Speaker A
Как мне управлять своим отношением к человеку, когда он мне не нравится? Любой здоровый человек способен развивать свои эмоции.
Обсуждение развития эмоционального интеллекта руководителя и команды с экспертом Олегом Калиничевым. Практические советы и мифы.
Ask about this video. Answers come from its transcript only — with the timestamp, so you can check them.
Generated from the transcript and can be wrong — check the timestamp.
Key Takeaways
- Эмоциональный интеллект — ключ к успешному руководству и командной работе.
- Эмоции нельзя игнорировать на работе, они влияют на поведение и результаты.
- Развитие эмоционального интеллекта — навык, доступный каждому и развиваемый всю жизнь.
- Эмпатия помогает лучше понимать коллег и клиентов, улучшая коммуникацию.
- Руководитель должен уметь управлять не только процессами, но и эмоциями команды.
What the video covers
- Эмоциональный интеллект — способность понимать и управлять своими и чужими эмоциями для эффективного взаимодействия.
- История понятия эмоционального интеллекта, ключевая роль Дэниела Гоулмана и Майера Саловея.
- Распространённые мифы об эмоциональном интеллекте, включая ошибочное мнение, что эмоции не нужны на работе.
- Различие между техническим специалистом и руководителем, где важна работа с эмоциями и людьми.
- Эмоции — эволюционный механизм, который всегда с нами и влияет на поведение и эффективность.
- Эмоциональный интеллект можно развивать и совершенствовать на протяжении всей жизни.
- Практические советы по управлению эмоциями и построению эмпатии в командах и бизнесе.
- Важность рефлексии и самопознания для развития лидерских качеств и управления эмоциями.
- Роль эмпатии в решении конфликтов и улучшении коммуникации внутри команды.
- Эмоциональный интеллект как конкурентное преимущество в современном менеджменте.
Chapters
- 00:00Введение и определение эмоционального интеллекта
- 04:02Мифы об эмоциональном интеллекте и их развенчание
- 08:20Различия между техническим специалистом и руководителем
- 11:51Роль эмоций в работе и их эволюционное значение
- 31:00Практические советы по развитию эмоционального интеллекта
- 39:00Эмпатия и её влияние на коммуникацию и решение конфликтов
- 46:30Заключение и важность самопознания для лидера
Full Transcript — Download SRT & Markdown
Speaker A
Что такое эмоциональный интеллект? Что вы там мне со своими там этими эмоциями там, да? Вот у нас есть задачи, надо выполнять. Умри, но сделай. По сути, нет выбора. Мы живём на автомате.
Speaker A
Эмоция, поведение. Эмоция, поведение. А где же я? Что же делает одних успешных успешными, а других нет? Ну, тут давай по порядку.
Speaker A
Друзья, здравствуйте. Меня зовут Александр Шумилин, и мы с командой Justin Sй занимаемся развитием руководителей. Делаем это хорошо.
Speaker A
Сегодня мы решили поговорить про эмоциональный интеллект, вместе с вами разобраться в этой теме. И для этого у нас в гостях эксперт по эмоциональному интеллекту, невербальному поведению, официальный представитель школы Пола Экмана в России Олег Колинничев. Олег, привет.
Speaker A
Да, привет, Саш. Олег, расскажи, пожалуйста, ты как человек, который в этом хорошо, глубоко разбирается, ты автор книги, о которой мы прямо отдельно ещё поговорим. Это восторг с моей точки зрения. А расскажи, пожалуйста, что такое эмоциональный интеллект?
Speaker A
А я не знаю до конца, что такое эмоциональный интеллект. Если ты полезешь там в чат GPT или гуглить, то тебе выдаст, по крайней мере, три, а то и четыре разных подхода к тому, что называется эмоциональным интеллектом.
Speaker A
Это относительно новая концепция. И в целом можно сказать о том, что это про понимание и управление эмоциями своими или чужими. Но это тоже такое спорное утверждение: можем ли мы напрямую управлять чужими эмоциями или это скорее подход к взаимодействию. Я,
Speaker A
может быть, в двух словах про историю возникновения этого понятия. Тогда будет понятнее, мне кажется, и аудитории, что же это такое. Что в своё время в Ельском университете учёные, которые занимаются психологией, исследуют человеческую психику, они, собственно, опубликовали работы, где, ну,
Speaker A
рассматривали различные аспекты эмоциональной жизни людей. А, очень такая научная работа, интересная, как обычно там, ну вот полтора землекопа, да, которые читают эти научные журналы.
Speaker A
Но человек по имени Дэниел Гоулман, если вы слышали про эмоциональный интеллект, то эта фамилия, наверное, первая, которая всплывает. Он был журналистом в журнале, как раз он брал интервью у Майера Саловей, который автор этой концепции, и он увидел, что это не просто научная
Speaker A
штука, а это какое-то понятие, которое очень сильно применимо к бизнесу. И он взял теорию эмоционального интеллекта и посмотрел, как она ложится в бизнес. А если вернуться вот в годы тогдашние, да, то есть это девяностые годы, Питер Друкер, наверное, ты знаешь, да,
Speaker A
такой один из мастодонтов американского менеджмента. У меня такая всегда ассоциация от слова "дрючить", да, что тогда менеджмент строился вот по принципу целеполагания, спросить за результат и вообще как бы человек как существо более сложное и комплексное как-то на второй план. А тут
Speaker A
Гоулман взял и по сути что он сделал? Он взял одинаково умных людей, а-э, вот, начинающих свою карьеру, и с вопросом: "А что же добавляет им конкурентного преимущества?" Да, когда они вот закончив университет, взяв займы, как обычно, да, в американской культуре это
Speaker A
принято, да, то есть очень мотивированные, очень умные, что же делает одних успешных успешными, а других нет. И оказалось, что вот эта вот диверсифицирующая разница — это и есть способность понимать и управлять эмоциями и выстраивать отношения с другими людьми. И это и есть
Speaker A
эмоциональный интеллект, да? То есть твоя способность понимать себя, понимать другого и на этой основе строить взаимодействие, коммуникацию и так далее. Я не буду вдаваться там уже в нюансы имеющихся на текущий момент теорий эмоционального интеллекта, но в целом это об этом.
Speaker A
Угу. А есть какие-то такие распространённые мифы про эмоциональный интеллект, которые точно сразу стоит развеять?
Speaker A
Мифов много. А потому что разная степень знакомства у людей с этим понятием. Один из самых распространённых, пожалуй, что эмоциональный интеллект — это про то, как быть добрым, например, да, что особенно наш российский менеджмент, мол, эмоции дома, на работе мы фигачим
Speaker A
работу, а все эти ваши там сопли, да, с пониманием эмоций, это, ну, не для нас совершенно.
Speaker A
И вот, знаешь, из моего опыта, из моей практики, вот последние там 3 года, когда начался переток, скажем так, специалистов по обучению из компаний, э, ну, западноориентированных, да, где эта концепция давно уже живёт и внедрена в культурах, народ начал перетекать в наш
Speaker A
отечественный бизнес и с разной степени успешности внедрять новые практики вот в наши такие стандартные процессы управления людьми. И вот нередко менеджмент говорит: "Что вы там мне со своими там этими эмоциями там, да, вот у нас есть задача, надо выполнять, да, умри, но
Speaker A
сделай". Что, что называется, наверное, такой самый распространённый миф. Но когда ты начинаешь разбираться чуть поподробней, да, и тут выясняется, что вот он человек, он крутой технический специалист, например, и наступает момент, когда ему предлагают выходить на новый уровень, да,
Speaker A
становиться руководителем. И не все до конца понимают, что фактически руководитель — это совершенно другая профессия по отношению к тому, как ты был техническим специалистом. То есть это не просто новая роль в рамках профессии. Когда технический специалист, ты разбираешься, как крутить гайки,
Speaker A
писать код там, ну, чтобы это ни было, да, в твоей сфере компетенции. Когда ты становишься руководителем, у тебя появляется, например, там три-пять подчинённых, такой стандартный, ну, с ПЭН, да? А у тебя совершенно другие инструменты достижения результата, и по
Speaker A
сути ты уже не процессами рулишь как таковыми, да, и не областью своей экспертизы, а ты взаимодействуешь с людьми. А каждый человек в твоей команде, он приходит со своим набором проблем, со своим набором эмоций. Он живой человек, он не это мы говорим, да,
Speaker A
мол, эмоции дома, на работе мы работу работаем. Ровно наоборот. Мы мыслями можем витать где-то там, а эмоции всегда с нами. Потому что это эволюционный механизм, это эволюционная фишка, фича.
Speaker A
Для кого-то баг, может быть, да? Они всё время с нами, потому что они как бы защищают нашу жизнь. Они в нас и появились, собственно, такое понятие, как эмоции, да, в тебе, во мне, во всех людях в результате эволюционных процессов. А,
Speaker A
а следовательно, они для чего-то нужны. И первая их функция — сохранять нам жизнь. Если они будут не с нами, то они не могут эту функцию выполнять. Поэтому, э, мысли где-то, а эмоции всегда с нами.
Speaker A
И это большая ошибка думать так, что можно эмоции отложить и никак их не использовать в процессе работы.
Speaker A
И с моей точки зрения, многие и организации, и проектные команды сильно от этого страдают, что нет внимания к тому, что очень сильно определяет то, как я веду себя, как я взаимодействую с другими людьми, моя эффективность личная, ну и так далее,
Speaker A
целеустремлённости и прочее. Собственно, первый миф — это что эмоции нам не нужны. Это всё ерунда какая-то.
