М.Видео закрыл 462 магазина и стал МАРКЕТПЛЕЙСОМ. Поможет?

М.Видео был лидером рынка техники, начиная ещё с 2010 года. У них закупался каждый третий россиянин, а в какой-то момент М.Видео уже настолько преисполнился, что победил конкурентов — это даже мягко сказано. Вы могли и не знать, но, покупая технику у их главного соперника или даже в международной сети, на самом деле вы всё равно несли свои деньги в М.Видео. Казалось, вопрос, кто будет продавать нам айфоны, телевизоры и стиральные машины, уже решён. Но прямо сейчас рентабельность этого гиганта официально ниже нуля. И теперь ещё недавний батя всего рынка судорожно пытается вернуть клиентов с помощью шампуня, кофе и носков. Вы могли бы подумать, что они просто проспали переход в онлайн, но такое объяснение здесь не работает. Интернет-магазин у них появился ещё в 2000 году. Так почему М.Видео оказался в таком кризисе, хотя вроде бы всё делал правильно? Чтобы понять это, мы поднимем на поверхность жуткие финансовые схемы, которые проворачиваются в частных бизнес-джетах.

Увидим, как жадность фраера, точнее М.Видео, сгубила. И в финале ролика узнаем, какая последняя надежда на выживание осталась у компании прямо сейчас. Меня зовут Глеб, я предприниматель. На этом канале мы говорим о компаниях и успешных бизнес-моделях. Желаю вам приятного просмотра. В марте 2026 года Владислав Бакальчук становится генеральным директором ПАО М.Видео. Да, тот самый, что строил Wildberries с Татьяной Ким, а потом с перестрелкой у офиса покидал компанию. Кстати, в тот же день Wildberries отключает М.Видео от механизма «Скидка ВБ», через который сеть в том числе реализует свои товары. Видимо, так бывшая жена передаёт привет Бакальчуку на новой должности через когда-то общий бизнес. М.Видео, получив такой щелчок по носу, публично жалуется на падение заказов и даже обращается в ФАС, считая условия на площадке неравными. Ну и зачем вообще один из крупнейших магазинов техники в стране привлекает в бизнес человека с такой мутной репутацией? В какую заварушку вписывается М.Видео, что делает Бакальчука аж гендиректором? О том, как именно новый глава меняет бизнес-модель компании, откуда уже при нём появился долг в 17 млрд руб. и как китайцы могут заполучить контроль над сетью прямо сейчас, мы узнаем в конце ролика, когда дойдём до наших дней. А чтобы понять, как М.Видео докатился до жизни такой, нам нужно расследовать всю их историю.

Готовьтесь, схемы будут сильные. В 1992 году двадцатипятилетний Александр Тынкован работает в небольшом московском магазине телевизоров и решает открыть собственный бизнес. В партнёры он берёт брата Михаила и знакомого Павла Бреева. Вместе они собирают 40 тыс. долларов. В годы инфляции это были большие деньги, но по ценности сумма выходила сопоставимая со скромной однушкой за МКАДом. Вероятно, помочь с капиталом мог отец Александра, Анатолий Тынкован, у которого позже появляются мажоритарные доли сразу в нескольких предприятиях, связанных с ремонтом техники. Все деньги уходят на аренду помещения в 50 квадратных метров на Маросейке, его ремонт и оснащение. На товар уже не хватает, поэтому партнёры договариваются с поставщиками на кредит. Те дают им дорогостоящую технику без предоплаты. Контакты таких людей Александр мог подтянуть как раз со своего прошлого места работы. А теперь попробуйте представить или вспомнить покупку того же телевизора в начале девяностых. Тогда ещё нельзя было открыть десятки отзывов, посмотреть обзоры на YouTube и найти ту же модель ещё у двадцати продавцов. Нужно было приехать в магазин, разобраться в характеристиках и понять, кому вообще доверить деньги. Ведь если техника сломается, желательно найти продавца примерно там же, где вы его оставили, и получить свой ремонт по гарантии. В такой ситуации магазин продаёт не только телевизор, косвенной выгодой становится консультирование, постпродажное обслуживание и уверенность в магазине. И М.Видео делает упор на них. К девяносто седьмому году у партнёров уже семь магазинов в Москве, и параллельно развивается сервисное направление. Компания благополучно переживает кризис девяносто восьмого года и получает своё главное преимущество для будущего роста — доверие одновременно и покупателей, и поставщиков. На этом топливе в начале нулевых М.Видео быстро, но очень продуманно выходит на федеральный масштаб. В двухтысячном году у них уже запускается интернет-магазин. Продаж он в то время, конечно, почти не приносит, зато показывает, что топ-менеджмент смело осваивает новые возможности. Но настоящая сила М.Видео проявляется в том, как компания обращается с деньгами.

