Speaker A
Пока одни компании закрываются и тонут в убытках, другие делают иксы и отсчитываются о миллиардах. Почему? Мы вместе утонем, зато вместе.
Обсуждение бизнес-стратегии: как превратить цели в деньги и действия с экспертами из разных отраслей.
Key Takeaways
- Стратегия — это не просто документ, а живой план с четкой целью и путями её достижения.
- Важно иметь мышцу пересмотра, чтобы адаптироваться к угрозам и изменениям рынка.
- Стратегия должна объединять команду и задавать конкретные задачи для всех подразделений.
- Корпоративная стратегия акционера отличается от операционной стратегии компании.
- Большие амбициозные цели помогают задать вектор движения и мотивировать команду.
What the video covers
- Почему одни компании достигают успеха и миллиарды, а другие терпят убытки.
- Роль стратегии в бизнесе и почему красивые планы часто остаются нереализованными.
- Необходимость наличия стратегии как четкого плана с целевым состоянием и ключевыми точками.
- Различие между корпоративной стратегией акционера и операционной стратегией компании.
- Важность понимания цели, вектора движения и умения пересматривать стратегию.
- Примеры мировых компаний, использующих концепции 'северной звезды' и BHAG (большие амбициозные цели).
- Как стратегия помогает объединить команду и синхронизировать действия разных подразделений.
- Зачем компании нужна стратегия с точки зрения акционера и конкуренции на рынке.
- Необходимость конкретного плана действий для реализации стратегии и контроля вектора развития.
- Обсуждение изменений в подходах к стратегии с 2010 года до современности.
Chapters
- 00:00 Введение: почему одни компании успешны, а другие терпят убытки
- 07:10 Что такое стратегия и зачем она нужна в современном бизнесе
- 14:40 Корпоративная стратегия акционера и отличие от операционной стратегии
- 23:00 Постановка целей и вектор движения: примеры мировых компаний
- 37:30 Как объединить команду вокруг общей цели и синхронизировать действия
- 46:40 Необходимость конкретного плана действий для реализации стратегии
- 60:00 Изменения в подходах к стратегии: от долгосрочных планов к гибкости
Full Transcript — Download SRT & Markdown
Speaker A
Везение, связи, удачный рынок. В анализе рисков первым пунктом является то, чтобы изучить, или за большими результатами есть что-то, что можно повторить. Главное — это поймать рыночную возможность.
Speaker A
Находишь способ, знаешь, её поймать, вцепляешься и, значит, топишь. [музыка] Да, это стратегия, но почему тогда стратегические красивые планы годами лежат в презентациях, а после продуктивных страцессий бизнес продолжает топтаться на месте?
Speaker A
То есть мне там нужны люди, которые просто мне будут жёстко говорить, что я несу чушь.
Speaker A
Почему в [музыка] январе команда ставит амбициозные цели, а в декабре оказывается, что половина из них так и остались на бумаге?
Speaker A
Четыре человека приносят 1 млн [музыка] долларов чистой прибыли, а я думал его закрыть. И главное, как сделать так, чтобы стратегия действительно работала.
Speaker A
Это случается просто потому, что у тебя есть мышца пересмотра. Если я делаю вид, что этой [музыка] задачи нету, а я просто пропущу стремительно угрозу, приближающуюся ко мне, и выйду из бизнеса.
Speaker A
В этом [музыка] фильме мы разберём весь путь. Как понять, куда должен двигаться бизнес, как выбрать правильные направления, как [музыка] превратить стратегию в конкретный план и как донести её до команды. Если все гребут и никто не контролирует вектор — это
Speaker A
проблема. Если при этом [музыка] все бросят грести и начнут все дружно контролировать вектор, это тоже проблема. Для этого я пригласила людей, которые знают стратегию не по учебникам.
Speaker A
Основатель [музыка] консалтингового агентства Яков и партнёры, бывший директор Макинзи, [музыка] человек, работающий с топ-менеджерами самых крупных компаний, Яков Сергиенко, сооснователь ОКТВ Катя Лапшина [музыка], которая участвовала в создании одного из крупнейших игроков российского рынка стриминга с миллиардными оборотами. И
Speaker A
восходящая звезда российского биотека, [музыка] основатель стартапа Нери с выручкой 900 млн руб. Александр [музыка] Панов. Пройдём этот путь шаг за шагом, чтобы после просмотра у вас был не очередной набор красивых идей, а понятный план, с которого можно начать
Speaker A
развивать [музыка] свой бизнес уже завтра. Яша, что такое стратегия? Ну, стратегия пришла из военного дела, в этом смысле это план, ну, план, да, это некий набор шагов, действий, которые приводят нас к некоторой цели.
Speaker A
Обязательно ли компании иметь стратегию, особенно вот сегодня в двадцать шестом году, который очень скоростной? Смотрите, стратегия вот как в смысле документ 100 страниц, 500 страниц, лежащий, может быть, не обязательно, но как чёткое определение целевого состояния, определения пути, ключевых поворотных
Speaker A
точек, способов принятия решений о том, куда мы пойдём, когда мы столкнёмся с этими точками поворотными, это 100% необходимо. Там же необходимо дать ответ, а почему, собственно, мы имеем право на существование вообще в целом?
Speaker A
Разверни свою мысль, объясни. Смотрите, здесь надо понимать, что традиционно мы думаем о стратегии как стратегии компании. Ты даже задаёшь вопрос стратегия компании. Но на самом деле существует уровень на один выше.
Speaker A
Это корпоративная стратегия, то есть стратегия акционера. Стратегия акционера на самом деле определяется немножко другими параметрами. Акционер всегда может выйти в деньги и положить их в рынок. Соответственно, он должен всегда себе дать ответ на вопрос, почему он, как акционер в этой
Speaker A
компании, является лучшим акционером, чем любой другой. И его стратегия — быть лучшим акционером в этой компании.
Speaker A
Соответственно, дальше мы приходим к тезису о том, что компания традиционно рано или поздно всё, что она достигает операционной деятельностью, отдаст потребителю или регулятору или станет равноценной рынку. Поэтому для акционера операционка в долгосрочной перспективе не является деньгориносящей. Ну, он
Speaker A
может получить ликвидность через это, если держит специфический контекст, но фундаментально главное становится не стационарный режим. Вот ты сейчас упомянул сделки M&A, партнёрство, вещи, связанные с реорганизацией и так далее.
Speaker A
Ну, я тебе так скажу, у меня не было в моей практике ни менеджерской, ни предпринимательской ни одного случая, когда у меня не было бы стратегии.
Speaker A
Угу. То есть я в этом смысле, наверное, вот как раз из того лагеря, который фанатично верит в стратегию. Причём, а школа мысли же про стратегию, она тоже меняется. Я вот хорошо, например, помню 2010 год, когда мы писали стратегию,
Speaker A
например, медиабизнеса, и мы её на полном серьёзе писали на 10 лет. И мы на полном серьёзе как бы пять из них положили в очень детальную финмодель с относительно небольшим а отклонением.
Speaker A
Ну, не могу сказать, что с погрешностью, так как амбициозную модель строили, да, но с относительно небольшим отклонением мы как бы по этой модели шли и как-то постоянно с ней сверялись. А сейчас как бы часто говорят, что так сделать
Speaker A
нельзя. На мой взгляд, это тоже немножко, мне кажется, заблуждение, потому что тебе всё равно нужна какая-то точка, в которой ты двигаешься. То есть как минимум понимание людей, что вот наша цель, и мы туда все идём, это первая вообще основополагающая штука, связанная
Speaker A
со стратегией. Её часто путают с миссией, её путают с видением, да? То есть видение и миссия — это такие большие концептуальные смысловые рамки, да? Это как бы, ну, такой большой ответ на вопрос зачем.
Speaker A
А вопрос куда? Вот это вот есть большое зачем? А как мы поймём, что это зачем с нами случилось? Это же может быть много способов достижения, да? Поэтому вот эта точка, мне кажется, она суперважная.
Speaker A
Потом это вектор. А, собственно, много известных мировых компаний придумали в какой-то момент, когда ситуация стала более неопределённой, историю про вектор движения. Spotify придумал северную звезду. Северная звезда прекрасно всем зашла. Там какие-то другие люди придумали эти большие, значит, бехаги,
Speaker A
большие, значит, важные волосатые цели, да, как бы все там на них ржали, но в принципе они прикольная метафора того, что ты можешь быть действительно таким смелым и агрессивным относительно своей большой цели. Дальше просто не надо эту цель путать с бюджетом, потому
Speaker A
что очень часто бывает так, что мы поставили себе цель и решили её за год достичь, а она там куда-то простирается, не знаю, на десятке или там на пятилетке, на трёхлетке, неважно, на сколько-то. Мне нравится думать про стратегию как про хорошую, подробную
Speaker A
дорожную карту. Вот куда мы идём. Вот почему мы верим, что это будущее возможно для нас. Вот какие решения мы хотим принять на этом пути. Вот от каких выборов мы отказываемся и туда мы не идём. Это не наши дороги, наша работа
Speaker A
вот сюда. И что это конкретно значит для наших людей прямо сегодня? В идеале стратегия позволяет объединить широкий коллектив компании вокруг общей цели. То есть мы не просто говорим, что мы хотим быть номер один на рынке, завоевать огромную долю рынка, создать уникальные
Speaker A
отношения с клиентами и так далее. Мы говорим это в цифрах и говорим, что должен делать маркетинг, что должны делать кадры, что должны делать финансы, что должны делать наши айтишники, наши продуктовики и так далее. И таким образом у нас появляется большая
Speaker A
синхронность относительно общей цели. Теперь отсюда такой же вопрос, естественно, задать компании. Если я всегда задаю вопрос себе: "Зачем я нужен компании как акционер?" Такой же вопрос может быть задан компании. Зачем она существует в моём портфеле?
Speaker A
Почему она ещё существует? Но здесь сравнение происходит практически с конкурентом, да, с участником другим рынка. Ведь на самом деле в бизнесе не так важно, как мы абсолютно бегаем.
Speaker A
Важно относительно бегать. То есть у нас есть одна крупная угольная компания, она находится очень выигрышно на глобальном косткёрве. И она знает, что если рынок угля в мире исчезнет, они будут последней компанией, которая уйдёт с этого рынка. В этом смысле не надо
Speaker A
бежать быстро, надо бежать быстрее, чем последний перед медведем, да? То есть в этом смысле, почему она не банкрот, этот вопрос возникает в стратегии. Эта характеристика называется.
Speaker A
определённой конфигурации наших активов, капитализированной нашей ренты, набора свойств нашего факторов производства, капитала, труда, конфигурации акционеров. И вот эта стратегическая дистанция определяет нашу способность генерировать прибыль сверхрынка, по большому счёту. В этом смысле ты упоминала Алексея Мордашова.
Speaker A
Северсталь компания которая исторически была в в маржинальности беды как бы отрасли за какое-то небольшое количество лет, измеряемое там меньше, чем несколькими десятками, оказалось лидером по маржинальности. За счёт чего?
Speaker A
за счёт того, чтобы была построена определённым образом производственная система, модуль управления капитальными проектами и соответственно работа с клиентом была определённым образом выстроена на базе вертикальной интеграции в ресурсные активы. Исходя из этого маржинальность увеличилась в два раза. Является ли это бесконечным
Speaker A
правом? Нет. Сейчас текущий кризис показывает, что нет. Но это ответ на вопрос, почему она успешна, почему она не банкрот. Правильный вопрос.
Speaker A
Тем более можно было подсматривать. У кого-то были уже какие-то бенчмарки по меру. Никто, правда, тогда эту войну не выиграл. Честно говоря, Netflix на тот момент был в глубочайших убытках. Его там нормально финансировали инвесторы и сказать, что это вот она модель, да, вот
Speaker A
прямо бери и как бы топи. Ну, было, честно говоря, стрёмно. У нас не было ни таких карманов. У нас ещё был конкурент, который тут тоже с глубокими карманами, значит, финансировал всё и сразу там кино, давай, маркетинг, давай, там людям
Speaker A
платить давай и так далее. Поэтому мы нашли что-то на стыке наших сильных сторон, потому что у нас была суперсильная продуктовая команда. на стыке как бы растущего запроса на рынке и ещё попробовали как-то подстраховаться по дороге, что если что-то пойдёт не
Speaker A
так, мы хотя бы выиграем, ну вот ту аудиторию, которая которой нам хватит для реализации нашей финансовой цели. То есть сказать, что у нас тогда была цель стать самым быстрорастущим кинотеатром на рынке, понимаешь, а занять там, не знаю, первую позицию. Вообще не было
Speaker A
такой цели. Ну, если её даже даже ставить её там надо было видеть просто команду, которая и так-то после моих пламенных речей там, знаешь, там люди выходили холодный пот, понимаешь, сейчас со лба вытирали и говоли: "Господи, как же мы всё это будем делать?" Вот. А
Speaker A
здесь ещё, когда ты прямо, ну, сильно закидываешь планку в космос, можно просто людей напугать. И если она слишком далеко и они слишком мало понимают, как туда попасть, ну вот и всё. Иди сам реализовывай свои стратегии, даже если они очень классно
Speaker A
продуманы и прописаны. Вот поэтому в таких трагических развилках, что мы сделали? Мы понимали примерно рынок, мы там поковырялись в понимании там пользователя каких-то трендов. Вот тренд был важен, потому что мы же сделали ставку на SmartТВ. Мы понимали, что они
Speaker A
дрова без э потребления контента. И тогда ты понимаешь, что у тебя здесь есть рынок, он и он растущий, он формируется. У тебя есть пользовательский сценарий, и он растущий, он формируется. У тебя нет голобового ответа со стороны конкурентов, то есть там можно как бы
Speaker A
вклиниться. И у тебя есть какие-то сильные стороны, на которых ты двигаешься, потому что я могу сказать честно, что, наверное, что сейчас отличает мой взгляд на стратегию со времён ока и вообще со времён медийки каких-то вот знаешь такого этапа 2008
Speaker A
тире 2000, наверное, пятнадцатогошестнадцатого, может быть, семнадцатого года, я тогда считала, что вообще главное - это поймать рыночную возможность. Угу.
Speaker A
Ой, это главная вообще штука. Ты таргетируешь рыночную возможность, ты как бы вот находишь способ, знаешь, её поймать, вцепляешься и, значит, топишь.
Speaker A
Сейчас я понимаю следующее, что если ты ошибся с тем, что ты умеешь хорошо делать, это не имеет никакого смысла.
Speaker A
Хмм. То есть, если ты вдруг полез куда-то, что, ну, прямо совсем не соответствует, особенно когда компания уже была, да, то есть ты не с нуля начинаешь в поле, да, а где-то где, хотя с нуля в поле, я думаю, примерно тот же та же история.
Speaker A
Если ты знаешь, как в том анекдоте говорит: "Мыши станьте ёжиками". Вот если ты пытаешься как бы из мыши сделать ёжика, то, к сожалению, это не очень продуктивно. То есть, наверное, через какое-то время и много генетических и отераций ёжик-таки получится, но он
Speaker A
будет всё равно слабее а того, кто родился ёжикого. А, и вот здесь сейчас прямо я обратила внимание, что сейчас это довольно популярным стало, кстати, тоже в управленческой мысли, что прямо появилась такая школа мысли, что сначала узнай, что ты делаешь хорошо,
Speaker A
лучше всех, вот этот так называемый рычаг свой, да, и туда топи. Потому что если ты не как бы куда-то в одну точку не топишь, вот как дятел, не долбишь туда, то у тебя распыляется очень сильно фокус.
