Speaker A
Если люди созваниваются
Подробный разбор технологии РНП (Рука на пульсе) для эффективного управления бизнесом и контроля ключевых метрик.
Ask about this video. Answers come from its transcript only — with the timestamp, so you can check them.
Generated from the transcript and can be wrong — check the timestamp.
Key Takeaways
- Регулярный проговор ключевых метрик повышает ответственность и прозрачность в бизнесе.
- РНП — это не обсуждение, а инструмент быстрого информирования и выявления проблем.
- Гибкая таблица эффективнее сложных дашбордов для ежедневного контроля.
- Структурирование метрик по бизнес-юнитам позволяет избежать усреднения и ошибок.
- Принятие решений на основе данных снижает влияние субъективных факторов и кризисных состояний.
What the video covers
- РНП — это инструмент регулярного менеджмента для синхронизации отделов и контроля ключевых показателей бизнеса.
- Ежедневные или еженедельные созвоны с проговариванием цифр создают эффект ответственности и прозрачности.
- Технология пришла из крупных компаний и позволяет быстро выявлять аномалии и принимать решения.
- Формат — таблица с ключевыми метриками, которая гибко адаптируется без сложных дашбордов.
- РНП не для обсуждений, а для информирования и назначения последующих встреч по проблемам.
- Процесс помогает собственнику и менеджменту всегда быть в курсе текущих показателей и оперативно реагировать.
- Важна фиксация план-факта, распределение ответственности за цифры и регулярность проведения.
- Метрики структурируются по бизнес-юнитам и типам показателей для точного анализа.
- РНП снижает риск ошибок из-за субъективности и интуиции, обеспечивая принятие решений на основе данных.
- Планёрка обычно занимает 15-20 минут, постепенно оптимизируется по времени.
Chapters
- 00:00Введение и суть технологии РНП
- 01:00Структура и основные блоки РНП
- 06:00Принципы работы с метриками и разделение по бизнес-юнитам
- 10:00Определение ответственных и оптимизация таблицы
- 15:00Цветовое кодирование и работа с подрядчиками
- 17:00Ключевые метрики и планирование роста
- 19:00Анализ отклонений и принятие решений
- 21:00Автономия команды и управленческие решения
Full Transcript — Download SRT & Markdown
Speaker A
и проговаривают вслух цифры за период, вот это уже создаёт магический эффект.
Speaker A
Вот эта штука, о которой я рассказываю, она идёт из довольно больших крупных структур.
Speaker A
Это не RUKA NA PULSE, но это РУКА НА ПУЛЬСЕ.
Speaker A
Самое плохое — это иметь иллюзию, что ты это уже понимал, слышал тысячу раз.
Speaker A
Вот это очень опасно, ловите себя на этом.
Speaker A
Некоторые пугаются.
Speaker A
Два часа пробыли на РнП и такие: Боже мой, это что теперь каждый день такое, да?
Speaker A
Это один из инструментов регулярного менеджмента, который синхронизирует все отделы и позволяет собственнику регулярно контролировать все метрики бизнеса.
Speaker A
Вообще история этого РнП такая.
Speaker A
Меня этому вдохновил Витя Кузнецов, он продолжает создавать чувство унижения и вдохновения каждый раз, когда мы с ним общаемся.
Speaker A
У него сейчас 150 миллиардов уже по году, цели у него триллион, вы знаете, да, и вот РнП — это, как он сам говорит, один из самых ключевых механизмов для этого.
Speaker A
Уже сколько лет компания 8:30 утра созвон топ-менеджмента по цифрам, он занимает на все эти 150 миллиардов буквально там 15-20 минут.
Speaker A
Ему в своё время рассказал это Седов, ещё Рогачёв Андрей.
Speaker A
То есть вот эта штука, которую я рассказываю, она идёт из довольно больших крупных структур.
Speaker A
Во всём моём окружении я такой фанат и популяризатор этого.
Speaker A
Ну, это как-то приживается и начинает потом служить.
Speaker A
Мы это используем как таблицу.
Speaker A
Сразу говорю.
Speaker A
У нас достаточно мозгов и технических умений, чтобы из этого сделать дашборд, Power BI, Qlik Sense там и прочие модные штуки.
Speaker A
Но это не требуется.
Speaker A
Потому что именно вот эта форма, форма таблицы, она гораздо более гибкая.