Speaker A
Второй миф, что вот я такой, какой я есть, да, тоже эта фраза, которую мы слышим нередко от близких нам людей, что нас жутко раздражает, да, всё, любите меня такой, какой я есть. Всё, вот, вот я такой, что вы от меня хотите. А это
Speaker A
тоже не так, потому что в отличие от обычного интеллекта, да, вот IQ, то, что мы называем, а управление эмоциями, навык понимания управления эмоциями, то, что можно развивать и совершенствоваться на протяжении всей жизни. И, собственно, много исследований показывают, что более
Speaker A
взрослые люди, они более экспертны в том, чтобы управлять собой, и более экспертны в том, чтобы понимать своего собеседника и выстраивать взаимодействие должным образом. Я думаю, ты согласишься в этом, что да, да, да.
Speaker A
Ну, опять же, иногда как бы с возрастом, знаете, поговорка такая, что мудрость приходит вместе с возрастом. Нифига подобного. Иногда возраст вполне себе один приходит. Ээ вот. Но люди, у которых развита рефлексия, да, и понимание того, что всегда есть пространство для развития,
Speaker A
для самосовершенствования, они действительно с возрастом...
Speaker A
главное. А ты сейчас произнёс, что эмоциональный интеллект - это что-то, что развивается. Любой ли человек может развить эмоциональный интеллект? Ну, потому что там иногда, например, а кто-то из наших зрителей, например, может вспомнить про себя, что эмоции там это вообще не моё,
Speaker A
что я, например, как раз там вот такой безэмоциональный разработчик, который от остальных ожидает нормального рационального подхода.
Speaker A
Угугу. Что не детский сад же. Да. Можно лить управлять своими эями, когда, например, там в 20 лет понимаешь, что до этого такого опыта не было, хоть в 50, хоть в 60, если ты здоровый психический человек, потому что понятно
Speaker A
люди там, вот я, например, работал с клиентами даже аутического спектра, да, то есть клиент там синдром Асперргера, например, там это очень сложно делать, то есть там просто вот есть некий барьер на понимание и управление эмоциями, потому что в принципе ну тема сильно
Speaker A
далёкая, но это всё-таки Мы говорим про психиатрию. Так или иначе, любой здоровый человек способен развивать свои эмоции. Я даже поделюсь своим конкретным опытом. Я уже лет пять, наверное, преподаю в МФТ тему эмоционального интеллекта. А причём, ну, не в самом
Speaker A
институте, когда ещё ребята, ну, вот не окончившие, а это программа, куда приходят уже работающие профессионалы, инженеры, э, программисты, ну, то есть с техническим складом ума, так скажем. У них такая дельта от как есть и как может быть огромная. Там до смешного доходит.
Speaker A
Я этот пример, может быть, даже не раз буду использовать, когда, ну, то есть в отличие от стандартного тренинга, который там 2 дня, например, длится, да, я с ребятами там месяц почти занимаюсь, у них домашки там все и так далее. И вот в одной
Speaker A
домашке прямо человек пишет: "Я поставил себе KPI разговаривать с коллегами два раза в день на нерабочие темы". Ну, то есть вот такой вот уровень, ну, отрешённости от реального мира, да, что говорит: "Ну, а что тут? Мы работу работаем". Какие там, говорит, и я с
Speaker A
удивлением обнаружил, ну, изменения, да? То есть он всего лишь внедрил одну практику к вопросу, можно ли развивать.
Speaker A
Э и увидел, как меняется атмосфера в коллективе, как там по-другому динамика идёт, задачи по-другому решаются. Вот из-за одного такого маленького аспекта.
Speaker A
Это просто очень показательно, что для многих людей, что является само очевидным, ему пришлосьделать усилия для того, чтобы внедрить новую практику из эмоционального интеллекта в свою ну повседневность, в свой быт рабоче.
Speaker A
Угу. О'кей. А скажи, пожалуйста, а может ли как-то сейчас среднестатистически наш зритель оценить себя, да, вот, ну, то есть как руководитель, да, где мне нужно не нужно развивать свой эмоциональный интеллект, как-то себя оценить? Ну, смотри, например, в книге я привожу там
Speaker A
простые вопросы, которые нужно задать, которые что нужно, а стоит задать самому себе, если ты уже взялся думать о развитии эмоционального интеллекта. А, и это очень простые вопросы. Например, как часто думаю, я думаю об эмоциях, как часто у меня перепады в настроении, э,
Speaker A
как часто я понимаю причину своей эмоции, э, и её последствия, её эффект на меня и на моё окружение. Вот из таких простых вопросов как бы, да, можно по сути сделать диаграмму, да, составить диаграмму и понять, да, вот, например, у меня хорошо
Speaker A
с пониманием своих эмоций, я очень такой, например, тревожный и рефлексивный человек, как правило, у этих людей хорошо с пониманием себя, но при этом не хватает э уверенности, ассертивности, как говорят психологи, в поведении или наоборот, я вижу, что я по вот этим
Speaker A
вопросам, ну, не сильно я заморачиваюсь тем, что чувствуют другие люди и что думают другие люди, для меня тоже не сильно важно. Для меня важнее донести там свою идею, как говорится, продать свою идею, то, вероятнее всего будет низкая оценка
Speaker A
по шкале понимания эмоций других. И тогда абсолютно точно имеет смысл немножечко, э, как бы приложить дополнительных усилий э в том, чтобы развить эту компетенцию в себе, да? То есть сознательным усилиям больше уделять внимания тому, что думают и чувствуют
Speaker A
другие люди. И этот подход позволяет, знаешь, ээ, ну, быть более более сбалансированным человеком. Но опять же, всё в зависимости от того, от тех задач, которые перед тобой стоят.
Speaker A
Угу. Ну, а вот там по твоему опыту вот тут такая картинка, если вот взять эту диаграмму, да, взять вот все четыре раздела таким крестиком нарисовать.
Speaker A
[музыка] По твоему опыту вот среднестатистический руководитель, когда он из эксперта становится тим лидом, а что у него чаще всего западает?
Speaker A
Нет такого. Вот почему я ещё не люблю ни тестирование, ни гороскопы в каком-то смысле, да, что все люди разные. Все люди проходят определённые этапы развития и не бывает двух людей с одинаковым эмоциональным профилем. И для начинающего руководителя для него должно
Speaker A
быть важным абсолютно всё. И способность контролировать себя. Вообще, я считаю это самым золотым навыком в эмоциональном интеллекте - это понимание себя, а что же мною движет, что же мною управляет, и уже потом переносить это знание на взаимодействие с окружающими.
Speaker A
Но универсального ответа, что вот стандартный переход от технического к руководящей должности, э такого не существует. Просто даже в рамках группы инженеров, которые вроде бы как с одним психотипом и с одном с одним э с одними похожими задачами в работе и похожие
Speaker A
оргклиматы и культуры в компаниях, в которых они работают, все разные. Все разные, с разным набором, я так скажу вызовов, которые перед ними стоят и касающихся личного развития.
Speaker A
А исходя из твоего опыта, да? А, был классным специалистом, экспертом, стал руководителем и, например, вижу, что проваливаюсь, да? А какие, ну, проблемы, связанные, например, с эмоциональным интеллектом, приводят к тому, что я, как руководитель могу проваливаться?
Speaker A
Угу. А тут всё просто. А, как я уже назвал, четыре компетенции. Например, э, навык понимания себя, своих сильных, слабых сторон, а, и понимание своих эмоций и причин их возникновения. Надо это руководителю или нет?
Speaker A
С моей точки зрения, надо, потому что ситуаций много, они сложные, какие-то тригерят, какие-то не тригерят. Если не будет навыка понимания себя, то я, как руководитель, уже не могу эффективно взаимодействовать с командой. Второй навык - это управление своими эмоциями.
Speaker A
Если я как специалист там, условно говоря, делал продукт и там жил в какой-то своей зоне комфорта, а сейчас чувствую, что я в постоянном стрессе, да, я там срываюсь, кричу, очевидно, у меня есть проблемы с управлением эмоциями. Если я ору на своих
Speaker A
сотрудников, вместо того, чтобы давать какую-то конструктивную обратную связь, но, очевидно, у меня есть проблемы с компетенцией, которая называется управление своими эмоциями. Третья компетенция- понимание эмоций других или эмпатия, ещё называют её по-разному. А если я не слежу за климатом в
Speaker A
коллективе, если народ у меня выгоревший ходит, народ внезапно начал брать отгулы больничные и так далее, и так далее, да, то, наверное, у меня есть проблемы с этой компетенцией и так далее. Ну, то есть невозможно выделить, э, какой-то, знаешь, э шаблонный ответ дать, потому
Speaker A
что все люди разные. И если смотреть вообще на категорию эмоционального интеллекта, нету двух одинаковых людей, у которых были бы одинаково развиты компетенции эмоционального интеллекта.
Speaker A
Кому-то попроще слышать других, например, мне, да, и понимать эмоции других. Кто-то там на [музыка] противоположной шкале, он меньше слышит других, но, например, он более настойчивый, ассертивный там про, ну, то, что называется, пробивной, да, э, человек.