Speaker A
[фыркает] Тебе нужно тогда больше людей. Угу. У кото которые понимают в разных местах. То есть если, не знаю, ты топишь в маркетинг и в продукт и в коммерцию, не знаю, ещё куда-то одновременно, то тебе нужен сильный там, сильный тут, сильный
Speaker A
здесь, сильный везде. И плюс ещё управленческий должен быть там фаундер или там SEO довольно сильным, чтобы всем этим ещё управлять. А когда у тебя всё-таки есть какой-то поворот, вот у меня был партнёр, он такое слово, знаешь, интересное называл. По-русски мы
Speaker A
называем это угол. Ну, то есть, а по английски это называется H, то есть вот это ребро, граньгу, да? То есть вот где твоё ребро вот это, то есть на котором ты всё ещё стоишь. То есть ты не туда падаешь, ты стоишь, но
Speaker A
устоять на нём можешь только ты. То есть нет такого другого кого-то, кто на этом же ребре встанет против тебя. И вот это нахождение вот этого своего условно ребра или там угла, неважно, или рычага, это очень мне кажется важный, э, кусочек, особенно
Speaker A
когда компания уже масштабируется, а, на большой, вот прямо сейчас работается с учёными, а, в среде, где пока ещё ничего не готово, и ты ещё на острее вот этого долгогоди в госсекторе, с кучей ограничений и вообще с людьми, которые не такие быстрые, борзе, как ты.
Speaker A
Давай теперь секрет управлен такие сме. Значит, тяжело, если если коротко отвечать, тяжело, потому что ты подсветила много больных больных тем.
Speaker A
Давай попробуем. Там они на все есть разные ответы. Если один ответ общий тяжело. У тебя, смотри, у тебя точно есть какие-то решения. Мы же хотим решениями поделиться по работе.
Speaker A
Надо немножко продать другим людям этот путь. Ты пока не продаёшь. Извини. Да. Смотри, а я хочу продать другой путь. Е, хочешь, я могу сказать, то есть вот я бы на месте людей, которые хотят заниматься технологическими вещами и у которых нету
Speaker A
своих денег, связей и так далее, и так далее, но хочет хотят заниматься технологическими вещами в России, я бы рекомендовал подход, который я популяризирую. Это диптех, в котором ты выбираешь какую-то очень-очень узкую нишу. максимально очень узкую нишу с в
Speaker A
разработке своего продукта в рамках большой индустрии. Вот у нас, например, есть Росатом, Роскосмос. Это огромные махины, которым постоянно нужны какие-то вещи. И [фыркает] возможно их жизнь, точнее 100% их жизнь упирается в какие-нибудь хитрые подшипники, какие-нибудь хитрые датчики, как и они
Speaker A
за этот датчик готовы платить сильно больше, чем если бы он просто был из золота или даже из платины. Это вещь, которую им, как корпорации, создать сложно, потому что они создают большие вещи. Но если ты сфокусируешься, если ты ловкий, умелый, если тебе нравится
Speaker A
технологический, именно глубоко технологические бизнесы, то можно с, если ты ориентируешься в какой-то отрасли, если не ориентируешься, иди поработай в Русатом, в Роскосмос, в какую-нибудь, говори большую корпорацию и пойми, во что упирается у них, ну, где у них боль основная. И дальше перейди из
Speaker A
этой компании, сделай свою, в которой будет работать всего 15 человек, 20, 30, не знаю, можно делать заниматься ээ селекцией картошки, например.
Speaker A
Заниматься только картошкой, да, потому что картошку невоз Я слышал у друзей фермеров, они из Германии покупают именно картошки. Ты можешь заниматься только картошкой, только определённой, я не знаю, такой, которая там резистентна к к температуре или что-то ещё. И тебе
Speaker A
для этого не нужен большой штат. Ты будешь продавать это очень дорого. То есть зарабатывать миллион долларов вообще не проблема в этой индустрии. То есть в ты будешь недостаточно э большим, чтобы корпорация захотела повторить это себе и достаточно сложным,
Speaker A
чтобы у тебя просто не было конкуренции, потому что пойди и сделай какой-нибудь м подшипник, который для аппарата МРТ, который должен быть один-другой, электрод какой-нибудь какой-нибудь способ навивки одной штуки на другую, который на мини на микро масштабах. И я, как человек, который
Speaker A
вляпался и героически каждый день побеждает историю в диптехе на максималках, рекомендую. Если опять же вот то, что мы проговорили, отсутствует, то есть замечательный способ, который супер выгоден в России. Во-первых, у нас дешёвые инженеры и учёные в хорошем смысле. У нас паритет покупательской
Speaker A
способности играет на руку. У нас огромное советское наследие науки. Есть шутка, которая мне очень нравится, что какой бы задачей ты не занимался, вот какой бы задачей ты не занимался, ты можешь найти учёного в подвале МГУ, который занимается этой проблемой всю жизнь.
Speaker A
Всё, тебе надо просто чуть-чуть поискать, и оно этот и оно найдётся. Много доступного таланта, да, который выгод, да. Второй момент.
Speaker A
Русская инженерная школа привыкла решать дёшево сложные проблемы. Ну, пуковать было это конечно вообще да, это [откашливается] вообще классически плюс это амбиция всегда у русского инженера. А это это то, на что его учили. Это сильная страна, и нужно пользоваться
Speaker A
сильный ход. Это правда. Это вот, да. И получается, что у тебя есть куча нии, у тебя недолюбленные на учёные государством, потому что государства не хватает денег заниматься всем, потому что там куча есть причин. У тебя есть инженеры с инженерной школы и так далее.
Speaker A
Причём в куче городов, в Новосибирске. Вот меня сейчас нужно слетать, познакомиться. А научный городок, да, куча, куча во всех городах, э, плюс ну 500.000 есть есть обязательный институт с инженерами. И этим надо пользоваться и дальше находить ээ вариант, как
Speaker A
продавать по всему миру. Это это уже не сложно. Значит, если у тебя нужный продукт, да, да, то ты просто делаешь, мы же продаём по всему миру. Если опять же у вас не такое огромное эго, как у некоторых в этой комнате, то тогда вы
Speaker A
можете сфокусировать сфокусироваться на на чём-то одном, и тогда всё будет сильно проще. Например, те не нужно будет привлекать так много инвестиций, да, потому что мы привлекли миллиард больше уже наверное полтора наверное я честно говоря, уже не помню. Много для
Speaker A
России. 1,5 млрд руб. - это много. И за этот год мы собираемся привлечь ещё миллиард. Столько же почти, да, сколько до до этого. А для разработки какого-нибудь подшипника или какого-нибудь сплава или нужно, ну, ну, о'кей, ну, ну, пару сотен миллионов,
Speaker A
пару сотен миллионов рублей, да, два по 2 млн долларов, 3 млн долларов. Эти деньги гораздо проще получить в виде либо предзаказа от корпорации, либо от инвестора из этой отрасли, потому что, ну, для обычного инвестора, даже средней руки это, ну, это полностью норма
Speaker A
нормальная история. И ты отдашь ему 30-40%. Ну, понятное дело, много отдашь, но дальше ты сделал бизнес, который будет кормить тебя.
Speaker A
Я знаю ребят, которые так сделали, и их технологии используются там, не знаю, 20 лет без изменений. Никто не залезает на их нишу, они кайфуют. Высокомаржинальный бизнес, они зани самое главное, что нужно заниматься любимым делом. То есть вот конкретно тебе должны либо очень
Speaker A
нравиться э подшипники, либо очень нравиться должны быть МРТ или что-то ещё, какие какие-то такие вещи. Кстати, шведы так очень часто делают. Я был недавно в Швеции и они в на экскурсии так мне друзья организовали. И вот они любят начать
Speaker A
производить что-нибудь какое-нибудь очень редкое, что занимает 80% всего рынка, о котором мы с тобой даже не знали. Но вот если вдруг они исключатся из этой истории, то, не знаю, двери перестанут открываться, какие-то ещё вещи перестать. Да.
Speaker A
Дадададада. А они-то делают какую-то маленькую штуку с дикой моржой. Дичайшей. Тысячи на штуки. Я думаю, что да. 1.000% на штуке.
Speaker A
Слушай, ну давай более конкретно поговорим про то, как ты сам себя наводишь. Например, такая головоломка.
Speaker A
Медицина - это инфраструктурная компания, человеческая компания, ритейл-компания или IT-компания. На самом деле это может быть всё из этого. Если моё ключевое стратегическое преимущество - это IT-программа, на которой работают мода доктора, медицинская карта пациентов, который видт пациентов, и весь мой продукт
Speaker A
зависит от IT-системы, то, по-хорошему, стратегически вам нужно становиться IT-компанией и иметь очень сильную IT-компетенцию внутри. При этом есть медицинские компании, которые по факту ритейл, например, лаборатория анализов.
Speaker A
Это очень похоже на ритейл. Тебе нужно открыть максимально много точек в самых проходных местах, в спальных районах, где люди живут, потому что люди сдают анализы до работы, им должно быть очень быстро, очень удобно. И получается, что компетенция ритейла здесь сильно важнее,
Speaker A
чем любая медицинская компетенция. Аналогично с инфраструктурой. Когда-то в Скандинавии было принято решение не владеть медицинскими объектами, хотя была и собственная земля, и много зданий в собственности. Если была возможность продать здания и землю и просто снимать их в аренду, то мы пользовались этой
Speaker A
возможностью. Почему? Потому что управлять инфраструктурой, владеть землёй и быть девелопером не ключевая медицинская функция относительно той стратегии, которая была нарисована. При этом я могу вам привести примеры медицинских компаний, которые по факту и инфраструктурной компании являются.
Speaker A
Здесь ещё мне нравится аналогия, что нельзя быть всем. Поэтому там, мне кажется, вот когда ты идёшь на рынок, всё-таки надо понимать клиента. Я вот правда фанат клиента центричности.
Speaker A
Сейчас уже есть понятие одержимость клиентом. Вот я считаю, что, конечно, главный в этой школе мысли, никакой не Стив Джобс, главный в этой школе мысли Джеф Безс и Amazon. Вот они реальные ребята, как бы, которые на клиентацентричности и одержимости клиентам построили прямо
Speaker A
большой бизнес. И вот если ты туда не ходил, то всё, что ты себе представляешь про то, что твой сервис применим для рынка - это твоя иллюзия исключительно и твоё представление о прекрасном.
Speaker A
Поэтому, когда ты делаешь вертикальную интеграцию, ты не можешь закладывать туда этот эффект. Но я могу точно сказать, что ни одна компания через какое-то время не выживет без нормальной аналитики.
Speaker A
Аналитика - это вещь, которую игнорируют просто собственники. Выпиющие игнорируют. вопиющие игнорирует менеджмент. Да. Вот почему-то все считают, что если ты видишь финансовую цифру, то ты понимаешь, что происходит с бизнесом.
Speaker A
Это тотальная иллюзия, просто тотальная. То есть первое, что ты должен понимать - это как по формуле математический сложилась твоя финансовая цифра. Если ты этого не понимаешь, год, два-три ты у тебя нет в бизнесе. Просто надо забыть про это. И вторая история, что у тебя
Speaker A
точно в связи с тем, что клиент твой попал в смартфон, в какой-нибудь интерфейс искусственного интеллекта, в изменяющуюся среду предложения ему, товаров, услуг, опыта, контента и так далее, он быстрее будет атакован какими-то новыми людьми. И если ты не понимаешь, что там происходит там с
Speaker A
цифровой точки зрения, с технологической точки зрения, то тебе, скорее всего, тоже очень сильно придётся дальше бороться, как бы за выживание. Вот поэтому вот эту вертикальную интеграцию я бы, если возвращаться к ней, ставила бы, ну, в два угла. Первый угол, что моё
Speaker A
конкурентное преимущество, за что я борюсь и насколько это на самом деле конкурентное преимущество, и тогда как я с этим веду себя с точки зрения актива.
Speaker A
То есть, да, если недвижимость моё конкурентное преимущество, так она должна быть, наверное, моей, да? А если там айтишко не моё конкурентное преимущество, ну так давай сервисную купим. А и второе, если если я не понимаю, как устроен технологический ландшафт и
Speaker A
насколько технологический ландшафт для меня возможность или угроза, то значит технологический ландшафт для меня угроза. И тогда оттуда надо ждать просто прилёта разнообразных рисков для твоего бизнеса. И я, конечно, тоже живу полной жизнью, но у меня есть часть работы,
Speaker A
которая не Давай про стратегию. Как ты об этом думаешь? Угу. Про стратегию нужно поговорить тоже с разных сторон. Значит, подход, который у нас сформировался, он специфичен для индустрии.
Speaker A
А значит, индустрия не сформирована в финальной стадии, она только находится в процессе формирования. И поэтому, но при этом все думают, важно, все считают, это консолидированное мнение, что нейротехнологии next big thing. по этому поводу. Это это считают американцы, это
Speaker A
считает коммунистическая партия Китая, это считает Владимир Владимирович Путин, судя по его указам. То есть это как бы консолидированное мнение ээ капиталов, элит, науки и так далее. Отлично. То есть есть это это то, что он меня отличает, потому что важно в такой
Speaker A
блудняк влезать, в который хотя бы все уверены, что он дальше взлетит. Потому что если ты влезаешь в большой блудняк и ещё непонятно, ну, полетит ли эта индустрия, но это просто тогда вообще не имеет никакого смысла. Это бы просто
Speaker A
насилие над собой и пытка. Так вот всех, всех всех остальных сотрудников, а, но недолго. [смех] Она, скорее всего, быстро закончится.
Speaker A
Значит, как я принял решение работы с этой проблемой, да? Ещё самое главное, смотри, вот есть продукты, мы исследуем рынок, да, и понимаем, кто куда идёт. И у нас всё, то, чем мы занимаемся, делится на несколько частей. Есть первая часть: мы
Speaker A
идём туда, куда все идут. Второе, мы идём туда, куда никто не идёт. И дальше есть блок, куда кто-то идёт, но мы туда не идём. Но где бы не был всплеск, даже в третьей категории, у нас есть компетенции. Вот если кто-то придумает
Speaker A
новую фишку в нейротехнологиях в любой части мира и она заработает, мы за полгода и повторим. То есть мы будем не первые, ну, ничего страшного, такое тоже бывает, но мы будем самые подготовленные по компетенциям. А тебе же нужны ещё раз
Speaker A
для того, чтобы любой, давай мы сейчас придумаем, допустим, сделаю чипы для, э, для сна младенцев, для того, чтобы засыпать по кнопке, да, допустим, кто-то сделал, у тебя это всё равно разбивается, тебе нужен биосовместимый электрод, тебе нужна оснастка для проведения операции, тебе
Speaker A
нужен генератор импульсов инвазивный, соответственно, у него должно нужно программное обеспечение, нужны врачи, нужны клиники для исследований, нужно и вот это всё у нас есть. То есть оно уже готовится по другим проектам. Мы просто резко их переориентируем.
Speaker A
[фыркает] И это позволяет нам быть уверенным, что нам не обязательно открыть нефть самостоятельно. Не обязательно. Может быть, даже их пускай кто-нибудь откроет.
Speaker A
Пускай кто-нибудь растите общий пирог, где быстрее настолько свежее, где не не надо. Знаешь, многие многие они из тех, кто сейчас являются э монополистами на рынке, не были первыми.
Speaker A
Да, да, да. Мы готовы быть не первыми. Мы просто хотим занять самую большую, самую вкусную нишу и превратиться-таки, наконец, в компанию с выручкой хотя бы 3 давай обязательные элементы хорошей стратегии.
Speaker A
Ну вот, на самом деле, есть формальные требования: анализ рынка, есть анализ конкурентного предложения, есть анализ наших компетенций и так далее, да? То есть в этом смысле в своё время в Макинзе была такая, э, фраза: "So I grow". В этом смысле подсказка может
Speaker A
быть всем слушателям текущего нашего разговора с тобой. So I grow. Ситуация S о opportunities, где возможности наши возникают. I implication, что это для нас значит goal, grow, да, go, какая цель, реалити, как мы против этой цели смотримся, какие у нас есть опции,
Speaker A
options, да, и will, способность дальше это реализовать. So, I grow. В этом смысле вот структура стратегии вам. То есть мы начинаем с анализа того, что существует в мире, как возможность пространства. Дальше я смотрю, где мы находимся против нашей цели относительно
Speaker A
этих возможностей и каким образом мы будем захватывать эти пространства. И есть ли для этого у нас организационная воля. Но если совсем упрощать, нам нужно ответить на один вопрос очень большой.
