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A Verdade Sobre Planejamento Estratégico

Descubra o erro fatal no planejamento estratégico e aprenda a montar uma estratégia vencedora com Antônio Napoli no G4 Podcasts.

Key Takeaways

  • Planejamento estratégico eficaz exige olhar tanto para dentro quanto para fora da empresa.
  • Alinhar os objetivos dos sócios é o ponto de partida para uma estratégia consistente.
  • Estratégia é escolha do jogo; planejamento é a execução dessa escolha.
  • A estratégia deve ser um processo contínuo, não um evento isolado.
  • Empreendedores precisam ter disciplina para manter o foco na execução da estratégia.

What the video covers

  • O planejamento estratégico tradicional falha ao focar apenas no diagnóstico interno, ignorando o mercado, concorrentes e clientes.
  • Estratégia é diferente de plano; a estratégia envolve escolhas sobre o jogo que a empresa vai jogar, enquanto o plano é a execução.
  • Alinhamento entre sócios é fundamental, pois diferentes objetivos impactam diretamente a definição da estratégia.
  • O processo estratégico deve começar muito antes do planejamento formal, incluindo análise externa e debates profundos.
  • Empresas de dono têm desafios únicos, pois a vida pessoal e as vontades do empreendedor influenciam as escolhas estratégicas.
  • A amplitude geográfica e o mercado escolhido determinam o ambiente competitivo e as decisões estratégicas.
  • A execução da estratégia deve ser contínua, evitando que o planejamento vire apenas um documento esquecido.
  • A estratégia exige disciplina e foco, mesmo que o dia a dia do empreendedor seja sobrecarregado e cheio de adrenalina.
  • O podcast destaca a importância de entender o cliente, o mercado e a concorrência para construir uma estratégia eficaz.
  • Antônio Napoli é uma referência mundial em estratégia e inteligência competitiva, com vasta experiência em projetos estratégicos.

Chapters

  1. 00:00Introdução ao Papo de Gestão e tema do episódio
  2. 04:26Erro comum no planejamento estratégico tradicional
  3. 08:07Importância do alinhamento entre sócios
  4. 11:50Definição do jogo e amplitude do mercado
  5. 15:54Interação com o público e mensagens importantes
  6. 19:36Metáfora do atleta olímpico e desafios da execução
  7. 23:30Melhores práticas para desdobramento da estratégia
  8. 27:06Desafios do empreendedor brasileiro e disciplina
  9. 30:58Impacto da vida pessoal na estratégia do dono
  10. 38:12Conclusões e reflexões finais sobre estratégia

Answers

Questions about this video

Qual é o erro mais comum no planejamento estratégico das empresas?

O erro mais comum é focar apenas no diagnóstico interno da empresa, sem considerar o mercado, os clientes e os concorrentes, o que limita a eficácia da estratégia.

Qual a diferença entre estratégia e plano segundo o episódio?

Estratégia é a escolha do jogo que a empresa vai jogar, definindo objetivos e posicionamento, enquanto o plano é o detalhamento de como executar essa estratégia.

Por que o alinhamento entre sócios é importante para a estratégia?

Porque os sócios podem ter objetivos diferentes, e o alinhamento é fundamental para definir um caminho estratégico claro e evitar conflitos que prejudiquem a empresa.