Speaker A
И у того, и у другого будут и плюсы, и минусы, да? Кто-то будет лучше в какой-то одной сфере, и у него будут проседать дела в другой сфере, а у кого-то наоборот. Но это классическая дилемма, например, да, результат или
Speaker A
отношение, да, для менеджера. Я наблюдал и такие, и такие коллективы есть, где вот, ну, взять шкалу, да, вот ось X и Y, да, результаты и отношения. У кого уклон в сторону результата, всё надо, несмотря ни на что. Там часто вот то, что
Speaker A
называется hit and run, да, то есть он пришёл, быстренько сделал результат, э, там за год, за два там порезал косты, там, ну, что-нибудь такое там красиво причесал, при этом народ весь выгорел, коллектив весь разварился, результат вроде финансовой отчётности там или в
Speaker A
иной есть, коллектива нету. Либо наоборот душка начальник, когда там все работают в положенные там сроки, никто не перенапрягается, все хорошие отношения, результата нет. прошу, прошу прощения за фигуру речи, да, или жест. Вот поэтому, если я выхожу из роли технического
Speaker A
специалиста в роль руководителя, вот нахождение этого баланса как и результат, и отношение, это не должно быть дилеммой или или это всегда должно быть и и Но для каждого человека это будет означать разное. Кому-то нужно становиться более настойчивым, а кому-то
Speaker A
нужно становиться более эмпатичным. Смотрите, для меня, например, классическая ситуация - это когда у нас там, например, молодой начинающий руководитель или уже не молодой, не начинающий руководитель, он находится где-то вот на одном из полюсов следующей шкалы, то есть, грубо говоря,
Speaker A
человечность и там, да, результативность. М. И, в частности, эти люди очень часто попадают в такую ситуацию, когда, например, а, надо проявить какое-то сочувствие, да, там, к человеку в какой-то сложной ситуации.
Speaker A
Угу. И, ну, то есть они забывают про результаты бизнеса. Или, например, давно пора с человеком расстаться, но мы не можем этого сделать, мы не можем его там поругать и так далее. Вот как здесь балансировать, как правильно вот на эту
Speaker A
историю смотреть? Это очень такая типичная ситуация. И на неё, для неё у меня есть вполне понятный, ну, по сути, алгоритм действий. Ну, предстоит некомфортный разговор, да, если мы говорим про увольнение сотрудника, то, ну, во-первых, у меня предположение, что это
Speaker A
не ситуация одного дня, да? То есть не внезапно я сегодня решил, что этот сотрудник не подходит. Скорее всего, есть какая-то уже история отношений, э история попыток исправить поведение этого человека безуспешно.
Speaker A
И тут очень важным и, наверное, даже в каком-то смысле критическим аспектом надо отделять поведение человека от личности, а, и отделять факты от эмоций, потому что такие разговоры, во-первых, вот человек, которому надо этот разговор провести, он же тоже человек, да?
Speaker A
Несмотря на то, что не его увольняют, а он увольняет, у него тоже огромный набор своих вот эмоций, сложностей, нежелание быть плохим.
Speaker A
Например, многие допускают, что, ну, ты понимаешь, там я бы тебя оставил, ну, там как бы сверху там, ну, вот вот так вот, да, ни в коем случае не нужно этого делать, потому что ты лишь как бы занимая у кого-то силу, ты этой силы сам
Speaker A
себя лишаешь по большому счёту, да, бери на себя полную ответственность. Не где-то там мы посовещались, а я принял решение, мы с тобой говорили и давай смотреть на факты, да, цели были такие, ты сделал такой-то результат.
Speaker A
Нужно постараться убрать свои эмоции из процесса коммуникации и оперировать только фактами. Да, была договорённость, вот вот они, вот они факты. Была другая договорённость, вот они факты. А это первый аспект. Второй аспект, то, что ты называешь сочувствием.
Speaker A
[музыка] Действительно, нужно дать человеку понять, что тебе его эмоции не чужды. Я понимаю, что это может быть тяжело и это может быть сложно в в этой ситуации, но обстоятельства сложились таким образом, что я вынужден принять такое решение. Мы
Speaker A
прощаемся. А при этом важно, с моей точки зрения, а дать человеку сохранить лицо самоуважения. Ну, потому что увольняемый - это тоже человек, и у него ему предстоят непростые как бы времена в ближайшее время. И я считаю очень важным
Speaker A
иметь навык сохранить эти отношения. Вот, например, я нередко увольнял людей. То есть я вот в этой профессии только последние 10 лет, а до этого у меня было, ну, наверное, две достаточно успешные карьеры в разных сферах деятельности. И мне неоднократно
Speaker A
приходилось увольнять людей. И со всеми из них я сохранил отношения. Это очень важный компонент, потому что как это сделать?
Speaker A
Нужно отделить человека от его поведения, потому что мы как обычно общаемся, мы не говорим: "Ты опоздал на 10 минут". Мы говорим: "Ты ненадёжный".
Speaker A
Да, или там ты всё время опаздываешь, например, да? То есть мы под эмоциями, мы склонны обобщать, генерализировать.
Speaker A
Ну прямо всё время опаздываю. 3 года работаю в компании, прямо ни разу вовремя не пришёл, да, и попозже не задержался, да. Вот мы, эти эмоции нас заставляют говорить слова, которые обидны другому человеку, да? То есть он, а эмоции они заразные. То есть моя
Speaker A
эмоция заражает твою эмоцию, и у нас на этой на этой почве закручивается, собственно, конфликт. Но если ты понимаешь что вот, например, лайфхак, я не очень люблю люблю лайфхаки, если честно, потому что они, кажется, мне кажется, упрощают они делают что ли ненужным какое-то
Speaker A
фундаментальное знание, фундаментальное понимание основополагающих принципов. Но вот моя знакомая, она вот такой лайфхак использует. Говорит, говорит: "Если я увольняю человека, то я ему делаю хорошо, потому что если он систематически не справляется с той работой, которая перед ним стоит, а я
Speaker A
говорю систематически", то есть это уже не не в момент случилось, это длилось какое-то время и а единственной причиной, почему он этого не делает систематически, не один раз не справился, а всё время не справляется, эта работа ему не подходит. Вот. И зачем
Speaker A
он будет работа или компания ему не подходит. И зачем его мучить, сохраняя его в этой роли, в этой должности, в этой компании, делая больно и ему, и окружению? То есть увольняя, будто бы я, ну, как отпускаю его на волю. Пускай это
Speaker A
может болезненно в моменте, вот. Но это в долгосрочной перспективе будет для него абсолютно точно полезным. И я считаю, что нельзя намешивать, потому что у руководителя им тоже болезненный процесс, да, и нужно отделить эмоции от фактов, и тогда это расставание может
Speaker A
быть очень благотворным. И в конце концов человек даже поблагодарить тебя может, что открылись для него какие-то возможности, которых он не видел, будучи вот в этой в этой роли. Я верю в то, что нужно оставаться человеком.
Speaker A
А смотри, ты сейчас, когда рассказывал, ты несколько раз упомянул, да, там управлять своими эмоциями, да, или опять же там, например, когда человек там что-то косячит, косячит, косячит, естественным образом складывается к нему отношение, естественно, которое потом выражается, да, как мне
Speaker A
вот этим в себе управлять, да, как мне управлять своим отношением к человеку, когда он мне не нравится?
Speaker A
Ну, тут давай по порядку. Ты в роли, если ты в роли руководителя, да, да, да, то человек тебе может не нравиться, но при этом он может быть, например, экспертом хорошим, и ты как бы это самая большая проблема, вроде бы как вынужден, да, его оставлять
Speaker A
в своём коллективе. А это очень сложный вопрос, и лайфхака на него я тебе не дам, но формулируя вопрос, ты по сути дал на не практически полностью сформулировал ответ. Ты можешь выбирать, как относиться к тому или иному человеку, исходя из тех задач, которые перед тобой
Speaker A
стоят. Самый крутой инструмент, который есть и ничего лучше не придумано, если вы решили заняться эмоциональным интеллектом, это начать вести дневник своих эмоций.
Speaker A
Угу. Это самый наикрутейший инструмент. лучше него. Ээ я я могу там и набросаю ещё несколько примеров, как можно вот поставить KPI и разговаривать на не на нерабочие темы. Но круче дневника эмоций нет ничего. И это суперпростой инструмент. Ты берёшь в течение дня,
Speaker A
когда происходит какой-то эмоциональный эпизод, ты прямо открываешь смартфон, в заметках пишешь, что произошло, какая была у тебя эмоция. А, и потом вечером ты открываешь свой big data, так скажем, да?
Speaker A
возможности. Почему? Потому что пока ты вот в эпизоде да ты ну испытываешь раздражение прямо сейчас, ты не можешь адекватно оценивать то, что с тобой происходит.
Speaker A
Ты заразился эмоцией. Эмоция исказила твоё восприятие действительности, а ты необъективен. Вечером, когда эмоция уже прошла, ты можешь спокойненько проанализировать, а что же там со мной было? А явилось ли это результатом действия конкретного человека или это набор, условно там не
Speaker A
выспался, голодный, э там собственный начальник грубо высказался вно в мой адрес. И моя эмоция является прямым следствием именно вот этого совокупности факторов, а не исключительно того, что человек там прислал отчёт на 10 минут позже оговоренного срока. Поэтому первое
Speaker A
и самое важное - это накопить, по сути, информацию о моём эмоциональном дне. И тут открывается целая куча новых интересностей, потому что наша эмоциональная сфера организована таким образом, что наш мозг, он заточен понимать и слышать и чувствовать негатив. больше, чем позитив. Угу.
Speaker A
Это было нужно для выживания, да, потому что негативные эмоции связаны с выживанием, когда угроза жизни или благополучию. Позитивные эмоции связаны с тем, что, ну, у меня всё кайфово, всё хорошо. Эмоции должны нам помогать.
Speaker A
Помогать нам нужно тогда, когда у нас плохо. Поэтому мы изначально, как бы, наш мозг имеет, что ли, негативный уклон, я это называю, да? То есть мы больше заточены на негативные эмоции, чем на позитивные.
