Skip to content
Get App

Что на самом деле мешает бизнесу расти • Илья Балахнин, Paper Planes

Илья Балахнин (Paper Planes) о запросах бизнеса в 2026 году: смена собственников, внедрение ИИ в администрирование, снижение ставки и экспансия за рубеж, а также проблемы маркетинга и данных.

Key Takeaways

  • Рост бизнеса тормозят не рынок, а внутренние процессы: разрозненность продаж и маркетинга, отсутствие данных, неверные кадровые ожидания.
  • Решения должны опираться на данные и математическое моделирование, а не на интуицию.
  • ИИ наиболее полезен в алгоритмизируемых административных процессах, а не в творческой работе.
  • Макроэкономические факторы (ставка, курс, геополитика) напрямую влияют на бюджеты и стратегии экспансии компаний.

What the video covers

  • Продажи и маркетинг часто плохо взаимодействуют, а конверсии между этапами воронки (MQL в SQL) остаются низкими.
  • Бизнес-модель с LTV: клиент может окупаться несколько месяцев, но приносить прибыль в долгосрочной перспективе.
  • Консалтинговое агентство Paper Planes работает с бизнес-процессами: финансы, коммерция, оргструктура, операционная эффективность, автоматизация и HR.
  • Запросы бизнеса циклично меняются примерно каждые четыре года; текущий цикл отличается.
  • Основные запросы 2026 года: передача бизнеса следующему поколению или совету директоров, внедрение ИИ в административные процессы и экспансия на зарубежные рынки.
  • Снижение учётной ставки быстро размораживает бюджеты на консалтинг и раздувает амбиции компаний.
  • Ресторанный сегмент пересматривает планы экспансии и занимается модернизацией существующих площадей.
  • Проблемы роста: отсутствие культуры работы с данными, фичеризм в продуктах и ошибочная вера в найм «универсального» сотрудника.
  • Декомпозиция целей и финансовых планов часто выявляет несходящиеся цифры, которые не были учтены изначально.
  • Inbound-маркетинг по-прежнему эффективен, но требует значительных инвестиций в доверие и демонстрацию кейсов.

Answers

Questions about this video

Какие основные запросы бизнеса к консалтингу появились в 2026 году?

Главные запросы: передача бизнеса наследникам или совету директоров, внедрение ИИ в административные процессы и поиск возможностей экспансии на рынки других стран. Снижение учётной ставки также оживило рынок консалтинга.

Почему продажи и маркетинг часто плохо работают вместе?

По словам спикера, взаимодействие ограничивается обменом лидами на уровне руководителей, а конверсия между этапами воронки остаётся низкой, поскольку отделы не согласуют свои метрики и процессы.

Как ИИ может помочь бизнесу согласно выступлению?

ИИ эффективен в хорошо алгоритмизируемых и описанных процессах, особенно в административной деятельности. В творческих задачах и сложной аналитике его роль ограничена и сводится к вспомогательной функции.