Speaker A
Потому что мы можем одним днём убрать строчку.
Speaker A
Мы можем быстренько переписать название строчки.
Speaker A
Нам гибкость, адаптивность важнее, чем красота.
Speaker A
По факту это совещание вслух, которое происходит.
Speaker A
Вот это тоже очень важно понять.
Speaker A
Что само наличие таблицы с данными или дашборда, оно как бы не даёт нам эффекта, который нам нужен.
Speaker A
А вот если люди созваниваются и проговаривают вслух цифры за период.
Speaker A
Вот это уже создаёт магический эффект.
Speaker A
Потому что тогда мы лишаем себя права на незнание.
Speaker A
Можно не знать, что происходит, но когда у нас есть ответственность и обязанность сделать созвон и сообщить просто цифры, ключевые метрики за прошедший период.
Speaker A
Теперь мы не можем не знать.
Speaker A
И теперь самое главное, все остальные знают.
Speaker A
А если теперь мы сообщаем цифры за период.
Speaker A
То мы должны на них отреагировать.
Speaker A
Это очень важно, потому что провоцируются решения.
Speaker A
Это вот мой способ захватить реальность того, что происходит, в любой момент иметь возможность добраться до любой метрики, до любой цифры любого направления.
Speaker A
Я понимаю, что в любом из бизнесов я могу вот случайно зайти в Zoom и послушать цифры за любой день.
Speaker A
И они будут идти.
Speaker A
Я сам не заполняю эту таблицу.
Speaker A
Я сам её не слушаю каждый день.
Speaker A
Но этот процесс идёт в каждом проекте, он происходит каждый день.
Speaker A
И я считаю до сих пор, что это вот, ну, это прямо фундамент.
Speaker A
Это база, как говорят мои друзья, нескучные финансы.
Speaker A
Если у вас уже есть РнП, самое выгодное, что вы можете сделать, щёлкнуть пальцами и сказать: так, то, что у меня есть, это не значит, что у меня есть тот эффект, который подразумевает Дашкиев сейчас.
Speaker A
Поэтому дай-ка я отменю моё знание, открою форточку и буду слушать очень внимательно.
Speaker A
Потому что вполне возможно, что несколько ключевых решений, принятые на основе того понимания, которое он пытается вам передать, будет для меня ключевыми.
Speaker A
Самое плохое — это иметь иллюзию, что ты это уже понимал, слышал тысячу раз.
Speaker A
Вот это очень опасно, ловите себя на этом.
Speaker A
Итак, функции таблицы: мы фиксируем все ключевые показатели в одном файле, чтобы иметь быстрый доступ к цифрам.
Speaker A
Мы имеем возможность сверять показатели плановые с фактическими и фиксировать аномалии.
Speaker A
Имеем доступ к правде, делаем деятельность прозрачной.
Speaker A
Убираем право на незнание со стороны команды.
Speaker A
Показываем, что за каждой цифрой стоит конкретный человек.
Speaker A
Вот ещё очень важно.
Speaker A
Синхронизируем все отделы между собой и провоцируем принятие решений.
Speaker A
У нас РнП проводится ежедневно, в некоторых случаях — раз в неделю.
Speaker A
Да, когда данных мало, нет смысла одно и то же повторять каждый день.
Speaker A
Но когда данных много, когда у вас там тысячи лидов, когда у вас десятки менеджеров, когда у вас идут звонки.
Speaker A
Имеет смысл это сделать каждый день.
Speaker A
Если у вас выполняется хотя бы один из пунктов, это должно быть на ежедневной основе.
Speaker A
Есть регулярная работа с базой.
Speaker A
От семи заявок, звонков, встреч, продаж в неделю.
Speaker A
РнП.
Speaker A
Да, некоторые называют RNP.
Speaker A
Но нет, это старое русское РнП, да.
Speaker A
Рука на пульсе, потому что.
Speaker A
Это не RUKA NA PULSE, но это РУКА НА ПУЛЬСЕ, да.
Speaker A
Поэтому РнП.
Speaker A
Ежедневный факт по ключевым показателям позволяет быстрее заметить аномалии и принять решение.
Speaker A
Получая доступ к правде только в конце месяца, вы лишаете себя возможности вовремя исправить ситуацию и теряете деньги.
Speaker A
В идеале планёрка занимает порядка 15 минут.
Speaker A
Вы можете начать с 30-60 минут, а затем оптимизировать.
