Speaker A
المترجم: Walaa Mohammed المدقّق: Hani Eldalees. أود أن أدعوك لتجربة فكرية صغيرة. دعونا نتظاهر بأننا ذاهبون في رحلة استكشافية قطبية معًا، جميعًا وأنا.
تناقش المحاضرة سبب احتفالنا بالقادة غير الكفءين وتدعو إلى إعادة تقييم مفهوم القيادة الحقيقية.
Key Takeaways
- القيادة الجيدة ليست بالضرورة مثيرة أو درامية، بل تعتمد على التخطيط والمعرفة.
- مغالطة الفعل تجعلنا نحتفل بالقادة الذين يخلقون أزمات بدلاً من الذين يديرونها بهدوء.
- الاحتفال بالقادة الخطأ يؤثر سلبًا على المؤسسات ويعزز ثقافة سامة.
- يجب إعادة تصور القيادة والابتعاد عن قادة الأزمات والتركيز على الكفاءة الحقيقية.
- التحيزات الاجتماعية مثل العنصرية والتمييز الجنسي تؤثر على من نحتفي بهم كقادة.
What the video covers
- يبدأ الحديث بتجربة فكرية لمقارنة قائدين قطبيين أحدهما ناجح والآخر فاشل، مع تسليط الضوء على احتفال المجتمع بالقائد الفاشل إرنست شاكلتون.
- يتم مقارنة إرنست شاكلتون بالنرويجي روالد أموندسن الذي كان أكثر نجاحًا لكنه منسي إلى حد كبير.
- المحاضر يوضح أن الاحتفال بالقادة الخطأ ليس ظاهرة في الاستكشاف القطبي فقط بل في مجالات القيادة بشكل عام.
- يشرح المحاضر مفهوم 'مغالطة الفعل' التي تجعل الناس يخلطون بين القصة الدرامية والقيادة الجيدة.
- يستخدم مثال السباحة في نهر عنيف لتوضيح الفرق بين القيادة الحقيقية التي تعتمد على التخطيط والمعرفة والقيادة التي تبدو درامية لكنها غير فعالة.
- يشرح كيف أن القادة الذين يثيرون الضوضاء والدراما غالبًا ما يتم الاحتفاء بهم أكثر من القادة الفعليين والناجحين.
- يذكر أن هذا التحيز يؤدي إلى مشاكل في المؤسسات حيث يتم ترقية القادة غير الكفءين ويُهمل القادة الفعّالين.
- يدعو المحاضر إلى إعادة تصور القيادة والابتعاد عن قادة الأزمات الذين يخلقون مشاكل ويبحثون عن الدراما.
- يشير إلى أهمية تقدير القادة الذين يديرون الأمور بهدوء وكفاءة دون إثارة ضجة.
- يختم بدعوة لتغيير ثقافة الاحتفاء بالقيادة نحو التركيز على الكفاءة الحقيقية بدلاً من المظاهر الدرامية.
Chapters
- 00:00مقدمة وتجربة فكرية حول اختيار القائد
- 00:54مقارنة بين المرشحين القطبيين
- 02:07الاحتفال بالقائد الخطأ في التاريخ
- 03:28إرنست شاكلتون وروالد أموندسن: قصتان متناقضتان
- 05:09أمثلة على قادة مهمشين وتأثير التحيز
- 07:24مغالطة الفعل وتأثيرها على فهم القيادة
- 10:31القيادة الحقيقية مقابل القيادة الدرامية
- 12:00تفاصيل رحلة شاكلتون وأخطاؤه
- 13:22نجاحات أموندسن وأسلوب قيادته
- 15:58تأثير مغالطة الفعل في المؤسسات اليوم
Full Transcript — Download SRT & Markdown
Speaker A
ونحن بحاجة إلى استئجار قبطان. ولدينا سيرتان ذاتيتان أمامنا. يأتي أحدهما من رجل حقق بالفعل بنجاح جميع الأهداف القطبية الأربعة الرئيسية، القطب الشمالي والقطب الجنوبي، والشمال الشرقي والممر الشمالي الغربي.
Speaker A
في الواقع، ثلاثة من هذه الأشياء، كان أول شخص ينجزها. دعونا نسميه المرشح A. المرشح B هو الرجل الذي انطلق إلى القطب الجنوبي أربع مرات.
