Speaker A
Владимир, а может, вы нам доплачивать ещё будете, и мы тогда будем хорошо учиться? У вас лохотрон же в магазине.
Подкаст с экспертами о важности стратегического планирования и роли HR-директора в развитии бизнеса и управлении командой.
Key Takeaways
- Стратегическое планирование — ключ к устойчивому развитию бизнеса.
- HR-директор — не просто кадровик, а бизнес-партнёр, влияющий на результат компании через команду.
- Подбор сотрудников должен учитывать не только профессиональные навыки, но и личностное соответствие.
- Делегирование функций HR помогает учредителям сосредоточиться на стратегических задачах.
- Команда — главный ресурс для достижения бизнес-целей и роста компании.
Summary
- Обсуждение важности стратегического планирования в бизнесе на 1-5 лет и его влияние на рост компании.
- Роль HR-директора как бизнес-партнёра, который обеспечивает подбор нужных сотрудников и экономит деньги компании.
- Отличие HR-директора от кадровика и его функции в построении эффективной команды.
- Опыт Марина, HR-директора крупной компании с 800 сотрудниками и её подход к обучению и развитию управленческих навыков.
- История Светланы, предпринимателя среднего бизнеса без HR-директора, которая лично занимается подбором ключевых сотрудников.
- Обсуждение важности химии и совпадения ценностей между руководителем и топ-менеджерами при подборе персонала.
- Необходимость делегирования функций подбора сотрудников и роль HR в организации этого процесса.
- Влияние команды на успех бизнеса и важность правильного управления персоналом для достижения бизнес-целей.
- Практические советы по планированию задач и делегированию в компании для повышения эффективности.
- Подчёркивание необходимости тестирования новых гипотез и направлений для развития бизнеса.
Full Transcript — Download SRT & Markdown
Speaker A
Вот на обучении был Владимир. Я просто это как, ну, принимаю за чистую монету и начинаю делать так.
Speaker A
То есть хардскилам можно научить, а софтскилы — это если у тебя есть, их уже никуда не денешь.
Speaker A
Можно ли отслеживать эффективность компании, опираясь просто на выручку, как многие это делают сейчас? Я с вами не могу ни о рыбалке, ни охоте поговорить.
Speaker A
Давай, давай. Мы должны, должны, вот у меня в голове, там мы два ярда должны заработать.
Speaker A
Ко мне придёт налоговое, всё увидит и меня накажут. Просто вот прямо глядите, улыбаясь в глаза, а уносить деньги.
Speaker A
Это повседневная боль HR-директоров. Мы всегда пытаемся доказать, что мы не кадровики.
Speaker A
Ну здесь же рукава закатал и побежал там ковры постирал, пол поднял с клиентом, пообщался, табличку.
Speaker A
Найти на самом деле хорошего сотрудника — это куда круче, чем найти хорошего клиента. У всех как будто, знаете, болит маркетинг и продажи.
Speaker A
Не пишите в группе, что я столько заработала. Ведь они нас же склюют.
Speaker A
Друзья, всем здравствуйте. Сегодня мы собрались на подкасте, очень интересный, очень интересные люди собрались.
Speaker A
Сегодня мы будем обсуждать важность планирования в бизнесе, в компании, в любом его виде, важность стратегической
Speaker A
сессии, да, а выстраивание планов на год, как говорят богатые люди, а планируют на три-пять поколений вперёд, бедные люди планируют вечер пятницы.
Speaker A
Вот так, как мы вот между ними хотим затисаться, выйти немножечко из бедных и пойти в направление богатых, будем
Speaker A
разговаривать о важности планирования в год, в два, в три-пять лет планирования компании, роста.
Speaker A
Сегодня у нас собрались Марина, HR-директор крупной компании. В подчинении 800 человек. Вы ещё про себя, да скажете?
Speaker A
А, всем здравствуйте. Меня зовут Марина. А я дипломированный HR-директор.
Speaker A
А работаю я в компании более 10 лет. А штатная численность компании достигает 800 человек.
Speaker A
Да, работаем мы не только на рынке Казахстана, но и за рубежом. А и также я являюсь сертифицированным
Speaker A
бизнес-тренером, а то есть тренинги проводила по всему Казахстану на управленческие, развитие управленческих навыков, да, то есть продажи и так далее.
Speaker A
То есть, Марина, последние 10 лет своей жизни вы посвятили обучению, изучению наймов, управленческих навыков. И помимо изучения вы это ещё, так скажем, в бою внедряете, работаете и смотрите, как это работает всё на практике. Да.
Speaker A
Да. И помимо этого мы, то есть с командой заходим, да, в различные компании, строим какие-то, делаем HR-аудиты, а строим управленческие системы, а обучаю я также там, а кто хочет вырасти до HR-директора, да, но не дотягивая.
Speaker A
То есть вот такие вот моменты.
Speaker A
Все эти вообще, объясните, вот очень часто в рекламе или везде мы видим, что вот HR-директор, он нужен в компании. Многие люди не понимают, кто он, зачем он, какие он функции, он просто нанимает людей. И многие путают и HR просто с
Speaker A
кадровиком. В чём вот разница и какие функции выполняет HR? Это повседневная боль HR-директоров. Мы всегда пытаемся доказать, что мы не кадровики.
Speaker A
Что касается HR-директора, это, наверное, бизнес-партнёр больше, да, для собственника компании.
Speaker A
А, то есть бизнес — это всё хорошо, но ни одна стратегия, ни одно планирование не будет работать, если у тебя в команде не будет нужных людей на нужных позициях, да, и в нужное
Speaker A
время. Вот HR-директор как раз-таки он, а, делает так, чтобы к тебе пришёл в штат именно тот человек, который тебе нужен, который будет, а, показывать результат на цифрах бизнеса уже, когда ты будешь сводить, да.
Speaker A
И нужно понимать, что команда строит бизнес. То есть крутые бизнесмены могут управлять хорошо, да, но деньги приносят команда. И вот в этом а помогает как раз-таки HR-директор.
Speaker A
Плюс он твои деньги экономит, да, то есть выстраивает KPI-показатель для твоих сотрудников, чтобы твой бизнес развивался. Вот.
Speaker A
И как мы разговаривали как-то со своим учредителем, а я ему сказала, что да, м, вы хороший бизнесмен, но ваш бизнес строят люди, и если я остановлю людей, то бизнес остановится.
Speaker A
Каждому предпринимателю, у которого есть хорошая, крутая бизнес-идея, какой-то продукт, обязательно нужен ещё человек, который хорошо разбирается в людях и может собрать команду и контролировать её работу.
Speaker A
Да, обязательно. Всё отлично, Марина, спасибо. Светлана.
Speaker A
Угу. Представитель у нас среднего бизнеса, компания Азурит. Вы занимаетесь промышленным, так скажем, продажей инструментов и пошива спецодежды.
Speaker A
Круто. Немножечко се компания. Всем здравствуйте. А занимаюсь бизнесом 23 года. И, в принципе, начинала от того, что я сама бухгалтер, сама продавец, сама грузчик.
Speaker A
Соответственно, постепенно от одного человека до 120 человек компания выросла. Но при этом у меня нет HR-директора. Я вот сегодня вас слушаю.
Speaker A
Возможно, ему место быть в нашей компании со временем, но пока мы к нему ещё не пришли. Нанимаю сотрудников, именно а ведущих сотрудников, которые управляют компанией всегда самостоятельно.
Speaker A
Самостоятельно провожу собеседование, поскольку есть такая вещь ещё, как чуйка.
Speaker A
Угу. И я должна понимать, кому какую функцию я готова делегировать.
Speaker A
Да. Вот поэтому и она, слава богу, меня за 23 года не подводила. И весь коллектив, вся команда, которая у меня есть, я вот нет ни одного человека, которого бы я хотела поменять. Хотя у нас нет текучки от слова совсем. Именно вот
Speaker A
менеджеры, руководители. Вот есть ребята, которые у меня по 15 лет работают. Поэтому я считаю, что моя чуйка меня не подводит.
Speaker A
Отлично. Круто. Есть люди с талантом, у которых это всё происходит сильно быстрее.
Speaker A
Да. Есть люди, которым надо просто через учебники, дисциплину и долгое-долгое делание чего-то раскрыть, так скажем, эти таланты. Но читать и изучать — это тоже этому тоже
Speaker A
место должно быть. Руслана, какое-то планирование у себя в компании ведёте или как вообще собственные планы?
Speaker A
Ну, планирование однозначно есть в компании, но планирование оно же не только в цифрах, оно как раз-таки и в людях, и в делегировании именно а задач.
Speaker A
Это тоже планирование и как бы, ну, в принципе, уже настолько построена система, что уже каждый знает, что он должен делать в коллективе.
Speaker A
А вы не считаете, например, что вот уровень компании в силу того, что вы тратите
Speaker A
время, например, да, много на персонал, а где-то даже уделяете время там, а сами подбором занимаетесь, а вы на стратегические какие-то моменты, то есть вас не хватает или а у вас есть руководители, то есть вот вы говорите, каждый знает, то есть кто чем должен
Speaker A
заниматься. Руководители, наверное, директора, но это больше может мнение.
Speaker A
А что для того, чтобы бизнес развивался, нужно всегда тестировать какие-то новые гипотезы, новые направления. Делаете ли вы это? Внедряете?
Speaker A
Для понимания я лично принимаю именно людей, которые это, например, да, которые в топ-позициях. Не все 120 человек. Есть другие руководители, которые уже принимают там швей, грузчиков там.
Speaker A
Ну вот я такими, ну как бы не занимаюсь таким приёмом на работу, это точно.
Speaker A
А именно топ-менеджеров, да, ну я не могу, честно, вот на сегодняшний день я ещё не смогла делегировать именно эту обязанность. Мне нужно, мне важно, чтобы человек был мой.
Speaker A
Я, насколько знаю и тоже почувствовал, я с вами не согласен, что человек, который у меня находится в прямом подчинении, это я должен с ним разговаривать и подобрать его, потому что как ни крути, какой бы не был крутой специалист, у нас должна некоторая химия
Speaker A
состояться, что мы друг друга понимаем, что мы, так скажем, в одном диапазоне мыслей, да, работаем.
Speaker A
Вот мышление мне ваше схоже, ваши какие-то там жизненные принципы, позиции, человеческие качества для меня куда круче, чем его профессиональные навыки.
Speaker A
Вот смотрите, а я вам с позиции HR скажу, да? То есть вот здесь как раз-таки роль HR-а, она должна быть в такой моменте.
Speaker A
Я согласна, что топ-позиция утверждается только учредителем, а там уже контрольное собеседование проводит сам учредитель.
Speaker A
А вот этот момент подбора, поиск соискателей, вот эта воронка вся, она не должна лежать на плечах учредителя. То есть он дол...
Speaker A
Ну, чаще всего это один-два человека. Ну, вот два человека, один два. А, то есть, но не факт, что они приедут и смогут донести ту информацию правильно, которую, например, они получили там. Я считаю, да, тоже правильная структура. И это, конечно, не для малого бизнеса, вот
Speaker A
как раз для среднего бизнеса. А, то есть здесь должна зарождаться управленческая часть, это HR. Потом, а, отдел обучения, который вот собирает, э, в базу знаний всё то, что нужно именно там, а что касается профинструментов, да, два человека, которые летают, они приезжают,
Speaker A
привозят базу знаний, то есть проводится коучинг, но к примеру, придёт новый сотрудник, а эти два уже, например, там уйдут, а, то есть вот этот опыт уже не передастся. Поэтому вы становитесь в этой системе заложниками вот этих двух человек, которые знают,
Speaker A
например, и вы будете стараться их удержать. И в какой-то момент люди, ну, хорошо, что у вас очень хороший климат внутри, а некоторые люди на этом играют и манипулируют. То есть я ценный сотрудник, у меня есть знания, которые даже нету учредителя, и она со мной не
Speaker A
попрощается, я могу гнуть свою линию. компания рассыпите. А, да, периодически они, например, я уходить собираюсь, вот у меня там предложение, и учредитель такой сидит и говорит, думает, так уйдёт он, а кто у меня будет продажников обучать? У меня
Speaker A
так могут со мной шантажировать. Это только конструкторы, завпроизводство, технологи. Вот они реально могут мной так шантажировать. Но я скажу вам другое. На самом деле, когда человек хочет обучаться, сейчас не обязательно, чтобы тебя кто-то обучал. Интернет - это такая вещь. Я в последнее время сама не
Speaker A
летаю на обучение именно инструментальные, но когда я вижу что-то у нас новое на прилавках, я просто элементарным образом открываю YouTube, забиваю эту позицию, и это легко видно.