Speaker A
Редко когда получается у вас успеть за 15 минут.
Speaker A
Поэтому некоторые пугаются.
Speaker A
Два часа пробыли на РнП и такие: Боже мой.
Speaker A
Это что теперь каждый день такое, да?
Speaker A
Ну, скорее всего, вы в это попадали.
Speaker A
Не надо бояться, постепенно она будет сжиматься, сжиматься, сжиматься.
Speaker A
Поэтому я нормально к этому отношусь.
Speaker A
И самое главное, ещё важное правило: РнП — это не способ, это не Госдума, где надо всё обсудить.
Speaker A
Это способ информирования, подсвечивания и назначения последующих коммуникаций.
Speaker A
У вас сбой, например, в конверсии.
Speaker A
Вы такие зафиксировали сбой в конверсии, говорите: назначим Zoom отдельно.
Speaker A
Сейчас не обсуждаем.
Speaker A
Сейчас никаких решений не принимаем.
Speaker A
Вот это очень важно.
Speaker A
На ней не обсуждаются никакие другие темы.
Speaker A
Если какой-то вопрос требует более детального обсуждения, делается отдельная встреча, отдельный Zoom-созвон.
Speaker A
Соответственно, оцифровка даёт мне возможность принимать верхнеуровневые решения.
Speaker A
Наблюдать постоянные ритмичные действия со стороны команды и понимать, что это происходит.
Speaker A
Затем чувствовать надёжность созданной конструкции.
Speaker A
И застраховать себя от самого себя.
Speaker A
Потому что я могу быть в разных состояниях.
Speaker A
У меня могут быть кризисные периоды.
Speaker A
Интуиция может быть искривлена моими семейными отношениями или чем-то, чем-то, чем-то в моменте.
Speaker A
И я из этой интуиции могу вообще пойти не туда.
Speaker A
А если мы создали фреймворк такой, контур, принятие решений циклических на основе данных, мы закрутили управленческое колесо и каждая функция, каждый отдел принимает решение базовые, операционные, пусть не стратегические, но постоянно.
Speaker A
Решения базовые принимаются тупо на основе здравого смысла и логики.
Speaker A
Есть пять основных блоков.
Speaker A
Важные метрики.
Speaker A
Ключевые метрики — это главное.
Speaker A
Для владельца.
Speaker A
План-факт.
Speaker A
Плановые и фактические и есть проценты отставания к текущей дате.
Speaker A
Главное.
Speaker A
Она провоцирует всё время задать вопрос: а что сейчас главное?
Speaker A
На чём держим фокус?
Speaker A
И принимаемые решения.
Speaker A
Вот это, смотрите, вот слева видите цифры.
Speaker A
Холодный маркетинг Иванов.
Speaker A
Вот эти цифры по блоку, а справа есть реакция в виде решений.
Speaker A
Простая такая нейронная связь.
Speaker A
Это произошло, это правда.
Speaker A
И мы такие: и что ты с этим делаешь?
Speaker A
Ничего, например.
Speaker A
Оставляем как есть.
Speaker A
Решение, решение.
Speaker A
Повышаем бюджет.
Speaker A
Это решение.
Speaker A
Понижаем бюджет.
Speaker A
Добавляем нового подрядчика.
Speaker A
Как понять, какие метрики нужно включить в таблицу?
Speaker A
Первое.
Speaker A
Выделяем основные направления.
Speaker A
То есть мы бизнес должны структурировать на направления.
Speaker A
Да, крупные блоки.
Speaker A
Например, у вас есть производство, розница, опт, маркетплейсы.
Speaker A
Или у вас магазин в Балашихе, магазин в Ростове, магазин там-то.
Speaker A
То есть у вас есть какие-то группирующие блоки в бизнесе.
Speaker A
По принципу однородности.
Speaker A
Не надо всё смешивать в единый суп.
Speaker A
Потому что иначе будет средняя температура по больнице.
Speaker A
То есть вы будете считать лида и конверсию, здесь у вас каждый второй покупает, а тут у вас покупает каждый двадцатый.
Speaker A
Всё будет смешано и будет плохо.
Speaker A
Поэтому по принципу однородности мы делим на блоки, на бизнес-юниты, как правило.
Speaker A
Внутри каждого блока мы нарезаем метрики.
Speaker A
Есть четыре типа метрик.
Speaker A
Натуральные величины, которые считаем в штуках.