Speaker A
Например, моя одна клиентка, она руководитель контактного центра в крупном банке, и она говорит: "Знаешь, вот у меня в конце дня такое ощущение, что сплошная сплошные проблемы, стресс и нецензурная лексика. Вот и ничего хорошего с дней не происходит". Мы с ней
Speaker A
начинаем вести дневник эмоций. На следующей сессии она приходит с заполненной, ну там, табличкой, так скажем, да, и говорит: "Слушай, а я прямо удивлена. Вот когда начала обращать внимание на свои эмоции и на ситуации, в которых они возникают, оказывается, что в течение дня
Speaker A
позитивных столько же, сколько негативных. Только почему-то я в конце дня ничего позитивного не помню. Такое впечатление, как будто живу в сплошном стрессе. Уже на этом этапе может быть открытие для человека, да? То есть шаг первый - это собрать данные о
Speaker A
том, какой мой день, помня о том, что наш мозг нас обманывает, да, и может нам выдавать необъективную информацию. Я предпочитаю от фактов. Э-э, лучше всего собрать это там. Ну, я я в книге даю прямо подробную инструкцию. Я сейчас
Speaker A
говорю очень просто. Это в смартфоне набросал, вечером сел, проанализировал, что там было. Лучше всего с помощью, э, там мужа, жены, ээ, коллеги или, а ещё лучше коуча или психолога, да, по эмоциональному интеллекту, чтобы понять, с чем я живу. Из этого ты сможешь через
Speaker A
время увидеть закономерности и тенденции э в своём поведении. Через эти закономерности и тенденции ты можешь прийти к каким-то фундаментальным настройкам. А то, а как я вообще смотрю на мир? Я его вижу как дружелюбным или враждебным? Я всех считаю идиотами или
Speaker A
людьми, у которых есть потенциал для развития, так скажем, да? А и это очень увлекательное погружение в мир собственной психологии, по большому счёту, в мир собственной психики.
Speaker A
Угу. Супер инструмент забираем. Да, и если резюмировать чуть-чуть именно, что вот как мне общаться с сотрудником, который меня, например, бесит, да, то первое, что я сейчас для себя услышал, это нужно понять, а он ли меня бесит или просто вокруг складываются
Speaker A
обстоятельства, которые приводят, например меня к нему каждый раз, когда я с утра и голодный.
Speaker A
О'кей, если я всё-таки понимаю, что у меня вот именно с этим человеком как-то, ну, как бы не контакт, да, и всё-таки это именно он, что ещё можно попробовать поделать с собой или, может быть, с ним, я не знаю, для того, чтобы
Speaker A
или не так ярко реагировать, или, может быть, начать лучше понимать его, что поделать. Ну, я бы твой вопрос немножко расширил, да, потому что это может быть контекст переговоров, это может быть какая-то ну там сложный переговорный процесс или там совещание там у руководителя. Э
Speaker A
неважны ситуации. Важно понимать принцип, по которому работают наши эмоции. И принцип номер один, а, заключается в том, что надо обозначать свою эмоцию. Вот как бы это банально не звучало, в английском такое выражение: name it to tame it, да? То есть назови
Speaker A
это, чтобы приручить, да, вот такое как бы да людей клали в томограф, подключали вот энцефоло вот прибор, короче, измеряет активность мозга, и людей заставляли испытывать эмоции различными средствами, да, картинки показывали там, ну, и истории, видео и так далее. И в тот
Speaker A
момент, когда человек говорит: "Я злюсь", просто обозначает свою эмоцию, сразу же снижается активность в тех областях мозга, которая отвечает за генерацию этой эмоции, да? То есть простое обозначение, вот ярлычок, который мы, который мы называем свою эмоцию, свою эмоцию, он сразу же
Speaker A
уменьшает негативное воздействие этой эмоции на нас. Шаг номер один. Шаг номер два - это учиться делать паузу между возникновением эмоций и моим поведением.
Speaker A
Угу. Собственно, Виктор Франкл, про которого ты наверняка слышал и аудитория тоже слышала, это великий австрийский психиатр, который прошёл концлагеря, будучи евреем. Вот он разработал свой подход к психотерапии, логотерапия, которая называется, да? Вот он, собственно, и пишет, что вот это вот
Speaker A
расстояние между тем, как рождается эмоциональный импульс и тем, как я начинаю вести себя и делает нас человеком. Потому что если этой паузы, этого расстояния нет, то я действую как биологический механизм. Эмоция, поведение. Эмоция, поведение. А где же я
Speaker A
во всей этой истории? Где же я как человек? По сути, нету выбора. Я действую, ну, не скажу слово неосознанно, автоматически, а нужно учиться уметь делать эту паузу.
Speaker A
То есть эмоция, да, запустилась, а я её обозначил, она сразу уменьшилась. Я учусь э не сразу действовать под воздействием этой эмоции, а даю себе небольшое пространство для выбора, потому что вот это очень важный момент. Я хочу, чтобы ты и аудитория услышала, что если вы
Speaker A
действуете без паузы, у вас нету выбора. Угу. Вы действуете так, как вы выучили в процессе эволюции вашей собственной и нашей общечеловеческой. И каждая эмоция имеет свой эволюционный механизм реализации. Если это эмоция гнева, то крайней формой проявления гнева является
Speaker A
причинение вреда здоровью. более лёгкая форма, это может быть сарказм, это может быть игнор какой-то там, да, даже без слов, да, но это та же самая эмоция, которая заставляет причинять вред другому человеку.
Speaker A
А что мы можем ожидать в ответ от человека, которому мы причинили вред, тем тем или иным образом? По сути, симметричную э реакцию, не более того.
Speaker A
Поэтому узнаём эмоцию, обозначаем её, делаем паузу и только потом переходим к каким-то осознанным действиям по выбору.
Speaker A
а не по программе. Угу. Класс. Берём паузу. Как вот этот вот ээ Ну ты же верно заметил, что обычно я ловлю себя на том, что я в эмоции, когда я уже всё разгромил, да?
Speaker A
Как научиться вовремя понимать, что я сейчас попаду в какую-то эмоцию, что мне нужно сделать паузу?
Speaker A
А, собственно, дневник эмоций, о котором мы говорили раньше - это твоя подготовительная работа. Ты в том числе будешь знать свои ситуации, в которых у тебя срабатывает тот или иной триггер.
Speaker A
Ну, триггер - это причина возникновения эмоции. У нас у всех есть горячие триггеры, то есть то, что заставляет нас с полуоборота завестись.
Speaker A
Ты ещё даже не успел подумать, а ты уже орёшь там, да, или там делаешь какие-то другие, совершаешь другие поступки, возможно, ещё более вредоносные. А дневник эмоций позволит тебе, в том числе, выделить эти зоны риска, в которых ты, э, потенциально можешь
Speaker A
оказаться. Поэтому ещё раз, это самый крутой инструмент. А для того, чтобы выработать навык, вот мне нравится, как Далайламма об этом сказал, поймать искру до того, как загорится пламя. Такая очень метафоричное, очень красивое, ну, такое высказывание, да, вот что вот искорка,
Speaker A
на которую, которую можно так вот взять в ладошке, понаблюдать за ней, она немножечко печётся, но не причиняет особого вреда. И когда эмоция маленькая, с ней ещё можно что-то сделать. Если эмоция уже так вот в виде пламени, то уже она несёт разрушительный характер.
Speaker A
Кроме того, когда эмоции сильные, включается период невосприимчивости, такой психологический аспект, когда наше сознание начинает фильтровать входящую информацию. То есть на предмет эта информация поддерживает причину моей эмоции. Поддерживает, о'кей, я её принимаю. Не поддерживает, я её даже не слышу.
Speaker A
Да. Вот такая вот, я думаю, у всех, кто ссорились, особенно с родными и близкими, ты говоришь какую-то фразу, и человек из этой фразы находит один элемент, к которому придирается. Да, я вообще не это имел в виду. Как ты мог
Speaker A
или могла услышать? Ээ я вообще не закладывал это. А так работает наша наша психика, да, что мы, когда мы в сильной эмоции, мозг фильтрует на предмет соответствия, ну, эмоций. И вот если навык ловить свою эмоцию у человека отсутствует, он действительно
Speaker A
обнаруживает себя уже громящим всё вокруг. Летающие сковородки, обидные слова, которые не воробей и его обратно не поймаешь. А и для таких людей у меня есть, э, не очень приятная информация. А вам необходимо внедрить медитацию в свою повседневную жизнь.
Speaker A
Угу. А медитация - это не какой-то там не какое-то там сиденье на холме зелёном э у водопада с точкой вот красной во лбу, желательно в позе лотоса. Это абсолютно рабочий инструмент для тренировки своей психики как раз в том
Speaker A
числе замечать вот эти только возникающие эмоции, потому что мы живём на автомате. Мы живём на автомате, и негатив мы замечаем, позитив мы не замечаем. Чаще всего мы эмоции проезжаем, проезжая вот на них, э, сквозь день. И анавык медитации - это,
Speaker A
по сути, тренажёрный зал для вашего ума. Вот если у вас сложность ловить только возникающую эмоцию, вам необходимо тратить полчаса в день на то, чтобы посидеть и под пофокусироваться на своём дыхании. Я даю, опять же, в книге очень простую практику, как не превращать это
Speaker A
в какой-то религиозный культ и и какое-то духовное самосовершенствование, а просто тренировка мозга, которая научает тебя замечать малейшие изменения в твоём эмоциональном состоянии или изменения в мыслительном процессе.
Speaker A
Потому что как мы замечаем, что я испытываю эмоцию? Это либо во мне что-то в теле меняется, потому что все эмоции, они связаны с физиологией.
Speaker A
Угу. Либо у меня мысли бегут определённым образом. Да. Ну вот машину водишь, да? Да.
Speaker A
Ну вот бывает, ты едешь в хорошем настроении, день задался там или там утро хорошее, прекрасное, кто-то тебя подрезает, и такой: "Ну ладно, езжай там, может там тебе, ну в благодушном, ну настроении". А если там устал, не вот, например, не поел, это вообще про
Speaker A
меня как бы, да? Вот жена знает, что голодным со мной нельзя вопросы никакие решать, потому что я не нахо, ну во мне нет этого ресурса. Я просто злой когда я голодный.