Speaker A
Действительно, какая есть наша реалистичная цель? И второе, почему мы сможем эту цель достичь? Почему у нас будет уникальное преимущество и возможность в, в принципе, в условиях свободной конкуренции, как бы мы не говорили, построить монополию, потому что доходность выше рынка означает, что мы
Speaker A
будем монопольны в какой-то период времени, в каком-то пространстве, в каких-то отношениях с каким-то клиентом, чтобы создавать стоимость выше рынка и иметь вот эту стратегическую дистанцию.
Speaker A
Это прямо большой вопрос. И в этом смысле тот же самый там Сбербанк - это непрерывный дисрапт самих себя. Для чего? Чтобы поддерживать прибыльность выше рынка. Через что? Через переосмысление себя как технологическая компания.
Speaker A
Рядом банки могут существовать, которые такой задачи не ставят перед собой. У них есть стандартные элементы стратегии, анализ рынка, всё. Но тогда, если так цель ставишь, ты тогда говоришь себе: "Мне нужно захватить рынок платежей, потому что там будет остатки бесплатные
Speaker A
и так далее". И тогда возникает совершенно другая бизнес-модель. То есть от амбиций, целеполагания, а стратегической дистанции возникает ход, который недоступен при другом типе мышления. Вот это самое ценное в стратегии. Стратега - это взгляд, который должен создать пространство для
Speaker A
хода, где я являюсь, по большому счёту единственным участником. То есть я должен смотреть пространство движения компании, где буду только я.
Speaker A
Вот это хорошая стратегия. Хорошая стратегия - это очень понятное, очень наглядное объяснение, куда мы идём и какими ресурсами мы за это платим. И мне нравится думать, когда стратегия - это не огромное экзистенциальное, интеллектуальное упражнение в стол, а очень конкретная, прагматичная вещь,
Speaker A
которую можно рассказать всем сотрудникам, а сотрудники очень легко перескажут это своим детям дома, просто за ужином. Элементы хорошей стратегии: наше видение, куда мы хотим дойти. Мне ещё очень нравится слово амбиция, потому что если вы посмотрите на руководителей, которые вообще не хотят стратегировать,
Speaker A
обычно это прямо признак низких амбиций. Это значит, что мне и так о'кей. классному бизнесу никогда не окей прямо сегодня все хотят новых горизонтов, все хотят что-то получилось. Поэтому первый элемент - это видение, которое драйвит- это амбиция, куда мы все вместе хотим
Speaker A
дойти. Второй элемент - это почему у нас получится, а именно почему это реальная амбиция, а не просто фантазия, да, как я вырасту и получу Оскар. Ну о'кей, может быть, это случится. Что во мне такого особенного, что у нас это получится?
Speaker A
Какое у нас уникальное торговое предложение для наших клиентов? Почему они выберут именно нас, а не наших конкурентов? Третья часть стратегии - это хороший финансовый расчёт. Вот прямо буквальное, дотошная, очень детально, важно, очень консервативное планирование всех показателей. Сколько мы заработаем,
Speaker A
сколько мы потратим, как выглядит наш свободный денежный поток, хватит ли нам собственных денег для роста или нам придётся искать дополнительный капитал и так далее. Ну, наверное, давай так. А я бы сказала, что если процесс стратегирования направлен на какой-то более-менее
Speaker A
длинный горизонт, то тогда, конечно, надо начинать с контекста. Контекст - это тренды, контекст - это аналитика.
Speaker A
Контекст, на мой взгляд, прежде всего, в трендах и аналитики должен фокусироваться на поведении пользователя.
Speaker A
Вот тебя должно интересовать два вопроса. Первое, как ведёт себя пользователь? И второй, где бабки?
Speaker A
Потому что пользователь может себя вести определённым образом, но не платить за это деньги, да? Или он может платить за что-то деньги, но ты вообще как бы мимо того, что ему нужно, соответственно, за эти деньги. Вот, мне кажется, эти два
Speaker A
вопроса тебя интересуют в разрезе трендов, если только у тебя нет просто, ну, внутреннего желания изучать мир, как бы узнавать, как он устроен, там, и так далее, и так далее. Вторая история, то, что касается ответа на вопрос, что, на мой взгляд, он лежит в нескольких
Speaker A
плоскостях. Что это, на каком рынке мы работаем, какой это рынок, какая на нём бизнес-модель, какие это пользователи, за что они платят, какой это продукт, да? Вот это вот примерный ответ на вопрос, что, потому что без этого ты как
Speaker A
бы ни одну финмодель по сути не сделаешь. То есть, если представить себе, что итогом, ну, таким, как сказать, окончательным документом, который стратегия даёт, это какой-то план действий, да, где есть там ответственные сроки, я не знаю, какие-то там овехи, да, и второе, есть фимодель.
Speaker A
Ну, то есть то, относительно чего ты будешь это мерить, да, финансовое ожидание. Тебе всегда нужны какие-то так называемые опережающие метрики. То есть твоя финмодель - это всегда будет слепок, да, как бы некоторое отражение того, что ты сделал вчера. Значит, тебе
Speaker A
нужен набор опережающих метрик, которые ты, собственно, и определяешь благодаря стратегии. Ну, например, на примере какого вот онлайн-киннотеатра могу привести, да, у тебя опережающая метрика, например, продления подписки будет в смотрении контента. То есть, если человек твой контент смотрел, конечно, он будет продлеваться, да? Если
Speaker A
вдруг у него падает использование, очевидно, что в следующий раз, когда ему капнет эсэмсочка: "Мы списали с тебя 399 руб." Он скажет: "Чёрт, зачем я это делаю?
Speaker A
Дай-ка я покопаюсь и всё это к чертям отключу. Мне мне это всё неинтересно. Да, они не попали в мои ожидания. Там, например, в уроках английского языка вообще в образовании есть опережающая метрика опоздания на занятиях. То есть как только человек начинает опаздывать
Speaker A
на минуту, на три, на пять, это уже означает, что что-то происходит с его пониманием ценности. Возможно, у него сменилось представление, надо ему это или не надо. Если особенно это не, знаешь, как не с, не знаю, у детей с ЕГЭ
Speaker A
или там у каких-нибудь налоговых консультантов сертификации, ты без этого сертификата, ну вот или без диплома, ну вообще никуда дальше, да? И ты вот будешь сидеть и всё равно отсиживать какую-то программу. То есть обязательно нужно определять вот эти опережающие
Speaker A
метрики как бы как следствие того, как описывается вот эта точка Б. Естественно, у точки Б должно быть описание и какое-то количественно операционно-финансовое. Сколько клиентов, с какими чеками, примерно в каком продуктовом разрезе мы хотим получить. Там опять на там примере того
Speaker A
же ОК. Вот мы хотим получить, не знаю, 100.000 платящих абонентов в месяц. Они должны, 80% из них должны покупать подписку, 20% должны сверхподписки ещё платить, например, нам за какое-то кино, которое мы купили у Голливуда за большие деньги. А, и ещё, например, мы должны
Speaker A
каждый месяц получать сколько-то абонентов, которые активировали пробный период, для того, чтобы в следующем месяце а у нас появлялась новая аудитория. То есть ты как-то потихонечку это препарируешь на крупные достаточно такие метрики. Суперзанудное упражнение, которое делается, чтобы проверить, а
Speaker A
реально ли моя амбиция может случиться и нет ли у меня перекосов, что я какие-то вещи глобально недооцениваю. Для этого мы всегда делали чувствительность показателей. Вот прямо буквально строишь калькулятор в Экселе и начинаешь считать: "А что, если я не смогу
Speaker A
привлечь столько новых клиентов? А что, если у меня будет ниже средний чек, чем я планирую? А что, если у меня будет CP-стоимость совершенно другая и мне придётся больше платить, чтобы у меня получались люди? А что, если я буду
Speaker A
открывать новые точки с другими темпами? И так далее. И смотрим на каждый показатель, ухудшаем его и потом считаем, сколько прибыли у нас осталось.
Speaker A
Если модель такова, что прибыль осталась, даже если все показатели стали сильно хуже, значит это жизнеспособный бизнес. Дальше можно бесконечно проверять стратегию на прочность.
Speaker A
Например, есть ли какие-то глобальные риски, которые буквально могут изменить жизнь моей компании. Ну, например, если у вас весь бизнес - это клиенто в Telegram, то понятно, у вас есть очень большой риск, что если завтра случается что-то с Telegram, не получается. Это
Speaker A
банальный пример, но в каждой индустрии есть такие свои подводные камни, что если случается это чёрный лебедь, что происходит с нами? И иногда стратегический честный разговор - это как к такому подготовиться и хотим ли мы подстилать подушку безопасности и
Speaker A
создавать себе какой-то план Б. И последнее, самое важное, важнейший элемент стратегии. Стратегия хороша только, если она заканчивается суперконкретным планом очень конкретных действий, мероприятий, которые я прямо сегодня могу раздать своим сотрудникам.
Speaker A
Если плана нет, это снова фантазия, а не стратегия. Плюс в идеале стратегия спасает от ручного управления и от того, что люди всё время приходят спросить разрешения, могу ли я это сделать. Вот стратегический план. Вот об этом мы договорились. И да, вот вам всем зелёный
Speaker A
свет ровно на такое поведение. То есть один раз договорившись, мы увеличиваем свободу принятия решений, увеличиваем проактивность, и всё движется просто быстрее и становится системой. Плюс у нас появляются критерии, что мы делаем, что не делаем, какой результат мы хотим.
Speaker A
Давай очень конкретно, кто должен эту стратегию создавать. Давай представим, что это, ну, там средний, крупный бизнес, то есть это уже сложившаяся компания на рынке. Как часто стратегические дискуссии вести, стратегию переосмыслять, а как превращать её в очень практический план,
Speaker A
там, не знаю, ближайший квартал, ближайший год, кого подключать к этой дискуссии. Вот какой-то такой, знаешь, учебный формат.
Speaker A
Ну, смотрите, мне кажется, первое, важно понимать от контекста бизнеса много зависит. Если бизнес находится в очень предсказуемых условиях, то есть это такой операционный бизнес, и так думали многие наши добочники, то их стратегия де-факто - это операционная эффективность, то есть способность
Speaker A
делать то же самое, что делают остальные, наилучшим образом. Там скорее большая ценность стратегии коммуникационная. Она даёт предсказуемость как раз через призму инвестиционных проектов, цели по повышению эффективности, э с точки зрения того, как должен работать коллектив и на что должен делать
Speaker A
акценты. Мы в этот раз фокусируемся на капексе, в следующем году чуть больше на клиентоориентированности, дальше на качестве продукции и так далее и тому подобное. Это коммуникационное, в первую очередь упражнение. И вот в таком классе компании часто проблема, что первое лицо
Speaker A
всё понимает, потому что ему всё ясно. Все остальные ничего не понимают, потому что им ничего не ясно. И здесь очень важно просто регулярно отрабатывать это каскадам семинаров, которые идут сначала топ там топ-10, топ-15, топ- 100, топ 500, топ 1.000. Таким образом, чтобы
Speaker A
люди понимали примерно множество э того, где они работают. Ну стратегический фокус. При этом при всём дальше это разворачивается всё в программы, то есть набор векторов, которых работать будет коллектив, и после этого в проекты, конкретные инициативы, которые будут решаться. Дальше есть цикл обновления
Speaker A
стратегии, который связан с обновлением макропрогноза, прогноза рынка, с результатами, которые у нас приходят. Ну и мы как-то там скользящим образом создаём обновление стратегии скользящим из года в год на дополнением одного года. Вот такая какая-то история. Есть ситуация чуть более сложные, потому что
Speaker A
рынок, с одной стороны, стабилен, а с другой стороны, не настолько рентоориентированный. Ну, например, вот мы сейчас возьмём компании производитель программных обеспечений в России, и нам кажется, что, например, вот 1S для нас является неким таким идеалом. Э какая стратегия у 1S?
Speaker A
Поставили вопрос, отложили в сторону. для любого другого из работника этого этого этой отрасли, да. У меня есть, например, несколько продуктов, я лидер даже рынка российского. Сейчас идёт импортозамещение.
Speaker A
Моя стратегия в чём? Моя стратегия извлечь максимум вдоли рынка. То есть она тогда становится чисто стратегией продаж преимущественно.
Speaker A
Или моя стратегия признать ограничение, что на самом деле российский рынок конечен. Дальше это будет всё забираться через сквозную услугу.
Speaker A
Если я B2B компания, скорее всего, банками, которые оказывают услуги корпоративного или среднего банку, и они будут интернализировать себе эти услуги как тот же самый Сбербанк или движение в те рынки, которые закрыты для входа новых участников рынка, ну, то есть в
Speaker A
оборонный комплекс условно эти то есть, казалось бы, всё то же самое, что мы обсудили в первой части, но мы стратегия как бы ядра бизнеса практически не обсуждаем. Мы там наводим порядок просто гигиенический. Наше основное размышление, как создать условия, чтобы
Speaker A
бизнес не исчез. Ну и есть высоко высоко сложные такие конкурентные истории, когда де-факто разговор идёт о создании новой бизнес-модели. Условно мы издательский дом какой-нибудь, да, и мы сейчас переживаем или орт, или Яндекс, который думает о своей рекламе контекстной. И у нас идёт серьёзный
Speaker A
вопрос. У нас рынок рекламы имеет определённые свойства. У нас приходят технологии, которые имеют определённую стоимость. Все потребители хотят теперь иметь искусственный интеллект. А стоимость этой услуги для нас оказывается выше, чем стоимость, которую готов пластить потребитель, да? И вот
Speaker A
как бы некая дилемма, как нам эту бизнес-модель найти. Почувствуй, это там другой вызов. Но Netnet процедура, мы начинаем фактически с процесса э запуска это сверху от первого человека, топ-команды, каскадируем это дальше вниз и регулярно обновляем, связываем потом с
Speaker A
программами, с проектами завязаны ключевые показатели, которые дальше мы отслеживаем и ведём, но они должны быть в первую очередь рыночные операционные.
Speaker A
То есть мы не можем позволить стратегии прятаться за денежными показателями. Предположим, мы скажем, мы хотим удвоить наш бизнес. Опять та же самая компания в области какой-нибудь софта или производства компьютерной техники. В России все компании в двадцать втором году росли на IT-компании росли на
Speaker A
20-30%. Какую цель стратегия должен поставить? Удвоиться. Но это как бы не цель, потому что кажется и протозамещение идёт, и всё забирать.
Speaker A
Нет. Цель доля рынка. Цель моё участие вдоли в кошельке у определённых клиентов может быть. Да. Цель может быть преименно, то есть первая позиция в каком-то секторе, там B2G, B2B продажи и так далее, да? То есть в этом смысле
Speaker A
какой-то продуктовывая линейка, то есть мы там опускаемся ниже уже там и так далее. Безусловно твоё место на рынке.
Speaker A
То есть сказать, что у нас тогда была цель стать самым быстрорастущим кинотеатром на рынке, понимаешь, а занять там, не знаю, первую позицию.
Speaker A
Вообще не было такой цели. Ну, если её даже даже ставить её там надо было видеть просто команду, которая и так-то после моих пламенных речей там, знаешь, там люди выходили, холодный пот, понимаешь, сейчас со лба вытирали и говоли: "Господи, как же мы всё это будем
Speaker A
делать?" Вот. А здесь ещё, когда ты прямо, ну, сильно закидываешь планку в космос, можно просто людей напугать. И если она слишком далеко и они слишком мало понимают, как туда попасть, ну вот и всё. Иди сам реализовывай свои стратегии, даже если они очень классно
Speaker A
продуманы и прописаны. Дело в том, что стратегия она из разных вещей. Я воспринимаю стратегии как подход, за счёт чего мы собираемся победить. И наши ключевые наши ключевые ассампшены и свод финмодели. Свод. Я смотрю только в свод.