Speaker A
Лиды, звонки, продажи, менеджеры и так далее.
Speaker A
Головы крупного скота, тонны, килограммы.
Speaker A
Относительные величины в процентах.
Speaker A
Процент конверсии, это процент ДРР, например, доля рекламных расходов от выручки.
Speaker A
Мы считаем доли и эффективности.
Speaker A
Это вот процент эффективности.
Speaker A
Плюс деньги.
Speaker A
Стоимостные метрики — это цена лида, это выручка сама, то есть это то, что выражается в деньгах.
Speaker A
Предоплаты, оплаты и так далее.
Speaker A
И временные показатели.
Speaker A
Скорость отклика на заявку и так далее.
Speaker A
И мы задаём вопрос: что нам посчитать в категориях времени и нужно ли?
Speaker A
Что нам посчитать в стоимостях в деньгах и нужно ли?
Speaker A
Что нам посчитать в эффективности?
Speaker A
Что нам посчитать в штуках?
Speaker A
Так становится проще.
Speaker A
Это примеры метрик для разных воронок.
Speaker A
Смотрите, пример метрик для воронки Яндекс.Поиск/РСЯ, да.
Speaker A
Вот тут бюджет, заходы на сайт, количество заявок, дозвоны, просмотры, оплаты.
Speaker A
Роми.
Speaker A
Для воронки Авито.
Speaker A
Вон, пожалуйста, опять бюджет, открыть контактов, заявок, дозвонов.
Speaker A
Для воронки Instagram: подписчики, заявок в Директ, просмотров, оплат.
Speaker A
ВКонтакте.
Speaker A
ДубльГИС.
Speaker A
Маркетплейсов, это мы берём реальные как бы куски РнП от наших клиентов.
Speaker A
Вот так клиенты смотрят свои данные.
Speaker A
Это вот для маркетплейс, видите, число карточек категория А, Б, С, средний чек, продажи, выкуп, выручка, маржинальность, новинки, новинки попавшие в критерии, бюджет на внешнюю рекламу, стоимость заказа, бюджет на внутреннюю рекламу.
Speaker A
Пример метрик для воронки отдела логистики.
Speaker A
Заявки на расчёт, конверсия в расчёт, расчётов выполненных с нарушением срока, тоннаж, сумма, запланировано.
Speaker A
Ну и так далее.
Speaker A
Кстати, ещё один нюанс важный: негатив, вообще всё плохое, это тоже надо оцифровывать.
Speaker A
Рекламации, брак, возвраты, опоздания, нарушения, ошибки.
Speaker A
Это даёт нам не инфантильную позицию относительно негатива.
Speaker A
То есть мы держим руку на пульсе и мы задаём вопросы.
Speaker A
Опять же, а почему это происходит?
Speaker A
Если негатив усиливается, почему он усиливается?
Speaker A
Мы отреагируем на это.
Speaker A
В начале мы советуем отслеживать не более 20 метрик.
Speaker A
Потому что больше уже сложно.
Speaker A
Сгруппируйте метрики также по разрезам.
Speaker A
В английском это называется dimension.
Speaker A
Это измерение.
Speaker A
Это когда вы, например, режете цифры по какому-то признаку.
Speaker A
Например, по менеджерам.
Speaker A
Давайте разрежем по менеджерам.
Speaker A
То есть сколько этот менеджер, сколько этот.
Speaker A
Или по каналам продаж.
Speaker A
По платному трафику, по органике.
Speaker A
РнП — это такой живой процесс.
Speaker A
Я смотрю что-то, я чувствую, что мне недостаточно данных.
Speaker A
Я говорю: давайте в следующий раз, пожалуйста, дайте мне данные в разрезе новых старых.
Speaker A
И всё, и в следующий раз на РнП появляются теперь новые разрезы.
Speaker A
И там возникает выручка от новых, выручка от старых.
Speaker A
Если вы научитесь разрезать правильно и выделять какие-то данные.
Speaker A
Тут же вы будете принимать решения.
Speaker A
Определяем ответственного за каждый блок.
Speaker A
У каждого блока метрик должен быть ответственный, виноватый.
Speaker A
Именно он будет заполнять данные и зачитывать их на планёрке.
Speaker A
Фамилия, которая стоит за блоком метрик, говорит о том, что этот человек — лидер этого блока.
Speaker A
Он отвечает за эти метрики.