Speaker A
Каждая эмоция меняет то, как мы воспринимаем окружающую действительность. А и поэтому, медитируя, по сути, ты, что такое медитация? Ты замираешь, ты переносишь своё внимание на своё дыхание, ты думаешь о своём дыхании только о нём. Ты сбиваешься, а, и потом ты снова возвращаешь своё
Speaker A
внимание на своё дыхание. Всё. Внимание на дыхание. Ты сбиваешь рано или поздно возвращаешь внимание на дыхание. Всё, вообще в медитации больше ничего нет.
Speaker A
Вот эти три компонента. Но, делая это регулярно, ты приучаешься замечать изменения в своём мыслительном процессе, а изменения в своих эмоциях вот именно на этапе её зарождения. Не когда она большая уже, и уже всем видно, что ты злишься. Только ты один. Я не злюсь. Да,
Speaker A
это нормально я разговариваю. А практика медитации. Назовите это осознанностью, назовите это качалкой для ума, назовите как угодно. Главное делайте. Особенно для тех людей, которых Экман характеризует как гончи, которые сразу с места в карьер, которые не успевают подумать, а которые сразу
Speaker A
переходят к действиям, они делают эту паузу, которую Франкел называет пауза, которая делает нас человеком.
Speaker A
Угу. Ну я здесь немножко, с одной стороны, с тобой поспорю, с другой стороны, абсолютно присоединюсь с точки зрения медитация крайне полезная история, но когда ты говоришь полчаса в день, это прямо для многих перечёркивает эту практику. А перечки пятиминутной медитации мне в своё время
Speaker A
хватило для того, чтобы вот месяц с одной стороны это выдержать, с другой стороны почувствовать этот там безумно классный эффект.
Speaker A
Вот поэтому начните с 5 минут. А, полностью присоединяюсь. Э начните с того време с одной минуты начните, если хотите, да, должен быть комфортный элемент, чтобы вы не чувствовали дискомфорта. Но вот мой мой личный опыт показывает, что а 5 минут мало. То есть
Speaker A
у тебя мысли не успевают успокоиться за это время, а, но потихонечку начинает формироваться хотя бы навык замечания своих мыслей и навык замечания, насколько беспокоен твой мозг. И вот это вот постоянно вот в этом хаосе, э, идей, мыслей, образов и неспособность
Speaker A
фокусироваться на чём-то одном. А вот полчаса, как если ты способен выдержать полчаса, это уже такой нормальный период, там определённые циклы с точки зрения там мозговой активности проходят. И ты, когда действительно успокаиваешься, начинаешь именно кайфовать вот от самого процесса нахождения вот в этом
Speaker A
состоянии. Ну, быть я с собой, если хочешь. Вот так. Мы на днях э беседовали с одним из моих сыновей, а ему сейчас 13 лет, 14 будет в этом году.
Speaker A
беды прили к такой мысли, почему он к этой мысли прил пап, мне кажется, что сейчас там в современном мире вот у взрослых людей аа иметь возможность не торопиться делать что-то, это роскошьгу.
Speaker A
Ну поэтому мне кажется, что если у тебя есть возможность полчаса в день заняться медитацией, вот это вот всё, у тебя уже всё хорошо.
Speaker A
Я я дополню это ещё одним высказыванием Далай Ламы. Он говорит: "Если у вас нету полчаса в день на медитацию, значит, вам нужно медитировать 2 часа в день".
Speaker A
Угу. Да. То есть если вы настолько в суете, ну вот текущей текучки вот этой вот, да, что вы не можете даже полчаса выделить для такого важного дела, то именно вам это важнее в четыре раза.
Speaker A
Угу. Но поймёте вы это лет через 20. Да, да, да. поговорили о том, что если меня бесит другой человек, да, что, во-первых, нужно понять, что меня бесит именно он, а не какие-то контексты, которые перед взаимодействием с ним.
Speaker A
А во-вторых, что, ну, в любом случае будут случаться какие-то эмоциональные ситуации, и нужно как минимум научиться себя отслеживать до вот, ну, как бы ещё на этапе искры, да, потому что если вдруг разгорается пламя, то случается какой-то промежуток времени, когда я не
Speaker A
могу нормально мыслить, реагировать и так далее. И это портит моё восприятие. Мм, как начать воспринимать, ну, как бы на что обращать внимание в другом человеке? Как научиться лучше понимать его эмоции, его состояния? На что смотреть?
Speaker A
Угу. А я из двух частей мой ответ будет состоять. Первый логическое продолжение вот этого резюме, которое ты сделал. Я помню, э, в Мегафоне я ещё работал, и мы приходим со своей командой с одного совещания такое, которое не совещание,
Speaker A
ну, сложная встреча, давай так, внутренне сложная встреча. И один из моих сотрудников, Антон говорит: "Да он, блин, ну прямый баран, как бы там ему ничего объяснить". Ну, прямо вот с таким вот негативом. Вот ровно пример, который ты описываешь в коллегах мы видим. Я
Speaker A
говорю: "Антон, подожди, а давай посмотрим на это другим образом. А представь, что этот человек работает в нашей команде, и он с таким упрямством и настойчивостью защищает интересы нашего департамента. Антон, так нам такой прямо очень сильно нужен, как бы, да? То есть
Speaker A
делает ли это поведение человека плохим, ну, дефолтно, да? По нет, он просто с этими качествами он не нашей стороне, и поэтому он для тебя дискомфорт вызывает.
Speaker A
Но, в принципе, как коллегу своего, который наши интересы с тем же рвением отстаивает, ты бы даже очень хотел видеть. А, и вот в тот момент, я помню, ему очень сильно помогло пересмотреть отношение к этому человеку, что он уже
Speaker A
не стал для него таким бесячим, как бы по определению, да, вот, собственно, самим фактом своего существования.
Speaker A
Вот. А вторая часть, э, да, то есть как быть более чутким к к эмоциям других людей, это мы говорим про про эмпатию, да? То есть понимать, что чувствует другой человек, а способность вообще Экн выделяет три уровня эмпатии.
Speaker A
Первый уровень эмпатии, он достаточно простой, доступен всем. Это когнитивный уровень эмпатии. Я понимаю, что что ты чувствуешь. Я знаю, что ты чувствуешь. Я вижу эту эмоцию. Я могу поставить себя на твоё место и посмотреть на ситуацию твоими глазами. Собственно, инструменты
Speaker A
и лайфхаки для отработки этого навыка очень простые. Когда возникает какая-то конфликтная ситуация, ты делаешь паузу или анализируешь, а ещё лучше после того, как она произошла, да? А какие потребности у того человека, который на противоположность с другой стороны стола
Speaker A
сидит? А а почему он так себя ведёт? А что для него важно? Да. Вот задавая эти вопросы, ты как бы расширяешь по сути и свою собственную картинку мира, потому что а из-за чего возникают конфликты? Что каждая из сторон уверена, что она знает,
Speaker A
как правильно. Угу. А, и очень сложно интегрировать в это уравнение ещё и, ну, противоположную позицию. Из из этого мы и спорим. А, но когда у меня есть навык эмпатии, хотя бы когнитивный, а я способен понять, что для тебя важно. И
Speaker A
это открывает дорогу к тому, что я в решение могу интегрировать не только то, что важно для меня, но и то, что важно для тебя. И, как правило, эти решения, они гораздо более, э, качественные получаются. Второй уровень эмпатии - это
Speaker A
эмпатия эмоциональная. Это когда я испытываю эмоции в ответ на твои эмоции. Сопереживаю сочувствую сорадуюсь, что для многих гораздо более сложнаягу, да. История, чем сочувствие.
Speaker A
Сочувствие, как бы, ну, я сверху, у меня всё хорошо там, да, я могу тебя как-то присоединиться, пожалеть тебя, да, срадоваться для многих сильно сложнее.
Speaker A
А, но именно этот уровень эмпатии нужен для установления доверительных отношений. А когда мы, ну, по сути, эмоции являются каким-то вот для меня, что ли, социальным клеем, когда мы делимся своими эмоциями и когда мы слышим и сочувствуем, сопереживаем эмоциям других, вот будто бы люди друг
Speaker A
другу ближе становятся в этот момент. У меня, я наблюдал это огромное количество раз, когда на вот на моём тренинге по эмоциональному интеллекту, например, уже там первый кофе-брейк, а люди там обмениваются телефонами, создают общие там чатики, группы. Почему? Потому что
Speaker A
там в первой части они увидели, что с ними на тренинге такие же люди, как и они, с их переживаниями, с их там отчаяниями, с их сложностями в жизни. И когда они видят и узнают себя, они как бы становятся друг другу ближе и и
Speaker A
понятней. Но, например, как инструмент для отработки я предлагаю следующий. Когда ты общаешься с человеком, попытаться угадать его эмоцию. Назо угадай эмоцию.
Speaker A
Когда человек тебе рассказывает какую-то историю, ты просто ему возвращаешь, говорит: "Ну, я вижу, что эта ситуация вызывает у тебя тревога", например, да?
Speaker A
Вот как-то вот так вот, да? То есть нужно обозначить человеку ту эмоцию, которую, как тебе кажется, он чувствует.
Speaker A
И вы вы увидите, насколько люди живо отзываются на такой посыл. Ты даже можешь эмоцию не угадать, там эмоция другая какая-то может быть. Но сама попытка, что ты попробовал заглянуть вот в его внутренний мир, она людьми очень высоко ценится. И он может ответить: "Да
Speaker A
не, я не тревожусь, на самом деле я достаточно сильно раздражён. Ну, просто это не было ясно из его коммуникации".