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00:03
Speaker A
[música] Bem-vindos ao Papo de Gestão, podcast aqui do G4 Podcasts, onde a gente traz fundadores e líderes e gente que tá construindo o Brasil para mostrar para você um pouquinho daquilo que eles fizeram, que deu certo, que deu errado,
00:21
Speaker A
para que a sua jornada empreendedora seja muito mais simples. E hoje já pega papel e caneta que vai ser uma aula.
00:30
Speaker A
Hoje o tema vai ser o erro de estratégia que mata empresas. Quase toda empresa faz o planejamento estratégico do mesmo jeito. Tranca a liderança numa sala, faz um diagnóstico eterno e sai desenhando o futuro olhando só para dentro.
00:48
Speaker A
E aí que a maioria se ferra, porque a estratégia boa não nasce de olhar só para dentro. Também nasce de olhar para dentro, mas também nasce de olhar para fora para entender o cliente em primeiro lugar, depois o concorrente, o mercado e
01:04
Speaker A
como você se posiciona dentro de toda essa dinâmica. E hoje a gente mostra o erro que faz muito planejamento estratégico falhar e como montar uma estratégia que realmente ganha o jogo. Nesse episódio aqui você vai aprender o seguinte, ó. Porque o
01:22
Speaker A
diagnóstico interno é o que mais engana o dono. A diferença entre estratégia e plano e por confundir os dois te quebra.
01:30
Speaker A
Como saber se a sua empresa faria falta no mercado se sumisse amanhã? E como transformar planejamento, indecisão, execução e não somente um papel que fica lá na gaveta guardado. [roncando] E o convidado de hoje para esse papo de
01:44
Speaker A
gestão é um dos caras que eu mais admiro em todo esse mercado que a gente fala aí de gente que tá de fato construindo. Ele é sócio fundador da Catálises.
01:58
Speaker A
Ele é uma referência mundial em estratégia e inteligência competitiva. Já conduziu mais de 1000 projetos de planejamento estratégico em todos os setores, de empresa muito grande, aberta na bolsa até empresas médias e menores.
02:13
Speaker A
E foi ele que desenhou o nosso plano estratégico aqui lá em 2024, um cara que ajudou muito a gente a ter clareza no caminho que a gente deveria seguir.
02:24
Speaker A
Quando o assunto é estratégia de verdade, esse é o cara para você ter ao seu lado. E depois desse planejamento, a gente trouxe ele também para virar mentor aqui no G4. Antônio Napoli, muito obrigado por estar aqui mais uma vez
02:38
Speaker A
nesse podcast.
02:53
Speaker A
Agradeço.
03:05
Speaker A
Eu que agradeço. É uma honra estar aqui. Sempre foi um prazer acompanhar vocês. Vai ser uma experiência transformadora para todos, né? Não só para vocês, como para mim também. E no final desse episódio, eu tenho algo muito importante para falar para vocês,
03:19
Speaker A
que o Napoli me falou aqui antes de começar, mas você tá curioso para saber, é algo que mudou a vida dele a partir do Papo de Gestão que a gente fez em 2024.
03:32
Speaker A
Se você quiser saber, fique até o final que eu conto lá. Inclusive, pessoal, olha só, muita gente tem me mandado mensagem que por algum motivo, tanto o YouTube quanto o Spotify, desinscreveram eles da plataforma do nosso canal, né?
03:39
Speaker A
Não sei por isso daí algumas pessoas já me relataram diretamente no Instagram. Então aproveita, vê agora, checa aí se você, tanto no Spotify quanto no YouTube, tá inscrito no nosso canal e vai lá e se inscreve e também
03:54
Speaker A
compartilha esse episódio aqui com as pessoas que você acredita que vão ser muito bem influenciadas com esse papo.
04:06
Speaker A
Pega papel e caneta e vamos começar aqui, ó. Começando, Sr. Napoli, quase todo dono faz planejamento do mesmo jeito. Ele vai lá, tranca o time numa sala, faz um diagnóstico interno da empresa. Na sua experiência, com tantos projetos já
04:16
Speaker A
feitos, esse é o caminho certo ou é justamente aí que a maioria erra?
04:26
Speaker A
Aí que a maioria erra, porque acha que planejamento é só um encontro para discutir o futuro, né? Lembra quando a gente fez a estratégia do G4? Foram
04:37
Speaker A
quase seis meses de preparação, né? De olhar mercado, olhar cliente, olhar concorrente, olhar os jogos possíveis de debate entre os sócios, né? O que que a gente quer, o que que a gente não quer.
04:51
Speaker A
Então assim, o planejamento encontra o finalzinho do processo e as pessoas acham que fazer no finalzinho do processo tá resolvido. Na verdade não fez nada do que tinha que ter feito, né?
05:03
Speaker A
Então o erro começa daí. Estratégia tem que começar muito antes, né? É, são escolhas que você tem que fazer, discussões que você tem que ter com informação, que eu acho que essa é a diferença. Feita a escolha, aí você se
05:16
Speaker A
tranca e faz teu planejamento. E como que é esse processo? Se a gente pudesse pegar aí etapa a etapa de um bom planejamento estratégico legal. Bom, eh, teve uma coisa nova desde o último podcast que a gente fez,
05:27
Speaker A
que eu acho que várias pessoas anotarem, que eu aprendi muito com os clientes do G4, né, que empresa de dono a estratégia é diferente, porque a vida do dono influencia. Então, o que que eu vi que a estratégia, a escolha que você vai fazer
05:39
Speaker A
do jogo, você vai jogar, ela é influência do dono, dos donos, da conversa dos sócios. Ela tem influência do jogo que você escolheu jogar e dos seus cacoetes, dos seus vícios, as suas histórias, né? Então, para começar, eh,
05:53
Speaker A
a estratégia tem vários pontos de influência, só que estratégia é diferente de plano e a gente confunde essas duas coisas, né? Estratégia é imagine que a sua empresa é um jogador que tá jogando um jogo, então tem um
06:04
Speaker A
tabuleiro, tem regras, né? Desse tabuleiro tem regras, tem possibilidade de ganhar ou não, né? O jogo que diz o que é ser vitorioso ou não, é ter lucro, ser o primeiro do mercado, tal. E aí você precisa escolher primeiro o jogo.
06:12
Speaker A
Aí escolhido o jogo, você vai planejar como você vai executar esse jogo. E isso é o planejamento que só acontece no final. Então tem todo um processo anterior de escolha, de reflexão, de aprendizado, né, de aprofundamento de daquilo que você tá fazendo, aquilo que
06:21
Speaker A
você quer fazer. E o passo a passo é muito simples, né? Antes disso, antes disso, antes do passo a passo, dá um exemplo disso que você falou, de que jogo você vai jogar.
06:27
Speaker A
Legal. Importa mais do que muita coisa. Vamos pegar o caso eh de uma empresa com dois sócios.
06:38
Speaker A
Uhum.
06:50
Speaker A
E já começa assim: sócio quer deixar a empresa pros filhos, quer que ela seja perene, longeva, o outro sócio quer sair rápido, pegar o dinheiro e descansar.
07:03
Speaker A
Bom, já começa do desalinhamento dos sócios. Então, o objetivo nesse caso é da onde parte tudo.
07:17
Speaker A
É da onde parte tudo, porque a empresa de dono, que é a maioria dos clientes do G4, eh, parte da vontade do dono, né? E só que quando tem muitos sócios, as vontades não são iguais. É natural que
07:28
Speaker A
você vai ter um conflito, um quer mais, outro quer menos. Um é mais ambicioso, outro é menos ambicioso, um quer revolucionar o planeta, o outro quer ser conservador. Então assim, é desse conflito natural entre sócios que sai o
07:41
Speaker A
que a gente chama de alinhamento. Então assim, comece da onde? Eu eu brinco assim, conversa difícil de final de semana, né? Imagina que você tá jantando em família, todos os parentes, pai, tio e tudo mais, e você vira e fala assim:
07:51
Speaker A
"Olha, eu queria falar de um assunto importante, qual? Papai tem outra família, putz, avorosço na mesa, quebra pau." Conversa de sócio é isso, é conversa difícil, mas que a gente não pode fugir. Por quê? Porque os sócios têm que estar entre eles, alinhados
08:02
Speaker A
aquilo que eles querem. Não precisa ter consenso. Consenso é uma ilusão, mas alinhamento, tá bom? Eu abro mão disso, em função disso, feito esse alinhamento, aí você pode começar o processo de estratégia.
08:07
Speaker A
Então, a primeira etapa é ter muito clareza do objetivo e um alinhamento entre os sócios. E daí aqui os alunos do G4, a gente tem empreendedores que são donos sozinhos e daí é mais fácil de certa forma, não
08:20
Speaker A
mais fácil, é, é meio esquizofrênico porque é ele contra ele mesmo, só que ele tem esposa, ele tem filhos, ele tem família, então às vezes ele não escolhe para ele, né?
08:30
Speaker A
Ele tem que pensar nas consequências daquilo. Se ele, se ele vai ser um baita do empreendedor, trabalhar 18 horas por dia, que a maioria faz isso mesmo, putz, como é que vai ficar a família? A esposa tá de acordo, o marido tá de acordo,
08:43
Speaker A
enfim, tem as várias situações. Então, sozinho tem seus desafios, em conjunto tem outros desafios, né?
08:54
Speaker A
Perfeito. Então, feito o
09:08
Speaker A
escolhas pessoais primeiro. Então, empresa que tem dono tem gente, tem gente, tem escolha de gente, né?
09:13
Speaker A
Beleza? Então, dito objetivo, dito as escolhas tanto na física que vão refletir pra jurídica, o que que é etapa por etapa para você fazer um bom planejamento? Normalmente o empreendedor, o empresário, a grande maioria se virou, né, virou empresário e
09:28
Speaker A
ele começou a ver que o mercado gostava de uma coisa que ele entregava e ele começou a servir um determinado público.
09:34
Speaker A
Então, no começo ele é mais comprado do que ele vende, né? Tem alguém que gosta daquilo que ele faz e você fala: "Nossa, tá dando tração, tá crescendo, vamos nesse nesse pace aí". E olhando a isso, a grande primeira pergunta é: a
09:46
Speaker A
quem você serve? Quem é teu cliente ideal? Então, assim, a quem você serve? E a pergunta que começa o processo da estratégia. Eu sirvo a uma pessoa, eu sirvo a uma pessoa com uma dor, eu sirvo a uma situação? Vou dar dois exemplos
10:00
Speaker A
que eu acho que são importantes. Eu sirvo a mulheres de 25 a 40 anos de classe CID que tem eh que gastar menos na área de saúde porque elas não têm muita grana, por exemplo, né? Então é um
10:10
Speaker A
jeito de uma escolha. A partir disso você escolhe todo o resto, né? Porque você sabe com quem está concorrendo, quantos que ela tem no bolso, quantos que ela não tem. Mas vou dar um outro exemplo em educação, que é um mundo
10:20
Speaker A
diferente. Eu sirvo ao encontro de professores e alunos. Putz, é diferente. É diferente porque na educação o aluno não existe professor e o professor não existe aluno. Eu preciso ter bons professores e bons alunos para ter sucesso. E e eu faço o quê? Eu faço os
10:36
Speaker A
dois se encontrarem. Então eu sirvo ao encontro. Não posso só servir a um ou só servir ao outro. Eu preciso preparar.
10:42
Speaker A
Então numa universidade, por exemplo, eu sirvo ao encontro. Eu preciso ter um espaço bom para receber professor, bom para receber aluno. Preciso ter bom professor, preciso ter bom aluno. Então eu preciso refletir a quem eu sirvo.
10:52
Speaker A
Refletir a quem eu sirvo. Você já sabe, putz, eu tô num jogo X e esse jogo tem um tabuleiro e esse tabuleiro tem competidores. E nesse jogo tem regras. E quem é teu juiz? A quem você serve? Quem
11:04
Speaker A
vai dizer que você ganha ou perde o jogo é o juiz, né? E o juiz é o cliente que você escolheu servir. Se ele não te escolhe, você perdeu o jogo. Se ele te escolhe, você ganhou o jogo. Então, se