Speaker A
С ним вы согласовываете план.
Speaker A
Он их озвучивает.
Speaker A
Раз отвечает.
Speaker A
И это вот такая сакральная штука возникает.
Speaker A
То есть он теперь становится хозяином своей территории.
Speaker A
Он теперь испытывает стресс от того, что что-то в этих метриках идёт не так.
Speaker A
Как только человек начинает прилюдно отвечать за что-то вслух.
Speaker A
Это теперь касается непосредственно его.
Speaker A
И он теперь, чтобы не испытывать столько стресса, ему дешевле будет отреагировать.
Speaker A
И исправить эти метрики.
Speaker A
Дальше.
Speaker A
Как сделать таблицу ещё эффективнее?
Speaker A
Если я ввожу рубрику, значит я запускаю такой циклический процесс в будущее.
Speaker A
Если я ввёл рубрику, как мы улучшим РнП.
Speaker A
Мы там обсудим вопрос: ребят, как нам сделать РнП проще, удобнее, эффективнее?
Speaker A
Что нам надо убрать?
Speaker A
Вот это очень правильный вопрос.
Speaker A
Какие лишние метрики?
Speaker A
Где мусор?
Speaker A
Потому что часто в РнП, я когда наблюдаю, это такая, блин, километровая таблица.
Speaker A
Там куча, знаете, плесени такой, ну то есть там данные, которые никто уже не заполняет 1000 лет.
Speaker A
Или там какие-то див, знаешь, разрушенные формулы, там какие-то нули.
Speaker A
Это уже никто даже не знает.
Speaker A
Зачем ты и говорят люди.
Speaker A
Никому эти данные не интересны уже 1000 лет.
Speaker A
Но люди думают: ну раз есть, значит я буду что-то делать.
Speaker A
И вот возникают эти симулякры.
Speaker A
Короче, это плесень.
Speaker A
Так плесень надо шваброй чистить.
Speaker A
И поэтому каждую неделю мы задаём вопрос себе.
Speaker A
Кому нужны эти данные?
Speaker A
Нам.
Speaker A
Что мы в этом понимаем?
Speaker A
Ничего.
Speaker A
Нафига тогда эти данные нужны?
Speaker A
То есть мы избавляемся от лишнего.
Speaker A
Мы упрощаем.
Speaker A
Мы всегда упрощаем.
Speaker A
Мы спрашиваем.
Speaker A
Так, а мы вообще тут что-то понимаем?
Speaker A
То есть вопрос: что добавить, что убрать по факту?
Speaker A
Что мы добавляем в следующую неделю, чтобы было понятнее?
Speaker A
Где мы, например, что-то крупно покажем?
Speaker A
Что-то добудем какие-то данные?
Speaker A
А что мы уберём?
Speaker A
И таким образом это как костюмчик начинает под вас всё время адаптироваться, адаптироваться, адаптироваться, если вы так будете делать.
Speaker A
И вы реально через месяц придёте к идеальному РнП конкретно до вас.
Speaker A
Потом будет такое ощущение, как я без этого вообще жил.
Speaker A
Выделяйте также визуально рычаговые метрики.
Speaker A
Рычаг — это масштабируемая метрика.
Speaker A
Например, выкручивать конверсии мы не можем бесконечно.
Speaker A
Понимаете, да?
Speaker A
Объём усилий в том, чтобы конверсию поднять в продажу.
Speaker A
Он безусловно будет давать свои плоды, но потом каждый следующий процент или десятая доля процента конверсии будет даваться нам всё сложнее, сложнее, сложнее.
Speaker A
Но есть такие метрики, которые можно крутить прямо.
Speaker A
Нормально.
Speaker A
Например, менеджеров по продажам мы можем нанимать и нанимать, и нанимать, и нанимать.
Speaker A
Если ситуация это предполагает.
Speaker A
То есть точки приложения усилий, где диапазон амплитуды нашего воздействия обусловлен только нашим решением.
Speaker A
Мы можем нанять менеджеров столько, сколько нам нужно.
Speaker A
И если менеджер — это единица масштабирования.
Speaker A
То вот из-за этого вы и вырастете.
Speaker A
Где-то это бюджет на маркетинг.
Speaker A
Где-то это филиалы.
Speaker A
Которые вы открываете.
Speaker A
Вот понятный рычаг.