Speaker A
Но всем людям приятно, когда их эмоциям уделяют внимание. Помнишь этот старый фильм? Я не знаю, вот аудитория, наверное, помоложе у тебя более в большей степени.
Speaker A
Дажем до понедельника был такой фильм с Тихоновым, и там мальчик в сочинении написал: "Счастье - это когда тебя понимают".
Speaker A
Вот. И вот эта попытка научиться понимать другого, она лучше всего работает, когда ты регулярно практикуешь, именно возвращая человеку своё ощущение от его эмоций. Да, я вижу, для тебя это важно, я вижу, ты встревожен, э, я вижу, ты раздражён. Ну,
Speaker A
то есть какие-то вот такие вещи, которые э а, помогают тебе натренироваться, на самом деле, понимать, что чувствует другой, и, б, дают этому другому понять, что он тебе не безразличен. И это суперважно.
Speaker A
Угу. Класс. Так, а третий уровень эмпатии? Третий уровень эмпатии - это эмпатия альтруистическая. Это когда я готов помогать тебе, даже если это мне в моменте сделает хуже.
Speaker A
Не уверен, что многим людям нужно выходить на этот уровень эмпатии, но стремиться, по крайней мере, я считаю, к нему полезно с точки зрения там общества и и человечества в целом.
Speaker A
То есть мы поговорили о том, как там потихонечку готовиться, скажем так, к разным ситуациям, в том числе сложным.
Speaker A
Поговорили о том, как отделять, когда это ситуация, когда это про человека, а как в том числе лучше понимать человека.
Speaker A
Но если вот вдруг какая-то ситуация уже происходит, я понимаю, что меня в моменте накрываетгу есть какие-то, может быть, инструменты, может быть, подготовки, да? То есть я, например, знаю, что, например, на этой встрече наверняка вот там меня взорвёт.
Speaker A
Угу. или какие-то инструменты, которые уже непосредственно во время там встречи или разговора, а, ну, такая вот экстренная эмоциональная помощь себе, такая аптечка первой помощи, да? Аптечка первой помощи. Ну, смотри, во-первых, если ты себя настраиваешь на то, что тебя взорвёт, ну, тебя, скорее всего,
Speaker A
взорвёт. Поэтому лучше изначально иметь установку на то, что встреча пройдёт спокойно и комфортно, и тогда шансы сильно повышаются.
Speaker A
Шаг второй. Ты должен понимать, что именно в этой ситуации тебя взорвёт. там несогласие твоего визави там с твоей с твоей точки зрения или какие-то особенности поведения этого человека или что-то ещё.
Speaker A
э мне рассказывали, не знаю, насколько это правда или нет, что вот Starbucks компания, что там, когда, ну, вот молодые баристы проходят обучение, что они вот на этом буткэмпе, когда они только вот ну готовятся к этому и с ними
Speaker A
отыгрывают все виды плохих клиентов. Угу. то приходит один какой-то грубый какой-то там бестолковый какойто ей, да, и они с ними как бы обща общаясь с ними они заранее прорабатывают проблемные ситуации, с которыми они могут столкнуться. И вот проработав эту
Speaker A
ситуацию в реальной жизни, когда они сталкиваются с этим человеком: "О, привет, я тебя узнал, там ты вот такой-то, да, я на тебя не среагирую".
Speaker A
Собственно, если ты готовишься к какому-то, ну, сложному мероприятию, то имеет смысл отыграть это вот эти ситуации с тем, чтобы они когда возникнут, ты их воспринимал как, ну, вот, ну, я тебя, я тебя знаю, я на тебя злиться не буду. Я через это уже
Speaker A
проходил на этапе подготовки. Угу. Класс. Это обязательно нужно с каким-то живым человеком лучше лучше с живым человеком. Ну, в принципе, можно и ментально по поэкспериментировать с с этим, но лучше, конечно же, живым человеком.
Speaker A
Лучше, конечно, живым человеком. У, супер. Отлично. Ещё один лайфхак. Он не для всех работает, но он лично мне очень близок.
Speaker A
А он проистекает вообще из понимания сути того, что такая эмоция. А вы должны понять, что эмоции не возникают в ответ на то, что является для нас неважным.
Speaker A
Эмоции всегда в ответ на что-то важное. На неважное эмоции не возникают. Я несколько раз это повторю, потому что не для всех это самое очевидно. А, ну, например, там, да, вот мы сидим, какой-то громкий звук раздастся. Ну, если мы там сильно с тобой любопытны, мы
Speaker A
пойдём посмотрим, что там, да. Но если, например, там мы твоя машина припаркована, да, и этот громкий звук мог означать падение чего-то тяжёлого, то ты очень быстро у этого окна окажешься с тем, чтобы удостовериться, да, что всё в порядке.
Speaker A
Так и у нас с вами в жизни, что мы, испытывая эмоции, не осознаём и не задаём себе вопроса: "А что же важного произошло? Почему я сейчас начал ощущать то, что я начал ощущать?" И один этот вопрос задать себе: "А что важного
Speaker A
происходит сейчас? Он многим людям позволяет на ситуацию совершенно под другим углом посмотреть и увидеть, что там ценности там перепутанные, да, что важным является совершенно другое. Чаще всего более важным является доказать свою правоту, нежели найти хорошее решение и так далее. И вот для
Speaker A
снижения этого негативного эффекта какого-нибудь другого сложного человека, да, ответить на вопрос, а является ли ситуация настолько важной, как она мне представлялась изначально, да? Ну не договоримся мы сегодня, ну договоримся там завтра, ну не договоримся мы с этим клиентом, в принципе, ну план продаж у
Speaker A
нас, ну не рухнет, да? То есть часто наша психика переоценивает степень важности того, что происходит. И из-за этого мы сильно злимся, из-за этого мы сильно тревожимся. Для тревожных людей это вообще хлебом не корми, дай попереживать, что называется. Вот. Но
Speaker A
надо помнить, что многие из нас склонны переоценивать важность, а отсюда более сильные эмоции и, как следствие, менее адекватное поведение для конкретной ситуации. То есть, если коротко ответь тебе на вопрос: а что важного происходит сейчас? А действительно ли это настолько
Speaker A
важно, как ты думаешь? Ну, то есть такая небольшая рационализация через понимание цели, к которой ты действительно идёшь, и спрашиваешь себя происходящее, имеет отношение к этой цели или цепляет меня почему-то ещё.
Speaker A
Так вот, вот это цепляет меня почему-то ещё, это очень важный аспект, потому что часто люди, которые сильно эмоционируют, им кажется, что то, что происходит, имеет не лично отношение к ним как к личности, да? То есть не просто отказывают, ну что у нас бизнес не, а
Speaker A
отказывают лично мне, да, как человеку отвергают лично меня. Многие люди имеют тенденцию очень персонально относиться к тому, что происходит в бизнес-контексте.
Speaker A
И вроде как то, что мы не договорились, вроде как ты меня отверг, да, не просто, что ты отстоял интересы своего департамента там, да, или своей компании, а ты именно, э, лично меня отверка, а мне это, конечно же, не,
Speaker A
конечно же, некомфортно. Поэтому, если ещё научиться расцеплять, где, ну, nothing personal business, да, вот у многи для многи для многих людей, по моему опыту, это является сложным, и людям кажется, что то, что происходит, должно иметь непосредственное отношение к ним как к личности, а не просто к
Speaker A
обстоятельствам, э, бизнеса и жизни. Мне кажется, это один из самых важнейших навыков, которые нужно познать за свою жизнь. Да. И я помню, когда я в начале своей карьеры много долго занимался продажами. Угу.
Speaker A
Я прямо очень часто с этим сталкивался и страдал. А потом как-то со временем пришло. Есть ли какие-то инструменты, лайфхаки, как приблизить себя к этой мудрости и научиться разделять рабочее и личное?
Speaker A
А у меня есть очень простой ответ. Не будьте эгоистами. Мир не крутится вокруг вас.
Speaker A
Угу. Если тебе кажется, что поведение человека связано с тобой как конкретно, то ты, скорее всего, ошибаешься. И скорее всего ты привык ставить себя в центр этого мира. Это не так.
Speaker A
Угу. А это, ну, скажем так, это какая-то истина, которую человек скорее всего поймёт, когда уже постигнет эту мудрость, как ээ большое количество разных мудростей. Есть ли какие-то практики, которые можно попробовать поделать ээ для того, чтобы научиться, например, в моменте вот это вот
Speaker A
рассоединять? На вскидку нет. Не, не, не могу сказать. Э, это скорее как некое осознание, которое ты его то находишь, то теряешь, то находишь, то теряешь. Оно не то, чтобы какая какая-то истина, которая закрепляется в тебе навечно, потому что
Speaker A
там ты не выспался, устал, нет, нет, да и примешь лично на свой счёт, да, и того, кто тебя подрезал, и того, кто там на имеil вовремя не ответил, и так далее, и так далее. Но в целом надо понимать, что вообще все обстоятельства
Speaker A
этого мира, они лишены какого-то изначально привнесённого смысла. И этот смысл мы накладываем. Например, не знаю, отправляешь ты эсэмэску поздровительную другу там или бизнес-партнёру и видишь там, да, появились две галочки, он прочёл, но ничего тебе не ответил.
Speaker A
Ну это что ж, очевидно же, что он меня не уважает, он меня игнорирует и так далее. У нас наш мозг сразу даёт правильный ответ на эту ситуацию.
Speaker A
Почему? не с тем, что в моменте его ребёнок отвлёк или там коллега какой-то там вопрос задал, а он просто потом в суете, ну, э, отвлёкся и забыл. И потом спустя 2 дня он прислает: "Ой, слушай, извини, сразу не ответил, потому что там одно,
Speaker A
другое, третье, да, там спасибо тебе за поздравление", да? А ты эти 2 дня живёшь в понимании, что, ну, вот всё как бы.