11:15
Speaker A
você não sabe a quem você serve, ou repito essa frase meio quase como mantra, você não tem estratégia, porque você não sabe que jogo você tá jogando.
11:22
Speaker A
Ah, eu sirvo B2B, B2C. mas é muito diferente. Lembra da discussão que vocês tiveram corporativo, educação executiva ou não. Eu preciso escolher de preferência escolha um só para ser muito focado, muito porradão, para poder crescer rápido, para poder ter foco. De
11:37
Speaker A
preferência, ah, não, eu tenho que atender vários mercados, então crie unidades de negócios separados porque elas pensam diferente. Então, escolhi a quem eu sirvo. Legal. Agora eu vou escolher o mercado que eu vou atuar.
11:50
Speaker A
Geografia, amplitude, é nacional, é internacional, é regional, é local. né? Então, tô escolhendo a amplitude do meu e tabuleiro. Escolhi amplitude do meu tabuleiro. Isso determinou quem é o cara que eu vou encontrar lá que vai roubar meu cliente, né? E eh você vê que o
12:05
Speaker A
competidor é consequência de duas escolhas anteriores. Putz, se eu vou jogar o jogo no Brasil, o G4 tem competidores só no Brasil. Se fosse jogar o jogo fora, putz, eram outros competidores, né? Então aí liste os competidores com os quais você
12:20
Speaker A
deliberadamente quer competir. A gente chama isso de grupo de pares ou inglês peer group. Escolha os caras que você vai se comparar o tempo todo, os caras que você vai medir o tempo todo, que você vai monitorar o tempo todo, porque
12:33
Speaker A
você tá numa competição, sei lá, com cinco competidores, né? Eh, Petrobras, por exemplo, a gente pegou 28 competidores no mundo todo, porque eram muitos produtos, muitos negócios, né?
12:42
Speaker A
né? O G4 tem um conjunto de competidores, alguns mais potentes e diretos, outros mais indiretos, mas ainda assim são relevantes, né? Escolhi os competidores. Agora, então começa o processo de entender como é que eu tô nesse jogo, né? Então eu preciso ver,
12:59
Speaker A
olhar de fora para dentro quem eu sou na fila do pão, né? Eu sou mais um que se eu fechar as portas tanto faz como tanto fez. Ou eu sou aquela empresa que toda vez que alguém pede um orçamento é só
13:11
Speaker A
para compor uma um terceiro preço, né? Porque você sempre perde, né? Você nunca é chamado de primeira mão. Ou eu sou líder, né? E tô na vidraça apanhando para caramba, perdendo funcionário roubado pelos competidores, tal. Então, quando você eh entender o jogo que você
13:27
Speaker A
tá jogando, vem agora as escolhas, né? Como é que eu tô e como é que tá meu desempenho. Falo sempre isso também, né, Nardon? Ah, o mercado cresceu 10, eu cresci 20. Beleza, você tá crescendo, mercado cresceu 10, você cresceu cinco,
13:39
Speaker A
você tá diminuindo, né? Mercado cresceu 10, eu cresci 10, meu concorrente cresceu 20, o meu concorrente tá matando alguém. Então eu também preciso entender do ponto de vista relativo como é que eu tô no jogo, porque isso tudo antes de
13:52
Speaker A
fazer as grandes escolhas, né? se por qual a minha ambição, se eu vou crescer mais ou menos, se eu quero ter mais receita, mais margem, mais lucro e assim por diante. Então, essas são as escolhas básicas para poder fazer o exercício da
14:04
Speaker A
escolha da estratégia. Então, o que eu quero como sócio, a quem eu quero servir, que mercado eu tô atuando, com quem eu vou competir, né? Quais são as regras, né? E as escolhas de mercado, geografia que eu tenho, quais são as
14:16
Speaker A
regras e aí vem agora eh tangibilizar a ambição do sócio. Quero ser número um.
14:22
Speaker A
Perfeito. Então isso daqui é muito da porta para fora. É isso. Da porta para fora e um pouquinho da porta para dentro.
14:29
Speaker A
É quanto tempo você se olha você pessoalmente todo dia? Muito pouco, né? Você acorda de manhã, olha no espelho, escova o dente, vai olhar numa selfie ou porque no seu caso, você tá corrigindo um vídeo, um podcast e tal. Mas
14:41
Speaker A
normalmente a gente se vê muito menos do que as pessoas. As pessoas estão vendo a gente muito mais, o competidor vê você mais, o cliente vê você mais. Então, para olhar você de fora para dentro, você é ruim, porque você tem um ponto de
14:53
Speaker A
vista envieszado, eh, limitado. Então, eh, a parte do diagnóstico de fora para dentro, ela é o ponto de partida. Eu sou bom aonde? Quem é o melhor cara para dizer onde eu sou bom? Cliente concorrente.
15:05
Speaker A
Perfeito, né? Quem é o pior cara para dizer onde sou bom? Eu mesmo, né? Perguntar para você mesmo onde se é bom, você fala: "Tá, eu até acho, mas deixa eu não falar nada. Cliente, onde eu sou bom?
15:16
Speaker A
concorrente. Onde você fica p da vida comigo que eu te encho o saco. É aí que eu aprendo onde eu tô. Por isso que eu sempre falo, a estratégia mesmo tem que começar de fora para dentro. Perfeito.
15:25
Speaker A
Bom, pessoal, vocês sabem que que no papo de gestão eu sempre trago um presente para você ouvinte que está aqui acompanhando a gente. E o presente de hoje é muito dessa discussão que a gente tá tendo aqui com o Napoli sobre
15:39
Speaker A
planejamento estratégico. Eu sei que você tá tomando suas notas, mas isso descrito com um pouco mais de profundidade para você poder usar de guia para você fazer o seu planejamento aí na sua empresa. Então você vai lá no
15:54
Speaker A
meu Instagram @bruno.nardon e me manda uma mensagem direta. Não é no stories, não é comentário é em post nem em re. É, vai lá e me manda uma mensagem escrito Napole. N A P O L E. Napoli, me
16:10
Speaker A
manda essa mensagem e a gente vai te mandar um material sobre planejamento estratégico em profundidade para te guiar aí no seu negócio. Napoli, continuando aqui, em que horas você olha se você tem, né, você então você fez tudo isso, a quem você serve, mercado,
16:28
Speaker A
você vai trabalhar, competidor, como eu tô no jogo e as escolhas de acordo com o seu desempenho.
16:33
Speaker A
É isso. Isso vai dizer para onde você vai. É isso. Agora, como você vai para lá, porque às vezes você não tem o time necessário para você chegar onde você quer.
16:45
Speaker A
Aí vem o planejamento, né? Então, como eu sei o jogo que eu tô jogando e e o jogo que eu tô, a parte da estratégia se encerra com ambição.
16:53
Speaker A
Uhum. Que né? Que que eu quero, qual o tamanho que eu quero chegar? Vocês fizeram uma ambição, né? 2027 tá chegando, já tão pertinho. Eu sei que é suado para caramba, mas vocês não gostam de coisa fácil, né? Nunca gostaram. Então, aí eu
17:06
Speaker A
venho a ambição, onde eu quero chegar. [limpando a garganta] Eh, e por que que a ambição é importante? Porque o empreendedor, o empresário, empresa de dono, é, o dono é sempre uma pessoa que quer mudar a realidade. Ele não é um
17:18
Speaker A
cara passivo que vai ficar respondendo ao mercado. Ele quer mudar, ele quer ter uma posição, ele quer mudar mercado, ele quer mudar a geografia. Eu quero ser o melhor cara na tal região. Ele tem que ter uma ambição de mudar a realidade.
17:29
Speaker A
Então aí eu vou usar o exemplo do planejamento. Imagina que você escolheu estratégia e o exemplo que eu tenho dado é do barco, Nardon. Imagina que você tem, sua empresa é um barco, tem 10adores, nesses 10 emores você tá
17:41
Speaker A
liderando e você hoje tem a possibilidade de pegar um drone e ir lá na frente do rio e olhar se esse caminho é um bom caminho, que a correnteira tá te levando, os caras estão remando.
17:50
Speaker A
Quando chega lá na frente, você fala: "Vai afunir lá, os vão ter 10 barcos para passar, nove vão morrer, só um vai passar." Você fala: "Fodeu, né? Não é meu caminho, não é bem aí o melhor dos meus caminhos". sempre aproveita o drone
18:02
Speaker A
e olha outros ramais de rio e aí você vê que tem um ramal de rio mais vazio ou que você vai ter mais vantagem, você tem remadores mais fortes ou mais rápidos, né? Daí você vai ter que fazer o quê?
18:12
Speaker A
Você vai ter que mudar a realidade. Você vai ter que pegar dos 10 filmadores o décimo e colocar para virar o barco, né?
18:18
Speaker A
E virar o bar que acontece? Os nove que ficam vão reclamar: "Pô, o cara largou a gente, tá mais pesado". E o cara tá balançando o barco ainda, pô, tá causando? E aí a empresa começa a lutar contra a estratégia, né? Por quê? Porque
18:30
Speaker A
você tá forçando uma mudança para um lado. Então, a estratégia é a escolha do rio que você vai correr e o como você vai executar envolve eh Culhão. E aí eu tenho falado isso pro pessoal no GE, tenho falado direto assim: "Não adianta
18:43
Speaker A
fazer estratégia e fazer planejamento se no dia seguinte não tiver fato novo. Não mudou nenhuma, então não vai mudar nada. Ai, mas eu sei onde eu quero ir, mas não, você não mudou alguma coisa, né? Tirou um cara daqui, mudou para lá,
18:55
Speaker A
usou o recurso? ou não. Então assim, eh, feito a escolha do caminho e aí eu vou ter que falar, eu vou ter que ter coragem de olhar o que eu não tenho para poder virar o barco.
19:07
Speaker A
E essa é a parte do planejamento importante, né? Onde une a estratégia com planejamento é a ambição que cria a visão, a notícia de jornal lá que a gente sempre falou, né? Você escreve como que você quer a empresa
19:18
Speaker A
daqui a 5 anos. E aí tem uma novidade para te contar. Hum. Que foi muito inspirado em você.
19:23
Speaker A
acompanhei tua parte esportiva e fiquei sempre pensando o seguinte: basta o Nardon fechar os olhos, se imaginar no pódio ou no Treat ou no Iron Man chegando lá no final, não basta. Esse é o grande erro, né? Fui ver pesquisas na
19:36
Speaker A
área de esporte, eles falam o seguinte: "O atleta olímpico, ele fecha os olhos sim e se imagina vencendo, mas ele também imagina todos os problemas que ele vai encontrar no meio do caminho, que no quilm 32 vai dar tilt, que o
19:48
Speaker A
tênis dele, que ele tem um problema aqui, que ele não respira tão bem ali, ele tem uma honestidade consigo mesmo brutal, porque ele sabe onde ele vai falhar, ponto a ponto. O cara que não faz isso, ele só imagina ele no pódium e
20:01
Speaker A
sai andando, ele piora a performance. Eh, as pesquisas com atletas mostram que atleta com pensamento positivo, besta só piora a performance. Não, não dá para acreditar. A gente chama pensamento mágico, né? Wishful thinking, né? Eu penso magicamente, não vai dar certo, eu
20:16
Speaker A
vou chegar, não vai, não vai. Por quê? Porque planejar significa, tá, eu sei a minha missção, mas vamos parar e ser honesto, onde eu sou ruim, o que que eu tô fazendo mal, onde eu vou apanhar, onde o concorrente é melhor. Esta é a
20:27
Speaker A
hora que a gente chama então de confrontar a sua ambição, né? de olhar para dentro de casa e usar o aprendizado que você teve dos seus concorrentes. Ele sabe onde você é fraco, ele sabe onde te atacar, né? Ele sabe onde você é bom,
20:40
Speaker A
ele sabe onde você é forte. É o momento, por exemplo, de você consultar cliente, né? O que que eu entrego mal, o que que eu entrego bem, que que meu concorrente entrega bem, que que eu não entrego.
20:48
Speaker A
Então essa é uma hora de honestidade brutal. Por isso que eu falo que empresário de sucesso tem uma brutalidade consigo mesmo enorme, né? E você tem essa característica, né, de você coloca, pô, a gente não vai conseguir, a gente vai, a gente é bom