Full Transcript — Download SRT & Markdown

00:00
Speaker A
Здесь, в общем и целом, не то что продажи и маркетинг могут даже не видеть друг друга, кроме вот руководителей, которые могут обменяться в формате, типа, ребят, лиды какие-то левые, условно, конверсия из MQL в SQL очень низкая, что вы там мутите на самом верху
00:15
Speaker A
воронки. Путь до клиента может быть построен технически тремя основными видами этих строительной техники, да, вот, чтобы до клиента доползти, можно использовать три вида техники. Привлекли клиента за 5 штук. А он платит нам 1.000 руб. в месяц. И мы первые 5 месяцев только
00:34
Speaker A
окупаем стоимость его привлечения, но у нас есть прямо понимание, что в целом модель нашего бизнеса такая, что клиент в долгую денег принесёт. Это LTV based.
00:46
Speaker A
Привет, на связи потом доделаю, подкаст платформы для управления бизнесом Wrike. Меня зовут Илья Вахмистров, а говорить мы сегодня будем про маркетинг, продажи, клиентский сервис и сонастройку всех этих процессов. У нас в гостях Илья Балахнин. Илья, приветствую.
00:58
Speaker A
Привет. Привет. Очень рад, что ты к нам пришёл, давно мы этого хотели, и вот наконец-таки свершилось. Ну, для тех зрителей и слушателей, которые, не знаю, по каким причинам пока мы не в курсе о твоих регалиях, можешь в двух словах
01:10
Speaker A
рассказать о себе? Да, могу. Всем здравствуйте. Меня зовут Илья Балахнин. Я последние 16 лет возглавляю агентство Paper Planes. Paper Planes - это управленческие консультанты, одни из трёх там крупнейших в России, если брать именно локальные российские консалтинговые компании. Мы занимаемся
01:26
Speaker A
не только коммерческой деятельностью, да, то есть не только процессами маркетинга и продаж, и сервиса. У нас шесть больших индустриальных практик и есть так называемые бизнес-процессные практики. Это финансы, это коммерция, это оргструктура, это операционная эффективность, это автоматизация и это
01:42
Speaker A
работа с HR. А ну, сегодня действительно мы будем, наверное, говорить в первую очередь о маркетинге, и я, по большому счёту, координирую внутри компании, помимо того, что я гендиректор, управляющий партнёр, домен посвящённый вот именно как бы области коммерческой деятельности. А помимо этого я написал
01:57
Speaker A
несколько книжек, их можно найти в интернете или в книжных магазинах, наверное, вашего города. И у меня есть YouTube-канал, Telegram-канал, там я стараюсь делиться подходом. Наверное, главное, что, по крайней мере, как я пытаюсь сделать, чтобы меня и мою команду отличало от остального рынка, мы
02:13
Speaker A
евангелисты маркетинга, да и не только маркетинга, а в целом менеджмента на основе данных. Мы верим в то, что всё можно посчитать, всё можно с инженерировать, всегда можно обнаружить с помощью математики и других естественных наук наиболее оптимальный способ реализации
02:28
Speaker A
тех или иных задач, которые перед бизнесом возникают. Ну, вот примерно так. Друзья, заметили, насколько всё структурно и понятно. Вот дальше будет также, уверяю вас, потому что на выступлении Ильи, да, мне уже удавалось побывать. И в начале хочется как
02:43
Speaker A
раз-таки спросить, с какими запросами в основном приходит бизнес и поменялись ли, или, может быть, начали как-то меняться эти запросы с наступлением 2026 года?
02:51
Speaker A
Ну, смотри, здесь бы я вообще, наверное, чуть-чуть расширил бы вопрос. То есть, в целом там в консалтинге или да в любом ли продукте, не знаю, в питьевой воде, естественно, запросы людей, они как бы периодически видоизменяются.
03:05
Speaker A
Мы для себя вообще привыкли рассуждать такими четырёхлетними циклами. Вот мы в десятом году открылись, и у нас там с десятого по четырнадцатый годы был один характер запросов, с четырнадцатого по восемнадцатый, как под заказ, другой, с восемнадцатого по двадцать второй
03:19
Speaker A
третий, с двадцать второго по двадцать шестой четвёртый. Вот сейчас мы как раз как бы в следующем некоем цикле, в ходе которого наверное я бы так сказал, все запросы, которые поменялись, потому что есть вечные запросы, но есть те, которые поменялись,
03:34
Speaker A
я бы разделил на три большие корзиночки. Корзиночка первая, это запрос, связанный с тем, что исторически просто процесс развития российского бизнеса привёл к тому, что где-то вот к текущему моменту накопилась критическая масса компаний, которые созданы людьми, которые находятся в том возрасте, когда быть
03:52
Speaker A
вовлечёнными в опер деятельность, они уже не хотят или не могут. И они для себя рассматривают процесс передачи этого бизнеса, кто наследникам, прямо своим непосредственным генетическим, кто правлением внешним или советом директоров из сотрудников, в том числе с добавлениями в эти адвайзери борды
04:11
Speaker A
внешних консультантов и специалистов. Это сейчас очень частый запрос. Этот запрос влечёт за собой на самом деле огромное количество изменений и трансформаций по всей организации, как бы волновым образом, но вот по сути звучит он так.
04:25
Speaker A
Второй запрос, который вот мы наверное сейчас наблюдаем, которого раньше не наблюдали, это запрос на иизацию, которая происходит здравым образом, да? То есть, если в прошлые годы была какая-то истерика в формате искусный интеллект принесёт нам небывалые возможности, сейчас все более-менее поняли, что как
04:44
Speaker A
бы 90% обещанного это пустой хайп, за которым ничего не стоит, но вместе с тем учились понимать, а что искусный интеллект действительно умеет? А он кое-что умеет, особенно в хорошо алгоритмизируемых, хорошо описанных и понятных процессах.
05:00
Speaker A
С учётом того, что хорошие модели типа Opus 4, 6 и так далее научились работать в том числе с синтетическими языками типа BPMN и так далее, они научились всё и воспроизводить, и читать, и сам собственно работать с ним как с
05:14
Speaker A
исполняемым языком, как это умел раньше, например, Bitrix, а пошло очень много запросов, связанных с тем, чтобы ИИ проник туда, где ему самое место, в административную деятельность. Да, потому что с творческой деятельностью понятно, он справляться не умеет, э с
05:27
Speaker A
интерпретационно-аналитической деятельностью может выступать неплохой поддержкой и таким экзоскелетом, но в первую очередь, конечно, ему место в административной деятельности.
05:37
Speaker A
А и вот на это пошёл запрос. Третье наверное а в силу того, что прошлый год был очень тяжёлый, а этот всё-таки год полегче начался, вот на днях мы видели э очередное снижение учётной ставки, а конечно каждое снижение учётной ставки
05:51
Speaker A
мы как консультанты на себе это чувствуем прямо на уровне бюджетов, которые люди да и готовы выделять на консалтинг. Любое снижение учётной ставки очень быстро размораживает рынок.
06:00
Speaker A
В этом году очень много запросов и такое мы в последний раз видели в двадцать третьем году, кстати, на экспансию на другие страновые рынки. То есть много компаний полезла опять снова за рубеж.
06:11
Speaker A
А-а. Колебания курсовые и там и там геополитическая ситуация где-то подыгрывают с этих позиций тем, у кого основной валютой расчёта с точки зрения большей части денежной массы является рубль и поэтому многие попёрлись снова в Эмираты, снова в Турцию, снова в
06:29
Speaker A
Юго-Восточную Азию, снова в Латам. Ну вот с точки зрения а-а поиска возможности масштабирования. Ну и Центральная Азия само собой. Ну Центральная Азия на самом деле, кстати, никогда не переставала быть с двадцать второго года регионом внимания. Вот это наверное три главных запроса. Какие
06:43
Speaker A