Speaker A
А операционный директор фактически первый зам по всем вопросам. А она уже смотрит детали все: "А почему так? А почему такой команды? Уверена ли, что такой команда? Почему такие проценты заложены?" Вот. она как раз, то есть, приходит уже после неё, да, и плюс она
Speaker A
отвечает как раз за ключевое направление по людям. Поэтому мы с ней как раз эти моменты много много обсуждаем. Поэтому, смотри, когда мы говорим про мой план, мой план он вектор, да, их план - это окры, таблички, kpи, конкретные вещи с датами. Мой план он
Speaker A
вот мы идём туда, и я трачу время своё. деньги инвесторов и свои вот на вот пропорционально весу в моей голове. То есть, отвечая на этот вопрос, есть ли у меня конкретный план, что мы должны сделать в этом году,
Speaker A
в следующем году и контролирую ли я его, нет. Есть ли у меня понимание, которое я регулярно обновляю в своей голове, а куда мы идём и как раскладываются ограниченные фишки? Конечно же, да, даже несмотря на то, что у нас фишек больше,
Speaker A
чем у всех в стране, их они всё равно конечные, да, каким образом они раскладываются, да, это та вещь, которую которую я регулярно ээ сам ээ у себя в голове синхронизирую. А дальше у ребятам уже есть планы, у них
Speaker A
на них завязаны премии, там чаще часто, часто. Давай поговорим, насколько стратегия - это действительно, не знаю, 30% жизни акционера каждый день или, вообще-то, это просто часть стратегического мышления, которое становится как бы образом мысли и не такое сложное, как,
Speaker A
ну, не такое сложное упражнение, чтобы писать его там огромной командой 3 месяца в году и постоянно перепроверять.
Speaker A
А я точно считаю, что если м браться за стратегическое упражнение, нужно быть прагматичным. Прагматичным - это означает, что если ты отодрала на полтора месяца в год людей писать стратегию, то это проблема для бизнеса.
Speaker A
Но если у вас нет сходимости синхронизации и вам нужно на неделю закрыться и выйти с чем-то, что вы потом будете уточнять, а это хорошая инвестиция времени всех участников, собственника, не знаю, консультантов, там, кого-то ещё. Часто бывает так, что компания просто не
Speaker A
готова к стратегическому процессу. То есть у неё просто, ну, банально, не знаю, нет аналитики, люди друг с другом не разговаривают, то есть их ещё надо как-то подготовить, да, чтобы они смогли вот так сесть и что-то вместе произвести. Вот эту подготовку, конечно,
Speaker A
можно вести, ну, более длительное время, вот, но сказать, что это какой-то, знаешь, такой формальный процесс, [фыркает] я бы не стала. Точно это надо делать периодически.
Speaker A
Мы с этого начинали как раз с тобой, что может быть ты целишься в 5 лет, но тебе каждый всё равно квартал надо подводить итоги. Это точно мышца, которую надо качать, потому что это расширяет горизонт людей. То есть они перестают
Speaker A
думать супертактическими задачами и начинают задаваться самым главным вопросом: почему, зачем, что произошло, как бы вот, ну, в основе, да, как бы что стало первопричиной. И тогда, разбираясь достаточно глубоко, они могут, ну, действительно придумывать или там чинить какие-то вещи вот не не ситуативно. Ну,
Speaker A
вот этот вот как бы вектор движения - это вторая очень важная штука, которую задаёт стратегия. И, а, главное, что вокруг вектора движения случается ровно то, о чём ты говоришь. Люди начинают друг с другом разговаривать.
Speaker A
И, наверное, последний момент для меня вот стратегия - это опять это ничто и это никуда. Это что, куда и как. И вот это как оно самое на самом деле сейчас сложное, потому что оно меняется всё время. И у тебя как бы есть ощущение,
Speaker A
что у тебя стрельба такой подвижущейся мишени. То есть ты только прицелился, а она куда-то уехала. Ну вот моя личная ситуация, да, вот мы прицелились там, не знаю, в сентябре прошлого года в, например, в то, что Telegram будет 30%
Speaker A
бюджета нашего продвижения, да, и где мы, где Telegram и где наши планы оказались. То есть понятно, что всё время что-то вмешивается, и твоя задача постоянно пересобирать. И поэтому, например, стратегии, которые раньше писали для цикличных, длинных, промышленных, индустриальных бизнесов,
Speaker A
вот они оказываются в нынешних обстоятельствах слишком жёсткими. То есть у тебя слишком много рамок, и тебе в этих рамках за пределами каких-то вот, ну, границ никуда не деться. А компании, например, новой экономики, цифровые, айтишные, там продуктовые, не знаю,
Speaker A
якомовские, медийные, они как бы изначально были в таком более так, ну жанре сёрфинга, как я это называю, да, там волна упали, волна упали, да? То есть у тебя есть вот этот вот элемент, когда ты всё время пересматриваешь свои
Speaker A
цели и планы. И это не случается не потому, что ты ошибся, да, или тебе надо что-то фиксировать и так далее. Это случается просто потому, что у тебя есть мышца пересмотра, и тебе надо как бы вот дисциплинированно, исходя из любопытства и постоянных
Speaker A
изменений, делать этот пересмотр. Вот те, кто так сделал, они в итоге продвинулись, они в итоге сделали некоторый новый стратегический стандарт.
Speaker A
И для меня это теперь стратегический стандарт. То есть у тебя есть большая цель, у тебя есть некоторый вектор движения, у тебя есть допущение всё равно, ну, то есть внутреннее верование, что ты пойдёшь этим путём, в итоге путь окажется другим.
Speaker A
Но у тебя есть процесс, в рамках которого ты не один, а с людьми пересобираешь и находишь постоянно новый ход, да, новый ход, делаешь какие-то новые ставки. И тогда это делает тебя, с одной стороны, ну, относительно адаптивным, то есть тебя очень сложно
Speaker A
свалить путём какого-то резкого кризиса или путём какого-то форс-мажора или какого-то асимметричного действия конкурентов, да? А с другой стороны, это тебя делает всё-таки структурированным.
Speaker A
Потому что, ну, у тебя не просто какой-то процесс ради процесса, да? И вот мы собрались, и там каждый месяц мы что-то делаем, и у нас что-то получилось, да, как бы когда мы начинаем оборачиваться назад, это вот мой любимый
Speaker A
разговор, знаешь, с некоторыми командами. Вот мы оборачиваемся назад, и люди рассказывают, что они сделали, а ты им бесконечно задаёшь вопрос: "А почему получилось?" Они тебе говорят: "Да подожди, мы же вот это сделали". Ты говоришь: "Офигенно, а почему это сработало?" Да. И вот эта вот как бы
Speaker A
штука обратной связи. Вот мы что-то сделали, оно сработало, почему сработало и что тогда мы делаем дальше? Вот она тоже часть, в общем-то, стратегического процесса, потому что часто считается, что стратегия - это ты вот её один раз в год обсудил и там до следующего года или
Speaker A
до следующего совета директоров отложил. Каждый день случается что-то новое, это абсолютно нормально, и нам приходится по ходу адаптировать наши планы. То есть самое глупое, что можно делать - это рисовать стратегию какими-то людьми, которые не вовлечены в бизнес, не знаю,
Speaker A
по самый локоть, дальше презентовать её один раз на топ руководителей и положить её в стол и просто жить свою жизнь.
Speaker A
Тогда получается, что это упражнение ради упражнения, и в этом нет никакого смысла. Самое, мне кажется, опасное в любом стратегическом, бюджетном, ставочном процессе - это никогда не возвращаться к своим изначальным допущениям. Вот я этого вижу очень много. Что мы тогда делали? Да это уже
Speaker A
вообще всё неактуально. Сейчас вот давай из этой точки снова писать стратегию, снова делать ставки. И так каждый квартал. Вот вот это как бы катастрофа, которая захватывает очень многие бизнесы и многих фаундеров. Обычно она связана с тем, что на самом деле просто непонятно,
Speaker A
что делать. И это такой процесс, знаешь, вот как раз самоуспокоение, когда раз мы что-то делаем, то, [фыркает] ну, вот оно и хорошо, знаешь. Но это выглядит, как будто ты, на самом деле, у тебя часть стратегии построить конвейер, который
Speaker A
очень быстро перелопачивает гипотезы. И как только чувствует что-то горячее, он хватается и бежит. Я бою, что сейчас это в некоторых бизнесах возможно действительно, если Ну, я думаю, это возможно, честно говоря, в любом бизнесе, вообще в любом, наверное, за исключением бизнесу. Ну, не тоже за
Speaker A
исключением. Есть просто бизнесы, которые для которых это вопрос жизни и смерти, а есть бизнесы, для которых это разница между хорошим и великим.
Speaker A
А, а есть бизнесы, для которых это разница между средним и хорошим. Но я думаю, такой подход в любом бизнесе сейчас делает разницу. То есть он тебе даст возможность зарабатывать сверх рынка, сверх моржу, как бы сверхрезультат. Пока остальные там спят
Speaker A
или там почивают на лаврах, да, ты вот, ну, как бы ищешь всё время эти возможности для роста. С учётом того, что у тебя очень высокий уровень определённости, ну, очень высокий, мы правда не знаем периодически вот что за окном, что нам завтра, понимаешь,
Speaker A
предложат в качестве изменений довольно фундаментальных бизнес-среды или маркетинговой среды или там, не знаю, поведение пользователей. Поэтому, если у тебя этой мышцы нету, то ты как бы немножко, знаешь, как ну вот я это, знаешь, как себе представляю, что вот ты
Speaker A
шёл-шёл, значит, по улице и упал в канализационный люк. Вот, вот у тебя там типа какая-то, ну, лежала вроде крышка, тебе оказалось, что она о'кей, ты на неё наступил и провалилась. Это мне, знаешь, меня пугали этим детстве. В детстве всю
Speaker A
жизнь, пому нельзя наступать на крышке канализационных люков, можно провалиться. Вот это вот такой, знаешь, как ты такой провалился, туда вылез, шёл дальше, опять провалился. [смех] Вот, чтобы вот этого избежать, мне кажется, у тебя должна быть какая-то карта местности, в которой ты понимаешь,
Speaker A
что в любой момент ты можешь наступить на крышку и провалиться. И тогда там, ты не знаю, поставил себе там ловушку, распорку, там оказалась лестница или ещё что-то, которая тебя из этого вытащит просто.
Speaker A
Почему компания и большие, и, кстати, небольшие нанимает внешних консультантов для создания стратегии? В чём объективная ценность? Когда это делать и давать, чтобы быть по-честному, и когда это не стоит делать? Ну вот я сказал, для простого бизнеса зачастую, который
Speaker A
не имеет амбиций к изменению, уровень именно стратегии не нужен. Надо опуститься на один уровень ниже. Это может быть стратегия уже функциональная или такого типа что-то, да? То есть если мы понимаем, что мы занимаемся добычей сырья, то, может быть, нам нужна
Speaker A
стратегия ремонтов инвестиций и закупок, а не какая стратегия компании. Если у нас вот тем более портфель лицензии состоит из одной лицензии. Но обычно стратегия нужна, когда у нас есть, э-э, что ли три свойства с они не очень типичные. Вот самое простое - это когда
Speaker A
нам просто кардинально не хватает информации. Мы находимся в сложном рынке, он быстро меняется, тренды меняются сильно, сильно меняются бизнес-модели. Там нам нужно просто получить интервенцию умных людей. То есть люди, которые не будут соглашаться с моей первой мыслью.
Speaker A
Угу. То есть мне там нужны люди, которые просто мне будут жёстко говорить, что я несу чушу.
Speaker A
Это прямо стоимость. То есть люди, которые не будут стесняться моих должностей, моего капитала, они будут прямо говорить мне, что я несу бред, чушь, это на фактах будут доказывать, и это имеет бесконечную ценность для таких средвки наши имеют склонность к неверным научным
Speaker A
обобщениям. И можно посмотреть на статистику их успеха, мы видим, что она не всегда высокая. Соответственно, это первый класс. Второй класс, когда есть понятные стратегические развилки внутри компании, но она не может прийти к выводу и шагу. Это фасилитация, на
Speaker A
самом деле, внутреннего диалога, в результате которого возникает решение. То есть, например, идём мы в платежи.
Speaker A
Вот, например, я упомянул платежи Сберг, который сделал. Но ведь это автоматически для многих банков означало эконом-класс позиционирования. Ну, если я буду платить ЖКХ или я буду, э, там платить какие-то услуги, там ГИБДД, штрафы и так далее, ну, это типа не премиальный же
Speaker A
банк это, да? Но если мы говорим про премиального клиента, у него должно быть красивое отделение, он должен красиво зайти. Это выбор.
Speaker A
Но следствием этого становится, что один имеет дешёвое фондирование, другой дорогое фондирование. А в долгосроке, когда эта услуга становится нормативом, мне надо теперь дальше инвестировать в эту же инфраструктуру, но уже потерять время и долю рынка. Вот такого типа развилки, когда висят в организации,
Speaker A
фасилитации, это тоже третья сторона. То есть первая часть - это когда просто приходят умные, сторонние люди, жёстко не связаны с социальным капиталом, которые говорят определённые вещи на базе фактов. Вторые, кто наоборот обеспечивает выстраивание единого решения, исходя из сложившихся противоречий.
Speaker A
И третье - это когда люди понимают, что отрасль уже чётко сложившаяся, вызов в ней уже понятен, куда идти, надо идти, тоже все понимают, но никто никуда не идёт. Это трансформационная стратегия, то есть стратегия, которая переводит их на новые русло эффективности, потому что
Speaker A
темп имеет значение. Ну, например, такой большой шаг случился, когда стали все говорить обile, да? То есть пошёл переход в продуктовую организацию, потому что ещё как бы один элемент стратегии, что она не делается никогда кем-то одним. Если она сделана кем-то
Speaker A
одним или, не дай бог, она сделана консультантами где-то в отрыве от работы менеджерской команды, то это всегда будет, ну, то есть я как заказчик консультантов это видела много раз, да, это называется всё стратегия Маккинзи там или там Стоньянга
Speaker A
или неважно кого, асureр, да, это как бы это какие-то люди пришли вот эти, они там что-то написали, а мы вообще думали всё по-другому. Нас просто никто не спросил. И вот эта как бы штука нас не спросили, и мы не были частью этого
Speaker A
процесса, мы это не купили. как бы я это, ну, не присвоил. Вот это ещё один такой важный элемент вообще дискуссии вокруг стратегии.
Speaker A
Давай поговорим про функциональные стратегии. А я такой большой фанат. И представим, если бы я вышла сейчас, не знаю, на роль маркетолога какой-нибуд крупной компании или чар-директора крупной компании или коммерческого директора и так далее, наверное, первое, что бы я делала, я бы
Speaker A
просто не смогла выжить, если бы у меня внутри не было бы стратегии моего коммерческого департамента. Вот я просто не представляю, как люди самоощущаются, если у них нет вот этого стратегического видения, куда они идут. Но это буквально функциональная стратегия. Давай про это
Speaker A
поговорим. Что это, когда нужно, как это делать? И если у если компания не очень формализована и вот такого большого, хорошего, ладного пятиста страничного документа не существует, а есть какие-то вот, ну, какие-то шатания, ну, при этом какой-то вектор, стоит ли заморачиваться
Speaker A
и на своём уровне писать чёткость планов и, ну, хороший функциональный документ? Я, когда отвечал на вопрос про стратегию, начал с слова коммуникация.
Speaker A
Это критически важное, необходимое свойство стратегии. Она должна быть доступна для людей. В этом смысле функциональная стратегия играет такую же роль. Она даёт ответ людям, куда мы идём.