21:01
Speaker A
nisso, é ruim naquilo. E isso faz toda a diferença, porque quando você antecipa o que você sabe, que você não sabe, putz, beleza, né? Você pode corrigir isso num plano de ação, que foi o que vocês fizeram.
21:14
Speaker A
Então, a ação tem que corrigir as minhas fragilidades que vão me impedir de atingir a minha ambição. Basicamente é isso. Só tem um buraco aí. E o que eu não sei, que eu não sei. Por isso, né, normalmente fala assim: "Ah, mas para
21:25
Speaker A
que consultar, né, contratar consultor ou gente de fora para fazer estratégia?" Porque tem coisa que você não sabe, que você não sabe. Agora, contrata alguém que tem um repertório diferente do teu, né? Que vai te provocar. Então, assim, o
21:38
Speaker A
que vai matar o o a estratégia, o planejamento é o que você não sabe, que você não sabe. E empresário é solitário e empresário tem repertório limitado porque ficou descendo a operação o tempo todo, né? e não roda, né? Por isso que
21:51
Speaker A
eu falo, vem no GE. Por que que vem no GE? Porque abre tua cabeça, você começa a ver coisa que você não imaginava que existia. Esse é o pão de partida. Aí você sabe que você não sabe, aí você vai
22:01
Speaker A
procurar educação, né? Por isso que eu acho que o GE ele é uma porta de entrada do G4 provocadora, né? Que ela mostra uma atitude diferente, ela convida, né?
22:11
Speaker A
Cada um de vocês com tempero diferente. Eu tenho a sorte, né, de participar também de vários gesses. Eu provoco também. Então o pessoal sai assim mais perdido do que achado, mas era esse o objetivo, é ficar mais perdido, não é
22:21
Speaker A
para se achar, é para olha quanta coisa eu não sei e eu tenho que aprender, senão eu não vou ter sucesso no meu negócio, né? Então esse é o processo todo, né, digamos assim. Mas eu aprendi mais uma coisa com o G4 também e com
22:34
Speaker A
vocês. O empreendedor vai lá, faz a estratégia, faz o planejamento e aí no dia seguinte, ah, mas eu não quero divulgar para ninguém. Como assim você não quer divulgar para ninguém? Se ninguém souber, não tem estratégia, não vai executar. Não, mas é perigoso. É
22:49
Speaker A
sigil. Estratégia não é sigilosa. Estratégia é público. Você tem que falar para todo mundo, tem que saber onde você quer. Então, no dia seguinte que você fez o planejamento, se você não divulgar para todo mundo e tomar o cateicismo de
23:01
Speaker A
todo mundo, é rezar o terço, entrar no elevador, com a estratégia, é no cafezinho, qual a estratégia. Se você não cobrar, ela não vai acontecer.
23:09
Speaker A
Então, a aonde a gente morre na praia, nesse momento, eu tenho uma estratégia linda, o planejamento tá bem desenhado, Maturma não sabe o que fazer porque eu fico contendo só num grupo de liderança.
23:21
Speaker A
Eu tenho que divulgar, tenho que cobrar de novo. A cada três meses eu tenho que falar: "Meu, a estrada que nós combinamos é ir para lá, é virar o barco para cá e aí todo mundo cobra a direção
23:30
Speaker A
do barco, aí dá certo." E como que você acredita que são as melhores práticas para que isso aconteça e exista de fato esse desdobramento?
23:39
Speaker A
da estratégia para prática e para resultado. Quando você faz a estratégia, você escolher o jogo.
23:44
Speaker A
Aí quando você faz do da escolha do jogo, você escolhe a sua ambição. Aí da sua ambição, você vê onde você é ruim para atingir essa ambição e você desenha vários projetos para remover essas coisas, né? Ajudar você a corrigir as
23:57
Speaker A
coisas que você não é bom. E aí vem uma sequência de perguntas que tem que ser respondida e a ordem não pode ser mudada. A primeira grande pergunta é: eu tenho as pessoas para entregar a estratégia. É, é, é estrutura e foi o
24:10
Speaker A
primeiro projeto de vocês, não sei se você lembra, né? Precisão mexer na estrutura. Então, se eu tenho as pessoas para entregar a estratégia, a segunda pergunta e é nessa ordem, elas têm a cultura que eu preciso para entregar?
24:23
Speaker A
Porque a cultura economiza muita coisa, a cultura acelera muita coisa, o processo tá indo muito bem, legal. Se eu tenho a as pessoas com a cultura certa, eu tenho sistema de gestão, eu tenho os indicadores, eu tenho os rituais, eu sei
24:37
Speaker A
cobrar as pessoas, eu tô cobrando as coisas certas das pessoas, né? Como que eu tô fazendo isso? Então, eu preciso ter o sistema de gestão bem refinado. E aí, mas tudo isso funciona? Se eu não tiver um sistema de incentivo, o cara
24:49
Speaker A
também não tem um prêmio, né? Então, a ordem é assim: estrutura, cultura, sistema de gestão, sistema de incentivo.
24:55
Speaker A
Aonde o o empreendedor erra na estrutura já de começo, ah, não quero pagar um cara bom porque esse cara com muito caro, né, cara? Assim, salário não é barreira para contratar gente boa. Você oferece participação lá na frente, mas
25:11
Speaker A
você tem que ter as pessoas certas, né? O empresário, o primeiro é o nível de baixo dele, é o nível mais importante para entregar tudo. Se ele não escolher bem o primeiro nível, segundo, terceiro, vem tudo ruim. Então, eh, o primeiro
25:22
Speaker A
exercício do empresário é permanentemente entrevistar e conhecer gente permanentemente. O segundo é como é que eu vou cobrar o passo a passo, a execução, você é mestre nisso, né? Você tem todo um processo, quais são os indicadores, como é que eu vou fazer
25:36
Speaker A
isso? E, eh, como que eu vou incentivar? Se o cara fizer levar a empresa paraa estratégia, o que que ele ganha? E se ele não levar, o que que ele perde? Se eu não tiver também a cenoura ou o
25:46
Speaker A
chicote, também não adianta, não vai resolver nada, né? Muito bom. E Napoli, uma pergunta polêmica aqui para você, ó. Empresário brasileiro realmente quer seguir uma estratégia ou ele é viciado na adrenalina de ficar pagando incêndio diário para se sentir útil?
26:02
Speaker A
Eh, a gente acha que a gente fez uma coisa e deu certo, que é só eu repetir o jeito que eu fiz que vai dar certo.
26:09
Speaker A
Basicamente esse é um pouco o vício da gente, né? Eu fiz, eu usei essa estratégia, só que assim, água que passa no rio uma vez, não passa de novo. Você não é a mesma pessoa, nem o mercado.
26:19
Speaker A
Então, o que você fazia que dava certo, não garante que você vai dar certo lá na frente. Empresário brasileiro às vezes tem preguiça de parar e fazer essa reflexão profunda, né? Às vezes eu fico vendo avaliação da minha aula no GE, o
26:32
Speaker A
pessoal fala: "Pô, é legal, mas é difícil de aplicar", né? É difícil mesmo, cara. Não tem, não tem facilidade. Estratégia é né?
26:41
Speaker A
Estratégia tem que raciocinar, tem que pensar, né? Tem que gastar tempo, tem que sentar, conversar com sócio, né?
26:47
Speaker A
Você sabe, dá um trabalho infernal. Então assim, primeiro grande erro é a dopamina barata de fazer um planejamento, tocar bumbo, sem parar para pensar no longo prazo. Eu acho que esse é o maior erro, né? O país nos
26:59
Speaker A
convida a ser curto prazasistas e a gente tem que ter um esforço adicional para olhar no longo prazo, né?
27:06
Speaker A
estratégia é longo prazo, né? A gente precisa treinar isso. Acho que esse é o maior erro. E empresário brasileiro, como come já tá sobrecarregado, muito cansado, ele vicia no na adrenalina do dia a dia. Ah, vamos bater meta. Às
27:19
Speaker A
vezes você cresce a empresa e aumenta o buraco né? Sim. Napoli, tem uma frase que eu gosto muito que é a seguinte: é fácil fazer coisa difícil. Difícil é fazer o fácil todo dia, todo dia para que você consiga chegar no seu
27:34
Speaker A
objetivo de longo prazo, porque é difícil fazer o fácil todo dia. É difícil. É.
27:39
Speaker A
E daí um um exemplo que eu trago sobre isso é o de emagrecer, perder peso.
27:44
Speaker A
Sim. Quando você come, né, e aqui no G4 a gente tem no nosso buffet da maioria dos eventos, um bolo ou uma tortinha de limão, que é maravilhosa. Vixi, tanto a tortinha de limão quanto pedaço de bolo, aquele pedaço de bolo, aquela
27:57
Speaker A
pedaço de tor de limão, vai ter entre 250, 300 calorias um pedaço. É maravilhoso. Eu adoro. Agora, se eu fizer uma hora de academia puxando forte peso, eu vou gastar entre 200 e 300 calorias. Se você é uma hora de bike
28:14
Speaker A
num nível assim, OK, não, não vou sair esbaforido, mas também não vou sair tranquilo, eu vou gastar umas 600 calorias. Se você uma hora correndo também nesse limar aí, sem est esbaforido, mas também não vou tá de boa
28:28
Speaker A
no final da corrida, eu vou gastar entre 800 e 900 calorias. Eu tem pessoas que vão gastar uma quantidade diferente. O que que é mais fácil?
28:37
Speaker A
Resistir ao pedaço de torta de limão de 300 calorias ou fazer uma hora de academia?
28:45
Speaker A
Resistir a três pedaços de torta de limão ou fazer uma hora de corrida? Sim.
28:52
Speaker A
Então assim, é meio óbvio, o mais fácil é resistir à torta de limão. E quando você tem um déficit calórico, né, quando você pensa emagrecer, é uma balança. Eh, de um lado é você consumir menos caloria e do outro lado é você gastar mais
29:06
Speaker A
caloria. Se você tiver nessa balança 500 calorias de déficit durante 10 dias, você perde 1 kg de gordura. Tô aqui simplificando uma maneira eh que se algum nutricionista ou médico vem falar, não é exatamente isso, mas direcionalmente tá certo. O que que é
29:24
Speaker A
mais fácil? Você ingerir menos ou você gastar mais? Isso vai depender. Vai depender de quem é a pessoa e vai depender da facilidade que essa pessoa tem do que ela quer e o que que ela tem de objetivo mesmo. Tem um outro caminho
29:35
Speaker A
hoje em dia que há 5 anos não existia, que é a canetinha. Você dá uma canetada e ótimo, vai inibir a sua vontade de comer e vai fazer com que você ingira menos caloria. Agora é meio óbvio essa
29:48
Speaker A
decisão. Agora é óbvio, né? Mas a gente é um O quão difícil é resistir a isso.
29:53
Speaker A
Então, a gente é um ser imperfeito. Acho que esse é um outro aprendizado que eu acho que a gente tem que levar em consideração. O Skinner fez um experimento com dois ratinhos. O ratinho ia lá, apertava uma campainha e recebia
30:05
Speaker A
comida. Como você tem certeza que a comida vem? O ratinho não ficava tão animado, mas ele ia lá apertava. Aí o outro ratinho, ele fez assim, uma vez ele apertava, vinha comida, outra vez ele apertava, não vinha comida, segunda apertava, não
30:17
Speaker A
vinha comida. A terceira vinha comida. Aí a dopamina do cara, do rato ia lá pro espaço, ele ficava super motivado. Por quê? A incerteza do resultado, né? Se eu posso apostar, eh, gera mais motivação do que eu faço feito todo dia, como você
30:32
Speaker A
fala. E esse é o ponto, a gente eh não é perfeito, a gente é imperfeito. E é isso que é importante. A gente precisa dos outros para ajudar a gente a não cometer. Quando você vai, por exemplo, num caçaníquiel, por que que você fica
30:43
Speaker A
viciado no caçaníquel? Porque você ganha uma vez, perde três, ganha uma, perde quatro. Então essa probabilidade de não fazer a coisa certa e ganhar faz você ficar viciado no mesmo tipo de comportamento. Só que é chato, né? Sei
30:58
Speaker A
ir lá todo dia abidicar da tortinha, né, e fazer. Então assim, não é divertido ser empresário, é monótono e você tem que você tem que ter estômago para isso.
31:11
Speaker A