Speaker A
Ещё скажу одну вещь. У сотрудников происходит конкуренция, когда, грубо говоря, два сильных сотрудника, а, зная ассортимент, зная все фишки, а, начинают работать с клиентом. чаще всего там 90% того, что сделка у них состоится. Те остальные сотрудники, которые находятся в магазине, они такие
Speaker A
же менеджеры, они глядя на этих сотрудников, тянутся за ними и начинают также изучать. Сейчас я считаю, что такое время, что когда не нужно никого ничего заставлять.
Speaker A
Я могу по пальцам пересчитать тех менеджеров, которые к нам приходили и которые ушли, да, которые не выдержали этой конкуренции, не выдержали того, что нужно знание, да, нужна какая-то дисциплина. Их постоянное движение, постоянное развитие, да, их их можно у меня пересчитать по
Speaker A
пальцам. Все остальные ребята, которые приходили, которые понимали, что когда вот мальчишки мои даже, да, ну, они уже не мальчишки, они уже мужчины, которые пришли к нам на работу, например, там 15-10 лет назад, они пришли, у них ничего за спиной не было, ни квартир, ни
Speaker A
машин, ни отпусков, ни семей. У них сейчас всё это есть. И я рада, что у них всё это есть. И я для них всегда говорю о том, что в наше на нашей работе это ваш мини-бизнес.
Speaker A
Я вот, допустим, здесь добавлю. Я последние лет шесть, наверное, очень сильно сам обучаюсь, посещаю все вот тренинги а встречи нетворкинги везде летаю, там, со всякими людьми общаюсь. И очень много литературы всяких прочитал.
Speaker A
И одно время у меня был такой идея фикс. Я у себя в компании устраивал. У нас был клуб читателей, я заставлял всех читать.
Speaker A
А у меня была такая некоторая иллюзия, что а я хотел с людьми поделиться. Вот смотрите, а я вот начал учиться и начал расти и развиваться, и денег больше, и прибыль пошла там, и как-то внешне меняться, да, и жизнь меняется. Это всё
Speaker A
круто, ребят. Всё просто, просто начните э там ну типа развиваться учиться, и всё будет. Но здесь собирал очень много сопротивлений. И один сотрудник мне когда-то сказал, говорит: "Владимир, а может вы нам доплачивать ещё будете, и мы тогда будем хорошо
Speaker A
учиться?" И я такой: "Блин, ребят, я езжу, учусь, а я плачу за себя деньги, а вас бесплатно учу." Вы ещё просите за это доплату. И у меня вот здесь пошли некоторые несостыковки. И после этого у меня вот эта вся обучающая штука начала
Speaker A
ломаться. Какая большая разница между мной и ими были? Потому что обучаться и развиваться - это было моё личное желание понимаете?
Speaker A
И тогда оно идёт. Я тогда сам ищу, где это найти, где это взять. Если человек живёт, так скажем, посредственно. Если человеку надо объяснять, что хорошо жить, э, типа это хорошо, ну, мне кажется, это, ну, прямо утопия, чтобы его переучивать. И то, о чём говорит
Speaker A
Светлана, я много раз сталкивался. Если человек не верит в продукт, он его никогда не сможет продавать. Я не смогу вас убедить, что есть Бог, если я сам в него не верю, да, если я искренне в это не верю. Э, и
Speaker A
здесь вот очень важные вещи смотреть на какие-то ценности и качества человека. Ну, и вот у меня как раз, ээ, наверное, следующий вопрос, ээ, Марина, к вам.
Speaker A
Вообще есть такое сильное заблуждение, что когда человек приходит, надо смотреть на его опыт, и почему-то никто не обращает внимания на личные качества и на его некоторый потенциал. Вот как разглядеть вот, допустим, там топ-три-четыре списка, на что нужно обратить внимание, чтобы понять, что
Speaker A
этот человек имеет потенциал, который можно раскрыть, такой некий талант, который мы ему дадим там инструменты этот, и он раскроется, а не тот человек, которому ему сыпешь, сыпешь, а ему всё пофиг. Ну, типа, не оживай люди, они, ну, когда принимаешь на работу
Speaker A
сотрудника, а раньше в, ну, там, я не знаю, лет 10 назад, да, грубо говоря, мы, а, всегда смотрели, и многие, наверное, сейчас может, да, тоже на это смотрят, а хардскилы, то есть это вот твои профскилы, то есть вот как,
Speaker A
например, в специфике у Светланы, то есть вот если ты инструмент знаешь, описание можешь дать, это уже круто, мы тебя берём.
Speaker A
Техники продаж там, да? А софтскилы - это вот как раз-таки коммуникативный навык, а, от которого будет зависеть, а, есть крутые технарии, он знает, что что это инструмент классный, как он работает, там сможет его даже там отремонтировать, да, но при
Speaker A
этом у него не будет не не развиты софтскилы, то есть это а не разговорные речи, не поставленная грамотная речь, он да, то есть не умеет управлять процессами, не умеет планировать не умеет выстраивать там здоровый климат в отношении с коллективом, да, в команде
Speaker A
не может работать. То есть сейчас в наше нынешнее время а хардскилы они уже отходят. А то есть хардскилам можно научить, а софтскилы - это если у тебя есть, их уже никуда не денешь. То есть их только можно развить и усилить. Вот
Speaker A
именно сейчас нужно собственникам обращать внимание на софтскилы. А у сотрудника, а если вот даже опять вернёмся, да, если про отдел обучения, я считаю, что он обязан быть в каждой компании. Почему? Потому что если ты смотришь на свою стратегию развития и в
Speaker A
дальнейшем хочешь масштабировать свой бизнес, то ты обязательно должен понимать, что вот та команда, которая сейчас с тобой идёт рука обраку много лет, и они классные ребята, но у них есть предел и а нужно нужны новые умы, нужно менять стратегии, нужно, а, менять
Speaker A
вектор направления своего бизнеса, потому что если ты будешь вот с этими хорошими ребятами Вы молодцы, но при этом ты не можешь масштабироваться, не можешь м пробить этот потолок, а и думаешь: "Ну почему? Ну у меня такая крутая команда, но я не могу". Вот не не
Speaker A
идут дальше цифры. Мы вот встали на вот этом пределе и не развиваемся. Всё потому, что у тебя команда достигает потолка и а у тебя бизнес от того, что ты говоришь: "У меня крутые ребята, классные, я их так люблю", и они меня
Speaker A
любят. От этого твой бизнес не масштабируется. А, и у тебя в бизнесе происходит стагнация из-за того, что у тебя вот ты выбираешь хороших ребят.
Speaker A
Назад уже пошло, да, когда ты садишься. А, и а я всё-таки скажу, да, тоже про то, что мм аналитика и отцифровка любого бизнес-процесса возможна. А я всегда думала, что, ну, как можно HR процессы вообще вывести в аналитику и в цифру? Я сидела, ломала
Speaker A
голову, да, потом обучалась. То есть именно HR-аналитики. А, и на сегодняшний день мы сводим аналитику а по всем направлениям компании. То есть везде есть цифры. И когда у тебя на каждом этапе, в каждом отделе, в каждом бизнес-процессе есть отцифровка, а ты
Speaker A
спокойно можешь сказать, где у тебя провал, в каком отделе у тебя люди уже сидят, хорошо пригрелся. А и я такой буду сидеть и говорить: "Вы такие всё молодцы, мы такие молодцы, мы идём вперёд". Я вас так люблю. И и от этого
Speaker A
не будет масштабирования. И вот когда собственник садится и смотрит только на сухие цифры, он понимает, что, блин, я очень тебе благодарен за тот путь, который ты прошёл со мной, но дальше мне, ну, мне придётся идти без тебя, потому что вот здесь у тебя уже
Speaker A
начинается, у тебя сработал потолок, ты не даёшь расти команду. То есть один руководитель, когда начинается у него токсичность, он может тащить вниз команду и не дать никому вылезти вообще.
Speaker A
он будет на своём уровне их держать, поскольку все мои специалисты, они работают сдельно и соответственно их зарплатывальируются, да, там могут от 100.000 до там до 3 млн, да, там, соответственно, он понимает, если он не дотягивает в какой-то сфере, то он их никогда не
Speaker A
заработает. И когда он видит, что там Алексей и Саша понимает, а вот там Петя, Митя не понимает, они же не получаю. Нету оклада.
Speaker A
Есть оклад есть, но он минимальный. Но основная масса заработка - это как раз-таки как потопал, так и полопал.
Speaker A
Нет. Ну и при этом вот сегодня говорили о скилах, к примеру, да, была такая жизненная ситуация у меня ещё очень давно. Пришёл клиент, а мой сотрудник, который очень хорошо разбирается в сварочных аппаратах, да, во всей сварке, он был в отпуске, и я была вместо него.
Speaker A
А я тоже очень хорошо разбираюсь в сварочных аппаратах и в сварке. Вот. И он приходит, говорит: "А где Алексей?" Я говорю: "Алексей в отпуске". Он говорит: "А мне сварочный аппарат нужен". Я говорю: "Без проблем. Я сейчас подберу вам сварочный аппарат по всем
Speaker A
техническим характеристикам". Он говорит такой стоял: "Сереотипы уже пошли". Нет, стереотипы мы уже давно убили. Уже все знают, что я разбираюсь во всех инструментах. Он говорит: "Нет". Я говорю: "Почему?" Э, он говорит: "Я с вами не могу ни о рыбалке, ни охоте
Speaker A
поговорить. Мне помимо того, что мне надо купить аппарат, я должен, я хочу поболтать". Всё.
Speaker A
Реально вот такая такие ситуации у нас происходят. У нас годами одни и те же клиенты ходят к одним и тем же менеджерам.
Speaker A
Ну, вообще это есть есть такое понимание. Мне даже клиент один говорил: "Я работаю не с компанией, я работаю с менеджером в компании". И я даже замечал, когда ты менеджера меняешь на другого, а у клиентов просто, ну, всё химии нет, они не могут договориться и
Speaker A
клиент компанию меняет. Здесь вопрос немножечко в другом. Здесь сейчас, смотрите, две такие собрались мощные силы. Один человек как-то сам по наити ушёл, выстроил. Другой человек очень много изучал, смотрел с точки зрения науки талмутов и вот внедрял. То есть
Speaker A
человек система и человек чувства, да, так скажем. Вот. Ну я за систему, честно скажу.
Speaker A
Я тоже за систему. Вот знаете, ээ спасибо такая. Вообще, знаете, честно, ээ я вот считаю сам по себе, когда там свои какие-то отслеживаю штуки. Очень хорошо, что у меня был такой небольшой талант. Я им, ну, начал пользоваться, но ещё пошёл к
Speaker A
людям просить: "А научите, как правильно делать?" Типа, научите техники. И вот это комбо очень хороший взрыв даёт, потому что одно дело, ты просто мальчик во дворе, который научился в футбол гонять хорошо, когда тебе дали ещё профессионального тренера, тогда ты, ну,
Speaker A
оттачиваешь некоторые моменты, доводишь до идеала. Если у нас Марина, она говорит, что она, а всё оцифровано, метрики и на бизнес нужно смотреть с точки зрения сухих цифр. А, Светлана, как у вас происходит? У вас же есть какие-то там три или пять руководителей,
Speaker A
которые в прямом подчинении, да? Как вы отслеживаете эффективность работы компании в целом либо каждого руководителя? То есть у вас есть какие-то метрики или вы просто на выручку смотрите? Можно ли отслеживать эффективность компании, опираясь просто на выручку, как многие это делают?