Speaker A
Например, мы можем сказать себе в части ремонтов, например, тех же самых, что мы работаем а-а как бы в логике надёжности, и тогда у нас есть техкарты, мы каким-то образом заморачиваемся про аналитику или у нас на самом деле всегда есть просто
Speaker A
резервные запчасти в большом количестве. и у нас есть какие-то агрегаты резервные, мы просто резервируем мощность, да, это две разные стратегии, по большому счёту, и два разных пути. Они предполагают два разных набора навыков, на самом деле. В одном случае у нас будут люди, которые
Speaker A
будут думать о надёжности, будут планировать ремонт и так далее. В другом случае у нас будет, по большому счёту, тема главное это капекс, как нам сделать, чтобы у нас он был не загружен на наша мощность в пиковых условиях и
Speaker A
как стояли резервные мощности. Другая тема совсем. То есть в этом смысле функциональная стратегия ряде случаев - это просто поворотный камень. Куда мы идём? Мы в эту сторону идём или в другую? И формулировка их крайне важна.
Speaker A
Это первое. Второе. То, что на верхнем уровне не сформулирован запрос, зачастую не означает, что его не будет. Сейчас мы видим, большое количество компаний ээ вспомнило о затратах. И как бы начались дискуссии. Вот давайте поговорим о стратегии закупок наших. А почему,
Speaker A
собственно, мы закупаем хвостовые категории сами? Есть же платформенные предложения, ну и так далее и тому подобное. А это связано уже с теми же ремонтами, про которые я говорил. Дальше у нас возникает надёжность, э, и доступность оборудования. То есть в этом
Speaker A
смысле вдруг начинает сыпаться домик, и если нету основы, то это прямо проблема, потому что восстановить план или существующий план две большие разницы.
Speaker A
Поэтому это тоже большая вещь. Но повторюсь, важный элемент стратегии - это я привязываю себя к достижению целев в данном контексте. То есть я всегда смотрю на то, где находится сейчас рынок. И если я понимаю, что я в маркетинге нахожусь сейчас, и большое
Speaker A
влияние на меня оказывает тренд по искусственному интеллекту, а большое влияние на меня оказывает вообще просто то, как переконфигурировался рынок рекламы, как меняется соотношение разных форматов рекламы, как имеет значение совершенно по-другому тепер performance перформанс там рекламный маркетинг и так
Speaker A
далее. то я, соответственно, должен быть просто погружен быть в этот материал. Я не могу делать вид, что всё как всегда.
Speaker A
В этом смысле стратегия - это просто способ актуализации моего знания, как минимум и знания моей команды о том, где находится реальность в моей функции.
Speaker A
Тренды рынок конкуренты компетенции и так далее. Поэтому это ответ на твой вопрос, да, нужно, конечно, по максимуму. Дальше форма формализации, это уже десятое дело. И уже после этого можно переходить к более подробному обсуждению, а как конкретно та или иная функция
Speaker A
будет мм достигать этого результата, как нужно работать в маркетинге, что делать в коммерции, там что делать в продукте, как для для всего вот этого должна работать техническая команда, а там в какой где у нас эксперименты, например, и тогда мы ну какую-то вероятность на
Speaker A
это ставим или где, соответственно, в рамках этих экспериментов у нас уже уверенные и точные позиции. Ну то есть вот вот такого рода вещи, мне кажется, их очень важно декомпозировать в стратегии. Стратегия - это всегда задача первого лица. Если собственник
Speaker A
вовлечён в бизнес, то это всегда задача первого лица и собственника. Я утверждаю, что стратегия не пишется сторонними консультантами, не пишется отдельными отделами, как, например, финансисты за это отвечают, сами написали, сами утвердили, и не пишется сторонними людьми со стороны
Speaker A
собственника. Она, возможно, пишется в партнёрстве со всеми этими людьми, но она принимается, утверждается, проживается, понимается только первым лицом и вовлечёнными акционерами. И на самом деле и вот это байки, за которые все ругают консультантов. И на самом деле для консультантов это самые болезненные
Speaker A
проекты, когда действительно кто-то в огромной корпорации заказывает стратегию, стратегия пишется, утверждается и прочее, а дальше ничего по ней не делается. Но консультант, по определению, не может взять на себя полную ответственность по внедрению этой стратегии. Стратегия - это набор
Speaker A
стратегий. Есть общая стратегия компания, а дальше она обязана распределиться на HR-стратегию, на маркетинг-стратегию коммерческую стратегию IT-стратегию экспертную стратегию, продуктовую стратегию и так далее. Да, это может звучать как много ругательных слов, но по факту каждый департамент должен посмотреть на общее
Speaker A
видение и сказать, как я должен измениться, какие навыки и компетенции должны у меня вырасти и что я должен делать иначе, чтобы вот это новое большое будущее с нами случилось.
Speaker A
функциональные стратегии, когда вот стратегия большая распадается на функции, маркетинг там коммерция или там коммерческая стратегия, маркетинг продажи например продуктовая стратегия, техническая стратегия.
Speaker A
Я за то, чтобы делить, а опять, потому что там люди, ну вот у тебя есть технический директор, а у него нет места стратегии. Вот он, он кто? Сервис после этого, да? К нему вот все пришли со всех сторон и сказали: "А теперь мы от тебя
Speaker A
хотим". Он такой: "Ну, в очередь, как известно, да, вас много, а я одна". И если у него нет как бы какого-то принятия или у любого такого подразделения нет принятия и нет этого чувства собственности, мы все знаем, как мы работаем, когда это
Speaker A
кто-то нам принёс. И даже если мы очень ответственные и очень лояльные результату люди, мы всегда с тем, что мы придумали сами, работаем по-другому, нежели с чем, кто придумал за нас. Вот поэтому вот в плане придумки, мне кажется, там можно с этим
Speaker A
с этим работать. Есть стратегии, которые вот я сегодня согласовывал там стратегию на и бюджет на на год по одному продукто продукту. Очень маржинально, очень маржинально. Не буду рассказывать какой очень маржинальный продукт. Оченьочень это я говорю даже несмотря на то, что у
Speaker A
нас есть медицинские приборы, а в среднем маржинальность медицинского прибора 500-700%. Да. И даже в этом случае я говорю, что там особенный, там я такой моржи никогда не видел и не слышал, чтобы у кого-то была. Вот живите с этим. Это, кстати, доступно в высоко
Speaker A
в, ну, высокотехе или диптехе, в зависимости от того, как звучиш, потому что, ну, конечно, есть многие, которые облизываются на на эту историю. Ну, поди замени мне по составь конкуренции. У меня закупка у уникального поставщика, тендер не проведёшь.
Speaker A
Мы одни такие. И поэтому мы можем выставлять ту сумму, которую считаем справедливой. Это, безусловно, в какой-то момент закончится, потому что свято место пусто не бывает. Но это будет закончиться сильно позже, чем в обычном, потому что людям нужно провести
Speaker A
исследование, разработать устройство, сертификацию пройти. Это всё годы, когда которые я надеюсь, мы будем зарабатывать очень много денег. Так вот, согласование этого вопроса у меня заняло 12 минут.
Speaker A
Было отложено 30, а заняло 12. Почему? Потому что предварительные все согласования замами прошли. А, во-вторых, потому что этот продукт, который который несёт между в третьестепенным и второстепен, то есть он не может зарабатывать десятки миллиардов рублей, то есть у него там
Speaker A
потолок, ну, миллиард он может зарабатывать в год, 10 не может. И я поэтому туда не лезу, потому что у меня не у меня пропорционально вероятность успеха распределяется мой моё внимание на на Да. Да. То есть есть ребята, с
Speaker A
которыми я вообще не общаюсь. вообще, то есть там как-то проходит само безмер, ну, справедливости ради, ээ, как ты любишь, у нас большинство самонаводящиеся, поэтому поэтому они все справляются.
Speaker A
Например, компания хочет идти в очень сложные продукты с кучей персонализации для клиентов и при этом производственникам платит за объём производства. А производить легче всего базовое. И это фундаментальный конфликт.
Speaker A
Одни хотят произвести больший самый продукт, самый простой продукт, другие хотят максимально много спецификаций. И это удлиняет сроки производства.
Speaker A
Маркетинг хочет больше скидок и так далее. Сервис хочет, чтобы была сервисная подписка и прочее. И компания может выглядеть как пять сил, которые тянут все в разные стороны. Стратегия будет работать только тогда, когда все направления компании синхронизированы и все ключевые люди понимают, кто за что
Speaker A
отвечает. И мне нравится идея, что функциональные стратегии надо защищать перед всеми. Например, кадры выступают перед всей компанией. там будет коммерции, маркетинг, IT, производство и операционка и так далее. И рассказывают, какие они дают стратегические обещания и как они будут меняться на общее дело. А
Speaker A
дальше, в идеале все могут зачелленджить, попросить пересмотр стратегии, задать неудобные вопросы, заметить непоследовательность и синхронизироваться, чтобы все понимали, что я могу на тебя рассчитывать. А дальше идут на такие же защиты: маркетинг, финансы, IT и так далее. И в
Speaker A
итоге мы превращаемся в компанию, которая обещает друг другу, что мы вместе это делаем. И вот это круто.
Speaker A
Такая типичная стратегическая ошибка или, может быть, не всегда ошибка делать всё, занять всё, быть всем и делать все ставки, которые возможны, смотреть, что вырастет или специализироваться и ответить, в том числе вот в своём стратегическом разговоре, что а вот сюда
Speaker A
мы не идём, вот это мы не делаем, в эту игру не играем, не знаю, эти инвестиции тоже замораживаем. Расскажи, как мыслишь.
Speaker A
Это самый сложный вопрос. Самый сложный вопрос - это что мы не будем делать. Как правило, его не никто не хочет себе задавать. Но м мы в своё время в когда ковид начался с поиском Яндекса делали проект градиент. И мы задали вопрос.
Speaker A
Тогда, собственно, пошёл по рынку рекламы такой сложный вызов. И мы, э- сформировали набор проектов и очень жёсткую процедуру их ревью, когда фактически всё стояло на фактах без большого возможности участвовать социальным капиталом. И стало понятным, что основное решение находится в
Speaker A
закрытии части проектов. И есть целая система того, как люди работают, чтобы эти проекты не закрывать. Да. И в этом смысле, ну, там успех того момента нашего был в том, что мы просто показали, как это делать, как закрывать проект. В каком-то смысле это
Speaker A
первый вопрос стратегии всегда. Кстати, говорит, мы, э, говорили с тобой про руководителей, и там тоже первый вопрос, что не надо делать руководителю. Это ключевой вопрос всегда. То есть, что надо выкинуть из расписания, на что я не должен тратить время и фокус внимания,
Speaker A
то же самое касается не только человека, но и компании, что мы не должны делать и радикально это признать.
Speaker A
Почему это сложно? Потому что это люди. Я с этого иначе, когда говорил, что важно понимать, про что я. Если я как руководитель про компанию, если моя стратегия про компанию, не про людей, тогда я могу эти решения принимать. А если я про вот
Speaker A
кумбаю и розовых пони, тогда мы вместе утонем, зато вместе, да. Вот это большая разница. Поэтому, конечно, закрывать, отказываться, это прямо штука жёсткая.
Speaker A
Если посмотреть на портфели компаний международных, у них Dvestments занимает очень большую часть портфеля. Это прямо бизнес.
Speaker A
Расшифруй. Давенс - это я сбрасываю, продаю активы, которые существуют у меня в конфигурации бизнеса. И у нас традиционное такое желание наше всё иметь внутри себя. У нас, когда Советский Союз развалился, оказалось, что у Газпрома сельхозугодий там измеряется десятками, семисотнями
Speaker A
тысяч гектар. Там были теплицы, ну, и так далее. Много чего хорошего было. Свинарники, курятники, там же было медицинские части и так далее. Это, ну, была такая логика Советского Союза. И как бы она так или иначе потихонечку восстанавливается в большом количестве
Speaker A
компаний. Не в таком прямом виде, да, но в каком-то рядышком виде. чуть-чуть больше клиентов, чем надо. Мы понимаем, что там убыток, ну, он не очень большой, ну, мы не помним, не считали, но в сумме вроде бы небольшие деньги. А когда посчитали, посмотрели,
Speaker A
оказалось, что это просто масштабная дыра, которая может тянуть на дно компании. И главное даже не деньги, главное управленческий фокус, потому что это то, что становится предметом разговоров, имеется в виду неперформящие, неуспешные бизнесы, которые внутри компании начинают быть предметом всё больше и больше объёма
Speaker A
внимания руководителя, вместо того, чтобы фокусироваться на точках роста и прорыва. В медицине мы много, кстати, резали действий в качестве фокуса. Например, мы отказались от собственной лаборатории, отказались от собственной скорой помощи, от целого ряда направлений, ровно потому, чтобы хватило ресурсов и фокуса
Speaker A
внимания делать другие направления. Очень хорошо в моё время. И в тот период мы очень жёстко отказались от любых заигрываний с экономсегментом. Что это значит? Что мы решили для себя, что мы средний плюс, где-то мы можем позволить себе быть почти премиальными, мы вообще
Speaker A
не играем в масмаркет. ничего в наших коммуникациях не сигналило, что мы сверхдоступная клиника и ничего не делало нас похожими на наших конкурентов, которые были достаточно сильные, успешные в экономсегменте. Это вот пример прямо стратегического решения.
Speaker A
Ну вот, если брать на примере ОК, есть такое понятие стратегическая развилка. Компания на момент 2014-15 года основную свою выручку 90% 87. Значит, зарабатывала на продаже кино в аренду и как бы в покупку. То есть ты могла прийти и купить навсегда или там
Speaker A
на 48 часов взять в аренду. Был эксперимент с подпиской. Уже была подписная школа мысли, но в этой школе мысли жил только Netflix по сути своей.
Speaker A
Все остальные так или иначе кто-то на рекламе монетизировался, кто-то ещё как-то, да, и нужно было делать какую-то ставку. Мы сделали ставку на подписку.
Speaker A
Тогда как мы, собственно, пришли, ну, там, как я пришла в данном случае, как вот человек, который, наверное, вот этот предпринимательский риск взял, да, и какой-то вектор обозначил. Как мы пришли к этой точке? В ситуации с покупкой или арендой кино? Мы очень сильно зависели
Speaker A
от того, какого качества кино выходит вот сейчас в кинотеатре и какого качества этой премьеры. Есть такое понятие слейт. В Слейте, соответственно, в течение года выходит какое-то количество фильмов премьерных.
Speaker A
Universal выпускает 5, Disney 4, там Warner Brothers 6. И дальше, если вдруг они все вместе обосрались и выпустили, ну, не то кино. [фыркает] Или если, например, у нас сделка с Диснеем Ворнером, а выстрелил Universal, ну и наоборот, как бы ты берёшь, то есть с
Speaker A
одной стороны покупаешь уже готовый контент, но ты покупаешь его до релиза в кинотеатре, то есть тебе нужно договориться об этих правах как бы до.
Speaker A
И, ну, там есть не некие факторы, которые должны выстрелить, но он может и не выстрелить. И это раз. Два, э, у тебя тебе нужно пользователю каждый раз осуществлять продажу. Три раза в месяц он должен принять финансовое решение купить. Три раза в месяц тебе его надо
Speaker A
убедить. Три раза в месяц тебе его надо активировать. Три раза в месяц тебе надо, значит, ему подобрать правильный контент.
Speaker A
А, и плюс у него всё равно есть потребность что-то регулярно смотреть, которую он закрывает не у тебя, потому что у тебя как бы нет такой механики, где ты бы мог сказать: "Слушай, да не парься ты, сколько это стоит, вот мы
Speaker A
тебе всё это делаем". Плюс мы знали, что часть этого контента смотрят на пиратских сайтах.
Speaker A
Угу. Это было дико неудобно. А, и мы сказали следующее: "Ну, давайте предположим, что пользователь хочет, чтобы ему было удобно.
Speaker A
Нам надо оказаться в среде, в которой у нас нет прямой конкуренции с пиратством, потому что, ну, будут те, кто никогда не будет платить, мы не можем выиграть всех. Да, удобно на близком экране за стоимость чашки кофе. Ну, звучит как бы
Speaker A
в принципе как план, да. Теперь вопрос, что что из этого нужно, как это реализовать на размер? То есть двигаться как бы уже там не даже не из маленького в среднее, да, а из среднего, наверное, в большое. Очень много компаний погибли
Speaker A
там. Они начали заниматься всем, чем нравится фаундеру. У менеджмента очень много идей, особенно когда есть успеха и есть деньги от этого успеха и хочется сразу куда-то распихать. Есть вот это вот как бы, знаешь, такое начинает под жопой гореть, как бы у нас много денег,
Speaker A
давайте их распихаем куда-нибудь. У фаундеров часто бывает так, что так, ну, это я уже сделал, дай-ка я теперь чем-нибудь другим займусь. А, и вот вот тут вот начинаются такие поломки фундаментальные, что можно и основной бизнес потерять, и новую не построить.