Quer ser empresário, tem que ter capacidade de ter disciplina. Quer ser atleta, tem que ter a capacidade de fazer coisas chatas, repetivas e monótonas. É isso.
31:18
Speaker A
Você tem que gostar disso. Agora, existe alguma maneira, algum hack, algum caguete, que nem você falou aqui no começo pra pessoa ser mais disciplinada?
31:30
Speaker A
Então, ela, o que eu gosto de empresa de dono é que ele tem que resolver isso na vida dele. Você sabe, eu perdi 45 kg do primeiro dia que eu pus o pé aqui, né?
31:40
Speaker A
Aí vocês foram muito exemplo para mim na provocação, se eu não cuido bem de mim, como é que eu vou confiar no consultor, né, que não cuida bem de si, vai cuidar bem dos outros ou da empresa?
31:49
Speaker A
Então, eh, eu me impus essa disciplina e de maneira recorrente. A canetinha ajudou? Ajudou, mas ela não resolve. Ela ela só tira o apetite, mas não muda sua disciplina, né? O que muda é a disciplina de fato, né? Então, eh, o
32:03
Speaker A
hack é o seguinte: faça na sua vida pessoal para depois poder aplicar na empresa. E aqui vem uma outra pegadinha.
32:10
Speaker A
Todo dono de empresa tá pelado com a bunda na janela. Todos os funcionários sabem o que você faz de errado, porque você é muito exposto. Não adianta, a gente é muito exposto. Então, você dá o exemplo. Se você não é um cara
32:22
Speaker A
disciplinado, como que você vai cobrar a disciplina? Você não dá o que você não tem. Então, quer mudar sua empresa, mudou você. Porque a empresa de dono precisa disso, precisa o autoconhecimento, a consciência de si mesmo, o amadurecimento. E a gente não
32:36
Speaker A
muda só porque quer, né? Você deve ter usado o personal. Já viu maratona de pessoas com deficiência visual?
32:44
Speaker A
Não. Ah, ele tem alguém puxando do lado. Isso, né? O personal ele fala o que você tem que fazer, mas quando você tem uma deficiência visual, tem um corredor que vai amarrado junto com você. Só que se ele correr mais, te puxar e você é
32:56
Speaker A
anulado, você cai da prova. Se ele for ruim, deixa e segurar você, você perde a prova também. Então você precisa ter um guia de prova que é melhor do que você, mas que te acompanha passo a passo, sem
33:07
Speaker A
fazer por você a sua obrigação. Eh, os programas como Sprint, os Learn by Doing, que a gente senta e pega na mão e ajuda a fazer, é o guia de prova. Por que o guia de prova? Porque eu não vou
33:18
Speaker A
fazer pro cara, eu vou fazer ele fazer, mas eu vou acompanhar, eu não posso ser mais rápido, nem mais devagar. Eu preciso saber o caminho antes dele, porque ele não tem, ele tá cego no caminho, né? Então acho importante isso,
33:29
Speaker A
eh, a gente sempre ter ajuda externa, sempre ter ajuda externa. Eu não abro mão. Pode ser que seja ruim, pode, mas é melhor do que não ter nada.
33:37
Speaker A
Perfeito. Eu tenho talvez um caguete aqui que eu uso muito na minha vida, que é o seguinte: criar fricção para um comportamento ruim e criar facilidade para um comportamento bom. Você vai em casa hoje? Não tem doce em casa, porque
33:51
Speaker A
eu sei que é muito difícil de eu resistir ao doce. É isso. Vai ter agora que eu tô com um filho pequeno, né? O quarto filho pequenininho. Eu tô dormindo mal à noite. Como eu durmo mal à noite, mesmo
34:02
Speaker A
tendo ajuda e minha esposa dormindo muito mais mal do que eu, ainda tem noite acordando, o bebê indo pra cama. E isso mexe muito nos hormônios.
34:12
Speaker A
Sim. E como isso mexe muito nos hormônios, chega a um certo horário à tarde, eu começo a sentir uma vontade incontrolável por doce. Eu não tenho doce em casa, então você não vai comer.
34:25
Speaker A
Exato. Porque se eu não tenho, porque se se eu abro a geladeira e vejo e olha que eu abro várias vezes a geladeira em casa, não tem, só tem coisa saudável, eu não como, por exemplo. E outra, criar
34:36
Speaker A
facilidade para comportamento bom. A minha agenda, ela é uma loucura. Porque eu tenho filho pequeno, quero ficar com eles, porque não adianta colocar filho no mundo, você não vai criar. Exato.
34:46
Speaker A
Tem a empresa para tocar e ajudar a fazer as coisas acontecerem e quero fazer meu esporte. Eu treino no rolo, na bike, no rolo, em casa, porque eu acordo cedo, vou fazer meu treino de uma hora, meus filhos acordam, eu fico com eles,
35:03
Speaker A
tomo café da manhã, leva eles pra escola, tomo banho e venho trabalhar. No dia que eu não faço rolo, que eu vou na academia, academia no meu prédio, melhor dos mundos. Ou seja, eu desço, faço treino e volto. Se eu perdi o
35:18
Speaker A
treino de manhã e eu tenho horário à noite, eu vou lá e faço treino.
35:22
Speaker A
Logicamente que isso daqui facilita muito minha vida, porque eu não preciso ir até a ciclovia, não preciso ir até o parque, eu não preciso ir até a academia e perder aquela meia hora, 40 minutos de deslocamento que na hora que você
35:33
Speaker A
levanta fal faz diferença no seu sono, no cuidado com tudo, né? Tudo. Então criar fricção pro comportamento ruim, criar facilidade pro comportamento bom. E a mesma coisa acontece na empresa.
35:43
Speaker A
É isso. A mesma coisa acontece na empresa. Se você vai ter um sistema de gestão onde você cria uma rotina para implementar aquele ritmo, como que você cria fricção para as pessoas não fazerem comportamento ruim e como você cria facilidade para se
36:00
Speaker A
fazerem o comportamento bom? Agora, voltando aqui ao ponto, né? A gente tá falando de planejamento e também de execução.
36:05
Speaker A
De quanto em quanto tempo o gestor que tá ouvindo a gente, o líder, o dono, deveria fazer esse planejamento estratégico?
36:12
Speaker A
Ó, eu falo o seguinte, estratégia é um jeito de ver o negócio, então é permanente. O tempo todo você tá analisando outros negócios, tá vendo outros modelos, você tá aprendendo com os teus concorrentes, tá ouvindo teus clientes. Isso é um exercício diário.
36:25
Speaker A
Não dá para você falar assim: "Eu só vou olhar para isso em agosto, né? Então diariamente eu deveria estar pensando o seguinte, né? se eu tô servindo bem aqui o Silvo, se tem competidor entrando, não tem, o que que ele tá fazendo ou não, eu
36:37
Speaker A
deveria ter uma cabeça que pensa no jogo. Isso é permanente. Agora eu tenho fiz escolhas, sentei com sócio, como não é uma conversa fácil e as escolhas elas custam, né? Custa contratar uma consultoria, custa gastar 4 meses de
36:51
Speaker A
plane de de preparação para estratégia, eu deveria fazer escolhas que me levem no maior horizonte de tempo possível pro meu negócio. Então, por exemplo, 5 anos pro G4 é muito, três é bom. Por quê?
37:03
Speaker A
Porque é um mercado muito dinâmico, em 3 anos muita coisa acontece. Se eu tô falando em petróleo, é 20 anos. Se eu tô falando em mineração é 20 anos. Se eu tô falando em software um ano. Vê o que
37:13
Speaker A
aconteceu com IA, né? em um ano que vai a virada. Então eu sempre vou olhar assim o setor que eu tô trabalhando e qual que seria o maior horizonte possível que eu consigo olhar o futuro, né? E a gente consegue olhar quanto? Um
37:24
Speaker A
ano no máximo. Você não consegue hoje em dia olhar 10 anos com, né? Vira um exercício de futurismo. Então veja qual setor você tá. Normalmente vareja um ano. Eh, um ano é o ciclo normal. 5 anos é bom porque você pega dois governos,
37:39
Speaker A
você sabe que governo muda tudo, né? a política econômica e afeta todo mundo. Então eu sempre falo assim, não sabe, tá na dúvida faz 5 anos, porque 5 anos você pega transições de governo, você pega mudanças estruturais, mas você não olha
37:52
Speaker A
tão longe a ponto de ser futurista, entendeu? Por exemplo, quando você olha pro futuro, uma pergunta que você tem que fazer não é o que vai mudar, é o que não vai mudar.
38:00
Speaker A
Perfeito. Aí você divide o mundo, o que vai mudar e o que não vai mudar. E aí o que não vai mudar, eu sei que eu tenho que fazer. O que vai mudar eu vou estudar.
38:07
Speaker A
Depois a gente até fala sobre isso, mas o que não vai mudar é importante também.
38:12
Speaker A
E então, para ver se eu entendi aqui exatamente, tem uma empresa, dependendo da velocidade que o meu mundo muda, meu jogo muda, uma empresa de ah, todo ano muda tudo. Eu deveria a cada ano fazer um planejamento profundo sobre o
38:27
Speaker A
negócio. Uma empresa igual G4 que muda muito, mas não tão rápido assim, mas muda. Um escopo de 3 anos ali de visibilidade ajuda. Uma empresa que é mais secular, né? tão em temas que são mais de longo prazo, tem mudanças, mas não mudanças
38:45
Speaker A
que viram o mercado de cabeça para baixo. 5 anos funciona bem e mesmo assim pro G4 que tem de três em três anos fazer um grande grande planejamento ou essas empresas que fazem de 5 em 5 anos, a cada se meses, um ano,
39:00
Speaker A
você deveria recorrigir a rota, dado as evidências que você teve no meio do caminho. Então, basicamente, você tem um mapa de como chegar onde você quer, mas na hora que você tá percorrendo de fato o território, terreno, que você tá
39:13
Speaker A
percorrendo ali, vendo o mapa, você fal isso daqui mudou do meu mapa. Vou corrigir um pouquinho, vou corrigir um pouquinho para lá, um pouquinho para cá, mas o norte continua sendo o mesmo.
39:21
Speaker A
Pensa que você tem numa empresa duas equipes, uma de 100 m com barreiras e uma de uma maratona, né? a estratégia escolher a maratona, corrida longa, que você vai ter coisas todos os anos para fazer, para garantir que você vai chegar
39:34
Speaker A
lá nos 42 km. Mais ou 100 m com barreira, as barreiras são diárias. Então você tem o teu planejamento tático que vai acontecer todos os anos e que você vai ter que acompanhar diariamente, semanalmente quinzenalmente mensalmente e você vai ter alguns
39:48
Speaker A
projetos incluídos no seu planejamento tático que vão virar o barco de direção. E isso são os projetos estratégicos.
39:54
Speaker A
Então a estratégia ela não vai dar o seu planejamento tático, ela vai dizer o seguinte: quais são os projetos que vão virar meu barco? E o planejamento tático você tem que todo ano fazer. Não muda, né? A empresa não para, não dá para você
40:05
Speaker A
para tudo, vamos repensar e a gente volta daqui a 6 meses. Não existe isso.
40:08
Speaker A
A empresa tá tocando e o o dia a dia. Agora, quando você deve rever a sua estratégia? Se você já tem uma, né? Se você já fez o exercício uma vez, só se tiver uma pandemia, se um chinês maluco
40:21
Speaker A
invadir o Brasil e mudar completamente seu mercado, se tiver uma fusão relevante que, né, oligopoliza o mercado, tem que ter um fato tão catastrófico que obriga você a parar para repensar seus caminhos. Se isso não acontecer, estratégia não se muda, né? A
40:36
Speaker A
estratégia é uma escolha que você só vai saber o resultado quando você acaba. Quando você escolheu fazer aerom, você só pôde parar quando você chegou lá.
40:44
Speaker A
Quanto tempo você gastou se preparando para isso? Estratégia igualzinho, né? Eu não mudo toda hora, não.
40:49
Speaker A
Perfeito. Qual que é a maior mentira que a maioria dos empresários acredita quando pensa em um planejamento estratégico?
40:54
Speaker A
Que planejamento não funciona. O que não funciona é a tua disciplina. Ô bunda mole, desculpa falar isso, né? O que não funciona é a gente, não é o planejamento, né? Uma empresa com mau planejamento é melhor do que uma empresa