Чем больше я общаюсь с предпринимателями, тем чаще замечаю довольно парадоксальную вещь. Можно построить компанию, нанять десятки или даже сотни сотрудников, увеличить обороты и при этом самому остаться человеком, через которого по-прежнему проходит практически каждое важное решение. И в какой-то момент ты понимаешь, что вроде бы стал генеральным директором, но вместо стратегии половину дня разбираешься, почему продажи не выполнили план, что произошло с финансами и почему опять не может договориться с другим. А у генерального директора при этом довольно неприятная позиция. Ошибку конкретного отдела ещё можно исправить, но за ошибку в управлении всей компанией в конечном итоге отвечает именно он.

Поэтому мне очень понравилась идея программы Edison «Генеральный директор в эпоху ИИ». Программа охватывает все ключевые области управления компанией: стратегия, финансы, продажи, маркетинг, операционная деятельность, инвестиции и команда. Отдельный большой блок посвящён ИИ. Как пользоваться нейросетями, как внедрять их в бизнес-процессы, считать эффект и автоматизировать конкретные управленческие задачи. Обучение построено на бизнес-кейсах. Вам дают реальную управленческую ситуацию, в которой нужно принять решение. А вместе с теорией есть готовые шаблоны, чек-листы и другие рабочие материалы для бизнеса. При этом проходить программу можно в своём темпе, без жёсткого расписания и экзаменов. Поэтому, если вы тоже хотите постепенно перестать быть главным операционным сотрудником собственной компании и больше времени заниматься тем, куда этот бизнес вообще должен двигаться, посмотреть программу можно по ссылке в описании. А по промокоду «Глеб» вас ждёт скидка 65%.

Ну, а мы продолжаем. После сложных девяностых экономика в стране растёт. Люди резко получают доступ к новым товарам и брендам, делают евроремонты и открывают для себя кредиты на первую иномарку, на ещё невиданный all inclusive в Турцию, да и вообще на что угодно. Кредит в России настолько приживается, что становится признаком времени и отражается в поп-культуре. Миллениалы, из какого трека строчки?

Лениво люди бродят по торговым центрам, за рубль с чем-то технику берут под проценты. Как раз на этом рынке техники М.Видео становится пионером в потребительском экспресс-кредитовании. В августе 2003 компания запускает своё легендарное предложение 10-10-10. Реклама делает сложный финансовый продукт простым для покупателя. Ему предлагают внести 10% от стоимости товара, выплачивать кредит 10 месяцев и переплатить 10%. Продажи тут же вырастают до 70%. Для клиента это выглядит как простой способ забрать холодильник или телевизор сегодня, не имея всей суммы на руках. Но для М.Видео это гораздо более важная система. Магазин получает продажу сейчас, а реальные деньги от покупателя ждёт уже банк, а заодно финансирует и обслуживает этот кредит и сам несёт риск невозврата.

И параллельно с этим всё ещё работает ранняя форма финансирования склада. Поставщики всё так же отдают товар без предоплаты и ждут денег уже после продажи. Если телевизор успевает уйти с полки до наступления срока платежа, М.Видео получает деньги покупателя раньше, чем должен расплатиться за товар. И чем быстрее оборачивается склад, тем быстрее сеть может расти на чужих деньгах. Получается, что покупателя финансирует банк, товарный запас — поставщик, а М.Видео в шоколаде.

Дальше мы ещё увидим, как позже эти же преимущества ударят по компании сильнее всего, но пока условия работают, сеть газует по факту на чужом бензине. Мечта любог

Готовьтесь, схемы будут сильные. В 1992 году двадцатипятилетний Александр Тынкован работает в небольшом московском магазине телевизоров и решает открыть собственный бизнес. В партнёры он берёт брата Михаила и знакомого Павла Бреева.

Вместе они собирают 40 тыс. долларов. В годы инфляции это были большие деньги, но по ценности сумма выходила сопоставимая со скромной однушкой за МКАДом. Вероятно, помочь с капиталом мог отец Александра, Анатолий Тынкован, у которого позже появляются мажоритарные доли сразу в нескольких предприятиях,

связанных с ремонтом техники. Все деньги уходят на аренду помещения в 50 квадратных метров на Маросейке, его ремонт и оснащение. На товар уже не хватает, поэтому партнёры договариваются с поставщиками на кредит. Те дают им дорогостоящую технику без предоплаты.

Контакты таких людей Александр мог подтянуть как раз со своего прошлого места работы. А теперь попробуйте представить или вспомнить покупку того же телевизора в начале девяностых. Тогда ещё нельзя было открыть десятки отзывов, посмотреть обзоры на YouTube и найти ту

же модель ещё у двадцати продавцов. Нужно было приехать в магазин, разобраться в характеристиках и понять, кому вообще доверить деньги. Ведь если техника сломается, желательно найти продавца примерно там же, где вы его оставили и получить свой ремонт по гарантии. В такой ситуации магазин

продаёт не только телевизор, косвенной выгодой становится консультирование, постпродажное обслуживание и уверенность в магазине. И М.Видео делает упор на них. К девяносто седьмому году у партнёров уже семь магазинов в Москве и параллельно развивается сервисное направление. Компания благополучно переживает кризис девяносто восьмого

года и получает своё главное преимущество для будущего роста, доверие одновременно и покупателей, и поставщиков. На этом топливе в начале нулевых М.Видео быстро, но очень продуманно идёт в федеральный масштаб. В двухтысячном году у них уже запускается интернет-магазин. Продаж он в то время,

конечно, почти не приносит, зато показывает, что топ-менеджмент смело осваивает новые возможности. Но настоящая сила М.Видео проявляется в том, как компания обращается с деньгами.