Speaker A
часто, но если брать, например, швейное производство, у нас там есть чётко выработанные KPI, да, если брать продажи, профинструмент, поскольку у меня два разных абсолютно бизнеса, да, это продажный бизнес и есть производственный бизнес, соответственно их невозможно под одну гребёнку поставить. Это абсолютно разные
Speaker A
бизнесы и разные системы, подходы к ним. Есть какие-то метрики, по которым вы отслеживаете? Ну, KPI, да. Я вот, кстати, вчера буквально посмотрела, такая: "А, стремимся 75, KPI 56". Такая: "Ага, просели, просели". Вот как бы факт, факт 56.
Speaker A
Ну, это производство. А сейчас там это человеческий, когда вот ты на производстве и когда ты зависишь от человеческого фактора, да, ну, соответственно, это швей, а больничные, да, вот сейчас эпидемия шла, ну, как бы очень много людей болели, ну, там
Speaker A
отпуска, ещё что-то. Твои кипиа моментально падают. Если ты занимаешься торговлей, то там уже, э, это всё стабильно, более или менее стабильно.
Speaker A
Вот в производстве оно мо может валироваться в торговле, поскольку у тебя уже годами всё, кажется, кто-то из зрителей с вами поспорит, скажет, что там станок запустил, он сам шлёпает. А продажи какие? Нет. Вот если бы была автоматизация в производстве, да,
Speaker A
то, конечно, то там была бы стабильность. А поскольку швейное производство, в котором ещё а мало автоматизации, а именно человеческий труд, то здесь мы зависим от людей.
Speaker A
подытожим. Получается, есть метрики, на которые вы опираетесь ежемесячно, еженедельно. Как от ежемесячно ежемесячнотем получается, ну цифры, показатели, ну в любом случае ты рассматриваешься, смотришь, ну у тебя, во-первых, сейчас 1С так сделано, что там есть пункт отчёт руководителю. И
Speaker A
очень многие цифры, цифры именно можно посмотреть как раз-таки там. Светлана, скажите, сколько лет было вашему бизнесу, когда вы пришли к тому, что, ну, у вас же не сразу цифры были.
Speaker A
Ну, конечно, да. Вот на каком этапе вы пришли и начали понимать, что я уже в голове не удерживаю. Я вот как-то так не понимаю.
Speaker A
Надо что-то оцифровывать, на что-то не, ну, к примеру, там внедрение 1С, это, наверное, было ещё, наверное, ну, уже очень давно, я не знаю, сколько лет 15, наверное, назад, но первоначально оно не велось так, как на, ну, как должно, да, системы не было, на самом
Speaker A
деле. Наверное, знаете, когда система появилась, когда а менеджер, который понимал, что у тебя бардак в 1С, начал уносить деньги.
Speaker A
Угу. Просто вот прямо глядя тебе, улыбаясь в глаза, а уносить деньги. И тогда ты понимаешь, что нельзя там иметь белую, чёрную бухгалтерию. Она должна быть единая, да, правильная. И ты тогда уже начинаешь думать, что я лучше заплачу налоги. Пусть моя вся бухгалтерия будет
Speaker A
белая, чистая и уже, не знаю, больше, наверное, на протяжении уже 10 лет, когда эта бухгалтерия абсолютно чисто. Я готова платить все налоги, которые есть, но я должна видеть все цифры. Моя бухгалтерия должна быть прозрачной.
Speaker A
То есть можно вот так сказать: деньги ты отдашь в любом случае, либо в налоговую, либо у тебя менеджер заберёт и вынесет.
Speaker A
Да. Да. Найдутся те сотрудники, которые поймут, что у тебя бардак. Форточка, где у тебя форточка, да? Вот.
Speaker A
И они поделятся с тобой этой форточкой. Ещё один вот такой бич общества. Я очень много проводил мастер-классов.
Speaker A
Предприниматели ко мне приходили на обучение, и у всех как будто, знаете, болит маркетинг и продажи.
Speaker A
Как будто всем не хватает рекламы и продажи. Но все абсолютно вот игнорируют точно. Это цифры. Когда начинаешь говорить о важности цифр, все прямо засыпают, уходят, ой, да что там считать? Я считать умею. Но а как я понял, когда
Speaker A
открывал их цифры, они мне показывали, такая математика, четвёртый класс, была себестоимость, мы что-то накинули, тут убрали. Ну и как бы вот. И сейчас даже у меня есть некоторые ученики там на сопровождение, я сопровождаю, у них вот эта двойная бухгалтерия. Есть программы,
Speaker A
в которых надо всё вносить, но оно всё либо не до конца вносится, либо вносится некорректно, потому что человек-предприниматель подразумевает вариант: "А ко мне придёт налоговое, всё увидит и меня накажут". Второе, сотрудник увидит реальные цифры, офигеет от прибыльности, которую несёт моя
Speaker A
компания, и составит мне конкуренцию. Вот, наверное, вопрос, Марина и Светлана, к вам. Насколько компания должна быть открыта перед сотрудниками с цифрами? Что мы можем показывать? Я понимаю, что есть некоторые там коммерческие тайны или нет такие как бы у меня абсолютно открытая компания. Мне
Speaker A
вот кажется, я тоже, ээ, я долго с этим боролся когда-то внутри себя, но лет пять назад, наверное, шесть я тоже принял, что мы выходим, показываем всё честную, потому что когда ты ничего не воруешь, ничего серого не совершаешь, то
Speaker A
как бы и нечего скрывать, да. Ну, каждый сотрудник, он, наверное, должен понимать, да, вот бывает, что выстраивают, многие компании выстраивают KPI систему, а, но при этом, а, они, сотрудники, работают и не видят, что они выполняют. Ну то есть срабатывает у них
Speaker A
там показатель или не срабатывает. Многие компании говорят: "Да зачем ему это видеть? А да и мне некогда. Каждый раз ему там каждую неделю сводить его показатели. Я вот в конце месяца сведу, покажу, и по итогу он там факт получит".
Speaker A
А с чем мы сталкиваемся? Струдники выгорают, да? То есть они работают не понимая, куда и да. Они вообще абсолютно слепые котята, да. И в этот момент, а, то есть бизнес учредитель, он должен понимать, что чем прозрачнее твоя компания, тем, а, лучше для твоей
Speaker A
команды и тем эффективнее они будут работать. А вот эти метрики, они, то есть, если это план-факт, а у многих KI показателей это просто план-факт, а, соответственно, а вот эти планы, они должны ежемесячно первого числа получать. И факт то есть в сред Ну, то
Speaker A
есть у нас автоматизировано это, они видят это каждый день через личный кабинет, а что он там выработал, как что ему не хватает, где нужно подтянуть и так далее. А, и ежемесячные сре, то есть еженедельные собрания и ежемесячные уже
Speaker A
по факту. Вот тогда они эффективнее работают. Если по цифрам понятно, ещё вот следующий вопрос. А, ну вот, кстати, по цифрам это вот мой личный кейс. У меня в компании было, у меня тоже менеджера получают небольшой оклад, ну, там, так
Speaker A
скажем, на проезные сигареты. Остальную часть они добивают бонусами от продаж. И когда-то у меня в компании там сотрудники, они начали зарплату выдаём, и они ходят шушукаются: "А ты сколько получил? А ты сколько?" А, как правило, я цифры вижу все, но они работу каждого
Speaker A
же не всегда видят. И получается так, что сидела одна тихоня, как будто бы ничего не делала, а вышла вот с такими деньгами. И вот это вот началось шуршать. Я тогда понял, что я буду всем вслух проговаривать, то, сколько
Speaker A
заработал. Ну вот прямо показывать. И прямо люди встыкались, не надо никому рассказывать, что я, как я. То есть моя зарплата - это мой вот этот серенький. И я всё равно пошёл против этого, потому что, чтобы завтра не было разговоров,
Speaker A
там у шефа есть любимчик, он ему накидывает. У шефа там какие-то связи, он там чуть больше добавляет. Поэтому я сделал, что раз в неделю, а там мы выделяем в пятницу, там час- полтора времени, и вот по каждому сотруднику
Speaker A
рассказываю, вот у тебя сколько было сделок, сколько валовой прибыли принёс, сколько успешных, сколько неуспешных. И тем самым получается, а мы получили обратный эффект, что а человек там, допустим, Маша, она такая сидит мало зарабатывает, не потому, что её не
Speaker A
любит, она просто видит, что вот ребята сделали там на 5, на 10, на 20 сделок больше, чем я, и у неё включается некоторый такой процесс, что, блин, мне тоже надо что-то делать. Она к ним уже начинает подходить. А что вы делаете,
Speaker A
чтобы больше сделок получаться? Потому что когда ты выдаёшь это в серую, в невидимую, ну вот так вот там отдал на карточку, отправил, не объявил, а получается некоторое такое, знаешь, типа меня не любят, меня недолюбливают, кого-то перелюбливают, а там красавчик,
Speaker A
что надо идти некоторыми путями не повышения своих скилов работоспособности, а надо идти неправильными путями, выстраивание неуставных отношений там с руководителями или с бухгалтерией, кто начисляет, то есть такие лазейки начинают искать. Это касательно цифр. И а вот ещё вопрос: насколько команда
Speaker A
должна быть осведомлена, так скажем, планами руководителя компании на ближайший год? Куда мы идём, к чему мы стремимся?
Speaker A
Ну, нужно ли это вообще делиться со своей командой полностью со всеми? Как раз мы про на стратегической сессии открываем вот такие моменты, а что мало а создать просто стратегическую сессию.
Speaker A
То есть мало того, а там ты обсудишь проблемы, посмотришь, какое ты выбираешь вектор направления, да, в развитии и строишь, например, годовую там стратегическую сессию. Построил такой и сидишь молодец, собственник. Я построил стратегическую сессию, выходишь и говоришь: "Мы должны масштабироваться
Speaker A
там." А кроме тебя её никто не видел и не знает. Да. Да. Ну ты молодец, что ты её построил, ты знаешь, как её строить, но при этом а вектор развития для команды ты абсолютно никакой не создаёшь. А и такой начинаешь
Speaker A
только кнутом их погонять, типа, давай, давай, мы должны, должны, вот у меня в голове там мы два ярда должны заработать.
Speaker A
А и он говорит: "То есть цифру ты говоришь какую надо, а путь, как к ней прийти, ты не показываешь, не делишь".
Speaker A
Да. Вот в таких моментах, то есть вот здесь опять же повторюсь, да? То есть нужно не просто стратегическую сессию написать, а эта стратегическая сессия должна быть написана с твоими топ-руководителями направлений. И когда ты пишешь эту стратегическую сессию, должен чётко понимать, а в какой отдел
Speaker A
какое направление идёт для того, чтобы у тебя итоговая твоя цифра сошлась в твоей голове. То есть с помощью людей, с помощью отделов и правильной расстановки вот этой сессии, то есть правильного планирования на каждый отдел ты даёшь, то есть руководству руководителем, да,
Speaker A
топом. А топы должны спустить на каждого своего сотрудника при помощи ко каких инструментов. И он уже знает свою команду хорошо, да? А то есть он уже будет понимать, а на кого какую обязанность делегировать, чтобы вот эти планы выполнились. Итог стратегической
Speaker A
сессии - это не некий приказ, который вот там вот два ярда занесите и всё, а это договорённость между отделами и руководителями, которые понимают, куда мы идём, и понимают, что реально или нереально при текущих ресурсах этого достичь.
Speaker A
Да. Вот это некоторая договорённость. Это договорённость своей командой в любом случае командой. И договариваемся, сможем или не с или просто я пришёл и приказ выкатил.