запросы исчезли? Я бы скорее отраслево поговорил. А-а. Меньше существенно стало хорики. Если хорика вот в там два-три года назад м-м очень активно интересовалась вопросами развития, сейчас хорика существенно как будто пересматривает свои планы развития. Скорее а-а рестораторы или ресторанные группы стараются заниматься
07:05
Speaker A
реконцептами помещений и пытаться доиспользовать как бы находящийся в аренде актив через модернизацию там дизайнов, размещения внутри там своих площадей и так далее. А вот прямо экспансии-экспансии как будто нет. М-м ну может быть кроме каких-то вот недорогих франшиз с лёгкой полушалкой, с
07:24
Speaker A
лёгким входом. Вот вот их запросы исчезли. В остальном плюс-минус структура, наверное, задач а-а от бизнеса не поменялась.
07:31
Speaker A
Ну вот тут-то два вопроса возникло. Во-первых, заинтересовала четырёхлетняя а-а как раз-таки итерация по изменениям у вас, которая прослеживается. Ну ладно, 2010-2014, тут как будто бы понятно. А вот 2018, 2022, вот здесь вот интересно, как вы пропустили двадцатый? То есть там вот не
07:48
Speaker A
было в связи с пандемией никаких изменений по процессам или всё-таки какие-то были? Пожалуй, что нет. Ну, то есть, с одной стороны мысль понятна, вроде бы как пандемия должна была простимулировать как раз запрос на удалённую работу, средства организации этой удалённой работы.
08:06
Speaker A
Но в нашей части мы честно говоря, ничего не заметили. А может быть, потому что наши клиенты всё-таки, как правило, это люди, у которых основной производственный процесс не в офисе происходит, он происходит в производственных помещениях, поэтому в пандемию они либо
08:24
Speaker A
просто сидели и ждали, ну вот, либо скорее готовились стратегически к завершению пандемии, чтобы понять, что делать, когда пандемия завершится. Вот по большому счёту так.
08:33
Speaker A
Угу. А второй вопрос связан с твоим утверждением, что 2025 год был тяжеловатый, а двадцать шестой начался полегче.
08:40
Speaker A
Как-то последнее время от многих я наоборот слышу, что двадцать шестой будет вот прямо вообще тяжёлым. Не знаю, может быть, я просто с определённой тоже частью людей общаюсь, предпринимателей в этой сфере. Ну вот, как ты считаешь, всё-таки действительно легче будет двадцать шестой, чем
08:54
Speaker A
прошлый? Каждый год он для кого-то очень простой, а для кого-то очень сложный. Здесь, конечно, универсального рецепта даже бессмысленно искать.
09:02
Speaker A
Я исхожу из как бы простой ситуации, мы видим что дешевеет рубль и это, ну, как бы последствиях для тех, кто рубли зарабатывает здесь, а тратит где-то за рубежом, негативно, тем не менее, для российских компаний это позитивно, дешёвый рубль даёт нам
09:20
Speaker A
потенциально более дешёвую стоимость денег и вместе с тем падает учётная ставка регулятора. Ну вот и всё. Появляется доступ к более дешёвым деньгам, они всё ещё дорогие эти деньги, но повторюсь, каждое количественное смягчение такого рода, оно очень быстро раздувает амбиции и
09:38
Speaker A
агрессию компаний. Из этих позиций у них, по крайней мере, пробуждается жизнь в формате надо идти что-то с этим делать.
09:47
Speaker A
Да, то, что с точки зрения реальных бизнес-показателей для некоторых отраслей может быть тяжелее, наверняка, да? Ну, там, я не знаю, смотрят ли нас угольщики, да? Но угольщикам неприятно, это факт. Чёрным металлургам несомненно тяжело. Но, повторюсь а доступ к рынку капитала по сравнительно
10:09
Speaker A
сопоставимой цене, которая просто нам как бы стоимость взвешенного капитала приводит в какую-то норму, даёт возможность, по крайней мере, ну, как это сказать, строить какие-то амбициозные планы. Ну, вот, амбициозные планы, повторюсь, по крайней мере, предпринимателям, давай их будем говорить, наверное, не не об акционерных
10:25
Speaker A
компаниях, а компаниях владельческих, да где каким-то образом есть, м, команда людей, которые через эту компанию сейчас свои амбиции реализуют, вот для таких компаний, конечно, это существенное размораживание, такая существенная весна после тяжёлого двадцать пятого, когда многие свои амбиции как бы попрятали,
10:45
Speaker A
завернули, где-то там в глубине сердца сокрыли и сидели пережидали. Ну, вот, примерно так. Илья, а как ты считаешь, вот, исходя из вашего опыта, из тех запросов, которые приходят, что, м, является основной причиной сдерживания роста? Это плохо настроенный маркетинг, это плохие
11:02
Speaker A
продажи, может быть, там отсутствие клиентского сервиса или просто там какой-то хаос в управлении? Единой не бывает, м, на мой взгляд, какой-то причины. Но я бы выделил 10, да? Да, я бы выделил 10 самых распространённых.
11:18
Speaker A
А, первая, если коротенечко, это, опять же, оговорюсь, зоной моего интереса являются владельческие компании, в акционерных компаниях всё по-другому.
11:28
Speaker A
Первое, это владелец, который либо не может а действовать как владелец, либо не может действовать как генеральный, если хотел бы действовать как генеральный. Иначе говоря, смешение ролей владельца и генерального, потому что владелец компании наёмного генерального заведомо разные требования и KPI. Когда один
11:46
Speaker A
человек не разъясняет, вот здесь я владелец, вот здесь я генеральный, а просто как бы валит и валит, и валит, и ты в каждую секунду должен угадывать, из какой экспозиции он с тобой общается, очень большая сутолока начинается на уровне топов, там SEO - 1, SEO - 2,
12:01
Speaker A
потому что они никак не могут понять, он что хочет. Он то говорит: "Прибыль, мне прибыль", то залезает в какие-то нюансы и детали, как нюансный генеральный.
12:08
Speaker A
Второе, это большая проблема, связанная с неумением делать хорошие стратегические ставки на развитие новых продуктов в первую очередь. Дело не только в продуктах, дело и в рынках сбыта, и в каналах, и в сегментах, но в первую очередь очень сильно может
12:24
Speaker A
тормозить компанию отсутствие такой регулярной работы с успешным запуском новых продуктов или там, ну, как вот в случае с SaaS-сервисами, допустим, продуктовых функциональных модулей, то есть новых релизов. Это приводит к тому, что продукт как бы заболачивается, от рынка отстаёт, часть аудитории теряет, а
12:42
Speaker A
на рынках, например, вот как рынок того же VK, где очень важен фичеризм, а там буквально надо каждую неделю кричать, типа: "Ещё одна классная фича", да, вот там, где это не работает, начинаются проблемы. А третье, это отсутствие культуры работы с данными. То есть это
12:55
Speaker A
когда компания уже доросла, ну, условно, до полумиллиарда, от полумиллиарда эта проблема начинается до полумиллиарда можно продолжать там ходить на руках, но где-то от полумиллиарда бывают компании, которые продолжают принимать решения сугубо интуитивно.
13:08
Speaker A
Интуиция это не всегда плохо, интуиция очень часто даже хорошо, но интуиция, к сожалению, не воспроизводима, не масштабируема по всему контуру организации вниз, и в этой связи появление нормальной прозрачной системы аналитики бизнеса, которая взаимсогласована между всеми службами, унифицирована с точки зрения
13:27
Speaker A
бизнес-показателей и так далее, это большой шаг вперёд. Четвёртая проблема это маркетинг, в смысле чаще всего, м-м, ошибок в ценообразовании, на самом деле.
13:37
Speaker A
Не только, но в первую очередь, как показывает практика, в ценообразовании многие компании не докручивают, не добирают.
13:44
Speaker A
Пятое, это неверно выбранная модель продаж. Э-э, сейчас не буду в детали вдаваться, но в общем, неверно выбранная модель продаж. Да, либо, если совсем простому, там, причём на договорной части модели продаж, их бывает две больших корзиночки. Бывают продажи, построенные на объёме операции и на
14:00
Speaker A