Speaker A
Ставка действительно сильное слово. Ну вот я так скажу, наверное, м зависит, наверное, от того, знаешь, как от бэкграунда, да, твоего. То есть там есть, например, люди, которые играют в покер, а и ставка - это, ну, такая штука, то есть когда ты уже не можешь
Speaker A
отойти. Но вот если взять там метафору покера, то любая ставка должна для тебя, у неё должна быть какая-то метрика риска.
Speaker A
Угу. Потому что любой бизнес может понести своего размера риск. Если ты делаешь ставку, где риск не сопоставим жизнью компании, то тогда, скорее всего, жизнь компании находится под угрозой.
Speaker A
Только в этом случае оправдано брать ставку, которая плохо прогнозирована, но это как вот, знаешь, 50 на50, как динозавры на улице, там типа или выживем, или нет, да? То есть, ну, не как бы нечего терять, грубо говоря. Во всех остальных случаях, конечно, ну, моё
Speaker A
мнение, нужно понимать, какие потенциальные последствия, хорошие последствия и плохие последствия. И [фыркает] в зависимости от того, в какой ты позиции находишься в организации, какой ты риск можешь себе позволить.
Speaker A
Какой риск, если ты, например, SEO или фаундер или там предприниматель, какой риск твоя компания может себе позволить, какой у неё запас прочности? Неплохо было бы хоть что-то считать. Это носит терапевтический характер, я честно скажу. То есть сказать, что а ты посчитаешь и это тебе
Speaker A
как-то поможет, ну, может и не поможет, но как минимум у тебя будет представление, из каких запчастей состоит твой риск. То есть, что ты ставишь под риск. Ты ставишь под риск, например, отношения с клиентами или ты ставишь под риск, э,
Speaker A
бренд компании, например, потому что ты до этого продавал, не знаю, молоко, а сейчас начал продавать ботинки, как бы, и бедный, значит, твой потребитель не поймёт, почему молоко и ботинки в одном флаконе существуют. То есть какие-то вот такие вот вещи. И тогда ты понимаешь,
Speaker A
что если ты этот риск берёшь, то о'кей, тогда возникает план управление риском. И здесь тоже важно. Люди, с которыми я часто разговариваю, они путают риск и неопределённость. То есть риск - это то, что можно посчитать, да?
Speaker A
У него есть вероятность наступления, есть модели оценки. Там я сама защищала дисер в своё время в университете по модели оценки, например, опционов, то есть по фактически по модели оценки инструмента защиты от риска. И там есть, ну, я говорю, там целая просто огромная
Speaker A
есть школа мысли на эту тему. Банки идеальный вообще пример того, что риски считаются калькулируются всякие скоринги, там какие-то, значит, стресс-сценарии, стресс-тесты и так далее. А надо ли это делать? на мой взгляд, хотя в первом приближении, да, что такое
Speaker A
неопределённость. Неопределённость, когда ты реально не знаешь, что будет происходить. То есть это прямо честно вот может так, а может так, а может ещё как-то. И здесь в некотором смысле ты можешь только опираться на то, во что ты веришь. То есть вот это уже как бы такая
Speaker A
на уровне вот я в это верю. И вот теперь давай ставить эксперименты. Давай поговорим про Я помню себя в рамках вот этого стратегического выбора, который не очень хочется принимать, потому что хочется быть всем для всех. все возможности захватить. И как бы зачем
Speaker A
нам один фокус, когда мне поставили вот такие задачи роста, а мои амбиции тоже вот вот такие огромные, я лучше везде побегу и везде ухвачу, и что-нибудь да получится. И как будто бы хорошая стратегия, как мы в книжках читаем, это
Speaker A
в том числе отказываться, отказываться, отказываться от сегментов, где не ты, от продукта, где ты не умеешь и так далее.
Speaker A
Где здесь здоровый баланс? Я думаю, что фокус, конечно, важнее широты. Мой баланс он опять, наверное, через, знаешь, какие-то корзинки. Вот мне так удобно в голове думать вот этими э-э корзинками. Вот у меня есть основная какая-то ставка, если в этих терминах
Speaker A
говорить. И есть какие-то две-три следующих. Почему так? Потому что если я не уверен в том, что это сработает, то как минимум я знаю, куда вот в следующем, скажем так, шаге я попробую переключиться. Вот сейчас на примере, например, продукта,
Speaker A
который я делаю в оттехе, а у нас вот такая ситуация. То есть у нас есть основной рынок, который мы считаем рынком B2C, то есть конечного клиента, которому а нужен очень понятный, а помощник и система поддержки принятия, ну, главных жизненных решений каких-то
Speaker A
коммуникационных бизнесовых карьерных и так далее. С другой стороны, у нас есть партнёры, которые говорят: "Нет, смотрите, у нас есть аудитория, не занимайтесь привлечением аудитории, дайте нам продукт, но мы хотим, чтобы в этом продукте было вот это, вот это, вот
Speaker A
это, вот это". И как бы это такая, ну, растяжка, как мы будем её проходить? Ну, мы просто попробуем и там, и там, и посмотрим, где тяга будет больше.
Speaker A
[фыркает] Но сейчас сбросить с со счетов какую-то одну из них я не могу, потому что у меня нет достаточного подтверждения реализации гипотезы не там, не там. То есть мне ещё нужен какой-то период времени. Поэто первый такой вариант взгляда на эту
Speaker A
историю. Второй вариант взгляда, когда всё-таки у тебя есть набор возможностей, и ты их как-то рейтингуешь.
Speaker A
Почему это важно? А-э, мы вот с, мм, прекрасной известной тебе не понаслышке компании Макензи много раз говорили о том, сколько достаточно инициатив для того, чтобы добиться изменений.
Speaker A
Это интересный очень вообще вопрос, да? Вот я хочу вырасти со 100 до 200 условных единиц. Я не знаю, вот у меня сейчас 500 млн руб., пусть не 100 в 200, хочу вырасти в ярд. Да, и это одна из там один из самых
Speaker A
популярных запросов. которые обычно я слышу 100 в 200, 500 в ярд. Вот, соответственно, оба берут, да? Дальше дальше уже посложнее начинаются истории, там, а как со 150 млрд вырасти на 3%.
Speaker A
Это уже другой другой тип задач, соответственно. И вот в этой ситуации, то есть когда у тебя не очевидно, откуда возьмётся столько роста, тебе, как правило, нужно в два раза больше идей этого роста.
Speaker A
Угу. Потому что в процессе часть окажутся ерундой. часть окажется, что компания думала, что может реализовать или команда думала, что может реализовать, по факту она не может. И у тебя пока вот это всё как бы нарежется, нарежется, нарежется, у тебя как раз вот
Speaker A
там где-то в аккурат и хватит там на двукратный рост с небольшим каким-то там хвостиком. И вот мне кажется, если ты вот так про это думаешь, то тогда ты говоришь: "Вот моя цель и вот мой желаемый результат". Тогда каким какими
Speaker A
инициативами и способами я могу это сделать? Но это не распыление, да? Это я пытаюсь всё-таки как-то оценить, а сколько мне не хватает, скажем так, да, до как бы до этой точки точки роста.
Speaker A
Хорошая стратегия - это всегда три, да, и очень-очень много нет. И это очень больно. И очень больно отказываться от разного интересного и прочее. Но в мире побеждает фокус. Невозможно в голове держать больше, чем три-пять вещей. Я помню в Гарвардской школе Бизнеса нас
Speaker A
прямо учили, что Execution is strategy for breakfast. Внедрение ест вашу стратегию на завтрак. Вы можете самую крутую, самую успешную стратегию написать. Если у вас во внедрение в бардак, вы точно проиграете. В этом смысле самые опытные люди пишут стратегию, дальше в список пишут
Speaker A
мероприятия, оставляют топ-три и остальное не делают. садятся вместе и на защитах функциональной стратегии договариваются, что мы не делаем, не делаем, не делаем, чтобы у нас остались ресурсы и силы, сделать три наших главных приоритета очень хорошо.
Speaker A
Я решил хеджировать риски за счёт увеличения количества продуктов. Так как мы не понимаем, где мы можем заработать много денег, такие шансы есть в практически всех наших продуктовых направлений. То я разбил наши, весь наш наш бизнес на шесть продуктовых
Speaker A
кластеров. У нас есть продуктовый кластер, понятный медицина. Там мы делаем медицинские устройства. Там есть своя специфика. Они могут быть инвазивные, могут быть неинвазивные, могут быть для нейрофизиологов, могут быть для нейрохирургов и так далее. Это понятный сегмент, у него понятный флоу,
Speaker A
да, сложные несколько лет разработки, регистрационное удостоверение, сложные все вот эти штуки. Понятно? Но он даёт нам компетенции и даёт как бы кэш в моменте, потому что у нас эта штука уже поставлена поставлена на поток.
Speaker A
Дальше у нас есть нейромаркетинг. Вот то, что мы ходили с тобой, смотрели. Это история, которая может взлететь, потому что качество контента увеличивается, нужно анализировать. А учитывая, что мы храним все датасеты всех людей, которые когда-либо прошли, мы в какой-то момент
Speaker A
можем отказаться от людей. Вот то, что ты хочешь. И это может стоить очень дорого. Прикинь, ты закидываешь в систему, в которая протестировал уже тысячи роликов, сценариев и так далее, и выбираешь свою цалвозраст, расу, я не знаю, географию, и она тебе говорит: "А
Speaker A
вот так, скорее всего, понравится". И это будет стоить очень недорого. Но для этого нужно накопить датасеты. Это направление. В этом направлении используются приборы, которые разрабатываются в медицинском направлении, но просто их не медицинской ээ редакции, да.
Speaker A
Дальше у нас есть wellness. Wellness - это всякая разное не медицинская, всякие бенды для медитации медитация тоже. Вот сегодня привлекла инвестиции полмиллиарда долларов больше. ВП известный, да, браслет по оценке 10 млрд. Это хайповая тема, если ты сделаешь классный продукт. А мы можем
Speaker A
сделать классный продукт, потому что мы это кунфу уже прошли на медицинской техники. То есть мы не те ребята, которые учатся делать на Wellлnessспродукты. И они такие, получается технологически кастрированные сразу, потому что, ну, ты тебе не нужна такая такая
Speaker A
технологическая зрелость для Wellлnessспродукта. А так как мы занимаемся медициной, то это там уже используется, да? Значит, дальше мы решили сделать, придумали новую штуку, вот этот вот нейрофарминг. Мы взяли стимуляторы из медицины и засунули их в коров. Те же самые,
Speaker A
которые которые которые делаются для людей. И попытались раскочегарить новую новую нишу. Дальше у нас появилась идея биодронов, где там же стимуляторы, там такие же электроды, как используются в коровах, как и в людях. То есть, а, и, ну, и впоследом это вот клиники, как
Speaker A
операции, которые мы собираемся делать, начиная со следующего месяца и дальше там нон-стопом, да? То есть, резюмируя, мы переиспользуем технологию в разных продуктовых применениях, но кор технологии их всего там на какое-то ограниченное количество. Просто ты на них на накидываешь лер новый, и они
Speaker A
играют по-своему. Даже в рамках одной продуктовой категории. У нас есть бенд медитации, а есть бенд нейропрофориентации. Это тот же самый бенд. Там точно также анализируется электроэнцефалограмма и так далее, но просто цель у него продуктовая другая.
Speaker A
Получается, что мы таким образом, я надеюсь, хэджируем риски, потому что мы те одну и ту же технологию пытаемся в разных нишах, и у нас больше шансов на то, что мы сможем её монетизировать, потому что технология в чистом виде
Speaker A
никому нахер не нужна. Всем нужен результат. Ну, решённая проблема. А у нас можем решить 100 проблем. В результате в результате этого исследования нейромаркетинговые станут принципиально дешевле.
Speaker A
Таким образом, ты, у тебя стратегия такая: я хочу заниматься технологиями. Очень хочу заниматься. Я хочу заниматься нейротехнологиями, потому что, смотри, я хочу заниматься нейротехнологиями, потому что это круто.
Speaker A
Да, да, тебя драйвит. Мы это видим вообще. Да, это круто, понимаешь? Я испытываю гордость за то, что я делаю. Я мои сотрудники испытывают гордость за это нужно плачить.
Speaker A
Это шутка. Доли шутки, конечно, люди, когда когда идут заниматься, работать, да, да, да. То есть я испытываю гордость, индустрия растёт большая. А это два вот тезиса, которые работают на наше на ну нам на на нашей стране. Дальше ты стратегически
Speaker A
подумал: "О'кей, я хочу делать ротацию продуктов, потому что какие-то продукты уже готовы к рынку, я могу зарабатывать конкретно кэш". То есть у меня плюсом кэш таким. Также я как бы хиджирю риски, что-то взлетело, что-то нет. Если вдруг завтра какой-нибуд невроло, да,
Speaker A
неврологический рынок, ты забудешь, дела. Я расставляю фишки на на чтобы, то есть у меня больше фишек на этот и дальше, когда ты т у меня больше вероятность того, что плюс ты как бы своим людям делаешь интересную жизнь. Они накапливают
Speaker A
навыки, они умеют это и это. У них у тебя какая-то у тебя судьбо может быть проект, если не получился, ты можешь его перекинуть на другой проект, да? Да. У тебя, судя по всему, есть и не только ротация как бы нейромозгов, ну, в
Speaker A
плане инженеров и учёных. У тебя просто, ну, там контакт врачей скоро будет по всей стране. У тебя будут люди, которые тебя знают, умеют, любят. Ну, то есть у тебя там как бы какие-то ты свои эти клешни или осминожьи лапы, ты, то есть,
Speaker A
плюс-минус там через 5 лет у тебя, скорее всего, будет компетенций и продаж, и маркетинговых там сильно больше, чем сейчас. Просто потому, что ты делаешь, продаёшь.
Speaker A
Есть ключевые направления, и по ним я трачу. Ты даже не представляешь. Мне кажется, что то есть когда вот мы вот мы каким образом мы достигаем ээ планетарного успеха, а дальше благодаря чему, чем мы собираемся победить. И там есть несколько направлений, ключевое из
Speaker A
которых - это нейроимпланты для людей. и на ней импланты для, а, то есть это, казалось бы, это продуктовое направление, но так как оно на дистанции до сорокового года должно, вероятнее всего, займёт 80%, если всё сложится от всего как бы
Speaker A
денежного потока и так далее, то я это считаю этот продуктовый стрим неотъемлемой частью большой стратегии своей. И поэтому я сегодня полтора часа его почти обсуждал. А это, кстати, был, по-моему, ну, такой типа насивеньки.