Speaker A
Нет. ты с топ руководством эту стратегическую сессию ты не сможешь, во-первых, написать сам, а ты знаешь боль, и ты соберёшь это в любом случае в стопруководство, а и совместно с стоп-руководителями пропишешь по каждому направлению каждый пропишет стратегическую сессию своего
Speaker A
направления. И вот это собирается воедино в общем большом собрании собирается одна единая а стратегическая сессия. отсеиваются ненужные какие-то планирования, ненужные там, а, труды, на которые не стоит обращать внимание. То есть ты уже как управленец, а, как держатель компании, да, ты направляешь
Speaker A
команду, что вот у нас, например, там, а, боль, а мы не можем там NPL вырасти или там у нас роя страдает. А поэтому мы вот в операционке должны вот такие продукты или там закладываете, если риски, а, то есть вот такие продукты мы
Speaker A
развиваем, а вот этот продукт у нас несёт определённый риск. Вот здесь вот может вот так сработать. Поэтому мы должны уже наперёд продумать, какие доппродукты мы будем, а, внедрять и внедрим, да, в случае, а, риска и падения вот здесь. То есть вот это всё,
Speaker A
это, знаете, вот вам хорошо вот просто, да, по 200 человек в штате, там топы. А вот таким предпринимателям, как Ермек, компания Империя чистоты, да, Ермек, коротко расскажи о себе, сколько лет в бизнесе, чем занимаешься, какого масштаба твоя компания?
Speaker A
Мы занимаемся стиркой компании Империя Часты. До этого работал всё время в наёме. Последние 3 года, а вот после обучения Владимира пошёл в бизнес по наёму. Вот до этого, как Светлана говорила, у меня чуйки нету. У меня текучка была бешеная, короче, первые 2
Speaker A
года. Не знаю, человек, наверное, 100, наверное, поменял. Вот в среднем где-то 12-15 человек сейчас работает в зависимости от сезона. В лето чуть больше, в зиму чуть меньше работают. Что такое стссия, не знаю, но интересно и тоже охота э применить, попробовать. Я
Speaker A
сейчас сидел, послушал. Действительно, очень интересно. Это действительно большая целая там наука именно HR. Ээ вообще про наём, про людей. Для меня это интересно. Действительно, я думаю, что этот, а, за счёт этого, а, двигатель, да, бизнеса.
Speaker A
Какие у тебя планы, амбиции на ближайший там год-два с твоим бизнесом? Ну, ближайший год у меня, короче, такой план, всё-таки максимально более автономно, чтобы компания работала. Ну, я, допустим, вижу, какой доход там, понимаю рынок устана, знаю, сколько приблизительно буду зарабатывать. Вот,
Speaker A
чтобы это более-менее автономно работало. С моим участием, конечно, но не таким большим, как сейчас. Сейчас вот я говорю это велосипед такой только научился ребёнок ехать на велики такой бегу вот так раз то тут поддержу то здесь короче и вот так вот в таком
Speaker A
режиме дапал чтобы не упал да я хочу чтобы он сам научился ездить потом самому сесть насколько ты считаешь важным критерием успеха хорошая сильная команда ты говоришь вот человек 100 перебрал я слышал видел очень много ты сам постоянно был в поту весь занятой сейчас
Speaker A
у тебя вроде время свободное появилось на подкасты ходишь. Я вообще до этого вначале думал, важны именно технологии, станки, да, она нужно, но в итоге оказалось всё-таки, ну, ну люди без людей вообще никак. Не знаю, я сейчас до конца сам сказать
Speaker A
честно не знаю. В поисках есть хорошие сотрудники, есть вот администратор у меня уходит тоже хороший сотрудник, ценный.
Speaker A
Вам нуженчара аудит? Да. Да. И мне вообще надо понять, что такое там вот это вообще всё надо. Да, всё надо. Да, людям в такой ситуации такого размера компании, как у Ермека, да, когда я там думаю, нету больших денег нанять своего
Speaker A
ичара, нету у меня каких-то топов, я вот только иду на пути к этому. Какие действия мне надо делать, чтобы там, я не знаю, топы у меня стали или с кем-то мне объединяться с предпринимателями, где мне вообще эту стратсею найти, как
Speaker A
её сделать, как планы, исходя из чего сви. малый бизнес, который только начинает развитие, да, им нужно делать упор вот именно собственникам бизнеса. А когда у тебя нет ещё такой команды и ты за все процессы в компании отвечаешь сам и
Speaker A
следишь и за цифрами, и за людьми, и за наймом. А то есть в такие моменты я всегда говорю, что нужно, а побольше проходить именно обучение, а именно собираться оффлайн с такими же предпринимателями. А, то есть мы можем, да, вот Светлана, она уже там уровень
Speaker A
высший, средний бизнес, но она когда-то тоже проходила все эти этапы становления. И, а, вот когда ты сидишь на таких обучениях, сессиях, конференциях, а, с тобой делятся опытом люди, и ты в любом случае а понимаешь, как нужно двигаться, а чего тебе не
Speaker A
хватает на сегодняшний день, да? То есть и для себя ловишь какие-то инсайты в своём бизнесе, а которые непосредственно ты уже будешь внедрять. А эту стратегическую сессию можно, да, разобрать для малого бизнеса точно так же, а прописать её. И в любом случае у
Speaker A
вас есть ключевые сотрудники, да, там одна-две единицы, а, которые за какие-то направления отвечают, то есть за продажи, а, либо за клиентскую базу, да, то есть привлечение. садитесь с этими людьми и начинаете м говорить, что вот, ребят, нам нужно новых клиентов вот
Speaker A
привлечь вот столько-то, столько, то есть не обязательно а планы там грандиозные ставить, которые работают на больших компаниях. А понятно, вы сразу не сможете их внедрить в малый бизнес.
Speaker A
То есть всё это начинается там, например, с планов продаж, метрик правильных. То есть есть система контроля, да? Вот я, как я уже говорила, 3060 90 замеряете свои какие-то показатели, но стратегическую сессию она в любом случае, даже в малом бизнесе она
Speaker A
должна быть написана хотя бы на год, да? А то есть понятно, что может быть вы не смотрите там на 3-5 лет, а но в год смотреть дальновидность и планирование, оно обязательно должно быть.
Speaker A
Я не знаю, правильно понимаю. Я вот до конца, видите, не понимаю, что только стратегическая сессия, честно говоря.
Speaker A
Давай тогда мы уберём неправильное слово и поставим план на год, чтобы было. План на год. Ну, грубо говоря, так. План развития, да. У меня, допустим, объёмы по месяцам раскиданы. Ну всё, это планы.
Speaker A
Это план, да. Дальше, ну, дальше я не знаю что. Но а как реализовать эти планы? То есть какие инструменты должны быть, да? Вот вот вы говорите объём у меня, то есть вы в продажах, вы тоже продаёте услугу, правильно? Изначально с чего должно
Speaker A
начаться? Какая численность штата у меня сейчас для того, чтобы а достичь вот такого результата, например, квартального, у штатной численности уже такой будет недостаточно. А вот мне нужно будет ещё два продажника взять, а или там два оператора, которые будут
Speaker A
обзванивать, то есть у меня есть каких клиентов я хочу привлекать и откуда я их хочу привлекать, как я буду их привлекать. То есть у вас уже идёт план на рекламу, где вы будете рекламировать и как вы будете привлекать. Смотрите, я,
Speaker A
допустим, задаю вопросы и сам себя типа отвечаю. Ну, какие варианты смо инструменты накидываете, да? То есть для себя, как вы будете реализовывать эти, один, второй, третий, типа такого, и вы их внедряете. То есть гипотеза, а она на уровне гипотезы может быть только
Speaker A
до того момента, пока вы не начнёте её тестировать. Как только вы начали её тестировать, она у вас должна работать.
Speaker A
Понятно, что есть гипотезы, которые не сработают. Вот у нас, например, уже мы там масштабировались сильно, а и мы такие руководители сели, уже каждый руководитель знает, какие у него метрики, что ему нужно сделать, где подкрутить, а в какой период ему нужно
Speaker A
активизироваться, чтобы там достичь какой-то цифры. И мы уже на топпозициях сидим и такие думаем: "Ну всё, теперь вот вот сейчас у нас уже станет попроще, потише, и мы такие свои процессы уже поставили, и всё нормально на лайте там,
Speaker A
как конвейер будет идти". Но, мм, сила компании именно в том, да, вот учредителя в том, что он не даёт расслабиться твоему мозгу. То есть у нас уже до такой степени дошло, там мы поставили процессы, то есть там, а,
Speaker A
приёмы увольнения обучение там контроль качества, рекрутинг. И такая села я сижу, и мне учитель говорит: "А где гипотеза? Где, что дальше будешь делать?" Вот у тебя вот давай считай, сколько у тебя там в круг сотрудник мне стоит, и ты начинаешь считать. То есть
Speaker A
от начала там собеседования до размещения вакансий таких моментов. Сейчас давайте к Ермеку вернёмся. Э тоже проходил когда-то путь, когда я был сам единственный сотрудник своей компании в погоне за, а объёмом и деньгами, да. Мы вот занимаемся текущей рутинной
Speaker A
деятельностью, там с места на место перекладываем, а есть ещё другая стратегическая деятельность, да, вот чтобы подумать, там что-то внедрять, так скажем. Есть вот эти срочные дела, которые здесь сейчас тебе в моменте приносят выручку и дают исполнение обязательств. А есть такое
Speaker A
стратегическое, где надо сесть, задуматься. И я очень много проходил у меня очень много подвижек было к этому, когда вот ты вечером придёшь, устал такой всё всё бросаем начинаем думать, как выйти из этого. Ты ночью вот тебя бессонница, ты до 3 часов сидишь,
Speaker A
пишешь вот этот план своей прекрасной, благоприятной жизни. И с утра я встану, и у меня вот всё прямо начнётся по-новому. Я что-то кому-то делегирую, кого-то наему. Но утром ты встаёшь, у нас рабочий день начинается в 9:00. То есть мы со всего Казахстанат тебе
Speaker A
звонить вот ровно в 9:02, и ты опять залетаешь в ту же самую рутину, опять вот в эту же беготню. Где вот этот вот переломный момент? Или кого надо знаете как, наверное, кого надо первым начать нанимать линейных сотрудников. А вот вы
Speaker A
говорите, там плюс два менеджера по продажам или плюс кого-то. или нанять больше вот помощника более такого топа.
Speaker A
А как вы говорите про позицию HR-директора, что это больше бизнес-партнёр, нежели сотрудник? Как понять, мне сейчас менеджера нанимать или искать себе человека на такую, да? А он даже, наверное, не стратегте, либо ему передать. Э, видите, стратег в компании, наверное, всегда я,
Speaker A
ну вот я хотела сказать, как можно нанять стратега в компанию. А, ну никто за тебя не подумает. Вот я лично считаю, что даже даже мои супертопы, да, мои коммерческие директора, которые вроде бы, казалось бы, приносят хорошие идеи, да, у тебя всё равно другое видение, всё
Speaker A
равно ты внесёшь свои коррективы. И вот вы сегодня даже, Владимир, мне очень нравится, о чём вы говорите, и я очень ча ну часто об этом думаю, что это нужно применять, да. Вот мы прихожу к вам на обучение, да, выхожу такая одушевлённая,
Speaker A
всё, там воронка продаж, делаем то, то, ты приходишь на работу, а с чем ты сталкиваешься в первую очередь? С сопротивлением, да?
Speaker A
Не бывает ни одного новшества без сопротивления. И когда ты получаешь сопротивление, ты такая: "Ага, ну ладно, системности нет, но они хотя бы хорошие специалисты".