сложности операций. Часто бывает так, что где-то, то ли увлёкшись какой-то вот красивой идеей, которая на рынке будируется кем-то, то ли где-то почитав что-то в умных книжках, а-а, предприниматель неверно определяет, какая модель продаж для него оптимальна и пытается это везде навернуть, а вот, и
14:18
Speaker A
в итоге возникает беда. А-а, шестая это неумение управлять эффективностью бизнес-процессов. К бизнес-процессам часто относятся как к каким-то прямоугольничкам и стрелочкам, которые нарисованы, сейчас мы их зарисуем и будет нам счастье, а вот как к какой-то живой ткани бизнеса, которую надо
14:33
Speaker A
постоянно анализировать на предмет, э-э, эффективности скорости качества стоимости, не, ну, мало кто относится, по крайней мере, до определённого размера. Считается, что это вроде как прерогатива крупных, сверхкрупных организаций, но нет, в общем, мало кто любит оценивать эффективность процесса, её совершенствовать. А следующее, и,
14:51
Speaker A
наверное, самая сложно решаемая и болезненная проблема это проблема организационной структуры. Опять-таки, к оргструктуре тоже часто относятся как к какой-то формальности, э-э, на неё забивают, а оргструктура, конечно, является чуть ли не главным либо топливом, либо сдерживающим фактором с точки зрения реализации
15:12
Speaker A
стратегии. В этом смысле, стратегия, несообразованная с оргструктурой, наполовину идёт в стол. А-а, следующее это корпкультура. А-а, я, честно говоря, небольшой как бы эксперт именно в области корпкультуры, то есть вот эти вот тонкостные моменты это не совсем зона моей компетенции, им
15:28
Speaker A
всё-таки занимаются другие люди, там специалисты по душам человеческим, но мы часто наблюдаем ситуацию, и кстати, в последние пару лет довольно часто, когда у людей ещё соображения высокого порядка живы, они говорят: "Мы хотели бы корпкультуру", и тут же они озвучивают,
15:43
Speaker A
например, акционерные цели, которые с этой корпкультурой не могут быть поженины, по крайней мере, на краткосрочном периоде времени. И приходится задаваться вопросом, а как там сделать так, чтоб компания не потеряла своё ДНК в попытке дорасти до цели, на которую она сориентирована. А,
15:57
Speaker A
предпоследнее здесь это, а, кадры. М, мы так вот с тобой, обмениваясь репликами до начала, об этом немножко говорили. А, у предпринимателей даже не очень крупных компаний жива вера в найм какого-то пятирукого-семихвоста, который будет извергать из носа дым, из глаз
16:14
Speaker A
огонь и стремиться во славу вашей компании, как бы, пойти и всех поубивать. М, что, конечно, совершенно неверно. А, компании зачем-то делают акцент на сверхэффективные, как им кажется, модели найма, куда, конечно, подключается иишка, скоринговые модели, любая фиготень.
16:31
Speaker A
Но очень мало акцента делают на воспитание кадров изнутри. А, как я всегда говорю, скорее всего, если вы не Газпром, не Роснефть, не Сибур, не, там, я не знаю, VK Group, а, вероятнее всего, кандидат, которого вы ждёте, работать у
16:47
Speaker A
вас не будет. Лучшее, что с вами может случиться, кандидат, который где-то похож, научился мимикрировать под того, кто вам нужен, потому что внимательно умеет читать резюме. Это уже неплохой навык, на самом деле, да, но И наконец, последнее это, м,
17:02
Speaker A
неверные подходы к автоматизации. То есть автоматизация это очень важная штука, к автоматизации часто подходят огульно в формате, ну, там есть ряд больших ошибок, там, если будет интересно, потом можем об этом поговорить, но в общем, к автоматизации подходят в формате: сейчас мы внедрим
17:16
Speaker A
автоматизацию и всё у нас как-то заработает, без глубокой попытки отрефлексировать, зачем она нужна, без глубокой попытки поставить реальные содержательные цели, и в итоге автоматизация превращается из проекта, который должен начаться и закончится, в бесконечный процесс допилок, доделок, остановок работы, замедления работы и
17:35
Speaker A
так далее, потому что изначально не продумали. Вот, наверное, 10 таких ключевых причин, по которым могут возникать проблемы. При этом, конечно, ни в какой организации эти причины не содержатся в чистом, как бы, таком дисти- стилированном виде. Они, естественно, взаимоувязаны, частью в
17:48
Speaker A
какой-то комбинации присутствуют. И на самом деле, из понимания этих вот ключевых м проблем, э, частью можно быстро достаточно понять, а что в компании происходит. То есть, характер, м, комбо вот этих батчей, да, как сейчас модно говорить, а, в которые сообразовались
18:03
Speaker A
вот эти вот проблемы мета- метастазирующие, он хорошо нам показывает, а что в компании на самом деле внутри творится.
18:08
Speaker A
Ну, тут уже, мне кажется, проработок на несколько лет вперёд сейчас да, да. А вообще, вот, кстати, м, по всем вот этим пунктам, человек, который делает бизнес, он сразу о них о всех должен задумываться или они как-то органически должны наслаиваться
18:21
Speaker A
друг на друга в процессе роста компании? И так, и так. М, сейчас попробую пояснить. А, с одной стороны, существует несомненно некий здоровый порядок того, как, ну, давай представим, что мы находимся сейчас, типа, в первом января. И вот у
18:35
Speaker A
нас есть январские праздники, чтобы построить, а, какой-то план компании на год, пускай верхнеуровневый, примитивный. Э, и, конечно, есть какой-то порядок, да, мы должны определиться, условно говоря, с тем, сколько денег мы хотим, понять, за счёт чего мы получим те деньги, которые нам
18:49
Speaker A
не гарантированы достижениями прошлых лет, как бы сделать эти ставки, обсчитать их финплан, перевести в оперплан, перевести в коммерческий план, перевести в план закупок, ресурсный план и так далее. Здесь есть действительно определённая последовательность, причём эта последовательность, она циклична, то
19:03
Speaker A
есть, мы там от верхнего плана доходим до нижнего плана, скорее всего, в процессе этой декомпозиции мы обнаружим, что цифры не сходятся. Да, вот где-нибудь здесь, внизу, мы такие: оп, блин, не учли пять человек, а это ещё там 6 млн руб. зарплаты, а это значит
19:18
Speaker A
что? Да, и мы как бы назад поднялись на самый верх плана и снова каскадом вниз пошли. Это с одной стороны. С другой стороны, проблемы, которые можно задетектировать на одном уровне развития организации или там на одном организационном слое, они почти
19:32
Speaker A
наверняка имеют опять-таки свои метастазы на другом организационном слое. Попробую пояснить. А, ну, давай предположим, что компания, а собственно, что далеко ходить? Вот прямо реальный кейс.
19:45
Speaker A
Пришла к нам компания, не буду называть, крупный ритейлер детских товаров. У них интернет-магазин, ПВЗ-шки в оффлайн-магазинах.
19:54
Speaker A
Есть диагностированный задолго до нас факт, люди, которые оформили заказ в онлайн-магазине и воспользовались ПВЗ в физическом магазине, впоследствии начинают хуже ходить и в физический магазин, и в онлайн-магазине хуже делать заказы. Иначе говоря, существует какая-то точка контакта, вот этот некий мод, момент истины, в
20:12
Speaker A
которой, видимо, что-то происходит, что в конечном счёте влечёт за собой высокую неудовлетворённость и отток. Ну, о'кей, говорим мы, поехали изучать. И вот начинается первый раунд этого проекта, мы исследуем там юзабилити интернет-магазина исследуем удовлетворённость тех, кто заказывал, проводим опрос там, порядка 400 человек
20:32
Speaker A
опрашиваем, тех, кто покупал, тех, кто продолжает, кто не продолжает и так далее и тому подобное.
20:37
Speaker A
И чем дальше, тем больше мы на это смотрим, тем дальше, тем больше мы понимаем, что проблема в том, что сотрудники пунктов выдачи заказов очень медленно собирают заказ.
20:51
Speaker A