Speaker A
Вы как бы нашли рычаг, вы такие всё время должны задать вопрос.
Speaker A
А может это рычаг?
Speaker A
Если это рычаг, принимаем решение на следующей неделе его давить.
Speaker A
И смотрим, что получается опять через РнП.
Speaker A
То есть мы смотрим, этот рычаг оправдывает себя или нет?
Speaker A
Или там вылазит какая-нибудь кочерга опять.
Speaker A
То, что не получается.
Speaker A
И вот такими итерациями мы идём.
Speaker A
Ещё несколько фич.
Speaker A
Мы используем цветовое кодирование, чтобы одного взгляда на РнП было достаточно.
Speaker A
Поэтому зелёный — всё хорошо.
Speaker A
Жёлтый — нужно включение.
Speaker A
Красный — проблема.
Speaker A
Ещё одна функция.
Speaker A
Это дрилдаун или группировка строк.
Speaker A
Смотришь на РнП, там километр, блин.
Speaker A
Детские юниты, например, взять, YouKids.
Speaker A
Там по каждому подрядчику, по каждой рекламной кампании есть данные.
Speaker A
Понимаете?
Speaker A
А у нас 10 подрядчиков.
Speaker A
10 подрядчиков умножить на столько-то компаний, умножить на столько-то.
Speaker A
Там этого.
Speaker A
Но я же не мазохист.
Speaker A
Поэтому мы всё схлопываем, схлопываем, схлопываем, схлопываем.
Speaker A
И в итоге там пять цифр.
Speaker A
Но я могу расхлопнуть.
Speaker A
То есть я могу, если мне надо.
Speaker A
То есть есть ответственный внутри подрядчика, есть ответственный внутри компании, то есть есть ответственность с именами за каждый блок.
Speaker A
Просто они схлопнуты.
Speaker A
Например, и над всеми подрядчиками есть один тоже ответственный — это CMO.
Speaker A
А над всей компанией есть всё равно один ответственный — это CEO.
Speaker A
И таким образом всё будет схлопываться и расхлопываться.
Speaker A
Для того, чтобы не было вот этого вот чувства, что вы сейчас какой-то космолёт как бы на себя применяете, и что будет очень тяжело.
Speaker A
Потому что у очень многих, особенно у тех, у кого с цифрами не очень, вы смотрите на таблицу, у вас беличий транс возникает.
Speaker A
Такой: а-а-а, там, блин, дохерища всего.
Speaker A
А надо увидеть красоту этого.
Speaker A
Красоту как раз дрилдауна в том, что всё сворачивается до очень понятного, но разворачивается до очень детального.
Speaker A
Блок ключевые метрики.
Speaker A
Надо подумать, что для вас будет ключевым.
Speaker A
Вон, выручка, прибыль, количество оплат, средний чек, стоимость клиента.
Speaker A
Вот, пожалуйста.
Speaker A
Вот, например, ключевые метрики.
Speaker A
Блок ключевые метрики концентрирует внимание собственника на главных показателях.
Speaker A
Если вы не выполняете роль операционного директора, вам достаточно видеть цифры только по 2-3-5 показателям.
Speaker A
Вон, видите, тут план по полученным денежным средствам, включая НДС, там у кого-то.
Speaker A
У кого-то рентабельность.
Speaker A
Процент выкупов.
Speaker A
Сумма закупки.
Speaker A
Это хороший вопрос: какие пять метрик для вас будут ключевыми?
Speaker A
Чтобы вы могли это докрутить.
Speaker A
И это сразу сбрасывает стресс.
Speaker A
Ну пять метрик-то уж поймёте, наверное.
Speaker A
Плановые и фактические показатели.
Speaker A
План-факт.
Speaker A
Очень важно.
Speaker A
По сути, сам план является рычагом.
Speaker A
Я помню, когда мы строили юниты, YouKids.
Speaker A
В какой-то момент мой партнёр такой: начнём планирование.
Speaker A
Начнём планировать.
Speaker A
И все такие: а мы вообще понятия не имеем, как сколько у нас будет.
Speaker A
Как мы можем сейчас, у нас там ещё ничего нет.
Speaker A
Тут не на что опираться, мы не знаем, сколько будет стоить.
Speaker A
Он говорит: ничего страшного, будем опираться на то, что можем опираться.
Speaker A
Посмотрим на точность планирования.
Speaker A
Он просто внедрил планирование.