Speaker A
Да. И вот, да, да, да. И ты понимаешь, что вроде бы, казалось бы, если они начнут больше читать, изучать, да, там теории именно именно не то, не не про инструмент даже, а вот про фишки продаж вот этого всего, ты покупаешь книги, ты
Speaker A
на какой-то странице пишешь им: "Позвони мне", чтобы ты думаешь: "Ну, я так проконтролирую". Или мы раньше там пытались собираться, а каждый там раздашь книгу и чтобы он, да, их обсудить. И потом получается, что это ничего не работает. Это тоже проходили,
Speaker A
да, вы как и я с клубом читателя. Здесь я, наверное, немножечко вопрос переформулирую, что я на место себя как стратега никого не хочу ставить. Я понимаю, что это, э, моя не прямая непосредственная обязанность про развитие и куда вести. Но я своей же
Speaker A
компании выполняю роль какую. Я же здесь как бы и стратег думаю, куда идти. Но здесь же рукава закатал и побежал там ковры постирал, пол поднял с клиентом, пообщался, табличку запорутину заходится, да? И от того вот эти вот все глобальные
Speaker A
планы такие, они остаются просто мечтой. И ещё, знаете, мы перекида, ну, через 10 лет разбогатею, потому что где-то там когда-то оно всё произойдёт. Сейчас вот что делать? Допустим, вот в ситуации Ермеку мы нанимаем линейных сотрудников и скидываем с себя а какую-то рутинные
Speaker A
дела, которые нас ежедневно нанимают. Давайте я, наверное, по-другому. А Ермеку, а, ну, и вообще многим, а, предпринимателям Ермека мы берём как компания в таком масштабе.
Speaker A
Нужно, а, самим, а, пройти именно этап а обучения управленческих навык. То есть, когда ты поймёшь, а что такое управление и кто такой управленец и кто такой лидер, и за кем пойдёт команда, ты сможешь для себя выстроить, а, ту команду, которая нужна.
Speaker A
А когда малый бизнес зарождается, а мало, я вот даже слушая вас понимаю, что мм у вас как у управленцев а есть проблема в том, что вы боитесь делегировать и абсолютно не боюсь делегировать.
Speaker A
какие-то вопросы, то есть такие моменты. Вот нужно понимать, что чтобы уйти с операционки, нужно уметь делегировать.
Speaker A
Кому делегировать, это уже зависит от видения самого учредителя. Либо он растит, а своего внутреннего сотрудника на топпозицию, да? То есть есть у вас определённые там, а, люди, а, в которых вы, а, методом точно таких же там элементарных каких-то опросов можете
Speaker A
выявить потенциал, либо же вы видите в них этот потенциал, кого вы можете повысить по карьерной лестнице.
Speaker A
Карьерная лестница для сотрудников она тоже важна. А мы в своей компании придерживаемся того, что вот мы всегда пытаемся вырастить из своих линейных сотрудников топ-менеджеров. Есть такие две противоборствующие стороны. А одни говорят: "Сразу надо нанимать готовых красавчиков, ставить, и они тебя, а там,
Speaker A
твою компанию потащат". А есть вторая теория, так скажем, вот то, о чём вы говорите. Нанимаем к себе линейных и из линейных сами растим. Я, допустим, ну вот как бы по чувствам, по наитию придерживаюсь больше второго варианта, потому что, чтобы я поставил человека,
Speaker A
ну, я как бы боюсь, человек придёт с улицы, я его сильно не знаю, я ему сразу там какие-то дал руко бразды. А здесь мы вместе росли, я проверил его в деле, я его посмотрел там в течение полугода, какого-то времени и потом понимаю, что
Speaker A
он вырос. То есть, исходя из того, что вы говорите, то есть одна из правильных стратегий массово набирать всех подряд в линейные, прогонять их через линейных и оттуда уже, да, высекать вот этих красавчиков и молодцов.
Speaker A
Я сама придерживаюсь, ну, такого тоже мнения, что, да, нужно всё-таки растить из своего штата, который уже у тебя а есть линейный персонал, он по-любому ты видишь те, кто у тебя систематически выполняет планы, да, то есть стремится расти. стремиться
Speaker A
развивать, развиваться. И вообще, аа когда такие люди, они, мм, голодные, они хотят развития, аа они сами, кстати, да, находят какие-то а учебные материалы, сами могут даже идеи давать, да, какие-то там, а не сделать ли нам вот так, а мне кажется, это бы принесло
Speaker A
больше прибыли. Вот таких сотрудников нужно замечать, а нужно растить, потому что, скорее всего, он в линейке у тебя, то есть есть цикл сотрудника, а линейный персонал, а он в целом живёт 2 года после 2 лет а он может он, скорее всего
Speaker A
будет выгорать. То есть либо он сядет такой в хорошую позицию и будет сидеть, потому что он уже наработал, например, посредственный план выполняет, он план выполняет, а дальше ему особо и не нужно, потому что ему как бы вот этих
Speaker A
вот денег и этого дохода уже достаточно. А и вот такие люди, они выгорели. А и ты понимаешь, что либо ты его растишь, а либо ты с ним прощаешься, либо ты даёшь ещё какое-то направление, в котором он дальше будет вкладываться и дальше будет
Speaker A
развивать свой потенциал. То есть ты либо растишь в карьере там либо горизонтально, либо вертикально, да? То есть вот такие вот моменты это нужно всегда видеть.
Speaker A
Можно вот спрошу, да, такой вопрос. У меня есть люди работают, но не супер вау, но есть кто лучше него. Он вроде где-то около средний результат, но иногда ниже. И как бы их жалко, ну, убирать, грубо говоря, работает же. Ну,
Speaker A
неплохо. В итоге через, грубо говоря, вот этот цикл, если он не растёт, ну, всё-таки с ним прощаться или подыскивать другого.
Speaker A
Ну, то есть я говорю, что чем дольше ты устраиваешь для себя это прощание с вот вроде бы хорошим сотрудником, да, а тем больше твой бизнес идёт в стагнацию.
Speaker A
А как насчёт того, что сейчас настолько кадровый дефицит? Да, голод, что ты держишься за любых уже сотрудников.
Speaker A
И ты же понимаешь, что, да, когда приходят у тебя сотрудники, ты его сначала должен научить обучить ты как минимум полгода на него потратишь, платя ему зарплату. Я к тому, что у нас есть и слабые, и сильные в компании, да, ты стремишься к сильным,
Speaker A
да, как-то поощряешь больше сильных, но без слабых тоже никуда не денешься. Я понимаю, если у тебя, ээ, у тебя там забито, да, какое-то количество сотрудников, и ты больше у тебя потолок, тебе их некуда взять, да, ну, там, например, у тебя не хватает больше,
Speaker A
да? Да, вот у тебя есть 200 человек, всё, 2011 я не могу взять. Вот. И ты тогда скажешь: "Я вот уберу слабое звено, возьму сильное звено".
Speaker A
Угу. А если у тебя позволяет возможность брать более сильных, ты видишь, да, найти на самом деле хорошего сотрудника, это куда круче, чем найти хорошего клиента. Ну, конечно, да, может он деньги тебе зарабатывает, да. Это это это твоя удача на на совсем,
Speaker A
не на одну разовую сделку, а на совсем. Он много тебе клиентов. Ну да. У меня, к примеру, у меня швия сейчас, мой коммерческий директор, моя правая рука швея. И когда девочки-менеджеры мне задали вопрос, почему вы взяли себе в в руководящую
Speaker A
должность не нас, да, который мы были рядом, а вы взяли девочку из шви. Я сказала, потому что я в ней увидела больше потенциала. И я не пожалела об этом. Девочка второй год работает, наверно, да, второй. И я вижу и вижу,
Speaker A
как она, как она стремится и что она делает. Вообще, Светлана, вот правильно вы затронули тему, что с кадрами там голод, беда и так далее. Мы боимся увольнять сотрудников, даже когда они там накосячили или сами просятся, мы их уговариваем: "Пожалуйста, останься".
Speaker A
Я, знаете, наверное, когда-то понял, почему. Потому что вот если люди боятся ввести цифры и боятся найма команды, вот предприниматели, если мы возьмём в сфере бизнеса, да, есть финансы, маркетинг, продажи и команда, вот четыре столба, то все почему-то только про маркетинг и
Speaker A
продажи. Вот цифры и команду избегают большое количество людей. Я видел компании, которые начинают становиться, и у них есть менеджер по продажам, у них есть там таргетолог, сэмэмщик, но у них нету человека, кто вёл бы аналитику, заполнял бы таблицы, нет того, кто
Speaker A
считает. У них нет человека какого-то рекрутёра. У меня вот, допустим, есть рекрутёр на удалёнке, ещё HR-директора.
Speaker A
Я себе в своих там масштабах как бы то ли боюсь позволить, то ли что. Но я некоторый этап прошёл, когда я видел, что сотрудник, на самом деле, он из меня вымогает повышение оклада. Второй момент у меня был. Я очень хорошего сотрудника
Speaker A
поймал на откатах. Было там небольшая сумма 10.000 тенге, но это был, знаете, такой, а, нож в спину мне. Э, я выстраиваю отношения, ну, по-честному. То есть, если я, ребят, вас начну обманывать, вы будете бедные.
Speaker A
Поэтому к себе я такого отношения как бы, ну, не позволю. И мне пришлось проститься со специалистом, который делал там 120-130% плана. А почему я так уверенно пошёл? Потому что у меня вопрос найма стоял на потоке. Я тогда сам
Speaker A
выполнял роль, роль HRра. То есть я не боялся, я понимал, что мне надо сейчас пройти там, а, 50 человек на собеседование позвать, с ними поговорить, выбрать, потом ещё во кого-то поставить, протестировать. Но, в принципе, именно эту должность я закрыл
Speaker A
за полтора месяца. И здесь опять же вопрос: мы про каких сотрудников говорим? Про линейных или про топов?
Speaker A
Быстро обучается этот специалист? Могу ли я его своими силами научить или это как вот вы говорите надо инженера там откуда-то брать уже человека, который некоторый опыт прошёл, более сложный для меня вообще люди менеджер то считаю я их топами тех, кто работает
Speaker A
непосредственно с людьми. с людьми. В смысле, у него есть за ним закреплённый, да? Вот вот те сотрудники, которые работают напрямую с людьми. Этих сотрудников я, например, всегда принимаю только я. К топом вообще другое отношение. Их нельзя вот так тебе.
Speaker A
Вот поэтому для меня как раз-таки все мои менеджеры в магазине, все мои кассиры даже в магазине, я их считаю затопым, понимаете? Потому что ты можешь хорошо обслужить клиента. Менеджер может квалифицированно провести продажу, да, всё рассказать, всё показать, но подойдя
Speaker A
на кассу и ему грубо ответят, грубо дадут сдачу, да, всё, ты уже потерял потерял, э, у клиента хорошую лояльность, да. Но смотрите, а здесь вот хорошо, когда, например, у тебя ещё ты не масштабировался сильно, у тебя есть определённые направления в
Speaker A
одном городе, где ты всё можешь проконтролировать. Но когда ты филиальная сеть, ну, это уже другое, и когда масштаб, ты никогда не уделишь время. Ты не отследишь каждого, кто берёт откат. Ты не отследишь каждого, кто нагрубил, кто не нагрубил, как тебя
Speaker A
там обслуживает. Средняя такая температура по больнице. Именно тогда мы можем, да, тебя вот здесь учредителя разорвёт на части, если он будет везде лезть. Он просто сам загонёт свой бизнес.
Speaker A
Он никогда не разовьётся. У нас в компании, а топпозиции, директора департаментов, их шесть человек, это все выросшие сотрудники, линейный персонал.