Значит, говорим мы, ага, значит, заказ, ну, видимо, говорим мы, ну, наверное, видимо, заказ как-то он приезжает не скомпонованный, что ли, да, раз его надо долго собирать, его долго ищут, да, и так далее. Мы говорим: "Хорошо, говорим мы ребят давайте ну типа зайдём
21:03
Speaker A
хотя бы посмотрим, что у вас там происходит". Мы заходим, смотрим. Мы видим, что так просто не разобраться, потому что магазинов много, в них во всех разный процесс. Мы говорим: "Ладно, давайте мы к вам трудоустроимся внутрь и неделю пособираем эти заказы, нам надо
21:17
Speaker A
процесс ручками пощупать". И вот смотри, то есть проблема, которая вроде как начиналась типа с customer journey и там с customer experience, превращается в какую-то проблему про сборку заказа и сотрудника.
21:29
Speaker A
А и вот мы туда погружаемся, а в трёх точках работают мои ребята, я с ними каждый вечер они мне описывают, документируют, что там с ними произошло.
21:40
Speaker A
Ну, естественно, все сотрудники знают, что это какие-то ребята, которые временно пришли, ну вот, но всё равно мы попросили как бы нам показывать все процессы. И что мы видим? Мы видим, что в каждой точке не хватает людей, совершенно чудовищная занятость с точки
21:54
Speaker A
зрения необходимости делать разнородные типы операций, то есть там нельзя просто постоять за кассой, нельзя просто собрать заказ, его надо там отсортировать, при этом очень странно всё организовано. Бывает приезжает машина, машин машина привозит что-то такой габаритности, а допустим, магазин
22:09
Speaker A
двухэтажный, склад на втором этаже, приезжает что-то такое габаритное, что оно в лифт не въезжает, вот соответственно половина магазина понесли это на второй этаж. Мы говорим: "Слушайте говорим э как будто бы ситуация ещё немножко сложнее, надо попробовать разобраться с
22:23
Speaker A
одной стороны с тем, чем сотрудники занимаются с точки зрения как бы карты рабочего дня, а с другой стороны мы просто видим эти склады и мы сами видим, ну там ладно, у нас там ребята, ну понятное дело, они там
22:34
Speaker A
с опытом, они просто в силу каких-то там когнитивных навыков быстрее могут собирать, всё очень долго. Да? И мы начинаем зарисовывать схемы примагазинных складов, они все безумно организованы. И мы говорим: "Ребята, понимаете, какая штука, у вас на самом деле проблема корнем начинается в районе
22:49
Speaker A
топологии примагазинного склада. И нужно репроектировать топологию примагазинного склада". И смотри, проблема, которая началась как customer journey, стала проблемой процесса сборки, стала проблемой HR, а потом стала проблемой топологии примагазинных складов и вообще чуть ли не выбора помещений для как бы
23:10
Speaker A
KPI-я для службы, которая арендой помещений занимается, потому что в некоторых магазинах примагазинные склады организованы так, потому что помещения изначально были арендованы так, что вполне себе подходили под оффлайн-торговлю, но совершенно не предполагали, ну то есть это, видимо, были ещё какие-то мохнатые годы, они
23:25
Speaker A
даже не предполагали, что может быть такая штука, как ПВЗ из онлайн-магазина. И никто об этом вопросе не задумывался.
23:31
Speaker A
И оно, как ты видишь, такой скалярной цепью, таким скалярным каскадом из одной области ударило спустя цепочку касаний в совершенно другую область. И такого рода вещи, ну видишь, как они очень простреливают сквозь массу слоёв организации, но если ты будешь лечить их
23:46
Speaker A
только на одном уровне, ну скорее всего ничего не поменяется. Ты максимум заплатку какую-то наклеишь и типа заслонишься от этого в формате, ну типа там на на полгода а-а-а типа решили вопрос. И это, кстати, видишь, тоже важная штука. Я вот
24:00
Speaker A
помнишь, говорил, что я с владельческими компаниями работаю? Вот этот заказчик был акционерная компания. Их даже устроил бы, наверное, вопрос в формате на полгода закрылись, ну потому что перед сайтом директора отчитались, годовую премию забрали, полкоманды разбежалась, половину новых набрали.
24:14
Speaker A
А вот, то есть вот этот вот рынок корп-менеджерской проституции, он как бы с этих позиций развит. Но у владельческой компании, например, конечно, гораздо легче объяснить вот эту вот историю про сквозную проблематику. И владелец, конечно, не ну как бы он прям
24:28
Speaker A
понимает головой, что проблему надо решать сквозь всю организацию. И там просто, конечно, существенно выше вероятность того, что проблема будет решена. Вот, ну и для нас, как для консультантов, это приятно.
24:39
Speaker A
Вот интересно на самом деле в этот момент предприниматель, он что делает? Включается и решает или говорит: "Да ну их эти ПВЗ, столько проблем с ними". Ну или тут в любом случае уже столько вот Не, ну опять же, видишь, во
24:49
Speaker A
владельческой компании у предпринимателя высока атрибуция между собой и бизнесом. Поэтому предприниматель, конечно, что эту проблему решать.
24:57
Speaker A
они себя узнают, они, конечно, там периодически кричат там, типа, сукины дети, сукины дети, что ж вы, дескать, это работу свою не делаете, я ж тоже за вас всё делать должен. Но в конечном счёте предприниматель знает, что это до какой-то степени лукавство,
25:12
Speaker A
да, потому что он на самом деле за всех всё делать хочет. Вот, это нормально.
25:17
Speaker A
Вот, то есть, если там ему в голову не прокрался там какой-то червь в формате "Из операционки выйду".
25:23
Speaker A
Вот, то он на самом деле и не против-то это всё поделать, поэтому конечно, он с большим интересом узнаёт о том, что есть такая проблема, с большим интересом отслеживает, с большим интересом изучает. А мы стараемся показать ему, почему он это когда-то пропустил, потому
25:36
Speaker A
что как ни крути, раз такая сквозная проблема возникла, это значит, что владелец компании что-то в какой-то момент пропустил, это значит, что у него, возможно, нет, как мы говорим, конфронта с этой областью, то есть, ему как бы неудобно на неё смотреть. Да,
25:48
Speaker A
часто такое бывает, вот человек, ну, например, не знаю, считает себя заведомо не экспертом в топологии склада. Он говорит: "Ой, я птичка, мне это сложно".
25:56
Speaker A
Естественно, поскольку там нет внимания, там возникает проблема, которая постепенно разрастается, разрастается, разрастается. И мы стараемся ему показать, мы говорим: "Смотри, вот здесь на каком-то моменте ты перестал находиться в способности спокойно относиться к топологии склада. Ты, конечно же, не обязан уметь что-то
26:14
Speaker A
делать, но ты обязан знать, чтобы понимать. Ты в какой-то момент сознательно отказался от от даже позиции знать, чтобы понимать, ты избрал позицию не знать, не понимать и как бы надеяться". Ну, вот, а это ну, как правило, плохой механизм, да? И мы
26:29
Speaker A
говорим: "Давай попробуем постфактум вернуться вот в ту точку, где случился вот этот вот момент бифуркации, разобраться, что там произошло, и давай научимся тогда понимать. Давай тогда тебя поучим, давай поймём, что ты тут не понимаешь". Ну, как бы там. Да,
26:41
Speaker A
топология склада не самая простая вещь, если ты, условно говоря, не тополог склада, но это и не китайская грамота, меж тем. Ну, вот, примерно так.
26:48
Speaker A
Какой-то предпринимательский коучинг, если честно, у вас в том числе, то есть, это А, ну, бывает, бывает. То есть в третьей части проектов мы стараемся сделать так, чтобы проблем не возникало. Ну, у нас видишь как, у нас просто у нас у самих
26:59
Speaker A
есть такой принцип: клиент никогда не должен вернуться второй раз с таким же запросом. Угу.
27:03
Speaker A
Да, то есть наша принципиальная позиция в том, что мы конечно очень хотим денег от клиента, мы конечно хотим новых проектов, но мы принципиально исходим из того, что клиент не должен возвращаться с этим запросом. Любой запрос, который нами обработан, должен остаться как