Speaker A
Через не могу, да, мы сначала промахнулись там раза в три.
Speaker A
В следующей итерации уточнили планирование.
Speaker A
Потом уточнили, уточнили.
Speaker A
Что такое движение вперёд?
Speaker A
Это не обязательно делать какие-то выкрутасы, это просто запланировать рост показателей в каждом из блоков.
Speaker A
Чтобы было больше прибыли, надо сделать больше выручки, больше продаж.
Speaker A
Надо сделать больше менеджеров.
Speaker A
Надо сделать больше лидов.
Speaker A
Вот и всё.
Speaker A
В рамках данных нормативов.
Speaker A
И что важно, что план возникнет, план будет защищён перед ответственными.
Speaker A
И ответственные поймут, что от них требуется.
Speaker A
И дальше мы как раз будем сопоставлять действия с планом.
Speaker A
Вот и всё.
Speaker A
И тут вот есть у нас процент выполнения плана за месяц.
Speaker A
Или отклонение на дату.
Speaker A
В этой таблице есть отклонение на дату.
Speaker A
Это почему хорошо?
Speaker A
Видите, вот у нас заявок 11.899 у нас по плану, по факту у нас 2.430.
Speaker A
Но месяц только начался.
Speaker A
Прошло ещё там 4 дня.
Speaker A
И поэтому нам не надо шарахаться и пугаться, что это красное.
Speaker A
Поэтому вот этот процент отклонения на дату, он показывает, что мы вообще превышаем план на 4,3% дата к дате.
Speaker A
Но новые продажи, смотрите, мы отстаём.
Speaker A
То есть по лидам мы опережаем, а по продажам мы отстаём.
Speaker A
Мы держим руку на пульсе.
Speaker A
Дальше.
Speaker A
На чём важно сейчас держать фокус, что ключевое?
Speaker A
Например.
Speaker A
Наша задача — стоимость лида.
Speaker A
Наша задача — количество менеджеров.
Speaker A
Мы сейчас делаем то, что крутим конверсию.
Speaker A
Или мы сейчас улучшаем процент целевых лидов.
Speaker A
Или мы снижаем себестоимость.
Speaker A
Что мы делаем?
Speaker A
На чём мы фокусируемся?
Speaker A
Это очень важно.
Speaker A
Блок принимаемые решения.
Speaker A
И почему вот я всегда настаиваю, чтобы вот цифры и рядом прямо решения.
Speaker A
По-тупому прямо.
Speaker A
Вот на эти цифры вот такие решения.
Speaker A
А вот на эти цифры вот такие решения.
Speaker A
На это мы реагируем вот так, на это вот так.
Speaker A
А в целом на это мы реагируем вот так.
Speaker A
И наша задача будет всё время видеть, как мы сталкиваемся с цифрами, принимаем решения.
Speaker A
Потом смотрим, к чему эти решения привели.
Speaker A
Потом мы снова сталкиваемся с цифрами, снова принимаем решения.
Speaker A
И потом смотрим, к чему эти решения привели.
Speaker A
И когда вы проживёте так 3-4 месяца, я вас уверяю.
Speaker A
Вы начнёте совершенно по-другому воспринимать реальность.
Speaker A
И самое главное, вы сможете это потом передать как культуру своей команде.
Speaker A
Потому что самое ценное — это не самим уметь интерпретировать данные.
Speaker A
Это делать так, чтобы команда делала это всё автономно в своих зонах ответственности.
Speaker A
Какие действия/решения позволят вам добиться плановых показателей?
Speaker A
Фиксируйте здесь реакцию на целый блок метрик.
Speaker A
Например.
Speaker A
Увеличить бюджет на 10%.
Speaker A
Перераспределить бюджет между рекламными компаниями.
Speaker A
Вывести пять новых менеджеров.
Speaker A
Переписать скрипт продаж.
Speaker A
Взять новых подрядчиков на тест.
Speaker A
Изменить оффер.
Speaker A
Пересмотреть систему мотивации менеджеров.
Speaker A
Суть РнП — не просто собирать много бесполезных цифр и тратить время сотрудников.
Speaker A
А провоцировать управленческие решения со стороны ответственных лиц, со стороны менеджмента.
Topics:РНПрука на пульсерегулярный менеджментключевые метрикибизнес контрольежедневный созвонплан-фактпринятие решенийтаблица показателейуправление бизнесом