41:07
Speaker A
sem planejamento. Te garanto isso. E por que que não funciona? Porque eu não faço direito. Eu faço no sábado de manhã com caipirinha, feijoada depois do almoço, achando que eu tô escolhendo o meu futuro. Eu não sei onde eu quero ir como
41:20
Speaker A
pessoa, não discutir com sócio, não fiz toda essa preparação. Então assim, dá trabalho, isso já vou dizer para você, quer fazer a coisa direito, vai ter trabalho. Não tem essa, não tem como escapar, entendeu? Não tem eh bala de
41:33
Speaker A
prata para resolver o seu problema. Qual que é a verdade sobre o planejamento estratégico que a internet vende, que você sabe que é uma completa ilusão?
41:41
Speaker A
É que tem um método melhor que o outro. Qualquer método é melhor do que nenhum.
41:47
Speaker A
O meu método é melhor. Ah, o meu método, sei lá, o método que a gente utilizou aqui é o método de empre dono. Ele é melhor que outros métodos? Não, elas são adequadas para outras situações. Então assim, todo mundo quer se vender como o
42:00
Speaker A
melhor. Na verdade não existe o melhor, existe o melhor para cada situação. Então, eh, olha primeiro quem é você, né? Que empresa você é. Você é uma corporação despersonalizada. Aí tudo bem você contratar uma big, né, das grandes
42:13
Speaker A
consultorias que, né, sabem fazer a política interna das empresas. Você é uma empresa de donar, é diferente. Você vai, o dono interfere muito na realidade. Se é uma startup, nenhuma das duas vai funcionar também.
42:27
Speaker A
Então, assim, não tem bala de prata também. Você tem que ser bem cuidadoso ao escolher quem vai te ajudar a fazer a estratégia. E Napoli, nesse sentido, eh, quando a gente fez o nosso planejamento, uma das vertentes era ter outros
42:40
Speaker A
produtos que não dependessem da gente. E um dos produtos que a gente criou foi o Sprints, isso, de planejamento estratégico e que virou basicamente o Sprints, virou o Learn by Doing, né? É o Aprenda fazendo você mesmo. Explica um pouquinho mais como
42:55
Speaker A
que é esse programa de sprints estratégicos pro pessoal que tá lá em casa falando: "Pô, adorei esse papo. É, acredito que um programa que faz sentido eu fazer agora, ainda mais aproveitar que tá terminando o ano para me preparar
43:09
Speaker A
pro ano que vem". Quanto como é que é, quantos dias duram, o como que funciona a dinâmica do dia a dia lá.
43:14
Speaker A
Lembra que eu falei, você não sabe que você não sabe? Você já fez estratégia?
43:18
Speaker A
Não, nunca fiz, né? Você lendo um livro vai saber fazer? Não vai, porque existem várias coisas que você vai ter que aprender vendo alguém fazer. É que nem dirigir. Se você lê o manual do carro, você aprende a dirigir, não aprende.
43:30
Speaker A
Você precisa de um instrutor dirigindo e você assiste, depois você dirige. O instrutor senta do seu lado e corrige você todas as vezes que você fizer burrada. E a tua prova final deveria ser você dirige o carro sozinho, né? A prova
43:42
Speaker A
final, na verdade, é quando você ensina seu filho a dirigir, que mostra que você sabe dirigir mesmo. Essa é a prova final. O sprint, o que que é? Eu tenho um instrutor do meu lado caminhando junto comigo, mas quem tá dirigindo sou
43:53
Speaker A
eu. Então, eh, isso, você vai num GE, você abre tua cabeça, oxigêno, você fala: "Puta, é um monte de coisa que eu não sei, tô aprendendo aqui". Aí, eh, os outros programas eles mostram eh as experiências dos outros executivos ou
44:08
Speaker A
dos mentores que são muito legais. Só que eu quero aplicar e eu posso contratar uma consultoria para aplicar, custa caro, né? Mas eu posso fazer isso de Mas pode, você pode, se você quiser, você contrata, você vai pagar lá. Agora
44:20
Speaker A
eu quero experimentar uma primeira vez. Eu acho o sprint é uma porta de entrada, é uma primeira experiência para fazer uma estratégia de quem nunca fez, né? E aí o que que você vai fazer? E você vai fazer a estratégia e você vai fazer o
44:32
Speaker A
planejamento com quem já fez muito, que no caso sou eu ou são os outros, né, mentores que conduzem, né, no desprín planejamento tático, de finanças e assim por diante. Você vai pegar gente que já fez muito, que é o guia de prova do
44:45
Speaker A
maratonista, o deficiente visual, e ele vai caminhar junto com você, ajudando você a fazer, mas quem vai fazer é você.
44:52
Speaker A
Só que você vai ter esse guia de prova dizendo o seguinte: você foi mal, você foi bem, corrige aqui, corrige lá, vamos refazer. Você fica trancado numa imersão 4 dias. Imagina assim, você ficar trancado com os teus sócios quatro dias,
45:04
Speaker A
alinhando a visão de futuro, né? Fazendo escolhas pessoais e desenhando a sua ambição pra empresa, falando sobre onde você é ruim e fazendo um bom plano de ação para você corrigir onde você é ruim. Então, um salto de consciência
45:17
Speaker A
absurdo, né? Quando a gente fez o primeiro teste do sprint de estratégia, vocês já faziam o sprint de aumento de receita e aí e os eles se ajustaram, né?
45:28
Speaker A
Porque não adianta também eu querer fazer estratégia se eu não tenho receita. Então eles se equivam, né? Eu vou lá começo a ganhar dinheiro ou eu vou faço estratégia. Não, eu faço estratégia e eu vou lá e resumo. Aí
45:38
Speaker A
vocês trouxeram o sprint de planejamento tático, que é o desdobramento do dia a dia, sistema de gestão, sistema de incentivo que a gente falou. Vocês trouxeram sprint cultura com a Maria Cândida, que é o quê? Não adianta eu ter
45:49
Speaker A
as pessoas certas se é minha cultura e e faz um diagnóstico muito legal de cultura. E por fim, sprint de finanças, que é uma dor de todos, né? A maioria dos empreendedores não fazem um bom controle das suas finanças, não tem
45:59
Speaker A
ideia se estão indo pro lugar certo. Eu tô aumentando as vendas, mas tá aumentando o lucro, não sei. Aí fodeu, né?
46:05
Speaker A
E o sprint de AI agora? E agora o sprint de AI que bota tecnologia no processo para poder ajudar você a acelerar o processo. Enfim, o os sprints em geral são o quê? laboratórios onde você vai fazer e vai est do seu
46:17
Speaker A
lado alguém que já fez muitas vezes isso e que vai ajudar você a fazer a primeira vez caminhar e depois se você for um bom aluno, você faz sozinho. Eh, eu acho que nem sempre a gente vira um bom aluno de
46:29
Speaker A
primeira. Eu refaria meu pessoal que já fez sprint de estratégia, eu faria de novo. Eu faria uma revisão de tempos em tempos. Por quê? Para ganhar mais traquejo. Você aprendeu muita coisa, você sabe, né? Quando eu comecei a fazer
46:42
Speaker A
academia, entrava na academia e não sabia usar um equipamento. Aí você passa vergonha, que é isso, né? Se você quer mudar a sua vida, você tem que passar vergonha. Se você não aceita passar vergonha, você não vai mudar nada. Pass
46:54
Speaker A
passou dois anos desse processo, eu já sei usar os equipamentos, mas eu sei performar, não sei. É bem diferente. Eu preciso corrigir a postura o tempo todo.
47:01
Speaker A
Eu já sei para que serve cada coisa. Então eu continuo precisando de gente me ajudando para outras coisas, refinando e assim por diante. Então acho que isso é um aprendizado que a gente vai eh somando, sabe? Você vai colocando
47:13
Speaker A
aprendizado sobre aprendizado. O sprint é uma porta de como fazer as coisas e eu acho ele muito transformador assim, é um dos programas que mais eu tenho orgulho.
47:22
Speaker A
Eu acho que mais entregam dentro no G4 assim, porque ele faz, ele força a transformação de fas empresas. Napoli.
47:27
Speaker A
Voltando para um ponto anterior de quando a gente fala de planejamento de estratégia, você tem uma pergunta que parece simples, mas assusta muito. Se a sua empresa subisse amisse amanhã, ela faria falta para alguém?
47:42
Speaker A
E você tem que responder ela em 30 segundos. Esse é o exercício. Por que que essa pergunta diz tanto sobre a estratégia de um negócio?
47:48
Speaker A
Porque a ela diz quem eu escolhi e isso determina todo o restante do jogo, né?
47:53
Speaker A
Então, como que eu faço isso? Eu eu falo o seguinte: "Ah, eu não sei direito a quem eu sirvo, tá?" Então, faz uma reflexão. Tem algum cliente que você adora? O cara te paga bem, adora você, você adora ele? Putz, eu eu se eu
48:08
Speaker A
tivesse 10 clientes iguais a esse cara, eu tava no paraíso. Esse é teu cliente ideal. Normalmente é esse cara que você intuitivamente começou a servir bem, ele vê valor naquilo que você entrega e se você sumir, ele vai ficar triste. Então
48:20
Speaker A
você precisa achar esse cliente que você gera muito valor, ele te paga o que você pede, você entrega muito para ele, porque esse é o teu cliente ideal.
48:29
Speaker A
Normalmente e se você nunca fez esse exercício, você fazendo essa reflexão, você fala: "Putz, ele é um tipo de empresa média que funciona assim, que tem tais dores, tal. se eu encontrar iguais a essas empresas e encher o meu funil com essas empresas,
48:43
Speaker A
eu vou bombar. Então assim, você já tem dentro de casa a dica a quem você serve que vai faltar. Só que o que que a gente faz? A gente se fecha dentro da empresa, olha pro próprio umbrgo e não
48:54
Speaker A
responde. Então, cadê o comitê de cliente, né? Cadê as pesquisas, né? E o cliente, não adianta perguntar o que ele quer. Você tem que observar o cliente que tá feliz, porque o cliente também não sabe responder o que faz bem para
49:05
Speaker A
ele. Você tem que ficar por tentativa e erro fazendo e medindo a satisfação dele. Putz, esse cara tá muito satisfeito. E qual é o maior índice de satisfação? Recompra. Se o cara volta e recomprou, o cara tá muito satisfeito.
49:17
Speaker A
Então, qual é o cliente que volta mesmo quando você faz merda, né? Esse cara gosta muito de você por algum motivo, né? Essa pergunta se a sua empresa sumisse amanhã, ela é tão poderosa, mas tão poderosa que ela não se refle
49:31
Speaker A
reflete só na vida jurídica, né, na empresa. Eh, todo mundo, provavelmente que que sabe que eu, Thalis, o Alfredo, a gente tem um combinado eh de fazer terapia em grupo de de tempos em tempos.
49:49
Speaker A
Eh, e nessa época do planejamento estratégico, foi uma época que a gente usou muito dessa pessoa que ajuda a gente, né? A a a nossa, eh, pessoa que cuida disso para ajudar muita gente. E entre uma dessas sessões
50:06
Speaker A
que a gente tava fazendo lá com ela, né? A gente faz sessões em conjunto de poes individual e eu lembro até hoje uma pergunta que mudou e ressignificou para mim muita coisa. Ela chegou para mim e falou assim: "Olha,
50:18
Speaker A
pensa no Alfredo, pensa no Tales. Vamos pensar em um de cada vez, né? Se ele morresse amanhã, como que sua vida ficaria?
50:32
Speaker A
Que é parecido com, né? Se sua empresa morresse amanhã, o que que aconteceria?" Ex.
50:38
Speaker A
Cara, aquilo eu parei assim e pensei mesmo e aquilo foi tão libertador e esclarecedor para tantas coisas e a e é um tipo de frase ou pensamento ou reflexão que você deveria fazer para tudo na sua vida, né? Muitas vezes você
50:57
Speaker A
tá com a tua cônjuge, com o seu cônjuge, brigando. Sim. Briga por qualquer motivo besta, que é irrelevante.
51:07
Speaker A
Sim. Daí você para e fala: "Cara, e se ela morresse amanhã, como eu ficaria?" Uhum. É isso mesmo.