Speaker A
Из линейки мы все выросли с менеджеров. Ну то есть не все, да, там, но все начинали с линейного персонала. Никто не пришёл топпозиции. Почему? Мы выросли с линейки и масштабируемся. Мы очень, а, быстро масштабируемся. За 2 года x2 выросли в
Speaker A
своё время. А почему так происходит? Потому что вот эти топ-руководители знают специфику твоего бизнеса изнутри от самого начала. Меня ни один менеджер по Казахстану а не будет говорить, что мы не успеваем, потому что у нас столько работы, столько работы. Я знаю нагрузку
Speaker A
каждого. Я знаю, сколько времени занимает. Я знаю, какие они могут мошеннические действия провернуть. Про то, что вы говорите, там вот я уволил хорошего спеца. А учредитель а компании, когда в масштабе работает на огромное количество людей, а он а как стратег а
Speaker A
при а написании стратегии он всегда закладывает риск. В любом направлении закладывает риск то, что он готов потерять.
Speaker A
Угу. то, на какие действия своих линейных, своего линейного персонала он готов. Он заранее уже знает, что вот, например, в менеджерах я готов потерять 5 млн на их вот эти вот махинации. Как у нас генеральный директор в своё время
Speaker A
сказал, м у нас ломбардная, да, сеть, то есть направление там махинаций просто тьма. И в свою очередь мы уже там перекрыли эти махинации, как только возможно автоматизировали всё отслеживается камеры звук всё то есть метрики все собираются, но при этом
Speaker A
а приходят люди и а уже просто мм думая о том, что да, возьму, ничего страшного.
Speaker A
И вот где вот это возьму, ничего страшного. То есть у них есть материальные ценности, деньги, да, там всё, всё, ну, всё у тебя в одном отделении. И вот когда он уже берёт это, а он думает: "Один раз возьму, второй
Speaker A
раз, 10 раз возьму". А ты один раз, второй, третий, ты не сможешь его отследить сразу, потому что у тебя весь Казахстан тыся сотрудников таких сидит.
Speaker A
Когда приходишь к цифре и понимаешь, что вот там у тебя всё, и ты к нему приходишь и говоришь: "А, ну почему вот у тебя так получилось?" Он говорит: "Да я думал, что никто не заметит". А, и люди, ну, неосознанно там думают, что,
Speaker A
да, вот тот брал, вот 2 года прошло, и его уволили просто, и всё, меня тоже просто уволят и всё. На самом деле там 2 года, да, идёт разбирательство, то есть доказательная база собирается и через 2 года тебя сажают. То есть, ну, и таких
Speaker A
много кейсов. И вот эти риски, а, ты, масштабируя бизнес, никогда не избежишь. ты никогда не отследишь, как у тебя кассир там на кассе. С у нас поток клиентов, 1.000 клиентов проходит просто в потоке за каждый день, и ты, ну, то
Speaker A
есть вот такие моменты не отследишь. Вот здесь про самоосознанность сотрудника говорить невозможно. Мы пытались даже там в процессе обучения, когда нанимали сотрудников линейный персонал и такие думаем: "Ну, мы вот создали базу знаний, автоматизировали её круто, и вот они
Speaker A
сами её начнут обучаться, изучать". Нет, линейный персонал - это не про самоосознанность. Самоосоосознанность - это вот топ руководства, который залезет, а, в интернет, который будет обучаться, который будет что-то там внедрять, пытаться, идеи какие-то. Мы даже запускали там идеи рациональных
Speaker A
предложений на линейный персонал. У них даже рациональных предложений нет. То есть они пришли работать, зарабатывать от зарплаты до зарплаты и всё.
Speaker A
Глупо требовать от ээ линейного персонала, от человека небольшого полёта мыслей каких-то огромных, да? То есть он даже обучиться не может сам.
Speaker A
Поэтому вот вот эти вот процессы, да, Марина, я вот сейчас подытожу. А какая разница, так скажем, между предпринимателем размера Ермек и который там везде хочет увидеть, залезть, да, там или как я там везде посмотреть, во всём быть в курсе и там размером, как
Speaker A
Светлана, что человек просто вот как в матрице уже все смотрели, там просто по цифрам, да, отслеживает, смотрит и понимает среднее состояние. То есть, если цифра не зашкаливает влево или вправо, мы понимаем, что это нормально.
Speaker A
Я, допустим, вот то, о чём вы говорите, я так у меня есть свои машины фуры, я отслеживаю отчёты водителей. Я просто, когда вижу коллеги по цеху, они там сидят: "А куда ещё 30 л залил? А где ещё? А вот здесь ещё 1.000 руб." И я
Speaker A
такой: "Блин, столько отчётов, я не готов вручную проверять". Я у себя выставил так, что я всёл свёл отчёты по расходам, а там тенге за километр, допустим, такой показатель. И если он переваливает за циферку там 182, тогда это есть повод прогрузиться и пойти
Speaker A
поискать, в чём дело. Если он эту цифру не превышает, значит, отчёт считается принятым. А и там ещё там 10-15, ну, какая-то часть денег там 10% заложено на то, что можете чуть-чуть слить. То есть вот это не говорите на камеру. Почемувать?
Speaker A
Да, 10% у нас. Устанавливаем GPS и всё. И никто ничего не сольёт. Серьёзно? Когда вы устанавливаете GPS после этого, знаете, что идёт?
Speaker A
Шеф, какие вопросы? GPS стоит у него, спрашивает: "Знаешь какая ловушка? Я я потратил деньги, много каналов". У меня было такое, да, я бегал, бегал сначала, но это же уже вот человек, как сказать, это не ошибка системы, да, что нет
Speaker A
системы отслеживания, а это ошиб это не ошибка даже, это уже наглость человека. То есть он в наглую берёт и делает мошенническое какое-то действие. Ну, вообще я тебе скажу, это, ну, по моим внутренним ощущениям, сколько я вот видел, вот вот этот вот брат, который
Speaker A
водитель вот это, у них, знаешь, есть вот эта болезнь крептомания, только у них немножечко другое. Слить солярку и даже если не получится её вот там продать там небольших денег, она стоит просто на землю, ну, мы её должны слить
Speaker A
или пережечь, потому что вот, ну, вот такой средний показатель должен быть. Это норма, короче.
Speaker A
Ну да. И там ещё, видишь, я тоже начал когда прогружаться очень сильно, но я вижу, что человек вроде честный, нормальный, но не будет он сливать, но у него расход всё равно зашкаливает. Там немножечко от других факторов зависит.
Speaker A
То есть если у вас от стиля его езды А то есть вот у меня один пришёл водитель, он меня такие расходы показывают минимальные, блин, да что за чудо?
Speaker A
Говорю, как так получается? Он говорит: "А я вот больше 1.200 оборотов никогда не делаю". Ну я сам уже очень много лет за рулём, хотя ни разу на больших машинах я не ездил.
Speaker A
Когда ты начинаешь вот это вот газрмоз не играются, пытаются там кого-то обогнать, пытаются притопить, это за собой тянет, ну, где-то там плюс 10-20% к расходу. А когда он не торопится, он потихонечку набрал свою скорость. Это называется крейсерская скорость, когда
Speaker A
все узлы работают в нормальном, среднем состоянии, идёт минимальный такой, ну, очень средний расход, это нормально. А когда вот они, он вроде у тебя не слил, но перерасход большой и вроде не своровал, да, и там хоть на баке пломбу
Speaker A
ставь, но не было слива. У него есть стиль вождение. Есть другие очень умные, они там один шланг сюда цепляют, здесь показывают, датчик пишет, что идёт нормальный расход, а оно там аккуратненько сливается в бак. Но это такие детали, в которые сильно не
Speaker A
хотелось бы прогружаться. Ещё знаете, меня один товарищ, у него парк, по-моему, 15-17 машин, Владимир тоже зовут. Он мне один тезис такой принёс когда-то, говорит, Володь, я летаю по разным бизнес мероприятиям, а я собираюсь с предпринимателем, мы обсуждаем, как
Speaker A
выйти там на выручку в ярд оборота, да, там в два, как масштабировать выйти, но я, говорит, прилетаю домой и спорю с водителем, то, что он меня на 1.000 руб.
Speaker A
хочет обмануть. Я, говорит, это вижу, а я это знаю, я и допустить не могу, потому что будет, ну, рецидив и постоянно, а с каждым постоянно, ну, там ругаться за 1.000 руб., там за 5.000 тенге, ну, как будто нет. У меня должны
Speaker A
быть мысли немножечко в другом направлении. Поэтому я здесь где-то тоже смирился с тем, что то, что о чём вы говорите, должна быть средняя цифра, которую я допускаю, расход как компанию, что вот у меня машина пошла с таким расходом.
Speaker A
У меня вопрос, наверное, к Марине, к Владимиру. А поскольку мы компанию начали швейную в восемнадцатом году, в двадцать четвёртом мы её очень сильно модернизировали, поменяли метод работы, столкнулись, соответственно, с сопротивлением. Это я сейчас говорю про швейное производство.
Speaker A
Со всеми швеями, да, мы как бы были настроены на то, чтобы они стали больше зарабатывать. В первую очередь в наших целях стояла. Начали когда работать, я начал увидела результаты. Они абсолютно разные у всех сотрудников. Да, там, да, они поскольку получают сдельную
Speaker A
зарплату, у них началось от там от минималки от 85 до 500, ну 100, 200, 300. Вот вот просто вот нету абсолютного какого-то, какой-то золотой середины. Нет, они абсолютно разные цифры.
Speaker A
Я посидела, подумала: "А причём работа у всех одинаковая?" Да, объём работы у всех одинаковый. Садись и шей. Да, думаю, я сделаю так.
Speaker A
Пять, которые топов, которые максимальная зарплата, у которых реально там 400, 450 500, я им ещё написала, что помимо этой зарплаты вы ещё будете получать 10% премию к этой зарплате. И я стала в группе в конце месяца озвучивать эти цифры,
Speaker A
писать фамилии. Благодарю таких-то, таких-то вот за пять человек, которые сделали максимальную зарплату, я думала, тем самым я мм те швей, которые получаю, да, мотивирую других швей, а получать такую же зарплату и стремиться к тому же и как бы уберу от
Speaker A
себя вот эти вот слухи, что да нет, у вас там мало зарабатывают, да, там швей, да, они же всегда мало зарабатывают.
Speaker A
Вот. месяц делал так, второй, третий, да, были какие-то результаты, появились те швеи, которые никогда не зарабатывали таких цифр. У них появились такие цифры, но это единицы. И на какой-то месяц ко мне подошла швия, которая там в среднем зарабатывала 200-300.000, а тут у неё
Speaker A
500 получилось. Хорошо, до того, как написать отчёт, я просто подошла, её похвалила. Для меня было удивительно.
Speaker A
Она много лет у нас работает. И для меня было удивительно, как так рванул так человек. Ну, думаю, работает это система, да? Подхожу, говорю: "Какая вы молодец, да? Ну, такой классный показатель вы сделали в этом месяце".
Speaker A
Она говорит: "Я прошу вас, я вас умоляю, пожалуйста, не пишите в группе. Я знаю, что я в пятёрку попала сотрудников". Не пишите в группе, что я столько заработала, ведь они нас же склюют.
Speaker A
Вы понимаете, и я такая, я после этого, честно, я перестала писать. Начнём с того, что это всё-таки коммерческая тайна, да, про зарплаты. А как мы делаем? Мы показатели, наверное, можно какие-то сделать по количеству изделий или что?
Speaker A
Показатели там невозможно по количеству изделий. Ну то есть какие-то вы же измеряете? Ну это да, измерение есть.
Speaker A
А то есть можно лучший сотрудник без цифр сделать, да, например, там по итогам, я не знаю, и показатель какой-то прописать там. А лучше там по итогам и такое, но без цифр. Почему? Потому что, а, люди многих это мотивирует, вот как
Speaker A
вы говорите, а многих это демотивирует. У них есть тоже свой микроклимат, да? То есть внутри у них свой организм там. А, и они, когда работают и видят вот то, что там их постоянно пятёрку лучших выставляют, а, и вот тех, кого это не не
Speaker A
мотивирует, а демотивирует, они, наоборот, начинают негативить на этих сотрудников. Что ты там выделяешься, что ты постоянно там на показуху, да? То есть у них пашишь, у них идёт. Они же не понимают, что они там это для учредителя классно, блин,
Speaker A
мои сотрудники развиваются, вообще так приятно это видеть. А а для обычного линейного персонала, типа, ой, выделилась там ходит там перед начальником, там лебезит, вот ей там ставят. У них мышление немножко другое.