Чем больше я общаюсь с предпринимателями, тем чаще замечаю довольно парадоксальную вещь. Можно построить компанию, нанять десятки или даже сотни сотрудников, увеличить обороты и при этом самому остаться человеком, через которого по-прежнему проходит практически каждое важное решение. И в какой-то момент ты

понимаешь, что вроде бы стал генеральным директором, но вместо стратегии половину дня разбираешься, почему продажи не выполнили план, что произошло с финансами и почему опять не может договориться с другим. А у генерального директора при этом довольно неприятная позиция. Ошибку

конкретного отдела ещё можно исправить, но за ошибку в управлении всей компанией в конечном итоге отвечает именно он.

Поэтому мне очень понравилась идея программы Edison, Генеральный директор в эпоху ИИ. Программа охватывает все ключевые области управления компанией, стратегия финансы продажи маркетинг операционная деятельность, инвестиции и команда. Отдельный большой блок посвящён ИИ. Как пользоваться нейросетями, как внедрять их в бизнес-процессы, считать

эффект и автоматизировать [музыка] конкретные управленческие задачи. Обучение построено на бизнес-кейсах. Вам дают реальную управленческую ситуацию, в которой нужно принять решение. А вместе с теорией есть готовые шаблоны, чек-листы и другие рабочие материалы для бизнеса. При этом проходить программу можно в своём темпе, без жёсткого

расписания и экзаменов. Поэтому, если вы тоже хотите постепенно перестать быть главным операционным сотрудником собственной компании и больше времени заниматься тем, куда этот бизнес вообще должен двигаться, посмотреть программу можно по ссылке в описании. А по промокоду Глеб вас ждёт скидка 65%.

Ну, а мы продолжаем. После сложных девяностых экономика в стране растёт. Люди резко получают доступ к новым товарам и брендам, делают евроремонты и открывают для себя кредиты на первую иномарку, на ещё невиданный all inclusive в Турцию, да и вообще на что

угодно. Кредит в России настолько приживается, что становится признаком времени и отражается в поп-культуре. Миллениалы, из какого трека строчки?

Лениво люди бродят по торговым центрам, за рубль с чем-то технику берут под проценты. Как раз на этом рынке техники М.Видео становится пионером в потребительском экспресс-кредитовании. В августе 2003 компания запускает своё легендарное пред- ложение 10-10-10.

Реклама делает сложный финансовый продукт простым для покупателя. Ему предлагают внести 10% от стоимости товара, выплачивать кредит 10 месяцев и переплатить 10%. Продажи тут же вырастают до 70%. Для клиента это выглядит как простой способ забрать холодильник или телевизор сегодня, не

имея всей суммы на руках. Но для М.Видео это гораздо более важная система. Магазин получает продажу сейчас, а реальные деньги от покупателя ждёт уже банк, а заодно финансирует и обслуживает этот кредит и сам несёт риск невозврата.

И параллельно с этим всё ещё работает ранняя форма финансирования склада. Поставщики всё так же отдают товар без предоплаты и ждут денег уже после продажи. Если телевизор успевает уйти с полки до наступления срока платежа, М.Видео получает деньги покупателя раньше, чем должны рассчитаться за

товар. И чем быстрее оборачивается склад, тем быстрее сеть может расти на чужих деньгах. Получается, что покупателя финансирует банк, товарный запас поставщик, а М.Видео в шоколаде.

Дальше мы ещё увидим, как позже эти же преимущества ударят по компании сильнее всего, но пока условия работают, сеть газует по факту на чужом бензине. Мечта любого водителя из наших дней. А в 2007 М.Видео первыми среди российских непродуктовых ритейлеров проводят IPO.

Они размещают свои акции на бирже, привлекают около 360 млн долларов на развитие и получают доступ ещё и к публичному капиталу. Причём сейчас, ретроспективно, мы уже понимаем, что выход на биржу они провернули как раз перед финансовым кризисом 2008 года и в

том числе благодаря этим инвестициям они его тоже благополучно пережили. В общем, действиям М.Видео в 90-х, нулевых можно только поаплодировать. Компания становится редким примером сети, которая переживает кризисы и только крепнет. От этого следующий этап их истории ещё больше шокирует. Через каких-то

несколько лет они залезут в многомиллиардный долг, причём руками других людей, для которых эти миллиарды так, одни выходные на лазурке или в Куршевеле.