Speaker A
Плюс есть регулярные встречи и так далее. Но просто там, где серьёзные вещи, вот то, что мы собираемся делать операции и в Скандинавии, и в других клиниках, а, и по всему миру в том числе, этому я уделяю гораздо больше
Speaker A
больше внимания и пытаюсь повысить вероятность успеха за счёт своего вовлечения и своего предпринимательстюха, связей и так далее, и так далее и так далее. Мои любимые тоже из наших вот этих из нашей любви к сбору кейсов. Мои любимые стратегические развилки - это,
Speaker A
например, не знаю, делать иметь свою IT-систему или беру готовый движок и просто быстро бегу. Или, а, у меня будет собственный офис, а у меня будет собственный, не знаю, владеть мне вот и кинотеатром, и ещё, не знаю, Смартв, и
Speaker A
ещё какой-нибуд инфраструктурой и прочее. И на самом деле история, ну вот я помню там все эти Гарварские кейсы знает очень как бы ложовые провалы. Ну, прямо большие там, я помню, вот мы все изучали, как Wmart там первым переходил
Speaker A
в какую-то IT-систему и полностью рухнул и вообще всё обложа. Ну, в общем, облажались вот так вот, что теперь все их изучают. А кто-то действительно делает по-умному и потом это становится конкурентно преимуществом, когда я зарабатываю на своей айтишке, а не на
Speaker A
ключевом бизнесе. Как об этом думать? А, это хороший вопрос. Мне кажется, в нём есть два. То есть вопрос вертикальной интеграции, то есть это насколько я контролирую ресурсы, которые дают результат. Это вот вопрос, наверное, вот этот. И второй вопрос,
Speaker A
насколько я, а, готов к тому, что то, что я делаю - это сервис для рынка? Мне кажется, что из вертикальной интеграции не родятся сервисы для рынка всё-таки, потому что сервис для рынка всё-таки это некоторое ещё стечение обстоятельств, когда ты ни одного клиента знаешь. То
Speaker A
есть, если бы я делала в пределе вертикальную интеграцию, там у меня, ну, там моя моя земля, моё здание, моя айтишка, мои люди, там всё моё, короче, всёвсёвсё да то я бы, скорее всего, и затачивала это под себя и свои задачи,
Speaker A
потому что тогда это будет давать мне нечестное, конкурентное преимущество. А если я иду на рынок и вот эту иллюзию очень много компаний на самом деле испытали, которые вот тут делали для себя, потом сказали: "О, какая у нас классная, а, не знаю, система
Speaker A
какого-нибудь учёта и хранения чего-нибудь или там какая у нас классная система работы с клиентским сервисом и каких-нибудь ботов, давай-ка мы её начнём продавать на рынке". И выясняется, что у рынка другие ожидания, он вообще другое хочет, другое платит и
Speaker A
так далее, и так далее. Да, и в лучшем случае, что получается? Ты выходишь на свой же сегмент. Вот так было, например, с ритейлом. Я помню, была эта, значит, дискуссия, когда кто-нибудь один делает для себя типа видео хотел делать
Speaker A
рефакторинг большой значит реплатформинг своей системы. И шла дискуссия о кому будем продавать. Так, давай будем продавать. Значит, у кого там ещё нету утконосу условному. Ну, другой, то естьфритей там в другой категории. Какому-нибудь бьюти-ретейлу там, ревгошу, хорика, давай какой-нибудь хорики ещё будем
Speaker A
продавать. У них примерно всё то же самое. Выясняешь, во-первых, у них ни хрена не то же самое. У них вообще всё сильно по-другому. Это раз. И два, как правило, это компании, которые в своём сегменте имеют какого-то лидера.
Speaker A
То есть они как бы немножко остались без этой системы. Не случайно, да. как бы и сели на какие-то, ну, менее продвинутые решения, потому что не хватает там представления, не знаю, собственника, менеджмента и так далее. Самая большая дурка, которую я
Speaker A
видела исторически в инвестиционных бюджетах, выглядела так: мы здесь потратим больше денег, потому что мы потом продадим на рынок. Когда потом?
Speaker A
Потом через год. Проходит год, мы чуть-чуть не успели, следующий год. Ну и вот так можно 5 лет как бы ехать, если компания хватает инвестбюджета. Потом все споватываются, говорят: "Та как же так?
Speaker A
Вы здесь ухлопали столько денег, у вас там сидит столько людей, как бы, а уже решение сделано таким образом, что ты не можешь по-другому. Ты не можешь в два раза меньше людей". А с точки зрения вертикальной интеграции, то есть брать с
Speaker A
рынка или делать своё, на мой взгляд, это сложная развилка. И причём чем дальше, тем она как бы сложнее на самом деле становится. А, то есть с одной стороны стоимость разработки, например, падает. Ну, мы понимаем, что сейчас происходит с AI. AI, кого первым вынес с
Speaker A
рынка? Внимание, разработчиков. Все считали, что он вынесет ээ разнообразные сервисные функции, однако нет. А, и, собственно, судя по всему, это была стратегия, да? То есть стратегия, которая по сути ставит на на масштабе возможность написания кода принципиально более лёгким и доступным, чем оно было, когда
Speaker A
бы ты ни было в истории, да? И тогда у тебя возникает, ну, какая-то м, скажем так, платформа для уже другого типа роста через технологию. Но с одной стороны, вроде как у тебя есть это решение, а с другой стороны, у тебя
Speaker A
есть, как правило, зоопарк того, что ты уже до этого делал. Кто в Экселе, значит, что-то делает, кто там каких-нибудь адиссов купил, кто ещё кого. То есть у тебя есть какой-то зоопарк, который тебе теперь теперь надо разобрать, как бы, и понять, что же с
Speaker A
этим счастьем делать. И вот здесь начинаются разнообразные поломки, потому что когда ты начинаешь с этим разбираться, как бы выясняется, что то ли это надо всё выкинуть и заново написать, а то ли надо что-то это наоборот склеить такими, знаешь, ну как этими шлюзами какими-то,
Speaker A
знаешь, вот на наши какие-то лоскутные одеяло, а и оно будет как-то так работать. На мой взгляд, это очень индивидуальное решение, которое надо смотреть в каждой конкретной ситуации. То есть, если у тебя есть понимание, что ты можешь на каком-то довольно компактном горизонте
Speaker A
времени, потому что у тебя нет 5 лет на реплатформинг, то есть вот знаешь, как это для наших телезрителей хочется сказать, что 5 лет на реплатформинг нету. Кто бы сейчас какие иллюзии на эту тему не испытывал, значит, тебе нужно
Speaker A
набором костылей и каких-то системных более решений собрать задачку под себя. Что это означает? Это скорее всего означает, что если на рынке есть очень классные сервисы, ты должен брать с рынка. Если есть каки какие-то для тебя такие форпосты, скажем так, да, там клиентские
Speaker A
данные, потому что твой бизнес связан, например, с доверием клиента. Яркий пример банки, да? А или там у тебя есть, например, какая-то клиентская аналитика, которая тебе даёт такое преимущество, что ты вообще не хочешь, чтобы её никто никогда в жизни видел, и ты будешь за неё зубами
Speaker A
держаться до последнего. Или у тебя есть какой-то стандарт клиентского сервиса, который, если ты автоматизируешь изнутри и сделаешь из этого свой собственный процесс, он тебе даст огромное преимущество в отношениях с клиентом, да? То есть тебе надо найти вот эту
Speaker A
штуку, которую ты не выпускаешь изнутри, и дальше ответить себе на вопрос: готов ли ты больно, дорого, какое-то время с этим заниматься сам, как бы, или ты будешь концентрироваться на чём-то другом, там, на маркетинге, на продукте, например, а эту часть ты будешь,
Speaker A
соответственно, аутор отказываться от идей продуктов очень сложно, потому что отказываясь от каких-то направлений, ты теряешь часть заработка, а теряешь их на минуточку, не ради теку текущей выгоды.
Speaker A
Ты теряешь их ради будущей перспективы, что я когда-нибудь заработаю сильно больше. И это очень неприятно. В текущей реальности надо понимать, что я могу сколь угодно стратегировать на 5-10 лет вперёд, но платят мне бонусы каждый год ровно за результат этого года. То есть в
Speaker A
целом я замотивирована прямо сегодня ничего не потерять. А что будет через 5 лет? Ну где я там буду через 5 лет? У акционеров и собственников, кажется, горизонт планирования должен быть сильно больше, но по факту они также считают кэш текущего дня и могут быть очень
Speaker A
заинтересованы, чтобы в этом году у нас получились дивиденды или в этом году мне не надо было докладывать личных денег и ходить за кредитом в банк по этим высоким ставкам, чтобы растить дальше.
Speaker A
То есть стратегия - это всегда балансировка между вот сегодня у меня это получается, сиди тихо, не буди лихо, и будущими амбициями, которые требуют риска, требуют вложений. требуют так зажмуриться и нырнуть в воду. И, конечно, в сказках пишут, что выигрывают
Speaker A
смелые, но бывает по-разному. Кто в компании должен отвечать за создание стратегии? И поделюсь своим примером. Я была генеральным директором крупной сети клиник больше 7 лет. И выстроила для себя такой алгоритм. И не уверена, что он правильный, но он был
Speaker A
рабочий для меня и как будто бы единственной рабочий. То есть сначала я в своей голове прямо садилась и понимала, что я хочу, какие ставки я хочу сделать, во что я верю, где вот, ну вот как моя мысль организована. Дальше
Speaker A
я, у меня был такой условно стратегический круг топов. Это не все мои топы, но человек семь входило, и я обсуждала это с ними вот в узком составе. А только потом уже более формализованно, ну, скажем так, некакую уверенность, что я знаю, что вот это,
Speaker A
вот это, вот это правильно, я собирала более широкие круги, делала там стратегические диалоги. Иногда, ну, скажу честно на камеру, что я изображала, что мы коллективно обсуждаем, но при этом я чётко знала, что вот это я как бы, ну, чтобы не
Speaker A
случилось в обсуждении, мы вот это, вот это, вот это делаем, а какой-то там процентов 10 я могла, например, там оставить доступу для новым идеям, где-то подвинуться, адаптироваться, прочее. Но плюс-минус вот на 90% я была уверена, что всё, стратегия зафиксирована. Я
Speaker A
использую стратегическое обсуждение в широком кругу, чтобы люди это купили, чтобы они чувствовали сопричастность, чтобы они, ну, там, чтобы, например, взять их язык для коммуникации. То есть я могла какие-то формулировки поменять, чтобы было ощущение, что мы вот как бы
Speaker A
всё, пошли дальше. Ну и потом это каскадировалось уже на тысячи людей. В твоём опыте, как правильно, если какая-то, ну, вот какой-то алгоритм, который кажется более удачным, чем другие.
Speaker A
Ну, то, что ты описала, достаточно рабочая тема, особенно для компаний, которые, ну, не ставят перед собой задачу кардинально поменять бизнес-модель. То есть в этом смысле информация есть. Она, скорее всего, находится в первую очередь у руководителя. Руководитель готов э
Speaker A
какие-то свои предпосылки каким-то образом расшатывать. И в этом смысле так каскад обычно и работает. от личной убеждённости дальше через небольшую группу топов, которые потом расширяются на всё больше и больше количество людей через стандартные форматы, которые имеют серию семинаров, там и так далее и тому
Speaker A
подобное. Но если есть дисрапт, то может быть разный формат, особенно если мы придумываем что-то новое.
Speaker A
Например, многие люди, а, фазу ноль, особенно когда новое строят, ну, предположим, летово школу делали ребята или там корпоративный университет Сбера, но они сначала поехали смотреть. То есть надо прямо посмотреть, что это такое. То есть мы не знаем, что это такое.
Speaker A
Фаза ноль - это значит, мы вместе признаёмся, что мы пока не знаем. У нас здесь гипоза и амбиция. Мы хотим быть, например, лучшей школой в мире.
Speaker A
Это вот есть некая убеждённость. Как? Пока не знаем. Пойдём посмотрим. Дальше, исходя из этой уже насмотренности, с неким ощущением, что мы можем выбрать, мы дальше уже строим вот этот уже дальше скрипт маленький, который дальше каскадируется, превращается во что-то
Speaker A
реальное. Что мы в твоём случае как бы есть уже на кончиках пальцев понимаете отрасли, ключевых соотношений отрасли.
Speaker A
Не всегда они доступны. Вот одна из больших задач стратегии. и вряд ли случаев, особенно для бизнесов, которые этот путь не проходили, восстановить вот эти ключевые соотношения, то есть ключевые цифры, ключевые параметры, ключевые метрики, которые как бы не видны на первый взгляд, но которые
Speaker A
определяют дальше это вообще будет существовать организация или нет. Мы делали потом, вот школу, я вспомнил, мы делали в 2022 или третьем году, мы делали в в УАЭ проект частной школы. И возникает дискуссия: "А как нам построить устойчивую частную
Speaker A
школу с амбицией войти там в десятку мировую, с пониманием, что у нас местное население недостаточно? Нам нужно получить приток населения из Индии, Пакистана, Африки. Африка маловероятна.
Speaker A
Почему индусы пойдут к нам, а не в Англию? Возникает куча самых интересных вопросов. Как не сбалансировать программу обучения исламским тематикам для местного населения и не уронить качество образования, как не сбалансировать. Ну и там возникает куча вопросов, которые я, ну, если я этим не
Speaker A
занимался, не знаю. Для меня тогда это становится необходимым шагом. В нём отсечку даёт экспертиза людей из Сингапура, из Ирландии, там, из Москвы.
Speaker A
И только после этого я нанесё накладывать сверху контекст уже моего рынка и мои амбиции и проверять, вообще это пойдёт, не пойдёт. Я могу прийти к выводу: "Нет, не пойдёт". Мы эту школу после этого и не стали делать. Да. То
Speaker A
есть вот такой выбор. Давай поговорим про креативность и инновационность. Как раз я помню ещё из моего опыта в Маккинзе были разные технологии, там дизайн мышления или стратегия зум. Где люди, которые с одной стороны имеют, ну, как ты говоришь, на
Speaker A
кончиках на чувствуют отрасль на кончиках пальцев и какую-то насмотристь имеют, но хотят себя вырвать немножко в другую перспективу, чтобы увидеть что-то, что сейчас может быть совсем в слепой зоне. И вот мы там брейнстормили: "А как можно думать про банкинг, если
Speaker A
банкинг - это Starbucks?" Ну, то есть ты совмещаешь вот типичный такой креативный метод, совмещаешь несовместимое, да? А вот давай думаем про школу, но если это не школа, а, например, там маркетплейс или что-нибудь, ну, вот какой-то это даже звучит как чушь, но заставляет тебя
Speaker A
просто двигаться головой. А в твоём опыте какие интересные упражнения топ-команды могут брать, чтобы действительно порасшевелиться?
Speaker A
Ну, дно я уже отметил. Это точно надо попытаться поехать в место, где есть некоторый аналог амбиции.
Speaker A
И не случайно поэтому наши самые успешные группы предприниматели часто путешествуют. Второе. На самом деле, мне кажется, достаточно большую роль сейчас может начать играть искусственный интеллект в том смысле, что он может нам приближать много сред, которых мы даже не видим.
Speaker A
Мы в своё время делали недавно, пару лет назад, компанию продуктовую для питания подростков, ориентированную.
Speaker A
И мы с помощью социологии дальше восстанавливали по свойствам продукты, которые могли бы быть востребованы.
Speaker A
И там возникали какие-то перламутровые пакетики, я не знаю, там какие-то удивительные там всплывающие пузырьки в шейках. Ну, в общем, много чего интересного. Но по сути мы обнаружили, потом была большая выставка, а в Дубае, что наше мышление шло параллельно с
Speaker A
компаниями в Таиланде, в Индонезии, во Вьетнаме, в Азии прочей. То есть не те рынки традиционные, которые мы обычно смотрим, там США, Европа и так далее. И в этом смысле искусственный интеллект, для чего я здесь упоминаю, он с одной
Speaker A
стороны помогал превращать в продукты то, что мы интеллектуально с рынка брали как идею. Но с другой стороны, очевидно, он может расширять пространство поиска для нас в те рынки, которые традиционно мы даже не думаем, что там может быть фронтиры и прорыв какой-то. Ну, на мой
Speaker A
вкус, это точно сейчас уже является необходимым условием. Просто при этом при всём а ценность людей, которые понимают, как работает disдират, то есть ты упомянул Marketplйс и сказал: "Ну, школа там Marketпс чушь".
Speaker A
Ну вот просвещение, например, это издательство, но де-факто это что теперь? Это де-факто платформа образовательная, которая по идее, конечно же, может стать основой для многих процессов в школах, да, потому что она те информационная основа, как и закупок и так далее, да. То же самое мы
Speaker A
видим, как потребляет там Wibberрис или там Оzоon сейчас вертикали, все вертикали для разных товаров. И казалось бы раньше было невозможно, а теперь это становится основой. Там мы понимаем уже дальше, что у нас про.ru и Aвито или WB не так далеко соотносятся друг с другом.