Speaker A
Угу. для него и нигде. Это надо ловить себя в моментах. Вот. А вот я придумал прямо сейчас лайфхак. А как только тебе начинает казаться, что эта ситуация связана с тобой и с твоим поведением, замедлись, нажми на паузу и задай себе
Speaker A
вопрос: а это действительно так или могут быть какие-то другие объяснения, почему а всё происходит так, как оно происходит? И делать это как можно чаще, да? То есть как только ты воспринял это как личное, включи эмпатию, да? Возвращаемся к навыку
Speaker A
эмпатии. И посмотри на эту ситуацию глазами того человека. Это действительно связано с тобой или это связано с какими-то его обстоятельствами жизни?
Speaker A
А есть ли какие-то практики, которые помогают ну, например, а не самых эмоционально стабильных коллег, да, или не самый такой экологичный климат, а всё-таки привести в порядок, там успокоить? Да, это бывает очень сложно, потому что эмоциональная заразность - это один из
Speaker A
самых изученных феноменов, связанных с эмоциями. Я думаю, все знакомые ситуацией, когда приходит человек и в плохом настроении, никому ничего не говорит, сел там где-то за свой фикус вон там. И вот это его плохое настроение, оно вот как зараза вот так
Speaker A
вот по всему офису распространяется и, очевидно, влияет на окружение. Угу. Хотя, да, он даже ничего не говорит, просто сидит с этим плохим настроением. А, и это может как волны ещё распространяться, да? То есть вот он заразил тебя, ты пошёл дальше, заразил
Speaker A
кого-то другого и так далее, и так далее, и так далее. Это волновой эффект эмоций, да, вот как камушек в озеро бросить, да, вот эти круги, э, круги пошли.
Speaker A
А, и поэтому вот вопрос, который ты задал, он исключительно важен. По-прежнему у меня нет простого и однозначного ответа в отноше, ну, на этот вопрос. Поэтому я сейчас хочу немножечко расширить контекст, немножко поговорить, в принципе, про вот эту вот
Speaker A
про заразность эмоций, как она, насколько она важна. А проводилось очень интересное исследование. Это в Штатах там семидесятые годы открывались тренинговые центры в маленьких городках, где был высокий уровень преступности. А, и в этих тренинговых центрах людей обучали определённой форме медитации. По
Speaker A
сути, это медитация, так, если очень упрощённо, медитация любящей доброты, то, что в буддизме называется, да, это хорошее отношение к себе и к окружающему миру, если супер просто. А и потом исследователи наблюдали, как меняется криминогенная обстановка в городе, когда
Speaker A
регулярно 1% от населения делают эту практику любящей доброты. По сути, я могу продемонстрировать тебе сейчас вот в одном простом упражнении, что это такое. Вот поставь вот так вот ладошки.
Speaker A
И вот наша аудитория пускай вот так вот ладошки вместе поставит. А прислушаться к своему эмоциональному состоянию сейчас, да, какое оно? Для того, чтобы оценить разницу, а сейчас представь, что у тебя в руках, а лежит маленький, тёпленький такой мохнатенький котёночек.
Speaker A
Угу. Ну или щеночек, если аллергия на кошек, да. Вот чувствую, как меняется, да, вот настроение состоят. Вот я вижу лицо, лицо поменялось, а, и вот это состояние, вот люди учатся генерить тебе это со отпусти котёнку, пускай гуляет. Люди
Speaker A
учились генерить себе это состояние и с этим состоянием жить день. Вот я по-другому не могу сформулировать да?
Speaker A
Угу. А и увидели, что через полтора года там на существенные 20% меняется уровень преступности в городе. В городе.
Speaker A
Угу. один человек из 100 регулярно делает котёнка и идёт вот с этим благодушным настроением в день. А и это меняет каким-то образом вообще ты понимаешь, какой уровень, ну, эффекта, да? То есть вот какой, да, это старый советский мультик "А за что просто так?"
Speaker A
Где там букет они дарили друг другу? Это это мне, да, тебе? А за что? А просто так. Вот. И я призываю людей учиться вызывать в себе вот это состояние хорошее, потому что какой главный инструмент для руководства командой есть
Speaker A
у человека? Это он сам. Мы это самый лучший инструмент для влияния на окружающий мир. И поэтому, если руководитель, если лидер умеет сам это состояние себе вызывать, а я, кстати, всем рекомендую, идя на какую-то важную встречу или сложный разговор, и
Speaker A
сначала сделать этого котёнка. Вот у тебя до сих пор не изменилось выражение лица, на самом деле. Да, я в восторге. Я я забираю себе этого котёнка.
Speaker A
Да. Да. И любые сложные разговоры, они будут проходить на другом уровне. Я работал с крупными ритейлерами, да, где руководители магазинов прямо брали се в обязательную практику, что когда ты идёшь к клиенту, сделай котёнка сначала, да, для того, чтобы заразить его этой позитивной
Speaker A
эмоцией и поменять каким-то образом вообще, ну, я не говорю сейчас там криминогенную обстановку там, да, но план продаж, по крайней мере, это сильно это сильно влияет на план продаж, в том числе. Поэтому вот первая часть ответа, да, как влиять вот на таких людей,
Speaker A
заряженных негативом там, да, и так далее, это научиться самому быть вот в этом сбалансированном состоянии, потому что ты свои своими эмоциями влияешь на эмоции своего коллектива. Если у тебя эмоции, шеф, всё пропало, гипс снимает, клиент уезжает, то и коллектив будет
Speaker A
такой же по Питеру Дрюкеру вздрюченный, понимаешь, бегать. Если ты в состоянии, которое транслирует там спокойствие, уверенность позитив то безусловно будут заражаться люди этим настроением.
Speaker A
Первая часть ответа, да? Научись быть в этом состоянии, генератором этого состояния. А, лайфхак номер два. А, мне нравится такой инструмент. Я его называю мудометр. Это по-английски д, да, настроение. Упо, да, то есть измеритель настроения.
Speaker A
Можно в офисе повесить ну вот такой небольшой плакатик, да, фамилии дни недели, и человек, когда заходит в офис или там в течение нескольких в течение несколько раз в течение дня, он к этому плакатику подходит и там разными смайликами, стикерами или как угодно
Speaker A
обозначает текущее настроение, которое присутствует в в коллективе. Да, уже собирается биг дата коллектива. И тут уже можно будет заметить, что если один и тот же человек регулярно, как это, портит картинку, да, настроение, то уже хотя бы повод есть ну с этим
Speaker A
человеком ну поговорить. Угу. Я большой сторонник иметь не только материальный KPI в виде плана продаж там, да, или там количество звонков, но и нематериальные KPI в виде того настроения. То есть, а, как как каким образом ты влияешь на настроение в
Speaker A
коллективе. Угу. Давай на плакатрим как бы вот где где почему у всех там улыбочки, а у тебя там ну другая эмоция.
Speaker A
Я утрирую, конечно, да, но ты понимаешь, в чём что я имею в виду, да? То есть каким-то образом э как бы создать вот эту вот общую атмосферу в коллективе, что для нас важны не только результаты, но и настроение.
Speaker A
С одной компанией я работал, там отдел продаж битубишных, они вообще назначили роль раз в неделю, которая меняется. Кто сегодня отвечает за хорошее настроение в конкретном коллективе, да? То есть кто сегодня ответственный, ну не дежурный по классу, да? Там тряпка, мыла этот,
Speaker A
тряпка в чае промыгнуть и доску вытереть и мел принести. А кто сегодня отвечает за хорошее настроение? В виде там конфеточки, песенки, стишочка, я не знаю, там как как угодно, да? кто сегодня генератор этого настроения, роли должны меняться, естественно.
Speaker A
Второй такой большой кусок. И третий, он э немножко посложнее для восприятия, да? Почему? Потому что он требует более такого, знаешь, не утилитарного. Повесил плакатик и смайлики нарисовал, да? А немножко из глубины посмотреть на ситуацию. Человек, неважно, он того,
Speaker A
кого мы называем токсичный человек или тот, который генератор плохого настроения там, ну или кто угодно. У нас всплывала эта личность, которая присутствует в коллективах, да, воле неволи.
Speaker A
Вот если поговорить с ним и спросить у него, а как он думает, кто является мудаком в этом коллективе, а назовёт ли он себя?
Speaker A
Угу. Ну, скорее всего, нет, правда же, да? То есть для него ситуация выглядит по-другому. То есть его вот это негативное настроение не с ним связано, а оно связано с чем-то, что есть, ну, другое в этом коллективе. И тут необходим просто вот
Speaker A
уровень эмпатии вот между вторым и третьим уровнем, да? То есть когда смотреть на человека, который все знают, что он манипулятор, все знают, что он там там ипохондрик там и там, ну, не знаю, там назови всё, что угодно, но в
Speaker A
нём увидеть, что он-то сам себя таковым не считает. Для него он нормальный, а остальные ненормальные. И попробовать выстраивать с ним взаимодействие вот с этой непростой концепцией, да, что для него мир выглядит иначе, чем для тебя.
Speaker A
И но вооружившись вот этим инструментом, который только через эмпатию э рождается, у тебя появляются новые способы построения коммуникации с ним и взаимодействия с ним. Потому что до той поры, пока ты думаешь, что это он какой-то не такой и он плохой и он
Speaker A
должен измениться, то шансы на это относительно невысоки. И эта дверь возможности открывается тогда, когда ты признаёшь в нём человека, у которого есть свои сложности, у которого есть свои проблемы, у которого есть своё видение.
Speaker A
И вот через это уже строй коммуникацию с этим как бы источником дискомфорта. И возможно ты удивишься, на самом деле.