В 2017 году мажоритарный пакет акций М.Видео покупает Сафмар семьи Гуцериевых. Им уже принадлежат, только вдумайтесь, активы в нефтегазовой сфере, промышленности, несколько банков и строительных компаний, коммерческая недвижимость и сети премиальных отелей в Москве, Минске и Астане. И, что особенно

важно для нас, им принадлежит 100% сети Эльдорадо. Дальше будет невероятная схема, включайте внимание, я постараюсь разложить её по полочкам. Этот Сафмар покупает 58% акций группы М.Видео примерно за 44 млрд руб. Эти деньги идут не на развитие сети, а продавцам этих

акций, включая основателей, которые сохраняют свои должности в компании. А в следующем, 2018 году, уже сама группа М.Видео покупает весь Эльдорадо за 45,5 млрд руб. То есть, М.Видео, которых купил Сафмар, покупает Эльдорадо у того же Сафмара. Ну, всё так. Сейчас объясню,

как и, главное, зачем всё это провернули. В 2017 году на долю Эльдорадо приходится почти 9% всех продаж на российском рынке техники, включая оффлайн и онлайн, а на долю М.Видео приходится 17% продаж. Они прямые конкуренты, но М.Видео намного выгоднее и сильнее как бизнес, он лидер

этого рынка. Так вот, Сафмар сначала покупает 58% М.Видео за 44 млрд и становится контролирующим владельцем. У него теперь мажоритарная доля, больше 50% акций. Важно, что юридически М.Видео остаётся отдельной компанией, поэтому затем может купить у Сафмар их Эльдорадо. Для сделки М.Видео берёт 40

млрд руб. у ВТБ, а ещё примерно 5,5 млрд добавляет из собственных средств. Благодаря этой схеме Сафмар как бы обналичивает Эльдорадо и получает живые 45,5 млрд от М.Видео, в которых ранее вложил 44 млрд. И при этом остаётся контролирующим владельцем уже обеих

сетей через свои 58% акций в группе М.Видео, в которой после покупки входят в том числе и Эльдорадо. По факту, Сафмар одновременно сохранил свои деньги и увеличил долю на рынке с девяти до 26%.

Вы, наверное, думаете, а нафига это всё самому М.Видео? Ну, во-первых, основатели монетизировали детище, получили миллиарды за свои акции и остались при должностях в топ-менеджменте компании. Во-вторых, такое объединение сулит заметную экономию для обеих сетей в будущем.

Вместе М.Видео и Эльдорадо смогут закупать гораздо больше техники, а значит, выбивать у поставщиков более выгодные цены и отсрочки платежей.

Склады и логистика дополнят друг друга и расширят географию доставки, а дублирующие роли в команде можно будет сократить. В общем, по задумке, после объединения группа должна начать экономить на единой большой системе вместо разрозненных двух, точнее, трёх.

Почти одновременно с этим из России уходит MediaMarkt. Европейский гигант не прижился, занял только около 3% рынка и годами нёс убытки. А объединение М.Видео и Эльдорадо сделало перспективу догнать лидера ещё менее реалистичной.

Продолжать борьбу означало вкладывать новые деньги. Просто закрыться - это оплачивать расторжение аренды и выходные пособия за увольнение, поэтому MediaMarkt выбирает другой выход: стать совладельцами своего самого сильного конкурента. Они договариваются о сделке с крупнейшим держателем их акций.

Угадайте, с кем? Конечно же, Сафмар. MediaMarkt покупает 15% их акций в группе М.Видео-Эльдорадо. В счёт оплаты передают Сафмару свой убыточный российский бизнес, чтобы выйти из страны, и ещё докидывают 258 млн евро деньгами. А дальше снова проворачивается та же схема. Группа М.Видео-Эльдорадо

покупает этот бизнес у Сафмара за 13,8 млрд рублей и получает ещё 42 магазина в удачных локациях. В итоге Safmar получает деньги сначала от немцев, потом от группы Mvideo и всё равно остаётся крупнейшим акционером расширившейся группы. А Mvideo всего за 1 год покупает

исторического конкурента, получает площадки MediaMarkt и увеличивает свою долю на рынке почти до 30%. [музыка] Выглядит как невероятная победа для компании. Но и этого Mvideo было недостаточно. Когда вокруг появляются новые возможности, хочется попробовать всё и взять себе лучшее в работу. С

нейросетями сейчас происходит то же самое. Только вот пользоваться топовыми нейронками становится всё сложнее и сложнее. Одни ограничивают доступ пользователям из России, другие выстраивают стену из подписок за 2, 5, 10 и даже 40.000 руб. И получается странная ситуация. Нейросети становятся

всё круче, а пользоваться ими всё сложнее и дороже. При этом вам вряд ли нужна одна нейросеть. Сегодня нужен текст, завтра картинка, послезавтра видео. То есть нужны разные модели, но понемногу. Поэтому я сейчас тестирую Speechelon AI. Здесь больше 300 моделей

в одном месте. Без VPN, [музыка] с оплатой российской картой и без отдельных подписок. Платишь только за использование и цена видна заранее.