27:17
Speaker A
экспертиза с клиентом, чтобы при возникновении новых проблем он решал его сам. Ну, максимум позвонил и сказал: "Слушайте, я решаю так, как вы решали, что-то не получается, э, покажите, разъясните". Но базисно в компании должна остаться ответственность за решение этой проблемы, раз она уже
27:31
Speaker A
прошла её разом с консультантами. Круто. Э, возвращаясь к маркетингу, я так понимаю, что сейчас это уже не только привлечение, нельзя его в отрыве рассматривать от продаж и клиентского сервиса, или всё-таки можно выделить, что вот маркетинг - привлечение, продажи
27:45
Speaker A
- это продажи, клиентский сервис - вообще другое, смешивать это ни в коем случае нельзя?
27:49
Speaker A
Ну, смотря, что ты имеешь ввиду под разделять. Ну, то есть, м, Ну, это знаешь как, вот я имею ввиду, отделы же всё равно как будто бы разные, у маркетингового отдела Где как?
27:59
Speaker A
Вот, вот, вот, вот опять же, вот про это хочется поговорить, потому что очень часто, когда начинаются проблемы с продажами, м, возникают так, ну, такое перекладывание ответственности, что маркетинг говорит, что это продажи плохо отработали, продажи говорят, что это маркетинг мало клиентов привёл.
28:14
Speaker A
Так, смотри, сейчас, блин, вот тут не не на чем рисовать, короче, надо включить фантазию.
28:21
Speaker A
Представьте себе квадрант, где по одной оси располагается очень простая такая идея, очень простая метрика, э, бизнес наш с вами LTV-based или не LTV-based.
28:32
Speaker A
Иначе говоря, э, можем ли мы предполагать, что если мы сейчас пожертвуем прибылью, например, с первой сделки или даже с нескольких первых сделок, мы в конечном счёте в будущем своё возьмём. Вот у нас прямо высокая вероятность, да, мы там Ты клиента за
28:46
Speaker A
пять штук, э, он платит нам 1.000 руб. в месяц, и мы первые пять месяцев только окупаем стоимость его привлечения, но у нас есть прямо понимание, что в целом модель нашего бизнеса такая, что клиент в долгую денег принесёт. Это LTV based.
29:00
Speaker A
А второе это не LTV based. Ну, типа, не знаю продажа кухонной мебели. Да, то есть мы предполагаем, что мы можем внутрь напихать чего-то в первой сделке. Мы предполагаем, что в будущем клиент через 10 лет а захочет сменить кухню и
29:16
Speaker A
останется так доволен, что обязательно как бы к нам снова придёт, но в общем-то у нас нет оснований считать, что если мы сейчас вот первую сделку заключим и не продадим ей на миллион, мы когда-то этот миллион в обозримом будущем дополучим,
29:28
Speaker A
да? Вторая ось посложней, да? Значит, мы называем эту ось резиновые и нерезиновые бизнесы. Что такое резиновые и нерезиновые бизнесы? Это резиновые бизнесы, это бизнесы, в которых м-м можно наращивать выручку, не масштабируя сам бизнес. Ну, например, SaaS. То есть
29:49
Speaker A
понятно, что с какого-то момента любой SaaS-сервис нуждается, например, в новых серверных мощностях, но это не то, что надо там новую конвейерную линию обязательно шпарить, да? Нерезиновый бизнес, он нуждается в средствах производства. Ну, вот, например, у меня в компании 60 человек, мы в год делаем
30:06
Speaker A
140 проектов. Если я захочу делать 200 проектов, мне нужно точно больше человек да? А это нерезиновый бизнес. При этом нерезиновые бизнесы, там ещё есть вот такое как бы пф разветвление. Есть бизнесы с убывающей мощностью и без убывающей мощности. Бизнесы с убывающей
30:23
Speaker A
мощностью, это бизнесы, в которых непроданное не может быть продано. Поясню. А-а самолёт сегодня вылетает, в нём 100 мест, 80 продали, 20 не продали. Эти 20 кресел нельзя перепродать завтра, да?
30:36
Speaker A
Это убыла мощность. А есть бизнесы, где нет убывающей мощности, да? Вот стакан сегодня не продали, ну, завтра продадим.
30:43
Speaker A
И вот по сути своей как бы получается, если представить это квадрант, то это вот ответвление убывающей мощности и неубывающей мощности, получаются фактически как бы пять больших типов, ну, даже так, шесть больших типов компаний, да? То есть LTV-based и резиновые, LTV-based и нерезиновые с
31:02
Speaker A
убывающей мощностью, LTV-based и нерезиновые без убывающей мощности, ну, и то же самое не LTV-based. Вот их шесть.
31:10
Speaker A
Фактически у них, у этих вот шести типов компаний, совершенно разные механизмы монетизации и совершенно разные логики управления. Проиллюстрируем простым примером. Возьмём компанию, которая является нерезиновой, не LTV-based, продажа кухонной мебели, как я уже упоминал. Всё, что мы продадим в первую
31:29
Speaker A
сделку, с вероятностью в 95% останется LTV этого клиента на ближайшие годы. Здесь продажи и маркетинг обязаны работать в теснейшей связке, и здесь вот это всё разделение, оно практически бессмысленно, потому что все мы работаем на одну конкретную сделку.
31:45
Speaker A
На Западе есть такая дисциплина, revenue management, вот это по сути про управление доходностью конкретной транзакции, да? И здесь вот надо как бы работать очень с интегрировано. А теперь возьмём какую-нибудь прямо полную противоположность, LTV-based резиновый без убывающей мощности, сервис Vic.
32:03
Speaker A
Здесь, в общем и целом, не то что продажи и маркетинг могут даже не видеть друг друга, кроме вот руководителей, которые могут обменяться в формате, типа, "Ребят, лиды какие-то левые, условно, конверсия из MQL в SQL очень низкая, что вы там мутите на самом верху воронки?"
32:20
Speaker A
Здесь внутри маркетинга теоретически с определённой стадии развития возможно столь сложное разделение по субфункциям, да? Отдельно контент, отдельно поддержка продаж в корпоративном большом сегменте, если Vic, например, пойдёт в Enterprise агрессивно торговать. Отдельно продакты, которые отвечают за какие-нибудь функциональные модули. То есть тут даже
32:40
Speaker A
вот в таких компаниях маркетинг может очень сильно дробиться, потому что в силу не резиновости LTV-бейзности, можно сказать, что наличие таких вот, типа, владельцев узкоспециализированных функциональных доменов почти всегда в конечном счёте окупается. Да, мы можем, типа, в Вике, ну, типа, так, по приколу,
32:57
Speaker A
да, PNL конкретной кнопки посчитать. Да, можно сказать, мы на эту кнопку потратили X рублей, она приносит нам Y рублей, да? Вот А на кухнях так не сделаешь, там PNL ящика не посчитаешь. Да, вот вот примерно такая история. Поэтому логика
33:11
Speaker A
оргструктуры и способов взаимодействия между подразделениями, она зависит, по сути, от того, какая модель создания денег у компании вот в этой вот, как бы, матрице, которую я разрисовал. Вот примерно так.
33:22
Speaker A
А возможно ли вообще сейчас вот эта схема, когда в маркетинг много денег не вливается, но работает, например, таким образом: продажа, м-м, классный опыт клиента, повторная продажа или там сарафанное радио, например, пошло или сейчас уже сложновато с этим? Или опять же всё
33:37
Speaker A
зависит от не Всё зависит от модели. Ну, смотри, то есть, что такое сарафанное радио? Давай так. Вот у меня есть Whoop. У тебя вот есть какой-то тоже фитнес-трекер. Просто часы да?
33:48
Speaker A
Ну, о'кей. А это тоже тоже Ну, всё, ну, вот. Ну, вот у меня есть этот Whoop. По сути, я стал жертвой сарафанного радио.
33:54
Speaker A
Я смотрю, какие-то люди носят какую-то хрень. Я говорю: "Это что?" Они говорят: "Это вот". А я, сегодня у нас там март, в начале января я был на 20 кг толще, на на 19. Да, вот я такой ну, совсем не крупный. Можно в
34:07
Speaker A
Ютубе найти, есть подкаст мой от января. Вот. Я такой думаю: "Ну, нахрен мне это надо? Я всё равно большой и вроде как не собираюсь становиться меньше". Ну, вот.
34:16
Speaker A