Speaker A
ثلاث مرات بصفته الرجل المسؤول. وفي كل مرة أدت إلى الفشل أو الكارثة أو الموت.
Speaker A
من الذي يجب أن نوظفه؟ لا يُقصد به أن يكون سؤالًا خادعًا. أعتقد أنه من الواضح أننا نريد المرشح أ.
Speaker A
إنه الرجل المناسب لهذا المنصب. ولكن في الواقع، غالبًا ما نخدع أنفسنا لتوظيف المرشح B أو شخص مثله.
Speaker A
كيف أعرف؟ حسنًا، كان كلا الرجلين مستكشفين قطبيين حقيقيين عاشوا خلال ما يسمى بالعصر البطولي للاستكشاف القطبي.
Speaker A
وفي القرون التي تلت ذلك، تم الاحتفال بأحدها باستمرار كنموذج قيادي في الكتب والمدونات والأفلام الوثائقية والبودكاست الأكثر مبيعًا وتدفق لا نهاية له من منشورات وسائل التواصل الاجتماعي.
Speaker A
ولكن من المدهش والمثير للصدمة أن هذا ليس المرشح أ، ولكن المرشح ب، المستكشف الأنجلو-إيرلندي المعرض للكوارث بشدة إرنست شاكلتون.
Speaker A
وفي الوقت نفسه، تم نسيان المرشح أ، النرويجي روالد أموندسن، بأي مقياس، أنجح مستكشف قطبي على الإطلاق.
Speaker A
لقد أجريت بحثًا سريعًا في كتالوج مكتبة جامعتي قبل هذا الحديث، ووجدت ما لا يقل عن 26 كتابًا تحتفل بصفات شاكلتون القيادية.
Speaker A
بالنسبة لأموندسن، وجدت أربعة منها، كتبت اثنتين منها. (ضحك) ما الذي يحدث هنا؟ لماذا نحن مهووسون بقائد متوسط في أحسن الأحوال ونتجاهل قائدًا موهوبًا حقًا؟ حسنًا، أنا مؤرخ يدرس القيادة، وأنا هنا لأخبركم أننا نحتفل بالقادة الخطأ، وليس فقط في عالم الاستكشاف القطبي.
Speaker A
هل سمعت عن توسان لوفرتور؟ ربما تناقشه حول آلات القهوة في الصباح. ربما لا، ولكن يجب عليك.
Speaker A
لقد ولد عبدًا أميًا وترقى ليصبح أحد أكثر الثوار تأثيرًا على الإطلاق وتغلب على أكبر إمبراطوريات اليوم، بما في ذلك إمبراطورية نابليون.
Speaker A
ماذا عن فرانسيس بيركنز؟ هناك هي. ماذا عن فرانسيس بيركنز؟ كانت ركيزة الصفقة الجديدة الشهيرة للرئيس الأمريكي فرانكلين دي روزفلت.
Speaker A
نحتفل بالقادة الخطأ. وهذه ليست مجرد رؤية أكاديمية أو فكرة تافهة. تطوير القيادة اليوم هو صناعة تبلغ قيمتها 60 مليار دولار.
Speaker A
لسبب وجيه، نحن بحاجة إلى قادة، أليس كذلك؟ تتطلب جميع التحديات التي نواجهها اليوم من الناس العمل معًا.
Speaker A
وهذا بدوره يتطلب شخصًا يمكنه تحفيزهم وإلهامهم وتنسيق العمل والتعامل مع أي عوائق قد تنشأ على طول الطريق.
Speaker A
ولكن لهذا السبب، من المهم أن نحتفل بالقادة المناسبين، لأن القادة الذين نحتفل بهم هم القادة الذين نتعلم منهم.
Speaker A
وبهذا المعنى، فإن القادة الذين نحتفل بهم لهم تأثير مباشر على نجاح، أو ربما فشل، أعظم مساعينا اليوم.
Speaker A
فلماذا نحتفل بالقادة الخطأ؟ في بعض الأحيان يتعلق الأمر بالعنصرية الخالصة والتمييز الجنسي. لدينا تحيز موثق جيدًا لربط القيادة بالرجال البيض.