51:14
Speaker A
E daí nessa hora você começa a ressignificar tudo, porque tipicamente é muito mais coisa positiva do que negativa, porque senão você não estaria com aquela pessoa até aquele momento.
51:23
Speaker A
É isso aí. Ou senão, se você falasse não, não mudaria nada, então a resposta também tá dada. Você deveria se separar. É isso, é isso. Você tem toda a razão.
51:32
Speaker A
Então assim, essa pergunta, eu trago isso daqui para você que tá ouvindo a gente aí, essa pergunta é uma pergunta libertadora, esclarecedora e que você deveria de fato fazer uma reflexão profunda sobre isso, seja na empresa, na hora que você tá fazendo planejamento,
51:49
Speaker A
seja na sua própria vida com as relações que você tem e pega o teu sócio, para e pensa: "E se ele morresse amanhã?
51:58
Speaker A
o que que isso significaria para mim. Só que pensa aprofundar o que que isso impactaria na minha vida financeira, o que que isso impactaria na minha amizade, o que que isso impactaria no meu dia a dia, por que isso seria ruim,
52:10
Speaker A
por que que isso seria bom? E na hora que você pensa de uma maneira 360 sobre todos os ângulos e aspectos na sua vida, isso muda muito aquilo que você pensa sobre aquela pessoa, sobre seu sócio, sobre seu cônjuge. Eh, filho,
52:24
Speaker A
não precisa falar que que filho é amor incondicional. Exato. Mas alguns casos, né, tem gente que tem relações difíceis com os filhos.
52:30
Speaker A
Sim, sim. É, graças a Deus, não é meu caso, espero que nunca seja, que você deveria se perguntar a mesma coisa. E o filho também com o próprio pai, né, que às vezes você tem um amor incondicional, mas muitas vezes
52:41
Speaker A
existe ali algum momento que você precisa fazer a ruptura com os pais, né? Você precisa se libertar e entender que que o pai não é você, você não é o pai, né? né? E e que essa libertação também faz parte da sua vida amadurecer
52:53
Speaker A
e você criar responsabilidade sobre você mesmo. E é algo que eu falo, né, todas vezes pros meus filhos que eh mesmo eles sendo jovens ainda, é que eles podem fazer o que eles quiserem. Eles só tm que aguentar as consequências daquilo
53:06
Speaker A
que eles escolheram. Escolhas. É. E Napoli, vou te falar um negócio. Esse fim de semana agora passado, a gente tava no interior, que a gente tem uma casa lá no interior e eles encheram o saco da minha esposa com o
53:17
Speaker A
negócio e a minha esposa ficou brava com razão, porque alguém precisa, né, dar cartada e ser bravo. Eu também tava, mas eu tava meio que me entretendo com a situação.
53:29
Speaker A
Sim. E a minha esposa falou: "Olha só, falta uma semana eu de férias aqui da escola e vocês vão ficar uma semana sem poder usar videogame, que tipicamente só podem jogar no c sábado, domingo, horário limitado e sem poder assistir YouTube."
53:43
Speaker A
Vixi, cara, do céu, mudou o comportamento. [risadas] Não, não, não mudou. Eles, eles vi assim mudou lógico né?
53:50
Speaker A
Claro, só que agora eles estão sentindo na pele a semana que a gente tá cumprindo na risca. Entendi.
53:56
Speaker A
E daí eu falo: "Olha, filho, é o que eu te falo todo dia, você pode fazer o que que se você quiser. Você tem que arcar conseguir as consequências que tem a consequência de não respeitar tua mãe e
54:05
Speaker A
o teu pai." É muito bem. Então, meus amigos, você pode não querer planejar, mas você tem que aguentar com as consequências de não fazer um planejamento. Você pode fazer um planejamento estratégico bem feito, mas você vai arcar com
54:21
Speaker A
consequências de não executar ele no dia a dia. Você pode escolher querer emagrecer, mas se você come a tortinha de limão ou sai fora da tua dieta porque é divertido ou porque você merece, você vai arcar com as consequências de ficar
54:39
Speaker A
acima do peso, que talvez você não sinta hoje, mas quando você tiver 80 anos de idade, 90 anos de idade, vai cobrar o preço e naquele momento você vai ter e vai sentir a consequência de talvez na idade que você tem hoje ter escolhido
54:53
Speaker A
fazer academia e fortalecer os membros superiores para você conseguir sentar na privada sem ajuda.
55:00
Speaker A
Me diz uma coisa que a gente ainda tem um tempo aqui, eh, né? Eu fui e voltei nesse tema de planejamento.
55:08
Speaker A
Me conte exemplos de empresas que você fez o planejamento e você ficou chocado com o impacto que aquilo teve na empresa. Se puder falar casos reais, [limpando a garganta] eh, e abrir aqui o nome de cliente, coisas que já aconteceram, seja empresas
55:28
Speaker A
grandes, empresas médias, outras empresas, seria muito legal pra galera ouvir aí e se inspirar.
55:33
Speaker A
Legal. Teve um caso que ele é público, é uma emprego de capital aberto e teve um class em que o CEO na época foi apresentar esse experimento, né? O Luís Augusto, que ele era o CEO da Etherite.
55:46
Speaker A
Eternite é um caso muito interessante porque a Ethernite fabricava um monte de coisa, né? E a fabricação, né, de louça, metal, telha, só que ela tinha uma mina de ambianto. E o ambianto, como você sabe, foi proibido no Brasil. Em algum momento
56:04
Speaker A
o negócio começou a andar de lado porque, putz, se a minha maior fonte de receita era um amianto e agora eu tenho um monte de produto que não tem muita sinergia. Eh, e ela entrou em recuperação judicial, ela tava com um
56:16
Speaker A
problema sério, né, junto ao Ministério Público por causa do ambianto, vários processos, né, coletivos e assim por diante. E a ETN tinha tudo para morrer como empresa, né? Por que que ela tinha tudo para morrer? Porque você tem
56:28
Speaker A
grandes competidores no mercado que se fizesse um pouquinho de força, um pouquinho de guerra de preço ali, matariam ela. Mas o que que me surpreendeu? Os competidores falaram: "Ih, ela tá ruim, ela vai morrer sozinha, deixa ela morrer sozinha". E aí
56:41
Speaker A
nós chegamos para fazer a estratégia. E a estratégia foi assim: "A quem você serve?" Aí o Luís Augusto, né, conduzindo com os conselheiros e com os acionistas, fez uma escolha relevante. A gente tirou o todos os produtos, a gente ficou só com
56:55
Speaker A
telha de fibro cimento. Caraca, mas e todo aquele investimento vende tudo, né? Venderam tudo, entregaram tudo, minas de amendo zerou. Só faço telha agora. Você só faz telha agora. E você em fazer telha. Só que eu preciso fazer telha com
57:09
Speaker A
outros produtos que não é meianto. E eu tô muito fraco porque eu dei atenção para outras coisas, não dei atenção. E aí eles fizeram as escolhas certas, foco, velocidade, né? O Luiz Augusto, quando a gente pergunta para ele assim,
57:22
Speaker A
eh, qual era a cultura anterior da empresa? A cultura interior da empresa era de vender. Então, se aparecia uma grande varegista querendo comprar um grande lote com margem zero, eles vendiam. Qual foi a cultura nova que ele impôs? A cultura, eu preciso de margem,
57:36
Speaker A
né? Eu tô em RJ, eu preciso gerar caixa, eu preciso de dinheiro, né? Não tenho dinheiro de banco, como é que eu vou fazer com margem? Então eu não posso vender sem margem. E aí ele pega o time
57:46
Speaker A
de vendas e fala assim, ó, proibido vender sem margem. Aí o cara vem, nossa, mas é um lote gigante, tal, tal, tal, tal, tal, tal, não vai vender. Como não vai vender? Não vou bater meta de venda.
57:55
Speaker A
Não, você vai bater de venda, mas não vai bater de margem. Não vai gerar caixa, não vai pagar as contas. Enfim, ele tentou mudar a cultura do pessoal.
58:02
Speaker A
Pessoal não mudou. No fim, ele mudou todo mundo. Ele teve que mudar 100% das pessoas. E essas pessoas que vieram tinham uma cultura de margem. E aí eles começaram a ter excesso de caixa e conseguir cumprir as suas obrigações,
58:15
Speaker A
fazer investimentos básicos e melhoria produtiva, melhorar a distribuição logística. Eles fizeram as escolhas certas e foram fazendo. Só que isso era suficiente, não era porque se o concorrente viesse com dois pés no peito, matava ele. Só que o concorrente
58:29
Speaker A
foi arrogante, falava: "Ah, esses caras vão quebrar sozinho, deixa eles". E no silêncio, contando com a sorte, mas com a estratégia certa, eles foram se recuperando, saíram de RJ e hoje tem regiões que eles têm 60% do mercado, né?
58:44
Speaker A
Estão dividindo o mercado com duas grandes. Então assim, é um caso de sucesso. Por quê? Porque eu fiz as escolhas certas, mas eu também tive sorte. A sorte é o quê? Da arrogância do meu competidor. Então o que que eu quero
58:56
Speaker A
falar para vocês? Você acha que você é o primeiro lugar, que você é o bonzão? se fodeu porque eh não é assim que funciona. Sempre tem alguém no seu c, sempre tem alguém tentando fazer as coisas certas. Ah, mas eu vou contar com
59:09
Speaker A
a sorte, não vou contar com a estratégia. E tinha quebrado. Concorda? Ela poderia ainda assim ter tomado as decisões certas e ter azar. Ela teria quebrado, mas ela tomou as decisões certas, né? Aqui ela teve as decisões certas e uma situação de mercado em que
59:23
Speaker A
o concorrente por arrogância nãoou. Então esse é um caso emblemático porque teve mudante cultura, né? teve escolhas difíceis, teve abrir mão de muita coisa, vender muita coisa e sair de RJ e hoje é uma empresa bem cedida.
59:38
Speaker A
Napoli, isso que você trouxe é um negócio muito importante que às vezes as pessoas esperam tá lá no fundo do poço para fazer escolhas difíceis.
59:47
Speaker A
Eh, e o ideal é que se você tiver a disciplina de todo dia fazer a escolha fácil, é isso, o difícil fica fácil, né?
59:55
Speaker A
Fica fácil. É isso. Agora, às vezes, às vezes não, muitas vezes a empresa começa a crescer, começa a ter lucro e o empresário ele começa a abrir novas, novos produtos, novas fontes de receita e ele acaba fazendo muita coisa boa em detrimento do ótimo.
60:15
Speaker A
E a escolha de priorizar, dado que a gente tem recursos finitos, recursos escassos, é pra gente ter eficiência, a gente sempre vai ter que escolher o ótimo em detrimento do bom. Então, não é difícil falar não para coisa ruim,
60:29
Speaker A
isso qualquer um faz. O difícil é falar não pro bom para ficar com o ótimo.
60:34
Speaker A
Como que você ajuda e convence esses empresários a deixar de fazer coisas boas para focar no ótimo? Então, eh, várias empresas que eu ajudei, elas queriam inovar e tiveram muitas novas oportunidades, só que elas quiseram conduzir essas novas
60:51
Speaker A
oportunidades dentro de casa. E esse foi o maior erro, porque se eu ten uma minha empresa focado em fazer uma coisa bem feita, buscando ótimo, não é lá que eu vou inovar. Então eu sempre falava assim, faz o spinoff, cria uma empresa
61:03
Speaker A
paralela, faz o investimento, que é outra cultura, é outro desafio, separa os negócio, ah, não, mas eu vou manter dentro porque eu vou ter sinergias, por exemplo, com a folha de pagamento, com a com o backoffice, né, pô, A
61:16
Speaker A
sinergia com backoffice, ela não é relevante. Sinergia relevante é sinergia de core, de negócio. Se não tem sinergia no cor, separa, porque você vai eh você deixa de fazer o ótimo e acaba piorando aquilo que você faz bem, porque você
61:30
Speaker A
começa a ter muita distração. Então, eh, minha experiência é pragmática. Claro, não tem uma resposta única, mas eu prefiro quando a empresa foca e no que ela foca ela é e ela é inova fora.