Speaker A
А, и, соответственно, вот эти цифры, они а негатив ну, развивают в команде, и начинается разделение, разделение команды. То есть вот такие моменты, ну, не стоит писать.
Speaker A
Можно просто писать там лучшие сотрудники, но без зарплат. А плюс ещё многие сотрудники не любят, когда их зарплату вообще кто-то видит. То есть это мой личный результат. И пусть вообще я не хочу, чтобы там Вася видел, что я
Speaker A
столько зарабатываю. Вот пусть там тоже сам по себе как хочет, так и зарабатывает. А то есть вот такие личные показатели, они видят только лично сами в личном кабинете. А мы скидываем, например, там, а просят регионы расшифровку. Понятно, что на каждого
Speaker A
сотрудника ты не спустишься и не скинешь расшифровку. Ты кидаешь это директору региона, а директор региона индивидуально прорабатывает со своей командой. То есть вот такие вот моменты, ну, лучше проговаривать где-то индивидуально. И вот ещё хорошую такую тему Светлана затронула про обратную
Speaker A
связь. Вообще любой человек, и мы в том числе, мы такие дети внутри. Все мы дети, а и мы все любим похвалу. Но зачастую а топ руководства, начиная от учредителя и заканчивая там руководителями отделов, они, а, ну, то есть сделал и сделал,
Speaker A
молодец. А, а этот эти сотрудники, они всегда ждут похвалы. И вот когда эту обратную связь конструктивную от своего прямого руководителя, а если ещё и от топа, то есть учредителя, получить эту эту похвалу, они будут воодушевлены и ещё больше будут стараться в следующий раз
Speaker A
сделать этот план. Но когда вот этой а похвалы нет, то есть они видят сухие цифры, что они выполняют, ну, молодец и молодец, сам за себя порадовался, а меня никто не заметил.
Speaker A
Вот в этом моменте они выгорают и увольняются. И когда ты задаёшь вопрос: "Почему ты увольняешься?" Он говорит: "А у меня тоже были такие сотрудники, они говорят: "А, ну, то есть мы вообще не получаем обратной связи от руководства".
Speaker A
Ну, то есть им мало зарабатывать, им нужны нужна вот эта обратная связь для них. А в их мире учредитель - это как мини-бог такой. Я так жду, так я так старалась. Вот сейчас вот меня похвалят.
Speaker A
Один раз не похвалил, второй раз не похвалил, и он такой: "Да ну, пойду в другую компанию". Всё. И он выгорает. И ты больше ничего не сделаешь с этим сотрудником. Да, у меня был такой сотрудница, которая много лет работает
Speaker A
уже. Ну как много, года три-четыре уже работала. И наступил такой кризисный момент. И она, ну, по цифрам она самая лучшая. И приходят новенькие, да, когда мы вот только азурит открывали, и ты их должен же научить, потянуть, похвалить, что у вас получается. Оказалось бы, что
Speaker A
хвалить её она, ну, она-то она-то сильная, она-то лучшая. Ты уже своя, да? Да. и как, знаете, и к ней как старшему ребёнку, а маленьких пытаешься чему-то научить.
Speaker A
И и пришёл такой период времени, когда, видимо, началось депрессивное состояние у сотрудника, и она расплакалась и говорит: "Вы меня за все годы ни разу не похвалили".
Speaker A
Это при А я такая: "Блин, Оксан, ну ты же ты же в деньгах это видишь". Она такая: "Нет, мне не важно в деньгах. Мне нужно именно, чтобы меня похвалили.
Speaker A
Я такая: "Блин, прости, реально. И реально же так и происходит. Ты вроде думаешь: "Да, она самая сильная, она самая топовая, она самая лучшая зарплата". Да.
Speaker A
Вот всей, ну вот я, например, человек цифр, для меня похвала - это цифры, а для неё вот реально похвала - это признательность.
Speaker A
Цифра - это то, что я заработала, а то, что я молодец, тоже можно похвалить. Мы вот мы честно мы честно это упускаем, когда особенно у тебя большой коллектив, очень много людей, которых вот у меня сейчас хорошо, у меня сейчас в швейке
Speaker A
мама работает линейным сотрудником, да, просто намиловщиком, да. И она мне всегда говорит: "Света, вот этот вот сотрудник там намиловщик или вот этот, она такая умница, а ты её даже не припремировала. Она так в этом месяце переработалась и всё". Я така: "А
Speaker A
хорошо, хорошо, что есть там, да, там мама, которая подскажет просто в какой-то маленькой структуре, да, вот таких вот людей", да? То есть я, например, сейчас провожу внутри нашей компании обучение для своих учредителей и генерального директора вот именно по
Speaker A
вот этому. То есть, казалось бы, это элементарно, но мы пришли к тому, что, оказывается, они вообще не могут этого делать. То есть я говорю, вы можете кнутом бить, но похвалить у вас это прямо вот язык не поворачивается у
Speaker A
людей, это действительно сложно, и это для них сложно. И мы вот сейчас вот эти вот барьеры, вот эти установки их убираем для того, чтобы они могли спускаться к линейному персоналу и говорить эту обратную связь, встречаться, я не знаю, вот эти,
Speaker A
организовывать встречи one toone с лучшими сотрудниками. Пусть это будет не деньги, пусть это будет встреча, ужин с этим сотрудником, они будут воодушевлены намного больше, что их заметили, что а на них обратили внимание. Вечером в ресторане по улице, было бы суперпре
Speaker A
ради одного сотрудника заказал этот медали. Медали, а значки 10 штук партия минимальная. 10 штук позолоченные же ради одного купил. Сейчас восемь, ну, двоим подарил. Ну, грамоты я постоянно дарю, но всё равно почему-то уходит.
Speaker A
Есть же вы знаете, а как-то я была на обучение в Алмаате, и там тоже выступал HR-специалист с большой компании в Москве, и он сказал такую вещь. Вот мы часто, у нас люди приходят, работают, но потом как-то они такие: "Ай, пойду в
Speaker A
лучшую компанию". И уходят. И задали ему такой вопрос: "Стот ли принимать назад этих сотрудников? Как вы считаете, Мари?
Speaker A
Я считаю, что нет. А вот он сказал о том, что стоит, о том, что как раз-таки, как вот, знаете, он ушёл, посмотрел, что нет, там ничего там лучшего нету, но он попробовал. Ведь часто у людей в голове есть, блин, там
Speaker A
вот наверное лучше. Угу. Я попробую. Он попробовал и вернулся назад. Смотрите, этот сотрудник становится самым твоим надёжным сотрудником, потому что он уже попробовал.
Speaker A
уже с позиции пону, да, уже сотрудники, которые работают рядом с ним, ну, это была вот у нас, например, ситуация, у нас шесть человек, когда мы стали менять работу компании, да, менять технологию производства, они просто встали и сказали: "Всё, мы
Speaker A
уходим, мы не готовы на изменения". Вот они шесть ушли и потом через там полгода четверо попросились обратно. Вот те сотрудники, которые думали о том, что они тоже, наверное, пойдут, сразу передумали уходить моментально. И эти люди мне пришли и сказали: "Светлана, вы
Speaker A
нас простите". Мы думали, что будет лучше, а лучше не было. И мы поняли, насколько важно, как выстроена ваша команда и как она работает. Вот для меня вот этот инсайт, который этот человек дал, он просто настолько сейчас работающий для меня, я приму всегда назад
Speaker A
сотрудника, и я и для меня и для меня, и для него это будет школа. Но смотрите, сотрудников возвращать, а, ну, то есть обратно, а, может быть, им можно, но только тех, а, кого ты не хотел потерять, то есть от которого у тебя
Speaker A
действительно это линейные сотрудники, от которых у тебя действительно были Нет, ну вы же считаете от них прибыль какая была, да, там либо выполнение факта. То есть, если он у вас выполнял, а вот у меня есть и та, и та сторона
Speaker A
медали сотрудников. А и есть сотрудники, которые увольняются и такие, а, со психу там, да, всё, я пошёл, ну, там, найду другую, лучше работу, а потом просятся назад. Но прежде, чем назад принять, я просто так никогда в жизни не приму. Я
Speaker A
поднимаю всю его историю работы, как он работал, в плюс он мне работал или в минус. И вот если я вижу, что он работал в минус, то иди-ка ты ищи там, где хотелось.
Speaker A
Иногда бывает, когда сотрудник уволился, это такое: "Ну и слава богу". Да. Не, на самом деле вот из шести сотрудников, которые у меня ушли, мы только четверых взяли назад, хотя хотели все шестеро назад. Да, действительно, которые там всех настраивали против или
Speaker A
ещё что. Она хорошо шила, но она разлагала дисциплину. Вот двух мы просто назад не взяли. как серый кардиналы.
Speaker A
Я честно вообще считаю, что, знаете, на самом деле нет правильного и неправильного и нет истины в последней инстанции. Есть человек, у него есть мнение. Более того, мне кажется, что на 10 человек есть 70 мнений, потому что многие люди там, они у себя не могут
Speaker A
определиться, а так или так правильно. И всегда вот этот вот вопрос: "А как правильно поступить?" И здесь такое, наверное, правильное мнение, оно может быть только для меня.
Speaker A
Угу. Да. У вас своё всё, что для меня о'кей, хорошо, нормально, для вас может быть там из ряда вон выходящим. Ну поэтому здесь как-то а мерить, что всем это правильно или всем подходит, нет. Я, ну там, наверное, цифру не буду называть,
Speaker A
потому что не помню, что, да, там о не угадать. Ну сотни обучений разных проходил, а разных книг читал, советовался с людьми, узнавал, как они в этой ситуации поступают, как они. И мне кажется, вот эта вся информация сгружалась у меня вот так сюда, как в
Speaker A
плавильный котёл. Оно вот всё плавилось. И исходя от нужды на сегодняшний день уже принимались какие-то решения. Но это всё равно больше, как вот мне с у Светланы её позиция импонирует очень. А я иду там от сердца, чувствую примерно,
Speaker A
вот как чувствую, примерно так стараюсь делать, но при этом всегда читаю, узнаю и за счёт этого некоторую насмотренность свою повышаю. И вот в этом, наверное, и плюс.
Speaker A
всех вот этих вот обучалок, от чего я и сам уже здесь решил создать вкустаная, чтобы у нас было, чтобы люди приходили.
Speaker A
Когда-то я это делал с целью научить, но потом, когда понял, что людей нельзя научить, человек может только сам научиться, ему интересно, он к тебе будет тянуться, когда ты ему будешь давать информацию, он её будет преобразовывать в какие-то результаты. И
Speaker A
у тебя от этого, ну, у меня такая некоторая, я не знаю, как правильно, чувство гордости или выполненного долга поднимается, что вот я, а, там, траекторию судьбы человека поменял какими-то своими наставлениями, советами. Это супер круто, когда вот приходят они, предприниматели, вот мы
Speaker A
сейчас собираем зал, 20, 30, 50 человек, и они между собой делятся, они уже между собой там научились, потому что каждый из них - это, ну, некоторое такое кладесь, да, там целый клад каких-то опытов, видений, насмотренностей и так далее. Поэтому вот здесь вот, мне
Speaker A
кажется, очень клёво посещать такие мероприятия всегда и везде, чтобы повышать, ну, свою насмотренность и узнать, а как оно ещё бывает в мире или у других людей. Марина, скажите, что важно, чтобы собрать сильную команду?
Speaker A
Важно видение именно цели, миссии твоего бизнеса. И от этого ты будешь подстраивать, то есть уже поймёшь, да, от цели, от миссии. Это про стратегическую опять же сессию, да.