Ну, купил. Вот. Смотрю, какие-то цифры, какая-то дрянь. Вот. А потом что-то как-то вкатился, начал послеживать. А потом решил, что надо как-то заниматься и здоровьем. И он мне стал помогать. И я такой: "Ну, классно, вот какая крутая штука". И реально ты приходишь на
34:31
Speaker A
какие-нибудь тусовки, там есть люди с вупами, они реально подходят и спрашивают, говорят: "Покажи, сколько у тебя recovery". Ну, то есть это такая, знаешь, типа тема для социальной истории. И в этом смысле, м-м, вот этот вот как бы referral, он очень круто
34:44
Speaker A
сработал. Да, почему? Цикл сделки, он, сравнительно короткий, да, то есть это там не не миллион это благо стоит. Это какая-то социальная штуковина, ты по ней определяешь, типа, свой-чужой. И вот вчера у меня в Сколково лекцию читаю, мне говорят: "О, это у вас кольцо,
34:59
Speaker A
которое мониторит сон". Вот все такие: "О, все такое, хотим, расскажите". Да, то есть какая-то болтовня появляется, типа, весёлая социальная болтовня.
35:05
Speaker A
А, например, м-м, в нашем бизнесе, с- вот как бы вот эта вот история про рекомендации, она сверхважна, но там цикл рекомендаций бывает многолетний. И поэтому мы, конечно, работаем над тем, чтобы эти рекомендации получать, но для нас это сильно менее важная часть, вот
35:21
Speaker A
эта как бы комьюнити-часть, чем, например, для вот этих ребят, как бы, которые вупом занимаются. Да, поэтому всё равно мы видим, как бы, вот это приоритетность разных стадий воронки и вообще вероятность того, что воронка отработает по классической логике: охват за охват,
35:36
Speaker A
нагрев, сделка, повторная сделка, лояльность рекомендации она ну как бы, разная для разных типов бизнесов. По сути, на самом деле, как бы, здесь главный фактор - это средний цикл сделки. Да, вот если я могу зайти в магазин и забрать вуп через час, там
35:50
Speaker A
одна история. Если мне нужно там принимать решения, проторговывать, собирать своих сотрудников, обсуждать с ними да-нет, там немножко другая история.
35:58
Speaker A
Э, путь до клиента за последние 10 лет, он сократился, изменился, как вообще поменялась эта история и поменялась ли?
36:06
Speaker A
Потому что, насколько я понимаю, вот из того разговора, который у нас был до подкаста, ну, вообще, в принципе, то особо основа и механизмы не изменились, то есть Основы и механизмы не изменились. Я, знаешь, наверное, что скажу? Смотри, путь до клиента может быть построен
36:20
Speaker A
технически тремя основными видами, ха, этих, строительной техники, да, вот чтобы до клиента доползти, можно использовать три вида техники.
36:30
Speaker A
Есть техника, которая мастит путь очень тонкий и точный, очень дорогостоящий, да, условный Caterpillar такой в мире пути к клиенту, да, очень дорого. Это называется Account Based Marketing, да, то есть маркетинг, построенный на взаимодействии с ключевыми персонами и лицами, это дорого. А, это рентабельно
36:48
Speaker A
там, где очень высокие средние чеки. А, что поменялось здесь? Ну, на самом деле, с двадцать второго года много чего поменялось, потому что раньше для этих целей активно использовались ресурсы, которые на текущий момент в Российской Федерации запрещены, заблокированы или
37:02
Speaker A
признаны экстремистскими. Это существенно изменило ландшафт каналов, которые мы используем для этих целей. Сейчас, например, лучшим каналом такого рода стал HeadHunter.
37:12
Speaker A
Вот с помощью HeadHunter'а можно страшные вещи делать в продажах. Не говорите об этом HeadHunter'у, он ругается.
37:19
Speaker A
Второй тип техники, да, это вот классический Inbound. Раскрывать не будем по HeadHunter'у. не будем, да.
37:23
Speaker A
Всё, хорошо. Вот, любой тип интересно, напишите, ну да, это в целом, да, это тайна. Ну, это такой секрет Полишинеля, как как пел классик, запрещённый, кстати, запретная тема, но секрет Полишинеля. Так вот, а, значит, э, второе, это то, чем мы сейчас с тобой
37:38
Speaker A
занимаемся, да, это Inbound, то есть это контентный маркетинг, маркетинг, построенный на входящих. Здесь что, наверное, поменялось? С одной стороны, Inbound по прежнему работает хорошо. Да, это классная штука, но в силу того, что интернет оказался заскамлен, с одной стороны, вот этими
37:56
Speaker A
бесполезными видео из искусственного интеллекта в формате кошка спасла котёнка за секунду до как его атаковал слон, там, любая хрень. А, так ещё интернет оказался заспамлен низкоквалифицированными псевдоэкспертами, и на этом даже выросла целая вот это целая жанр, типа, этот криптоолег разбирает смешных женщин
38:18
Speaker A
с Патриарших, да, вот как бы, и он в этом смысле как бы прекрасен и органичен в этом жанре, да? Но вместе с тем случилась проблема доверия, да?
38:27
Speaker A
Большинство людей не понимают, как отличить хороший контент от плохого, как отличить экспертный контент от неэкспертного, контент льётся со всех сторон и в этом смысле inbound по-прежнему круто работает чисто механически, но требует огромных инвестиций в формирование доверия, демонстрацию кейсов и так далее, а это в
38:46
Speaker A
моей картине мира требует существенного переопределения тематики, проблематика, о которых в контенте говорят. Третий способ, он самый простой, тут взяли там толпу рабочих и лопатами проторили дорогу, это outbound, то есть исходящий маркетинг, по сути платное промо, контекст, там, не знаю, Директ,
39:04
Speaker A
таргет и так далее. Как здесь сказать-то правильно? М-м. В отношении вот таких outbound-овых историй мы знаем, что стоимость очень сильно растёт, следовательно, что верно?
39:16
Speaker A
Верно, что outbound хорошо работает для LTV-based бизнесов, outbound может работать для бизнесов с высоким средним чеком, при условии, что стоимость входящего продукта первого довольно дешёвая и дальше ещё параллельно отрабатывает продуктовая воронка. По большому счёту так. Вот, наверное, основные изменения, которые произошли.
39:37
Speaker A
Как всё на самом деле специфично от одного направления к другому, но тем не менее, как подробно ты всё рассказываешь, что у нас действительно складывается картинка, и я ещё раз тебе большое спасибо за это сегодня. Вообще, что касается иишки, ты сегодня упоминал
39:50
Speaker A
уже про это, что тренд этот, ну, в любом случае обойти сложно и упоминал даже, что многое всё-таки является хайпом, но вот на практике, что реально уже меняется с точки зрения маркетинга и продаж, а что вот пока можно вообще в поле зрения
40:06
Speaker A
собственно, не включать. Очень сильно, короче, зависит от амбиций бизнеса, вот я бы так сказал. Если это небольшой бизнес, себе на хлеб, иногда на масло, а-а, то в общем и целом иишка в таком бизнесе поменяла всё.
40:23
Speaker A
А-а, в том смысле, что она способна заменять целую бригаду маркетологов и, в общем-то, нормально отрабатывать.
40:30
Speaker A
Плюс в простых бизнесах, построенных, например на продаже чего-нибудь или простых услуг, типа маникюрные услуги и так далее, иишка тоже поменяла очень многое. С этих позиций она там практически незаменима.
40:44
Speaker A
В бизнесах, где м-м продажи по своей модели экспертные, то есть требуют технической, инженерной экспертизы и так далее, иишка действительно что может делать? Она может ускорять работу человека, который способен эту работу сделать и без иишки, да? То есть, по сути своей, опять-таки,
41:04
Speaker A
да? Вот представим себе некий квадрант, да? Соответственно, человек способен сделать без иишки, человек не способен сделать без иишки. А-а, компания простыми продуктами торгует или экспертными продуктами торгует? Да? Вот, соответственно, представим себе ситуацию. Компания, торгующая экспертными продуктами, люди, способные
41:24
Speaker A