Speaker A
как дальше возьмём какую-нибудь уже школу или ПТУ или институт и уже как-то уже начинаешь просматривать эти пространства по-другому немножко с точки зрения м времени. Ну вот смотри, если представить себе, что компания - это пирамида, конечно, не у всех это так, ну просто так, что
Speaker A
называется, для для красоты метафоры, то а стратегия с точки зрения времени - это перевёрнутая пирамида. То есть, чем ты ближе к верху, тем, в общем-то, у тебя должен быть выше обзор. Можно там, не знаю, не пирамиду, а гору представить
Speaker A
себе, да? Вот кто-то, кто сидит на горе, да, наверху, у него всё равно обзор должен быть выше. Это как кормчи, не знаю, как там, ну, кто-то, кто видит, ну, вектор, да, там контролирует вектор.
Speaker A
Потому что если все гребут и никто не контролирует вектор, это проблема. А если при этом кто все бросят грести и начнут все дружно контролировать вектор, это тоже проблема. Вот поэтому в моей системе координат те, кто внизу нужно вовлекать, они должны понимать, ради
Speaker A
чего и что они делают. И это, кстати, делают лучшие компании. То есть когда у тебя ты можешь взять там, не знаю, человека из сервисного из магазина или из какого-нибудь м кол-центра, и он тебе расскажет, что делает компания. Вот для меня это вау. Я
Speaker A
считаю, что это вот так и должно работать. Да. Ты зашёл на ресепшн, спросил: "А вы что здесь делаете?" И тебе прямо рассказали, что на самом деле люди делают.
Speaker A
Но это скорее продажа сверху вниз, да, как бы вот такое вовлечение, да, там привлечение, а наверху, чем выше, тем больше должно быть стратегических вопросов. А, но самое главное, чтобы они задавались не кусками, потому что так бывает иногда, что какие-то
Speaker A
подразделения более стратегичные, какие-то менее. А, и тогда эти как бы тащат вперёд, а эти говорят: "Да ну вас нахрен, давайте заниматься". Вот у нас тут проблем куча, да? Вот туалеты нечищенные, там, не знаю, стены некрашенные. Вот покрасим, потом
Speaker A
разберёмся. И вот это уже как раз, э, талант и такая магия руководителя, который модерирует этот разговор, да, который видит: "Здесь у меня западает, а тут у меня перебор, дай-ка я немножко это перебалансировать".
Speaker A
Моя роль в компании - это три вещи. Это стратегия, то, чем мы занимаемся, это ресурсы на на то, чтобы эту стратегию реализовать, то есть это взаимодействие с инвесторами и так далее. И третья часть - это ключевые люди и их
Speaker A
психотерапия. Всё. Вот это стратегический разговор. Как часто ты его обновляешь сам с собой? С кем ты советуешься из ближайших?
Speaker A
Во-первых, стратегии бывают разные. Где топ-менеджеру сегодня учиться стратегическому мышлению? Надо точно искать людей из разных средств. Ну, ровно то, что ты предлагаешь в своём подкасте. На самом деле стратегия - это просто способ достижения цели в минимальном использовании своего ресурса с
Speaker A
пониманием самого сложного контекста, который существует. Да, в этом смысле лечиться можно практически всюду, как люди готовятся к олимпиадам и заканчивая тем, как конкурирует сейчас Google на своём рынке. Поэтому читать, спрашивать людей, а на самом деле делать вот эти
Speaker A
все квази субъектов в этом генеративном искусственном интеллекте, всё, что получается, надо использовать. Потому что это обучение длинной жизни.
Speaker A
Стратегия и временной горизонт, особенно в русскоязычном пространстве, где вот непонятно, планировать мне на 3 дня или на 30 лет или на пять. Как сейчас об этом думать, когда время действительно ускоряется?
Speaker A
На самом деле есть вещи неотменимые. То есть если мы обсуждаем, например, вот любой технологии, возьмём сейчас, да, возьмём даже генеративный искусственный интеллект, мы можем делать вид, что на меня, как мой бизнес, это сейчас не влияет. Но мы при этом понимаем, что
Speaker A
технологии менятся каждые 3 месяца, и отсюда через год-полтора практически ни один бизнес не будет защищён от того, как генеративка будет работать. Если я это понимаю, то пятилетняя стратегия, трёхлетняя стратегия как минимум даёт мне осознанность относительно этого тренда. Если я делаю вид, что этой
Speaker A
задачи нету и прячусь в терминах каждый месяц у нас новый, да, я просто пропущу стремительно угрозу приближающеюся ко мне и выйду из билса.
Speaker A
На 10, 20, 30 лет. Кому нужно сейчас планировать? очень многим, тем, кто инвестирует на такой период времени, инфраструктурные компании, компании, которые, а, работают близко к монопольному положению, к рынке в рынке, компании, которые ассоциируются с большими социальными изменениями. Таких
Speaker A
компаний, кстати, на самом деле довольно много, которые сейчас работают над стратегиями 10, 20, 30 лет.
Speaker A
Школа мысли же про стратегию, она тоже меняется. Я вот хорошо, например, помню 2010 год, когда мы писали стратегию, например, медиабизнеса, и мы её на полном серьёзе писали на 10 лет. И мы на полном серьёзе как бы пять из них
Speaker A
положили в очень детальную финмодель с относительно небольшим, а, отклонением, ну, не могу сказать, что с погрешностью, так как амбициозную модель строили, да, но с относительно небольшим отклонением мы как бы по этой модели шли и как-то постоянно с ней сверялись. А сейчас как
Speaker A
бы часто говорят, что так сделать нельзя. На мой взгляд, это тоже немножко, мне кажется, заблуждение, потому что тебе всё равно нужна какая-то точка, в которую ты двигаешься. Вопрос на миллион.
Speaker A
Да. Как можно ускорить учёного? А, хороший вопрос. Вообще, чтобы ты понимала, сроки, с которыми приходят учёные, да и инженеры поро, но учёные они в этом плане вообще отдельные молодцы. Они не укладываются в мой в вообще ни во что.
Speaker A
не в то, что в наш бизнес-план, не в какие-то вещи. Ну то есть хороший срок, с которым приходит учёный, обычно говорит: "Это хорошая гипотеза, мы сможем её проверить с достаточно высокой вероятностью".
Speaker A
Достаточно высокая вероятность - это больше 20%, чтобы ты понимал, успеха это они говорят, хорошая вероятность за 2-3 года, они говорят. Вот. И я первый раз, первые разы, когда всё это слушала, я, конечно, просто я думала, это может быть
Speaker A
стёк какой-то прикол, может быть. Но потом в какой-то момент ты как-то вливаешься. И если их чуть-чуть, чуть-чуть подталкивать каждый раз, ну, нельзя постоянно, потому что их загонишь. То есть можно типа аля полугодовой спринт в напряге, полугодовой надо им почелить статьи,
Speaker A
почитать научные, то есть вот позаниматься своей вот этой вот яйцеголовой деятельностью в хорошем смысле. Значит, иначе они просто будут не неэффективны. И и дальше, к сожалению, это действительно долго. Ну, то есть как бы со всеми ускорениями.
Speaker A
Плюс я ещё везучий. У нас много из-за этого на часть бизнес-плана, да. [смех] В анализе рисков первым пунктом является то, что мы везучие. Я шучу, но это действительно так. У нас многое получается с первого или второго раза. А
Speaker A
бывает так, что в обычной науке не с первого, не со второго. И ну это 2 года, да, примерно. Сейчас я вот смотрю реально, если смотреть вот если ты занимаешься чем-то серьёзным, то 2 года - это вообще прямо минимум-минимум. А
Speaker A
когда ты заходишь в историю, в территорию вообще неизведанного или практически неизведанного, то это 5 лет.
Speaker A
Как ты сам себя мотивируешь вообще не тронуться умом? То есть у тебя есть какие-то попроще продукты, чтобы ты быстро чувству результат, что-то среднее, то есть те мог позволить, если бы я мог бы мы мог бы себе позволить заниматься только самыми крутыми
Speaker A
проектами, потому что есть возможность привлечь капитал и сфокусироваться на чём-то, что будет даст результат через 7 лет. Возможно, я бы так делал, но это невозможно в наших реалиях, потому что тебе нужно доказывать инвесторам, подтверждать, что ты отвечаешь за, ну,
Speaker A
что есть какой-то трекшен и так далее. Поэтому у нас есть разнообразие продуктов, у которых разный горизонт. У нас продуктов 100 примерно. Это очень много, учитывая, что мы приобретаем компании довольно активно. Есть продукты, которые у нас релизы выходят, там, не знаю, каждый месяц разных
Speaker A
продуктов. Я не за всеми слежу. Я даже могу тебя по-другому. Я не все продукты знаю.
Speaker A
Мы стараемся делать раз в год в ДНХ. Это выставка достижений нейротехнологического хозяйства, чтобы все посмотрели на то, что делается вообще в компании, чтобы можно было переиспользовать блоки, модули, знания и так далее. То есть, отвечая на твой вопрос, если бы я мог заниматься только
Speaker A
чем-то очень крутым, очень далеко, наверное, это было бы сильно, ну, поспокойнее для кукухи, как минимум. Но так как это невозможно, я отношусь к этому стоически. И поэтому мы показываем результат на маленьких продуктов. И учитывая, что предприниматель везде пытается найти
Speaker A
пользу и дополнительную дополнительные обрезки, из которых можно что-то сделать, это люди, которые тренируются на продуктах поменьше, мы потом их забираем в продукты посерее. То есть у нас такой вот есть получается школа, пойди поучись на вот сделай продукт обычный или пройди и сделай исследование
Speaker A
на неинвазивное, например, да, там или какое-то безповеденческой компоненты, а потом перейдёшь уже на более более серьёзное. То есть у этого получилось есть и бонус вот в виде того, что получается трудовые за как это называется? Резерв, да? Трудовой резерв,
Speaker A
да? Кадровый состав, да? Дадада. То есть вот таким образом у нас появилось появилсь такой такой ботус.
Speaker A
Вот это то, что касается а нашего подхода, который опять же нетипичный. То есть нужно понимать, что уважаемым зрителям нужно посмотреть, как я делаю, и сэкономить время и деньги на том, чтобы и нервы, и энергию, и бессонные ночи, и так далее на том,
Speaker A
чтобы слу не вляпаться в то, что, ну, в то, что мы героически преодолели. Зачем компании стратегия, когда рынок меняется быстрее, чем мы успеваем моргнуть? Я помню, в конце двадцать второго года акционер, на которой я работала, ставил мне задачу рисовать
Speaker A
стратегию, а я просто, я прямо ругалась. Я говорю: "Я не буду, я не буду". Это может быть первый раз, когда у меня было абсолютно громкое вокальное сопротивление против, казалось бы, очевидных вещей, которые я сама люблю делать. Я просто не понимала, как тогда,
Speaker A
в той точке реальности, найти силы смотреть на будущее и смотреть на это будущее позитивно. В итоге, конечно, я не смогла отбиться от этого поручения, начала писать с командой стратегию и поняла, что в этом супер много опоры, потому что, да, очень много
Speaker A
неопределённости, да, случаются чёрные лебеди или какие-то непредсказуемые нов события, которые меняют просто рынок. Это с одной стороны, а с другой стороны тренды всё равно есть тренды и человеческое поведение не меняется одним днём. Когда мы смотрим не на ужас
Speaker A
вокруг, а когда мы смотрим на будущее, которое мы сами хотим создать и в котором мы хотим участвовать, это, в том числе, очень спасительное упражнение, и через него можно сильно вдохновиться. И в идеале происходит следующее, что мы на 80% уверены, что вот это будет
Speaker A
происходить. И это достаточная опора, что нам всём двигаться. И да, мы все учимся адаптивности. и оставляем какое-то пространство для того, что давайте не раз в год переписывать стратегию, а раз в квартал делать стратегические разговоры, чтобы смотреть, надо ли что-то поменять. Или
Speaker A
давайте делать стратегию не на 5, 7-10 лет, как это было принято раньше, а делаем на 3 года. Делаем её очень конкретной, очень детальной и ориентированной только на то, во что мы все вместе верим и что нам очень хочется
Speaker A
воплотить жизнь. И тогда это классный инструмент. Бывают ли волшебные таблетки в стратегии? В Красный океан не иди, ищи голубое, беги туда. Наверное, самое главное таблетка. Обычно структура отрасли определяет прибыльность компании. Поэтому если в отрасли прибыли нет, то вероятность, что ваша компания
Speaker A
заработает много денег, не очень высоты. Это, наверное, вот единственная таблика, которую я бы сказал.
Speaker A
Вам почти 8 лет. Ты в какой момент вот к этой стратегии пришёл? Она вот то, что ты мне рассказываешь, это там последние 2 года ты так снимашь, да? А это было итерационно. То есть сначала мы такие будем разрабатывать
Speaker A
wellлness приборы wellness приборы пошли туда, пошли пошли, пошли и понимаем, что не находится пока штука такая. Мы ээ договорились, что компания, которая медицинская компания, которая разрабатывала нам как раз хардвар для этой части, она вошла в группу. Мы очень
Speaker A
благодарны им. И у нас появился инженерный задел, медицинский задел. начали разрабатывать медицинские штуки, потом поняли и так постепенно. То есть сейчас моя позиция, она уже достаточно зрелая. То есть если уж ты занимаешься нишей, в которой ничего непонятно, но
Speaker A
все считают, что она взлетит, это неотъемлемая часть этого. Без этой щи без этого ингредиента суп не получится, если ты занимаешься нишей, в которой все считают, что всё полетит, кстати. И точно так же было. Все просто полезли.
Speaker A
Давайте, чтобы Давайте. Так, что мы можем делать? Мы можем тексты генерить, можем э добавлять какие-то штуки новые, можем картинки, можем определять, я не знаю, жирафов на фотографиях. Непонятно, как продавать. Давайте разберёмся сейчас, чтобы просто, то есть все полезли в эту нишу, потому что все
Speaker A
почувствовали, что где-то можно заработать. И потом они начали выстреливать опа тут опа тут то есть. И первые 7 лет был как бы. Он вообще был какой-то бестолковый, как игрушка такая, как первая Алисы. Ну что она могла? Она это фактически она тебя
Speaker A
музыку могла включить и всё и больше. То есть ни о каком диалоге, то есть а сейчас она, эта система там применяется в куче вещей и в генерации контента, и в альтернатива поиску и так далее. Но первые 5-7 лет все просто бегали по
Speaker A
кругу и пытались разработать различные применения и смотреть на что на что полетит. Потом хоба резко и оно пам-пам-пам-пам, как грибы после дождя.
Speaker A
И вот я предполагаю, что точно так же будет с ней технологии. Стратегия - это не про верность однажды выбранного пути.
Speaker A
Это про ориентир, куда мы хотим прийти, и всё время себя спрашиваем, что нового мы узнали и что мы хотим делать иначе.
Speaker A
Стратегию нужно пересмотреть, если вы смотрите документ и начинаете ржать на первой странице. Сигналы, когда пора переписывать стратегию. Ваши сотрудники в это не верят. Они не верят, не делают, их другое манит, от другого горят глаза.
Speaker A
Вы сами не очень верите, в что написано. Цифры настолько съехали о, ну просто съехали. Вроде делаете то же самое, но эти цифры вы уже не достигнете. Рынок поменялся, контекст поменялся, всё на свете поменялось. Тогда вам пора переписать и вдохновить и себя, и своих
Speaker A
людей на что-то классное, новое. Напишите в комментариях, какое самое сложное стратегическое решение вы принимали в своей жизни и какой кровью вам это далось. Ставьте лайки, подписывайтесь на канал и рассказывайте нам, какие идеи будущих роликов вам интересны. Суперважно.
Topics:
стратегия бизнеса
бизнес-план
управление компанией
корпоративная стратегия
акционеры
цели бизнеса
вектор развития
команда и стратегия
рыночные возможности
план действий