Свежая ChatGPT 6.1 Soul появилась у них через 5 минут после официального релиза. Давайте, кстати, прямо сейчас покажу.

Вот, например, мне нужно видео. Выбираю модель, пишу промт, запускаю. Пара минут и готово. [музыка] Эта генерация обошлась мне в 220 руб. Тогда как отдельная подписка на этот сервис стоит около 2.000 в месяц. Кстати, ролик я сделал не просто так. У Speechelon AI

сейчас идёт конкурс с призовым фондом 3 млн руб. Тема страсть. Яркая, динамичная история, которая показывает страсть и увлечение. Нужно сделать видео от 15 до 30 секунд и загрузить его в свой профиль до 30 ноября. Так что можете заодно

протестировать нейросети и попробовать сделать свою работу. Ссылку на Speechnotes AI и мой промокод на бонус к первому пополнению оставлю в описании.

Ну а мы продолжаем. В том же 17 году незадолго до продажи акций Safmar М.Видео представляет публике свой личный маркетплейс goods.ru. Это уже не просто интернет-магазин М.Видео, а площадка для независимых продавцов и самых разных товаров, как Ozon или WB. Как и у всех,

у goods.ru возникает классическая проблема маркетплейса. На старте приходится одновременно финансировать развитие и субсидировать всех участников платформы. Нужно же как-то заманить на новую площадку и селлеров для ассортимента, и аудиторию для первых заказов. Вход, как обычно, идут большие скидки бонусы подарки почти

отсутствующие комиссии и бесплатная доставка. Пара субсидированных заказов для клиента - это инвестиция. Беда, если люди готовы приходить только за очередной скидкой. Тогда с ростом оборота растут и расходы на его поддержание, а мизерные бонусные комиссии [музыка] для селлеров их ещё не

покрывают. Поэтому запустить маркетплейс и достичь его экономической зрелости - это задача разного масштаба, которую нужно ещё потянуть. К 2019 году у goods.ru около 6 млрд руб. оборота, 3 тыс. продавцов и 1 млн клиентов, но убыток достигает 2,5 млрд руб. М.Видео

пришлось признаться самому себе, что ещё и отдельный маркетплейс он [музыка] не затащит. И это неудивительно.

Компании нужно содержать огромную физическую сеть, интегрировать свою систему Эльдорадо и площадки MediaMarkt, развивать собственный онлайн-магазин и обслуживать долг в 40 млрд руб. С С стороны, можно подумать, что это отличная диверсификация [музыка] рисков. Не складываем, мол, яйца в одну

корзину. Но это работает так, только если ты можешь всем этим управлять. А у М.Видео это было полное распыление фокуса на всё подряд. И, конечно, всё начало разваливаться. Поэтому в начале двадцать первого года в истории появляется Сбер. Он объявляет об

инвестициях в развитие площадки примерно на 30 млрд руб и выкупает 85% доли в goods.ru ещё за 4 млрд. Сбер эту площадку приметил сразу после развода с Яндексом и их совместным проектом Беру.

Тоже та ещё история. Постоянные зрители сейчас вспомнят, что мы разбирали её в предыдущем ролике про Яндекс.Маркет. А вот и развитие этой ситуации со стороны Сбера. Они в итоге покупают goods.ru и на базе этой площадке запускают свой СберМегаМаркет, позже просто МегаМаркет.

Но М.Видео от идеи цифровой торговли не открещивается. Они передают отдельную платформу тому, у кого есть ресурсы растить её дальше, и возвращаются к активам, которые уже собрали сами: физической сети и своему интернет-магазину. Они уже вовсю горят своей новой стратегией. Совет директоров

даже обещает увеличить оборот группы до триллиона рублей к двадцать пятому году. Теперь компании нужно доказать, что огромная физическая сеть может стать преимуществом в мире, где большая часть заказов переходит в интернет.

Тем временем М.Видео теперь предстоит решить гораздо более сложную задачу, чем просто скопировать чужую модель. Им предстоит превратить сотни физических магазинов по всей стране в преимущество перед сильными онлайн-игроками. Именно на этом строится её следующая стратегия.

М.Видео не потянул свой маркетплейс, поэтому придумал новую стратегию, которую они назвали One Retail. Согласно ей, сайт, приложения и физические магазины должны были работать как единая система. Вот только реальный мир к тому моменту резко изменился. В ковидном 2020 году российский рынок онлайн-торговли

вырос до 2,7 трлн руб, а количество заказов увеличилось на привыкли покупать через экран всё, от шоколадок до Айфонов. Поэтому М.Видео нужно было ответить на главный вопрос: зачем человеку вообще выходить из дома, если сравнить цены и заказать технику можно с

дивана? Как огромная сеть физических магазинов может это решить? Если хотите проверить себя, нажмите на паузу и напишите свои варианты в комментариях, а мы посмотрим, как это уже решили другие бренды в мире. Например, тот же MediaMarkt, чьи российские магазины