Speaker A
ولكن هناك مذنب آخر في العمل أيضًا، وهو ما أحب أن أسميه مغالطة الفعل. اعتقادنا الخاطئ بأن أفضل القادة هم أولئك الذين يولدون أكبر قدر من الضوضاء والحركة والنشاط المثير في أكثر الظروف دراماتيكية.
Speaker A
بعبارة أخرى، نخلط بين القصة الجيدة والقيادة الجيدة. لكن الاثنين ليسا نفس الشيء. في الواقع، في كثير من الأحيان، ستؤدي القيادة الجيدة إلى قصة سيئة.
Speaker A
اسمحوا لي أن أشرح. تخيل القيادة للحظة واحدة، ليس كمستكشفة قطبية ترسم مسارًا جديدًا أو مديرًا تنفيذيًا يحفز موظفيها، ولكن كفعل بسيط يتمثل في السباحة عبر النهر.
Speaker A
وليس فقط أي نهر. تخيل نهرًا عنيفًا تتلاطم الأمواج معًا والصخور كامنة في مكان ما تحت السطح.
Speaker A
إذا غامر السباح بشكل عشوائي، دون أن يكون على دراية بقدراته الخاصة أو التيارات، وكاد يغرق، لكنه يتجول بعنف، ويقاتل بكل قوته، وبطريقة ما، وبأعجوبة، يتمكن من جر نفسه إلى بر الأمان.
Speaker A
أولئك منا الذين ينظرون إليه سوف يلاحظونه. وربما نقول، «واو، يا له من رجل! لقد حارب حقًا بجد لإخراج نفسه من تلك الأزمة».
Speaker A
وإذا كان لدينا بدلًا من ذلك سباح درس النهر لسنوات ويعرف أين ومتى يدخل الماء، وكيف يدير جسدها بطرق خفية، وبالتالي يسمح للتيار بحملها عبر النهر، فمن المحتمل ألا نلاحظها.
Speaker A
وإذا فعلنا ذلك، فربما نقول، «هاه! يبدو ذلك سهلًا للغاية.» ومن الأمثلة على ذلك شاكلتون وأموندسن.
Speaker A
اشتهر شاكلتون، مرشحنا B، برحلته الاستكشافية المشؤومة على التحمل، والتي انطلقت في صيف عام 1914، وشهدت محاصرة سفينته، وسحقها في النهاية جليد القارة القطبية الجنوبية.
Speaker A
ثم أُجبر هو ورجاله على القيام برحلة خطيرة عبر الجليد، وتحدوا بعضًا من أكثر البحار عاصفة على وجه الأرض، قبل أن يصلوا أخيرًا إلى أمان جورجيا الجنوبية في صيف عام 1916.
Speaker A
الآن، كان شاكلتون رجلًا عنيدًا، بلا شك. وهذه قصة آسرة تناسب هوليوود. في الواقع، تم تحويله إلى مسلسل تلفزيوني من بطولة الشاب كينيث براناغ.
Speaker A
لكنها ليست قصة مناسبة لاستخلاص دروس القيادة منها. ولأن تلك الجهود كانت مثيرة للإعجاب، فإن الأزمة التي عصفت به كانت إلى حد كبير من صنع نفسه.
Speaker A
لقد تجاهل نصيحة صائدي الحيتان المحليين، الذين أخبروه أن الجليد كان خطيرًا بشكل خاص في ذلك الموسم.
Speaker A
وتجاهل العجز الهائل في معداته وإعداده واختيار الطاقم والتدريب. ويزداد الأمر سوءًا. نادرًا ما يتم تسليط الضوء في العديد من الكتب التي تحتفل بصفاته القيادية، على حقيقة أن السفينة الأخرى للبعثة، أورورا، عانت من أزمة أكثر خطورة، أسفرت عن فقدان ثلاثة أرواح.
Speaker A
في المقابل، فإن حملات روالد أموندسن تجعل القراءة مملة. ليس لأنه كان محظوظًا، ولكن لأنه، استنادًا إلى معرفته الحميمة بالبيئة القطبية، وتخطيطه الدقيق والمدروس، وقيادته الأصيلة والمبتكرة في هذا المجال، تمكن من تقليل المشكلات التي واجهها فريقه إلى الحد الأدنى.