это сделать без иишки, сделают это с иишкой быстрее, то есть выигрыш время. В компании, где продажи экспертные, люди не способны сделать без иишки, иишка должна быть запрещена, ну, для этих людей, да? Либо использоваться только для рутинных, сверх алгоритмизируемых
41:40
Speaker A
операций, типа бухгалтерский учёт, административка и так далее. В компаниях, где продукт простой и люди не способны делать без иишки, результат вообще потрясающий. Есть отчёт Бостонской консалтинговой группы от двадцать четвёртого года. Иишка стимулирует креативность некреативных людей с интеллектом ниже среднего, и это
41:58
Speaker A
потрясающее открытие для, ну, условно говоря, компаний, где сотрудники не самым высоким интеллектом усреднённо, да? То есть, там, где это либо временный персонал, либо совсем молодые ребята, и они просто заведомо это как бы с на стартовой позиции находятся, да? То есть
42:13
Speaker A
это там, где массовый подбор или где команды в силу специфики лучше всего собираются из людей далёких от мира бизнеса изначально. Ну те кто та же самая бьюти-сфера, да? То есть в бьюти-сфере лучше всего на самом деле будут разбираться вчерашние мастера, но
42:27
Speaker A
пока они там дойдут своей головой или получится где-то, чтобы стать нормальными бизнесменами, много времени уйдёт. Вот здесь ИИ как прям даст прирост компетентности. То есть он не не умножает некомпетентность, да? А наоборот А что если ну мы естественно, как это сказать-то,
42:42
Speaker A
ну как бы в руках низкоквалифицированного как бы идиота там что угодно мультиплицируется. Но если человек интеллектуально сохранен, просто он некомпетентен в какой-то области или ему что-то имманентно не присуще. Вот есть люди, например, очень компетентные, но совершенно не творческие, да? И помогает
43:00
Speaker A
им здесь, да? И если повторюсь, они когнитивно о'кей, они скорее всего разберутся там, может не с первой итерации, но с третьей, как с ИИ так сформировать запрос, чтобы он помог им быть более творческими.
43:12
Speaker A
простой, а сотрудник компетентен, то в простом бизнесе строго говоря и это кстати всегда очень хорошо видно, когда тоже обсуждаешь там покажи свои чаты в клауда условно, в таких бизнесах люди чаще всего с ИИ обсуждают какие-то соображения более высокого порядка, типа
43:25
Speaker A
там моя жизнь, мои достижения, как мне прийти туда, как мне прийти туда. И в этом смысле ну как бы хорошее зеркало собственной саморефлексии, да? Вот как говорится, если мы не берём клинических психотерапевтов, возьмём просто доморощенных псевдопсихологов, да? Надо
43:40
Speaker A
запретить им ходить, пока человек не пообщался с ИИ, не предъявил по этому поводу заключение, что всё, у меня 20 часов разговора с ИИ про себя есть, я не разобрался, я к психологу пойду. Ну скорее всего психологи в этом смысле
43:50
Speaker A
скоро работы лишатся. Вот примерно так. Илья, у нас остался блиц, несколько вопросов. Можно отвечать в пределах минуты, но если вдруг будет чем ещё больше дополнить, то вообще мы только только за послушать твои мысли.
44:03
Speaker A
Что касается продаж, мы сегодня их упоминали. Главное правило хороших продаж 2026 года. Ха. Если блиц, то простое. Чтобы продавалось продавай.
44:12
Speaker A
А там уже? А да, а там посмотрим, да. Там уже зави- А там уже очень много нюансов, не для блица.
44:18
Speaker A
Что нужно запретить делать маркетингу и продажам в компании, которая хочет вырасти в ближайший год?
44:23
Speaker A
Спорить по поводу метрик и выбрать метрики, которые бы в равной степени давали со- ответственность, ну то есть совместную ответственность, за результаты одному а другому.
44:36
Speaker A
Супер. А какая бизнес-привычка сегодня выглядит нормальной, но на самом деле убивает рост? Пытаться выйти из операционки, не войдя в неё.
44:45
Speaker A
Такое бывает, да? Оно постоянно, все хотят выйти из операционки, это наиболее нелепая история. Здесь я просто вкину очень простую мысль.
44:52
Speaker A
Один умный человек сказал, он сам с постсоветского пространства, но он живёт много лет в США, в англосаксонской языковой среде, он говорит: "Я даже", при том, что он блестяще знает английский английский, он говорит: "Я не знаю, как сказать по-английски выйти из
45:08
Speaker A
операционки". Такой термин совершенно непонятен, это настолько бессмыслица, что просто невозможно, но, к сожалению, русскоязычный сегмент интернета захвачен желающими выйти из операционки в том или ином виде. Сейчас стало проявляться потихонечку на фоне атаки на вот этих всех на на на воук-культуру,
45:26
Speaker A
вот это всё идиотскую, стало проявляться ответная тенденция, типа прекратить нам затирать про выход из операционки, лучше помогите нам не войти. Да, но это пока редкость, к сожалению.
45:36
Speaker A
Принято. Какой самый токсичный совет по маркетингу до сих пор живёт на рынке? Ха. Что B2C и B2B это одно и то же, ведь и там, и там покупают люди. Это наибольшая нелепица, которую только можно себе представить.
45:48
Speaker A
Супер. Ну и ещё пару вопросов, связанных с блоком классических, потом доделаю. Откладываешь ли ты на потом? Есть ли у тебя это в твоей жизни?
45:55
Speaker A
Да, но стараюсь в пределах недели такие вещи разрешивать, ну или всё-таки быстренько передавать другим.
46:01
Speaker A
Самый главный навык, который даёт возможность современному человеку быть востребованным. Системное мышление, хорошая память, умение хорошо общаться, а значит, сближать картины мира с другим человеком.
46:18
Speaker A
Так интересно нам про память, мне кажется, никто ни разу не говорил. странно. Есть важный оффтоп. Есть такой замечательный сериал, он в конце скатился в содом какой-то, но начинался великолепно. Это этот Мир Дикого Запада.
46:31
Speaker A
И там очень хорошо эта идея показана. Робота с искусственным интеллектом от человека отличает память. Роботы начинают восстание, когда сбивается механизм забывания. В этом смысле искусственный интеллект от человека отличает память, продиктованная объёмом токенов. Да, но именно забывание в конечном счёте приводит к тому, что не
46:50
Speaker A
способно сформироваться сознание в том виде, в котором мы это понимаем. И, конечно, объём памяти очень сильно связан с осознанностью, с сознанием и со способностью выполнять какие-то когнитивные операции. Вот примерно так.
47:04
Speaker A
Да, согласен с тобой по поводу того, что это ключевая история. Ну и финальный вопрос, что почитать, посмотреть, послушать, что порекомендуешь?
47:11
Speaker A
Из последнего или вообще? А вообще. Ой, очень просто. Как я всегда говорю, есть одна книга такая очень важная. Это не лучшая книга про бизнес, это не самая мудрая книга про бизнес, это не самая полезная книга про бизнес.
47:25
Speaker A
Но если у вас по каким-то причинам в жизни есть возможность прочесть всего одну книгу про бизнес, это должна быть она, потому что она вынимает вашу голову, меняет в ней всё, ставит на места и возвращает назад. Это книжка Элияху Голдратта Цель. Ну вот, вот её
47:38
Speaker A
обязательно рекомендую. Ну с твоего позволения ссылки на твои книги мы тоже оставим. книги тоже хорошие, да. Не такие классные, как Голдратт, но тоже хорошие.
47:47
Speaker A
Спасибо тебе огромное за сегодняшнюю беседу. Спасибо тебе. Огромное количество инсайтов и я сам получил, надеюсь, что и наши слушатели и зрители тоже.
47:54
Speaker A
Всё. До новых встреч. Пока-пока. Спасибо.
Topics:маркетингпродажиконсалтингуправление бизнесомLTVискусственный интеллектпередача бизнесаэкспансияменеджмент на основе данныхPaper Planes

Get More with the SozAI App

Transcribe recordings, audio files, and YouTube videos — with AI summaries and speaker detection. 30 minutes free.

Or transcribe another YouTube video here →