достались М.Видео. В 2020 году онлайн уже давал группе 33% их продаж, но компания не стала превращать оффлайн-магазины в обычные пункты выдачи. Вместо этого они запустили формат Tech Village. Пространство с сотнями игровых мест, арены для мероприятий и десятками брендированных

зон производителей. Туда можно прийти просто провести время, поиграть на компьютере, попробовать технику, увидеть сценарий использования, которого раньше не было дома. Производители там арендуют площади, чтобы показывать свои продукты покупателям в деле, а не просто на витрине. Так магазин зарабатывает не

только на продаже устройств, но и на внимании посетителя, а также на аренде площади, которую бренды используют для своего продвижения. Samsung в своих придумках пошёл ещё дальше. В технологическом центре в Нью-Йорке были кинотеатр кафе выставки кулинарная студия VR-аттракционы музыкальные

выступления и лекции. Технику не обязательно покупали прямо на месте. Человек мог прийти на концерт или выставку, познакомиться с продуктом, а оформить покупку уже через интернет. В такой модели магазин становится уже общественным пространством, где бренд наращивает лояльность и создаёт желание

купить. Судя по всему, топ-менеджмент М.Видео видел эти примеры. В 2021 году сеть тоже пытается двигаться в ту сторону. В Меге Химки открывается двухэтажный концепт-стор площадью около 4.000 м². Там запускают больше десяти интерактивных зон: умный дом, гейминг, студия красоты, спортивный отдел,

полезная кухня с напитками, выпечкой и грилем. Но всю сеть не переводят на такой формат. За двадцать первый год группа открывает 184 новых магазина, из них 114 совсем небольшие, витрина до кассы. И вот здесь возникает вопрос уже к нам. Тема очень интересная. Вряд ли же

все мы хотим навсегда уткнуться в телефоны и потерять вообще все физические пространства. Вот что лично вы хотели бы видеть в магазине техники, чтобы поехать туда, а не просто открыть маркетплейс? Игровую зону, где можно провести вечер? Может, бесплатные лекции? Возможность протестировать

технику в условиях, похожих на домашние? Можно подумать и о других магазинах, в которые вы ещё ходите. Что именно заставляет вас возвращаться туда? У М.Видео, кстати, дела вроде пошли в гору. К концу двадцать первого года результат новой стратегии выглядел

впечатляюще. Выручка группы достигла рекордных 476 млрд руб. Компания показывала около 2,3 млрд руб. чистой прибыли и говорила о цифровом ускорении. Больше онлайна, больше магазинов, больше городов. И казалось, что М.Видео нашёл свою правильную формулу. Но одного успешного года было недостаточно, чтобы вернуть

стабильность. Внешний долг компании вырос на 41% до 57 млрд руб. А в следующем году и вовсе выяснилось, что и прибыль за двадцать первый год была ненастоящей. Как это вообще возможно?

Сейчас расскажу. В один день М.Видео потеряли 2,3 млрд прибыли, заработанной за предыдущий год. Точнее, даже хуже. Они ушли в конкретный минус. Вот как это произошло. В ритейле есть такое понятие, как бонусы поставщиков. Крупные производители часто дают ритейлерам бонусы за выполнение

условий. Например, если те закупят определённый объём товаров, разместят его на лучших местах в магазине, проведут для них успешную рекламную кампанию или достигнут целевого оборота.

Сейчас объясню на пальцах. Допустим, производитель обещает вернуть М.Видео 10% от закупки в качестве бонуса, если сеть приобретёт телевизоров на 100 млн руб. и выполнит все условия. Формально магазин платит поставщику 100 млн, но ожидает, что реальная себестоимость товара после бонуса составит 90 млн.

Минус те 10%, что им обещали. Если в итоге телевизоры продаются на 120 млн, то прибыль можно посчитать не как 20, а как 30 млн. Хотя обещанные 10 ещё не поступили. Ритейлер предполагает выполнить условия, и итоговые суммы сойдутся. Если что, это у них нормальная

практика, другие тоже могут так считать. И вот М.Видео наконец 21 года начислили 7,7 млрд руб. таких бонусов и уменьшили на эту сумму себестоимость реализации. А в 22 году из-за СВО договорённости с поставщиками пришлось пересмотреть.

Условия больше не выполнялись, и бонусы сгорели. Оказалось, что заявленная чистая прибыль в 2,3 млрд руб.

превратилась в убыток примерно в 4 млрд после пересчёта налоговой нагрузки. Так, отношения с поставщиками, которые в нулевых помогали М.Видео расти, теперь лишили их ожидаемой прибыли. Но это был только первый удар. После начала военных действий и санкционного разрыва меняются

поставки, расчёты и отношения с международными брендами, а М.Видео оценивают долю Samsung, LG и Apple в своей выручке более чем в половину.

Параллельный импорт позволяет сохранить какие-то товары, но больше не даёт им прежние условия. Затем Банк России поднимает ключевую ставку до 21%.