Speaker A
في عام 1905، حقق، في سفينة صيد صغيرة، ما فشلت البحرية البريطانية القوية في القيام به في العقود الثمانية الماضية، للعثور على الممر الشمالي الغربي والتنقل فيه فوق البر الرئيسي الكندي.
Speaker A
في عام 1911، وصل إلى القطب الجنوبي، في رحلة استغرقت 3000 كيلومتر عبر التضاريس الخطرة والمجهولة، وعاد إلى معسكره بعد 99 يومًا، بعد يوم واحد فقط من الجدول الزمني المخطط له.
Speaker A
إذا كان شاكلتون هو السباح الذي يندفع بتهور إلى الماء دون فهم التيارات أو قدراته الخاصة، فإن أموندسن هو السباح الذي أمضى حياته بتواضع في دراسة النهر قبل دخول الماء في المكان المناسب وفي الوقت المناسب تمامًا، ولذا فهو يجعل الأمر يبدو سهلًا.
Speaker A
الآن، تسبب مغالطة الفعل مشاكل حقيقية، وليس فقط لتفسيرنا للماضي. لقد وصلت إليها من خلال عملي كمؤرخ مهتم بالسبب الذي يجعلنا نحتفل ببعض قادة الماضي، ولكن ليس الآخرين.
Speaker A
لكنها ميزة خطيرة في مكاتبنا اليوم أيضًا، لأن التحيزات والمفاهيم الخاطئة نفسها التي نجلبها إلى قراءتنا للماضي هي نفسها التي ننظر بها إلى القيادة في مكاتبنا اليوم.
Speaker A
إن شاكليتون في مكاتبنا، وليس آل أموندسن، هم الذين يعملون كنماذج يحتذى بها، ويتم ترقيتهم، ويحصلون على المكافآت.
Speaker A
في الواقع، هذا شيء أكدته الدراسات في علم النفس التنظيمي. نحن نرى إمكانات القيادة لدى الأشخاص الذين يتحدثون أكثر، بغض النظر عما يقولونه.
Speaker A
(ضحك) في الأشخاص الذين يبدون واثقين، بغض النظر عن مدى كفاءتهم. ولدينا إعجاب لا ينضب بالأشخاص المشغولين دائمًا، بغض النظر عما يفعلونه بالفعل.
Speaker A
أرى بعضكم يتخيل أشخاصًا محددين في مكتبك الآن. (ضحك) لا تقلقوا، لن نخبرهم. بعبارة أخرى، الظهور كقائد جيد، بدلًا من أن تكون في الواقع واحدًا من وراء الكواليس، هو الطريق إلى الشهرة والمكافأة والترقية اليوم.
Speaker A
وهذا يسبب جميع أنواع المشاكل. ومع تولي القادة الخطأ المسؤولية، من الواضح أن المنظمات لا تعمل بكامل إمكاناتها.
Speaker A
ويخلق ثقافة سامة يشعر فيها أولئك الذين يقومون بعمل جيد بالفعل بالتجاهل والإحباط. وربما الأسوأ من ذلك كله، إنها دورة ذاتية الاستدامة، لأنه من خلال الاحتفال بهؤلاء القادة المعيبين ذوي التوجه العملي، فإننا نعمل بنشاط على إنشاء المزيد منهم.
Speaker A
لذا فهذه مشكلة نحتاج إلى حلها. الخبر السار هو أننا نستطيع. ويبدأ الأمر بإعادة تخيل كيف تبدو القيادة الجيدة.
Speaker A
وهناك جانبان لهذا. أولًا، علينا أن نتعلم تجاهل ما يمكن أن نسميه قادة الأزمات، الأغلال، أولئك الذين يتأرجحون من ظرف درامي إلى آخر.
Speaker A
لأنه بينما يمكن تجنب بعض الأزمات - لا يمكن تجنبها. في حين أن بعض الأزمات لا يمكن تجنبها، فإن العديد منها يحدث ذاتيًا أو يتم تضخيمه بسبب القيادة الضعيفة، أو في بعض الأحيان مجرد نسج من خيالهم.