61:43
Speaker A
E aí ela vai criando um conjunto de empresas que são bichos diferentes, que servem públicos diferentes, que t culturas diferentes, mas que podem ter o mesmo espírito do grupo.
61:52
Speaker A
É, na verdade, a esse tipo de inovação que você tá falando é uma inovação, entre aspas disruptiva do modelo de negócio core dele. inovação de melhoria contínua no core sempre tem que tá tem que tá acontecendo. E esse foi algo que
62:05
Speaker A
você ajudou a gente a tomar decisão de separar o G4 Capital, foi do próprio G4, porque a gente perdia muito tempo, tanto dos executivos quanto do time e principal aqui discutindo coisas que não eram core.
62:19
Speaker A
Quer ver uma coisa que também eu peço para não colocar na estratégia, porque isso é um assunto de sócio, não é assunto de estratégia. Ah, eu tô fazendo a minha empresa porque eu quero vender ela, tá? Aprendi com Mels e isso que
62:30
Speaker A
aprendeu com S Horn. Você quer vender sua empresa? Então a sua estratégia tem que ser, a sua empresa tem que ser a mais atrativa e a mais lucrativa. O resto não importa, né? Porque ela só vai ser comprada se você for interessante.
62:41
Speaker A
Então assim, e se você fala pro seu executivo, não, nós vamos dobrar de tamanho porque eu vou comprar uma empresa, nós vamos ter o dobro da receita. O executivo amolece, ele perde aquele objetivo da meta dele. Então assim, eh, ENE, compra e vende a empresa
62:53
Speaker A
não é assunto para executivo, não deve fazer parte das reuniões executivas. é assunto sócio e deve ser considerado a parte e você se colocar isso como parte da sua estratégia sigiloso só entre sócios, não desce paraa operação, né? A
63:07
Speaker A
mesmo que você tenha um cara de novos negócios, ele vai ajudar você prospectar, ele tem que manter sigilo.
63:11
Speaker A
Eu não misturaria essas coisas, né? Então, eh, eu acho muito importante eh ter bem claro o que é o papel e identidade do sócio e o que é o papel e identidade do executivo, o que é difícil no Brasil, porque o cara é os dois, né?
63:25
Speaker A
Ele é pai de família, mãe de família, é executivo e é sócio. E aí faz uma coisa e mistura tudo. Aí fodeu, né?
63:31
Speaker A
É, a gente falou muito sobre isso no episódio que a gente fez com Mels.
63:37
Speaker A
Sim. Então, o episódio, para quem tá ouvindo agora, esse episódio, deve ter saído umas duas, três semanas atrás, depois vocês procuram lá com Mels, a gente falou muito sobre isso, sobre governança e os momentos diferentes da empresa, do papel do sócio.
63:49
Speaker A
Isso, exatamente. Eh, indo aqui pro final que eu prometi paraa galera no começo do episódio que a gente ia contar uma história tua do que que o papo de gestão influenciou você. Mas antes de eu falar sobre isso,
64:03
Speaker A
que eu já vou falar agora, cara, eu queria que você me contasse uma coisa que você aprendeu recentemente e não precisa ser ligado a planejamento, pode ser ligado a qualquer coisa que você achou muito curioso, muito interessante e você gostaria de
64:18
Speaker A
compartilhar aqui com a galera. Ó, eh, de novo, é um reconhecimento do valor que o G4 cria, né? Você citou um pouco o exemplo de não ter doce na geladeira. Eu peguei um estudo de final de ano, eh,
64:31
Speaker A
janeiro de 2025, uma cientista britânica, ela queria ver o poder da força de vontade. Então, ela pegou pessoas que em janeiro de 2023 planejaram o ano de 2024 e foram bem-sucedidas. E ela queria saber o que que você fez, se você foi bem sedido no
64:46
Speaker A
seu plano de final de ano. E a tese dela era que elas tinham mais força de vontade que a média. Força de vontade foi o última coisa na pesquisa dela. Ela descobriu que a primeira coisa relevante é o contexto. Então assim, é aquilo que
64:58
Speaker A
você falou, se eu quero emagrecer, eu preciso estar num ambiente que não tem doce. Se eu quero ser bem-sucedido, eu preciso estar próximo de pessoas que sabem fazer a gente ser bem-sucedido. Se eu quero ser saudável, eu preciso
65:08
Speaker A
conviver com gente saudável. Então, não adianta eu ter só força de vontade e todo mundo em casa é preguiçoso e não tem academia em casa e tudo mais. Eu preciso mudar a minha vida para um contexto onde aquilo que eu quero
65:20
Speaker A
acontece. Então, por isso que eu falo assim, às vezes você vem num evento do G4, você vem num frontier, você começa a conviver com gente que tem um tipo de comportamento que é bem diferente do teu, mas que põe você num
65:32
Speaker A
contexto onde é muito mais fácil você ter sucesso perto de gente que sabe fazer isso acontecer do que você tá num lugar onde só tem Então, eh, em vez de escolher, eh, não, eu tenho força de vontade, eu vou conseguir, tá?
65:46
Speaker A
Esquece a força de vontade nesse momento. Em que contexto eu tenho que tá para poder atingir meus objetivos? Com quem eu tenho que conviver para poder atingir o meus objetivos? Muda o contexto em primeiro lugar. Esse foi um
65:58
Speaker A
baita do aprendizado. Então eu olho gente que eu admiro, eh gente que é muito diferente de mim. Eh, e eu falo assim, deixa eu ficar do lado. Eu não tenho nada aparentemente a oferecer para essa pessoa, mas só de estar do lado e
66:10
Speaker A
ver como ela se comporta me traz um ânimo, uma motivação e referências que eu não tinha para me transformar na pessoa que eu quero ser. Então, o que eu faço hoje? muda o contexto.
66:20
Speaker A
Olha só, o planejamento estratégico que o querido Napoli fez para mudar o G4, mal sabia ele que era o começo da mudança da própria vida dele. Duas coisas aconteceram que foram muito importantes. Um, o jeito que ele se
66:37
Speaker A
vestia [risadas] ele se arrumou. Verdade. No meio do caminho, entrar dentro desse ambiente reviveu uma chama dentro do coração desse homem. emagreceu 45 kg e a gente gravou um papo de gestão lá em 2024, não lembro exatamente, em agosto
66:55
Speaker A
de 2024. E eu queria que você contasse o que que aconteceu no papo de gestão/er do G4. [risadas] Conta essa história, Napoli.
67:06
Speaker A
Eu tava, tenho minha minha companheira e que me conheceu ouvindo papo de gestão, né, que a gente gravou. foi o primeiro contato que a gente teve, eh, foi por internet, né, a distância, basicamente.
67:21
Speaker A
E a gente tava relembrando isso. Olha, foi por causa do podcast que a gente se conheceu, né? Ela trabalha com negócio de família e ajudando a família entrou em contato, fez perguntas de negócio, a gente viu que tinha afinidade, acabou se
67:33
Speaker A
conhecendo pessoalmente, desenvolveu uma amizade e depois uma relação. Quando eu cheguei aqui, eu te contei, queria te agradecer, né? Porque quando você imaginaria, né, que participar de um podcast eh abrir uma porta, né, tão relevante assim, né, de você achar uma
67:49
Speaker A
pessoa que você ama, que você gosta, né, que você quer se dedicar, né? Então, foi um transformador em muitos, muitos níveis na minha vida, né? Quem me conhece sabe que nos dois últimos anos, né, mudou muita coisa. E essa mudança
68:02
Speaker A
vem por quê? Porque esse contexto em que a gente convive aqui provocou uma série, porque você sabe, eu vivia num contexto corporativo dos big corp, do mundo global, etc, etc e tal. Vim pro mundo empreendedor, me colocou num outro
68:16
Speaker A
lugar, numa outra posição, inclusive na relação afetiva, né? Olha só, então tem que agradecer o cupido do Nardon. [risadas] Nardon Cupido, essa é novidade.
68:26
Speaker A
Vai novo podcast, né? Olha só, galera. Eu acho, eu acho assim, eu fico eh muitas vezes a gente não tem ideia do próprio impacto que a gente tem aqui fazendo isso. E muitas vezes a gente grava o podcast aqui cansado, com um
68:44
Speaker A
monte de coisa para fazer e rolando aqui na empresa. E às vezes, pô, essas histórias que você falou, mas não só essas, mas muita gente que ouve a gente no dia a dia, que manda depoimento, fala: "Poxa, eu ouvi aquele teu podcast
68:59
Speaker A
e apliquei aquilo na minha empresa e foi o começo de uma fagulha que me ajudou a mudar do momento que eu tava para outro momento." S.
69:06
Speaker A
E a realidade que o nosso papel aqui é provocar. Sim. O nosso papel aqui é trazer ideias diferentes, trazer gente boa para poder compartilhar.
69:18
Speaker A
E 99.9999% do caminho é trilhado por quem tá ouvindo a gente aí. Se você tem atitude, se você tem força de vontade, se você quer realmente mudar, cabe a você tomar decisão. A gente tá mostrando o caminho.
69:32
Speaker A
A gente de muitas formas consegue mostrar para você coisas que você nem sabia que você não sabia. a gente consegue mostrar para você e até às vezes ser o seu personal trainer que vai te ajudar do teu lado, mas a
69:46
Speaker A
responsabilidade e o caminho e mas a responsabilidade de percorrer o caminho é tua e a gente é a fagulha, mas quem quem tem que manter essa chama acesa é você. A gente talvez foi a fagulha dessa mudança, dessa
70:02
Speaker A
sociedade que a gente criou. Sim, sim. desde que você veio aqui. Mas eu fico admirado e não só eu, todos os sócios do G4 ficamos admirados com a capacidade que você tem, com a mudança que você tem e com a prosperidade
70:17
Speaker A
que você traz em todo lugar que você entra, Napoli. E também não só com isso, mas com a tua capacidade de inspirar e com a tua capacidade de trazer essa abundância eh para todo mundo que tá em volta de você. Então,
70:31
Speaker A
saiba que as coisas só acontecem porque você andou grande parte do caminho. Andamos, andamos.
70:37
Speaker A
E que vamos fazer muitas coisas muito grandes pela frente. Inclusive ano que vem, 2027, dá para fazer um planejamento novo do G4.
70:44
Speaker A
Boa, boa. Porque muita coisa mudou de 24 para cá. Só temos que ver quando a gente vai fazer, se vai ser no começo do ano ou do meio do ano pra frente. Então já coloca na tua cabeza. Sabe que quando a gente
70:54
Speaker A
faz a estratégia de um cliente, a gente meio que se apaixona e não larga, mesmo que o cliente não peça. Então eu fico o tempo todo vivendo o pensamento estratégico do G4, né, como cliente, eu fico o tempo todo maquinando as
71:06
Speaker A
pecinhas, o jogo, os jogadores, o tempo todo vendo assim, hora que vocês quiserem vai ser um baita um prazer.
71:12
Speaker A
Boa, Napoli, para te seguir, como a gente faz? @Napoleneto, né, no Instagram. Eh, eu acho que no site, né, do G4 tem várias indicações, referências. vem me assistir no GE, compra um sprint de planejamento estratégico, eh, ou me aciona através do
71:28
Speaker A
G4, você me acha fácil. Boa, eu respondo a todo mundo. Galera, o Instagram dele é sensacional.
71:36
Speaker A
Cada vez que eu vejo um RS que ele grava, que graças a Deus começou a gravar agora, né?
71:41
Speaker A
Tá igual eu, tá começando a se expor. É uma aula, aula, aula, aula. é uma das pessoas que vale a pena você seguir, que só de seguir você já vai aprender muita coisa nova e te tirar da zona de
71:54
Speaker A
conforto. Para me seguir @bruno.nardon. Não esqueçam de seguir aqui o @g4podcasts, seguir tanto no Spotify quanto no YouTube. E se você gostou desse episódio, comenta aqui e manda pros amigos de vocês que precisam aprender sobre o que a gente falou aqui hoje. Até
72:11
Speaker A
a próxima. Valeu, [música]
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