М.Видео становится ещё дороже финансировать товарный запас и свои долговые обязательства. Да и покупателю становится совсем невыгодно брать кредит на холодильник и смартфон. Помните, я говорил, что главные преимущества М.Видео двухтысячных ударят по ним больнее всего. Долгие годы компания росла на этих опорах, но после двадцать

второго всё это исчезает. И тогда М.Видео решает снова перенаправить свой фокус на другую модель. Они сосредотачивают силы на том, чтобы окончательно стать агрегатором своё последнее преимущество из прошлого, доверие клиента. Если когда-то можно было точно знать, что в М.Видео ты

получаешь оригинальный товар, реальную гарантию и сервисное обслуживание, то теперь можно купить iPhone за 150 тысяч у noname продавца под вывеской большого бренда. Так М.Видео и доехал на хромой кобыле до наших дней, когда решил, что человек из перестрелки у офисов ФБР

теперь поможет им снова стать великими. Сейчас М.Видео, судя по всему, намерен вернуть свой прайм любой ценой, только теперь на рынке маркетплейсов. Именно поэтому он делает генеральным директором сети Бакальчука, который уже участвовал в развитии Wildberries и может применить свой опыт снова. Новая агентская

бизнес-модель предполагает, что теперь М.Видео будет только получать комиссию с заказов и плату за услуги селлерам, но без обязаловки закупать ассортимент. Что важно, в этот раз компания стала активно сокращать физическую инфраструктуру.

Только за последний год по России закрыли 42% магазинов. Вместо этого М.Видео подключает СДЭК, пункты выдачи Яндекс.Маркет, Five Post и партнёрские ПВЗ. Комиссии для селлеров начинаются от 7% и пока доходят до 27%. Отдельно собирают дань за обработку платежа, доставку, хранение, возврат, рекламу и

остальное по списку. Базовая выплата продавцу происходит раз в месяц, а более быстрый вывод денег сделали платным. Это новый гендир тоже принёс из ВБ и в целом для маркетплейсов всё это уже даже норма. Реальная проблема - это когда продавец вообще не понимает, получит ли

деньги. В августе двадцать шестого селлеры М.Видео жаловались на отсутствие выплат за товары, проданные ещё в мае и июне. Компания объяснила задержку быстрым ростом числа партнёров и дополнительными проверками. Но там, где у корпорации просто запара, малому бизнесу может не хватать на следующую

партию, аренду и зарплаты. А без доверия к М.Видео ассортимент может исчезнуть так же быстро, как и появился. При этом рынок уже давно ушёл вперёд. В шестнадцатом году М.Видео занимал четвёртое место среди интернет-магазинов с двумя миллионами заказов. В двадцать

пятом году заказов стало в 6,5 млн, но компания опустилась на семнадцатое место. Онлайн-бизнес М.Видео вырос почти в четыре раза, но у конкурентов число заказов уже исчисляется миллиардами.

[музыка] Дело в том, что электроника покупается редко. Холодильник, телевизор или ноутбук человек не заказывает каждый месяц, поэтому сейчас площадка М.Видео активно добавляет продукты питания и товары повседневного спроса. Только вот сеть рискует так и не создать привычку ежедневного заказа и вместе с тем

разрушить причину для визита тех, кто ещё помнит их как магазин техники. Видимо, поэтому Бакальчук пытается зарабатывать не только на товаре и услугах для селлеров. Он хочет монетизировать и самих покупателей.

Строим онлайн-платформу, отличающуюся от того, что было. То есть М.Видео, конечно, идёт в достаточно, ну, в универсальную модель. Причём даже более универсальную, потому что а мы подключаем другие витрины, такие как банки, другой ритейл, другие сайты. То есть, в принципе, здесь,

так как большое количество витрин и возможности продавать разным ассортиментом сильно больше. В сентябре двадцать шестого года М.Видео выкатывает предложение размещать у себя рекламу даже тех компаний, чьи товары вообще не продаются на площадке. Теперь посетитель сайта, приложения или торгового зала сам становится

коммерческим ресурсом. Бренд может заплатить М.Видео просто за возможность показать покупателю своё предложение и направить его на собственный сайт. На первый взгляд, новая модель уже начинает работать. В первом полугодии двадцать шестого года оборот маркетплейса вырастает примерно в четыре раза и

достигает почти восемнадцати миллиардов рублей. Но это всё же только одиннадцать процентов общего оборота группы, а чистый убыток, тем временем, достигает тридцати шести миллиардов рублей. Новая часть бизнеса действительно растёт.