Speaker A
يلخص كيث جرينت، الباحث البارز في القيادة اليوم، ببراعة هذه الديناميكية الإشكالية. «نظرًا لأننا نكافئ الأشخاص الجيدين في الأزمات، ونتجاهل الأشخاص الذين هم مديرون جيدون لدرجة أن هناك القليل من الأزمات، يتعلم الناس قريبًا البحث عن المواقف أو إعادة صياغتها على أنها أزمات».
Speaker A
نحن بحاجة إلى تثبيط هذا النمط من القيادة من خلال رفض إعطاء هؤلاء الناس الاهتمام الذي يتوقون إليه.
Speaker A
وهذا أمر سهل عندما نواجه الحقائق الرصينة. نجاحات أحمانسون الأربعة، إخفاقات شاكلتون الأربعة. ولكن بمجرد أن يتم تضمينه في القصة، فإن التفاصيل الدرامية تجذبنا مثل المغناطيس وتعطينا إحساسًا زائفًا بالإلهام.
Speaker A
خطأ، لأنه لا توجد مادة حقيقية هناك. بدلًا من ذلك، نحتاج إلى تعلم الاحتفال بأولئك الذين يخففون م
Speaker A
وقد يكون هذا صعبًا لأنهم غالبًا ما يفعلون ذلك بطرق خفية جدًا، تحت سطح الماء، في حالة السباح لدينا.
Speaker A
إنهم مخططون مهووسون. إنهم يبنون عمليات تعمل على مواءمة قوة المؤسسة مع التحديات الفريدة التي يواجهونها.
Speaker A
وهي أصيلة وتخلق ثقافات تبرز أفضل ما في الناس. درست الأستاذة في كلية هارفارد للأعمال، رافايلا سادون، التأثير العميق الذي يمكن أن يحدثه هذا العمل وراء الكواليس، وأطلقت عليه اسمًا.
Speaker A
لا أريد أن أعطيك الكثير من المصطلحات الأكاديمية التقنية هنا، لكن هذا أمر مهم. تسميها «الإدارة المملة».
Speaker A
(ضحك) ولكن كما تخبرنا من بحثها، «الدليل واضح على أن الإدارة المملة مهمة.» قد لا يكون الأمر مثيرًا مثل قيادة سلاح الفرسان من الأمام أو إلقاء حديث حماسي صاخب، لكنه مجموعة الأدوات الحقيقية للقادة الجيدين.
Speaker A
وبالنسبة لي، فإن إحداث فرق من وراء الكواليس، وعدم الاهتمام بما يفكر فيه الآخرون، وعدم الاهتمام بسكب كلمات تعظم الذات، أو المبالغة، مثل هؤلاء الأشخاص هم مصدر إلهام حقيقي.
Speaker A
اسمحوا لي أن ألخص. تخدعنا مغالطة العمل في الاحتفاء بالقادة الخطأ، وهذا يأتي بتكاليف باهظة.
Speaker A
يمكننا التغلب عليها. أود أن أقول أننا يجب أن نتغلب عليها. وهذا يبدأ بإعادة تخيل كيف تبدو القيادة الجيدة.
Speaker A
لذلك في المرة القادمة التي تكون فيها في وضع يسمح لك بالحكم على قائد أو مكافأته، أو ربما في المرة القادمة التي تحاول فيها معرفة من أدت جهوده فعليًا إلى توجيه فريقك أو مؤسستك إلى النجاح، قاوم إغراء الانبهار بحكايات المغامرة والتهور،
Speaker A
وخذ لحظة للنظر تحت السطح أو في الزوايا الأكثر هدوءًا في فريقك. وهذا أمر مهم، لأنه في المرة القادمة التي تواجه فيها مؤسستك ما يعادل حزمة الجليد التي تلوح في الأفق، من تريد أن يتولى المسؤولية؟ القائد الذي يستجيب لتجميد السفينة في مكانها
Speaker A
عن طريق تحريك المحرك بشكل محموم، وتفريغ صناديق الديناميت، ودفع رجاله إلى نقطة الانهيار، أو القائد الذي يتجنب الوقوع في الجليد في المقام الأول؟ شكرًا لكم.
Speaker A
(تصفيق)
Topics:القيادةإرنست شاكلتونروالد أموندسنمغالطة الفعلالاستكشاف القطبيتطوير القيادةقادة الأزماتالثقافة التنظيميةالتحيزات الاجتماعيةالقيادة الفعالة