Speaker A
А выстраиваешь цели, миссии, стратегические планы, и от этого понимаешь, какая команда должна быть для того, чтобы достичь тех или иных результатов. Но мы должны понимать всегда, что рост - это всегда сопротивление. Планирование - это всегда разговор, наверное, посмотреть правде в
Speaker A
глаза, да? То есть разговор на чистоту со своей командой. А HR - это инструмент для того, чтобы вывести твой бизнес и масштабировать. Я уверен, многие люди поэтому и избегают цифр, чтобы не видеть, что на самом деле в бизнесе
Speaker A
творится, потому что его хотелось бы закрыть. Ещё такой вопрос. Мы говорили о том, что, а, из линейных сотрудников надо доставать и делать топов и управлять. И здесь может такое немного искажения появиться. А каждый лик может имеет управленческие навыки или вот этот
Speaker A
управленческий талант? Вот как раз для этого нужно, а, выявлять эти навыки, то есть выявлять компетенции своих сотрудников, проводить точно такие же сессии, да, а на выявление компетенций, то есть сильных сторон именно того или иного сотрудника. И, а, из этого уже
Speaker A
составлять кадровый резерв. Я вот уверен, ну, так скажем, в моей картине мира, что чтобы хорошо жить и счастливо и много зарабатывать, не обязательно быть предпринимателем. Но сейчас такой тренд, все туда лезут.
Speaker A
хотят стать предпринимателями, они вот вот это звание вырывают на себя, оформивши пэшку, там получить печать или там снять магазин в аренду, но у них потом не получается. То есть есть же большое количество предпринимателей, которые не умеют управлять, да? Их очень много в основном. Это вот
Speaker A
как раз-таки а предприниматели. Вот мы сейчас разговаривали, да, про то, что а когда ты открываешь и уходишь в сферу предпринимательства, мало того, чтобы ты просто открыл бизнес, а нужно уметь управлять. И чтобы управлять правильно, нужно проходить те или иные обучения по
Speaker A
навыкам управления, развитию, да? Что такое управление, что такое команда? Что такое лидер? Какие типы лидеров? А как делегировать? Как работать в команде, как работать со стрессовыми ситуациями, как работать с конфликтными ситуациями в команде, выстраивать контроль, а какие этапы контроля с какой командой, то есть
Speaker A
типы личностей. Это огромная, огромная вообще а наука, а которую нужно всем, а именно топам руководителей, да, учредителям компании, а собственникам. А нужно, а я прямо подчёркиваю это, наверное, со стопроцентной уверенностью, что это нужно каждому.
Speaker A
Вот перед нами сидит очень яркий пример человека, который не в бизнесе, который работает в найме, но при этом применив старания, свою любопытность, любознательность и желание, наверное, вырасти, да, некоторые амбиции, а начинает занимать уже более руководящие должности в компании. Но от этого оно и
Speaker A
растёт. Ну да. Самое главное это, знаете, реализоваться правильно. Он выбирает вектор. Видите, для того чтобы развиваться, ему нужны люди. Он опять выбирает окружение для себя, которое поможет ему масштабироваться, а то есть где-то посмотреть, как работают другие бизнесы, да, то есть как
Speaker A
работают. Я, например, человек тоже в найме, да, и я, а, поработала в разных компаниях, в холдингах, сама работаю, да, там есть у меня время заниматься своим развитием.
Speaker A
А, поэтому welcome. На стратегическую сессию, которая пройдёт у нас вот уже в следующем году, в двадцать шестом году. А, мы, конечно, рады были бы видеть, да. А я вообще хотела сказать о том, что вот я, к примеру, веду бизнес 23 года, да, и
Speaker A
действительно в то время не было никаких книг. Ну, по крайней мере, это было не модно, да, изучение каких-то книг про как вести бизнес, что делать. Мы это делали все по наитию. Сейчас, когда появились такие, как Владимир, я, честно, вот если я в городе и я и
Speaker A
Владимир приглашает, я не пропускаю. И я всегда говорю о том, что молодым предпринимателям нужно учиться и нужно развиваться. Без этого вообще абсолютно никак. И даже если ты приходишь просто на какие-то бизнес-тренинги, как вы сегодня сказали, инфоцигане, я хожу к инфоциганям. Я
Speaker A
считаю, что нужно ходить и нужно слушать. Если ты не хочешь читать, изучать самостоятельно, приди хотя бы послушай.
Speaker A
Может быть, нет времени, да. Поэтому для меня это важно постоянно учиться развиваться. И как раз-таки это как раз тот такой коньюнь, да, тех предпринимателей там например молодых, которые просто делятся опытом и какой-то маленький даже опыт бывает срабатывает в твоей компании.
Speaker A
Ну да, мне здесь кажется очень важно. Я вот вообще сам любитель, так скажем, чемпион по ходам по таким компаниям. Я вот, ну вот вижу объявление: "Давайте я пойду". Как правило, такие мероприятия, они стоят небольших денег. Там всё, что
Speaker A
дешевле, там 10-15.000. Я не хожу, а там 50, 100, 200.000 суть небольших денег, но важно то, какие ты там возьмёшь знакомства, какие ты там возьмёшь полезности, какие-то, ну, даже вот это вдохновение, мотивация. Да, я очень много попадал именно не к тем людям, но
Speaker A
когда можно делать вывод о том, что плохие они или хорошие, когда я пришёл, посмотрел, и здесь не то, что плохой или хороший, мне зашло или мне не зашло.
Speaker A
Угу. Да, там мне не зашло. Есть такие, которые хочется возвращаться постоянно приходить, приходить. Что хотелось бы нам сегодня подметить по итогу? Что важно в бизнесе, обязательно, ребят, планировать, ставить какие-то планы, ни в коем случае не избегать цифр, настраивать, собирать вокруг себя
Speaker A
мощную, сильную команду. Да, ещё хотел сказать, с чего начинаю, что нужно самый главный ингредиент, чтобы собрать, а, сильную, мощную команду, которая тянет тебя вперёд. Мне кажется, здесь самый первый, самый важный ингредиент - это самому начинать становиться тем самым
Speaker A
сильным руководителем, начинать изучать эту сферу, начинать вдаваться в неё, понимать, становиться руководителем таким, который, а, не прячется за спины сотрудников, тот, который не винит всех в своих проблемах, а берёт ответственность на себя и понимает, что даже если его сотрудник допустил
Speaker A
какую-то ошибку, то это больше ошибка же предпринимателя. говорит: "Я же этого сотрудника сюда нанял, я допустил, я дал ему это полномочия". Желаю всем научиться разбираться в людях, изучать, а, строить команду. И мне кажется, построение команды - это лучший тренинг
Speaker A
длиной в жизнь, который можем пройти, общаться, знакомиться с людьми. Да, у меня, Марина, ещё был для вас вопрос: как жить в кризис?
Speaker A
Какой кризис? Нету кризиса. Вы что, кризис? Он только в головах. Для чего оно важно? Планирование. Планирование - это, наверное, не только про рост.
Speaker A
Планирование - это про то, что чтобы сравнить, что мы сейчас имеем и куда мы можем приехать на этом топливе и на этих ресурсах. Поэтому, ребят, желаю в новом году не поддаваться на панику, что мы все умрём, что НДС всех загубит, что
Speaker A
что-то такое мы первого числа не проснёмся и все бизнесы рухнут, и там луна встанет не на своё место.
Speaker A
Всё будет также продолжаться. Я считаю, любой кризис - это некоторый такой санитар леса, санитар бизнеса, при котором неподготовленные, неразбирающиеся люди покидают нашу игру, а остаются только те, кто на самом деле э готов, кто настроен идти до конца, у
Speaker A
которых есть силы и средства, а главное желание построить своё дело. Если посмотреть мой график, а за все годы, вот как раз-таки в кризис моей компании всегда был огромный рост, потому что а именно в кризис твои конкуренты начинают бояться, они
Speaker A
начинают осторожно работать, а ты в это время рвёшь. И вообще, ну, на самом деле всё, что мы не делаем, там заводим семью, заводим свою работу. Для чего? Чтобы оно приносило нам счастье, да? Вот я, например, чувствую себя счастливым человеком, потому что у меня
Speaker A
хорошая семья, я обожаю своих детей, я обожаю свою работу, и я тогда себя чувствую счастливым человеком. Поэтому мне хочется всем пожелать быть просто счастливым человеком. Я, наверное, от себя скажу, что я каждому желаю, наверное, не останавливаться на достигнутом, а всегда мм обучаться,
Speaker A
всегда думать о планах наперёд, а реализовывать их, реализовывать правильно, с правильной командой, а и всегда достигайте своих целей исполнения мечты.
Speaker A
Ну я присоединяюсь, все такие классные слова. Ну я от себя, наверное, знаете, ещё добавлю предпринимателям. Ну и вообще всем м всё равно и себя поблагодарить не забыть. Э, потому что, ну, все стараемся, все вперёд рвём, хвалим сотрудников, да, но и про себя
Speaker A
надо тоже не забывать. Э своих детей, свою семью. Вот все как бы тоже поддерживают же.
Speaker A
С Ермеком мы познакомились 3 года назад. Парень зарабатывавшийся, работавший в найме, плюс вечерами делавший бизнес в Джитегаре.
Speaker A
И сейчас человек, который приехал на новые иномарки с салона, только у него свободный рабочий день, квартира встановке, команда бизнес молодец тигр.
Speaker A
Ну, это круто, да? Вот сидит как скромно Ермек да? Ну я сам по себе скромный человек, да?
Speaker A
Не, на самом деле, да, здесь я просто думаю, наверное, знаете, вот кто хочет ээ действительно вот слушает, допустим, вот эти подкасты, да, я для себя, допустим, принял позицию такую, как ученика, есть же, а, есть, ну, свои какие-то устои, допустим, но есть я в
Speaker A
чём, допустим, не разбираюсь, вот на обучении был Владимира, я просто это как, ну, принимаю за чистую монету и начинаю делать так, и вот тогда только получается. Видишь же? А если этот типа поуслышал такой: "Да, да, да, говорите".
Speaker A
А сделал по-своему, там, конечно, навряд ли что-то получится. Ну, как правило, знаешь, все все ходы идеи, которые в моей картине мира существуют, я их уже попробовал, уже сделал, и они как бы не дали своего результата. Поэтому очень клёво пойти
Speaker A
пообщаться с Мариной, Светланой, с Ермекой, у них что-то вытащить и потом рвануть. Вот, кстати, Светлана с вами согласен про рост в кризис. Мне когда-то в девятнадцатом году говорили, я думаю, да не это бафы, это всё что-то про него.
Speaker A
И сейчас я вам скажу, у меня были за последнее время два крупных скачка. Это один скачок в двадцатом году, когда когда закрыли всё, клиенты, ой, конкуренты позакрывались и просто некому было обслуживать. Я их всех на себя затянул. Но плюс я ещё начал обучаться
Speaker A
бизнесу, да, там схема выстраива. И второй мощный рост был в двадцать втором году, когда началось СВО, там что-то позакрывали, какие-то политические штуки, все начали там машину уходить в Европу, в Китай. А мы сидели, а я принял тогда совет Альфред, который ТДС, он
Speaker A
говорит: "Когда все мужики побежали на Владивосток, я остался дома, потому что дома кто-то тоже нужен". И вот пока все начали бегать там куда-то на Европу, искать новые, а, сбыты рынков, я просто остался здесь. И когда все разъехались, а здесь необходимость появилась, то есть
Speaker A
полтора месяца тишины у меня было, и через полтора месяца просто пока никого не было, мы собрали все сливки. Поэтому, ребят, кризис - это отличное время для роста. Пока все кризис он же только в головах. Пока все придумали панику,
Speaker A
разбежались, побежали искать что-то новое, придумывать самое благоприятное время косить бабло. y
Topics:подкастстратегическое планированиеHR-директоруправление персоналомкомандабизнесразвитие компанииподбор сотрудниковделегированиеуправленческие навыки