Speaker A
То есть попытаться его понять. Да. Да. Давай перейдём к твоей книге. А можешь рассказать? Я, честно скажу, я с ней познакомился для себя неожиданно, и она на меня произвела очень большое впечатление. То есть для меня это прямо такое классное, интересное открытие.
Speaker A
Можешь рассказать что в этой книге, кому стоит её почитать, на какие вопросы читатель получит для те для себя ответы?
Speaker A
Угу. Ну, история возникновения этой книги, она своеобразна в том смысле, что я считаю, что мне сильно повезло, что я её написал.
Speaker A
Ну, как это, знаешь, как синдром самозванца, да? Вот. А, ну это отчесть правда, да? То есть мне просто позвонили из издательства Питер, где выпускается весь Пол Экман.
Speaker A
Вот. И я, как представитель Пол Экмана в России, ну, был списко в их в списке контактов, да, как человек, к которому можно обратиться. И запрос был следующий: "Хотим книгу по эмоциональному интеллекту, но их на рынке уже такое количество, да, а и их
Speaker A
так много. Вот это поп по попкультурный аспект феномен да эмоциональный интеллект с девяносто пятого года, как Голман выпустил свою книгу эмоциональный интеллект, почему он может значить больше, чем IQ, да, но ни один из них не даёт практических инструмен, ни одна из
Speaker A
книг не даёт практических инструментов, как развивать тот самый манстайн интеллект." Угу. просто рассказывают про то, какая это классная штука, как она всем нужна, какие супербизнес-результаты у команд, которые обладают эмоциональным интеллектом. А что делать-то? Никто не говорит.
Speaker A
Сделайте нам книгу тренажёр. Был вот такой запрос от издательства. Я с удовольствием за за отработку этого запроса взялся, потому что, ну, я как тренер как и ты, это моя задача, да, людям не просто информацию сообщить, а научить за короткий период времени
Speaker A
чего-то, да, сформировать какие-то, ну, навыки у людей. И поэтому книга родилась, по сути, в формате тренинга, где каждая глава - это я даю какую-то концепцию, а потом даю упражнения для того, чтобы эта концепция стала не только понятна в теории, но и на
Speaker A
практике. И потом набор каких-то простых инструментов, как эту концепцию можно внедрять в жизнь, ну, маленькими шагами.
Speaker A
И в ней 30 глав, а я рекомендую не торопиться их читать. брать вот одна глава в день, но обязательно с упражнением и обязательно выбрать один-два лайфхака, которые я могу начать делать прямо сейчас уже. Вот типа как котёнка, которую я сказал, да,
Speaker A
или вести дневник эмоции, начать хотя бы записывать фиксировать то, что я прожил в течение дня, и растянуть э эту книгу на месяц. Вот тогда от неё будет наибольший эффект, потому что мы читаем много, ну, я, по крайней мере,
Speaker A
да, и моё окружение, но книги часто проглатываются, да, то есть оп и всё, а потом что там было? Ну, что-то вроде прикольное, да? А мне бы хотелось, чтобы это был именно тренажёр, когда берётся одна концепция и потом в течение дня она
Speaker A
отрабатывается. И вот тогда от неё будет наибольший эффект для людей, которые, а, хотят лучше понимать себя, для людей, которые как раз вот переходят, меняют роль из технического специалистов, становятся специалистом по людям. Давай так скажем, давай поменяем вот фрейм
Speaker A
такой, поставим такую рамку, да, что я был экспертом в какой-то технической области, а теперь я должен стать экспертом по людям для того, чтобы лучше справляться с той работой, ээ, которую от меня ожидает мой работодатель. В общем, эта книга для тех, кто хочет
Speaker A
стать экспертом по людям. Вот так вот я скажу. Угу. А экспертность по людям начинается с самого себя, да? То есть там первая часть книги, ну, и большая часть посвящена пониманию того, кто я есть и как я функционирую. А, и, поверьте,
Speaker A
другие люди от вас не сильно отличаются, да? То есть то, что применимо к вам, скорее всего, будет применимо и к тем людям, с которыми вы взаимодействуете.
Speaker A
Угу. Полностью подтверждаю твою историю о том, что книга очень практична. А я её сейчас прослушал и понял, что буквально, наверное, там в августе я вот как раз пойду с ней со стикерами, с карандашиком и буду её глубоко прорабатывать.
Speaker A
Я не, сразу скажу, я не фанат аудиокниг. Э, я отвлекаюсь, мысли уходят. А, а эта книга делалась именно так, чтобы, ну, вот прямо брать и, ну, вот маркером, не боясь в ней чёркать э и заметки на полях делать. Ну вот моё поколение, да, вот
Speaker A
книга - это как какой-то вот ценный ресурс, который, ну, нельзя к ней, э-э, ну, как бы притрагиваться, да? То есть она должна служить. Вот моя книга не такая. Моя книга для того, чтобы в ней чёркать, для того, чтобы в ней писать,
Speaker A
для того, чтобы в ней заметки делать, спорить с автором, если в этом есть необходимость. Вот. Но она должна быть рабочим инструментом, а не просто как вот такая стоящая на полке, красивая, которую может другой прочитать. Тем более, что когда вот я обожаю читать
Speaker A
книги, в которых есть чьи-то заметки, это ж насколько больше жизни вот в этом, да, в этом объекте, да, что это не просто издательство отпечатанное, да, а тут мысли другого человека, тут, ну, в общем, живой инструмент, и мне бы
Speaker A
хотелось бы, чтобы она была таким для твоей аудитории. Ну вот мы с Павлом Палагиным тоже как раз беседовали про эффективное чтение, эффективную работу с книгами.
Speaker A
Вот здесь посмотреть интервью, получилось интересно. И вот твоя книга, она прямо провоцирует взять её и действительно с ней там, а, поработать.
Speaker A
Поэтому спасибо тебе за неё. Есть ли какие-то ещё книги, которые тебе хотелось бы порекомендовать руководителям?
Speaker A
Ты знаешь, я не специалист в менеджменте а но есть, скажем так, практики, которые я считаю необходимыми для любого человека, независимо от того, в какой роли он находится. А, и в первую очередь это практики, направленные на то, как выстраивать взаимодействие
Speaker A
человек и человек. Угу. В качестве, скажем так, ну, рекомендаций. Я чуть позже к этому вернусь. А сейчас я хочу вот взаимодействие человека и человека, оно чем зачастую сложно, что мы живём в парадигме, что когда наступает, ну, какой-то сложный момент, да, где мы
Speaker A
должны, ну, как бы спорить, конфликтовать, то у нас автоматически включается реакция: "Я против тебя".
Speaker A
Угу. И вот из моего опыта, что вообще меняет правила игры, это когда вот в назревшем или назревающем конфликте люди способны переключиться из парадигмы я против тебя на мы вместе решаем какую-то проблему, да, или мы вместе против проблемы.
Speaker A
Вот как только происходит этот сдвиг, да, что не я с тобой борюсь, по сути в желании и попытке доказать, что я прав дурак, да? А когда мы вместе начинаем решать какую-то задачу, она, во-первых, что происходит? Задача становится гораздо более сложной, чем я представлял
Speaker A
себе изначально, да? Потому что я должен в решении интегрировать ещё и твои потребности. Не только то, что мне нужно, да, но ещё и и твои потребности.
Speaker A
А, и это сложнее, потому что я видел решение простое, понятное, отвечающее моим интересам и игнорирующее твои, скорее всего, да?
Speaker A
комплексным и помогало и тебе, и мне, а компромисс, да? То есть я не люблю компромисс, скажу сразу, потому что компромисс - это не мне и не тебе. И часто вот эти компромиссные решения, лучше бы они были приняты авторитарно в
Speaker A
одностороннем порядке, чем какой-то неживой гомункул рождался в результате и который потом продолжит жить многие годы, как мы знаем. Да, нет ничего более постоянного, чем чем временное решение.
Speaker A
И книги, которые я хотел бы в этой связи порекомендовать, вот которые вот к этому да в этом направлении идут. Во-первых, это Олег Колиничев, Эмоциональный интеллект. Очень я люблю э книгу, э, точнее даже книги ну всем известно, например, состояние
Speaker A
потока, да, Михай Чексон, Михай. Угу. А очень я люблю как научиться оптимизму. Сейчас пыли вылетел автор из головы.
Speaker A
Я понял, да, о чём альпиновская, по-моему, книга, да? Издатель в разных издательствах выпускалась. Естественно, я не могу не порекомендовать Экмана, да, полэкману психология психология эмоций.
Speaker A
А, и ещё, наверное, я добавлю элдини психология влияния. Угу. Угу. Вот, вот такой вот я, наверное, базовый пакет назову. Если тема изучения человека и стать профессионалом в понимании других людей, вот это будет хорошим началом, мне кажется.
Speaker A
Угу. Класс. Здорово. Спасибо тебе большое. Спасибо, что пришёл.Бо да. Ещё раз проговорю, что там твоя книга для меня - это открытие.
Speaker A
Из нашего сегодняшнего разговора точно прямо котёнка я забираю с собой. Всё, он теперь будет жить у меня. Вот. И тоже много интересного для себя я из нашего разговора подчерпну. Я рад.
Speaker A
Да, друзья, с вами тоже прощаемся. Надеюсь, что было интересно, полезно. Пишите какие-то идеи, мысли в комментариях. До встречи через пару недель.
Topics:эмоциональный интеллектруководительуправление командойэмпатиялидерстворазвитие навыковуправление эмоциямиОлег КалиничевАлександр ШумилинProУправление
![“333” – Russian War Song [Rare Version] — Transcript](https://i.ytimg.com/vi/xJhWYAp95Oo/maxresdefault.jpg)
