A
Мне очень нравится формулировка вопросы, которые заставят систему заставит тебя думать над этими вопросами. Если ты видишь систему, что у тебя 24 часа, у тебя вот 12:00 у тебя вечер, тебе нужно понять, этот вечер ты какой какой займёшь этим квадратиком? Либо ты
Speaker A
будешь сидеть там дома на совещании поешь с какими-то большим дядькой, или ты скажешь, что нет, у меня регулярно каждуя суббота - это семейный день.
Speaker A
Всё. простите у меня чткая притебота это семейный день всё даст видос телефон пульнул не знает первый раз будет возмущение второй раз будет уважение третий раз принятие и и ты тем самым можешь допустим каждую субботу выстраивать с там то как ты хочешь именно с семьёй и
Speaker A
ты договорился с этим кстати очень важный момент личной жизни ты же не один это же не то что всё вокруг тебя крутится ко всем, кто в этой твоей семье или жизни есть.
Speaker A
Уважение к системе, мне кажется, это великое дело для руководителя. Ну, вообще в целом, да, если говорить, и к элементам этой системы, не в не поде думаеш, что вокруг тебя эта система, а что ты один из её элементов.
Speaker A
Не ты в центре и вокруг тебя всё крутится, а ты лишь один из элементов, который может как-то влиять полномочия где-то больше или меньше, но ты обязан уважать другие элементы, иначе точно ничего работать не будет. Семья - это такой же, такая же система. Ты один из
Speaker A
её элементов. Ты можешь зарабатывать миллиарды, но твоей жене на них наплевать. Ей нужно как бы вот как в моём случае две собаки, а ты просто приходишь, у тебя вот вот ты немножко там уставший с работы, и только приходишь, там крики, оры, собаки лаят,
Speaker A
всё на тебя падает, такой хочется прямо закрыть дверь, так типа, господи, куда это я с работы пришёл?
Speaker A
Но для жены это важно. И как бы я могу там сидеть так, ребята, я миллиардер, давай вокруг меня крутись, нука, будет ли счастливая жена? Будет ли счастливая семья? Это нужно уважать элемент этой системы, в частности, супругу. Вот это очень круто. А мне кажется, что то
Speaker A
же самое легко переносится и в бизнес. Вот то, что вы говорите про уважение к системе и вопросы, которые заставляют систему думать.
Speaker A
Я прямо, если позволите, творчески позаимствую у вас этот термин. Мне кажется, он очень красивым, и, мне кажется, очень важно для руководителя задавать вопросы.
Speaker A
себе, другим, которые заставляют систему думать, а не просто выполнять. Знаете, как это много смешных и суетливых движений.
Speaker A
Да, это, конечно, бесполезно. М кажется, что мы что-то делаем. На самом деле ничего не меняется. Это тоже одно из когнитивных искажений. Нам кажется, что происходит, что-то мы такие все заитные, сутные, все такие занятые по факту смотришь на результат [смех]
Speaker A
и такая типа блин, и зачем? Не, ну если ты по кайфу, если ты просто удовольствие получаешь, то тоже результат. [смех] Да, я прямо замечаю, что я как раз тот человек, который склонен очень много делать. Мне всё время хочется, знаете,
Speaker A
вот всё время как-то движуха, скорость там и так далее. Вот прямо быстрей, быстрей, быстрей, быстрей, а потом да вы правы, да, нужны вопросы, которые заставляют систему думать.
Speaker A
Да, мне кажется, это прекрасный финал для нашей встречи. И небольшой блиц вопрос в конце. Что для вас ветрувианские команды?
Speaker A
Это про баланс вообще, в принципе, ветруанская человек и команда как по сути человека и и для меня команда, и для человека - это примерно одно и то же, потому что команды состоят из людей и дальше только добавляем коммуникации
Speaker A
между них. Это исключительно про баланс. Это в конкретном месте, в случае с бизнеса, давайте возьмём в конкретной отрасли, с конкретной целью, с конкретным запросом от заказчика. То есть эта конкретная команда даёт а нужный результат для заказчика, при этом
Speaker A
не получает от это удовольствие. Это такой индикатор, который говорит о том, есть ли там этот баланс или нет.
Speaker A
Мы сегодня обсуждали системное мышление как одна из компетенций. Я не уверен в том, что вот, казалось бы, очевидные такие вещи компетенции, как системное мышление, нужны всем командам.
Speaker A
И вот это вот как, знаете, столбики возьмём, да, все компетенции, они там от нуля до 100, 0,1 100 - это прямо однозначно определение, ноль вообще её отсутствие.
Speaker A
И вот ты возьмёшь в конкретной отрасли конкретную компанию с конкретной целью её существования, там у неё эти столбики будут разные в разных отраслях. У нас больше ват энергетики больше там про ответственность, там про системное мышление. У кого-то, наоборот,
Speaker A
творческих вещах это должно быть близко к 10%. И вот это баланс это и есть ээ ветрвианская команда.
Speaker A
А ещё достигать результата и быть при этом очень счастливым. О, это вообще это [смех] идеал.
Speaker A
Спасибо вам огромное за встречу. Вы меня очень вдохновили. И ещё раз подчеркну, что вопросы, которые заставляют систему думать, забираю и творчески заимствую с большой благодарностью. Спасибо вам большо.
Speaker A
Спасимило вам большое. Благодарю за приглашение, коллеги. Ну а мы с вами прощаемся до следующего выпуска. И, конечно же, достигайте результата и будьте при этом очень счастливыми. Всем пока.
Speaker A
Всем большо Да, спасибо. Спасибо. Да [фыркает] да, да. Что так мало аплодисментов? Нормально. [смех] И если темы, которые мы поднимаем, [музыка] вам интересны, подписывайтесь на наш проект. Так вы сможете получать больше важной [музыка] и полезной информации.
Topics:системное мышлениеуправление бизнесомкоммуникации в командекоренные причиныошибки системыСергей ТихоновРЭС ИнжинирингTSQ консалтингэффективность командылидерство