Проблема в том, что старая часть падает ещё быстрее. На полную перестройку М.Видео Бакальчуком нужны годы, а с долгами надо что-то делать уже сейчас. К маю их долг вырос почти до ста шестидесяти миллиардов рублей. АКРА понизила их кредитный рейтинг и изменила прогноз по

компании на негативный, объяснив это очень слабой ликвидностью и рентабельностью ниже нуля. Но руководству удалось продлить часть долга ещё на семь лет и получить ещё одну кредитную линию на семнадцать с половиной миллиардов рублей до 2033 года. Кредиторы фактически дают М.Видео

время на очередную попытку перезапуска. Их логику можно понять. Если новая модель заработает, у компании появится источник денег для расчётов. Параллельно М.Видео запускает ещё пятьсот миллионов акций по закрытой подписке. Компания снова привлекает публичный капитал, а вместе с этим вопрос, кто и с какой

долей будет участвовать в её дальнейшем развитии. Тут-то в нашей истории и появляются китайцы. Ещё в двадцать пятом году сообщалось о переговорах с китайским гигантом онлайн-торговли jd.com. Обсуждался вариант, при котором его участие в М.Видео могли бы дойти до блок-пакета, двадцать пять процентов

плюс одна акция. Такой пакет позволит блокировать крупные сделки и решения, но это только один возможный сценарий.

Зайти в М.Видео китайцы могут и с другой стороны. Помните Media Markt, который ушёл из России, а его владельцам достались 15% акций нашей сети. Так вот, jd.com прямо сейчас договаривается о покупке их главной компании Ceconomy.

Если сделка закроется, китайский ритейлер может стать косвенным совладельцем М.Видео через этот пакет. Получается, продажа акций восьмилетней давности неожиданно открывает вход в российскую сеть для Китая. Но, эта сделка ещё проходит согласование. Финал мы увидим чуть позже. Хотя, для М.Видео

такой партнёр потенциально интереснее инвестора, который просто принесёт деньги и будет ждать доходности. У jd.com есть товары, отношения с производителями, технологии и собственная логистика. Всё то, что российской компании пришлось бы годами выстраивать самой. А китайцам М.Видео может дать готовый доступ к российскому

покупателю, знакомый бренд, аудиторию, сайт и оставшиеся магазины. Для нас с вами при удачном раскладе это может означать больше товаров, меньше посредников, более низкие цены и быструю доставку из Китая. Но, попробуйте посмотреть на ту же ситуацию глазами независимого продавца. Вы пришли на

маркетплейс, завезли свой товар, оплатили хранение, вложились в рекламу, а всю ленту заваливает ассортимент огромной корпорации со своими поставками и логистикой, которая к тому же ещё и крупный акционер самой площадки.

Конкурировать придётся уже не только с такими же селлерами, а со всей этой системой, и кажется, что это будет невозможно. Ну, а лично моё мнение по всей этой истории такое. При всём, что мы сегодня разобрали, план Бакальчука не выглядит безумно. Возможно, это вообще

единственный оставшийся способ спасти компанию. М.Видео больше не может бесконечно занимать деньги, выкупать товарный запас, содержать огромную сеть магазинов и заманивать покупателя в оффлайн. Поэтому, логику такой перестройки понять можно. Вопрос в том, хватит ли времени и сил её закончить.

Всё-таки Бакальчук строит новую платформу внутри компании, которая за полгода потеряла больше трети выручки и показала 36 млрд чистого убытка. Но списывать её со счетов я бы пока не стал. Мы уже видели, как Nvidia переживал кризисы и выходил из них

сильнее, и это не какой-то исключительный случай. Аналитики McKinsey исследовали компании, которые продолжали инвестировать в развитие во время кризиса 2008 года. Впоследствии они опережали рынок более чем на 30% и сохраняли ускоренный рост в следующие 3-5 лет. И у этого есть понятное

объяснение. За время кризиса часть конкурентов закрывается, кто-то сокращает бизнес или отказывается от развития. Когда спрос восстанавливается, компания, которая успела перестроиться, может забрать клиентов тех, кто до этого момента не дотянул. Поэтому сегодняшние вложения в платформу теоретически могут оказаться подготовкой к очень удачному

моменту. Если у ушедших брендов появится возможность вернуться в Россию, знакомый ритейлер с готовой инфраструктурой станет для них быстрым входом на рынок.

А когда у людей снова появятся деньги на отложенные покупки, часть этого спроса потечёт к ним. Поэтому главный вопрос для меня в том, сможет ли компания дожить до восстановления спроса и встретить его с работающей бизнес-моделью. Шанс у неё пока есть,

хоть и трудноуловимый. Кстати, в следующем ролике мы увидим, как другая российская компания смогла использовать рост рынка маркетплейсов себе на пользу, но при этом сохранила свою суть и не стала очередным каталогом всего подряд.

Попробуйте догадаться, что это за уникальный зверь. И обязательно делитесь своими мнениями в комментариях. У Nvidia есть шанс сделать лично вас своим клиентом? И ради каких условий вы пошли бы за новой техникой именно к ним? Как всегда, буду ждать вас в комментариях.

Если вам понравился этот разбор, поддержите ролик лайком и подпиской. А следом посмотрите выпуск про Яндекс.Маркет. Там мы подробно разобрали, как устроена экономика маркетплейса и почему продавцы начинают искать способы из неё выбраться.

Спасибо, что досмотрели до конца. До встречи в следующих выпусках. Счастливо.