Speaker A
Vai viajar? Leve um cartão do BTG Pactual. Com ele, o IOF é zero em compras internacionais.
CEO da Prinner explica o segredo das fusões que geram valor e a cultura que diferencia a empresa no mercado brasileiro de engenharia.
Key Takeaways
- Cultura organizacional é o principal diferencial competitivo em fusões e aquisições.
- Planejamento, KPIs e orçamento são importantes, mas podem ser copiados; a cultura não.
- M&A só funciona quando há entendimento profundo da cultura e processos da empresa adquirida.
- Prinner cresceu por meio de aquisições estratégicas e sinérgicas, evitando erros comuns do mercado.
- A empresa busca ser referência global em engenharia, destacando-se no mercado brasileiro.
What the video covers
- O vídeo apresenta uma aula com Túlio Cintra, CEO da Prinner, sobre fusões e aquisições (M&A) que geram valor.
- Destaque para a importância da cultura organizacional como diferencial competitivo difícil de ser copiado.
- Discussão sobre os erros comuns em M&A e como a Prinner evita esses problemas com planejamento e sinergia.
- Histórico profissional do CEO Túlio Cintra, com experiências nacionais e internacionais em engenharia pesada.
- Explicação sobre a evolução da Prinner, de empresa de andaimes a referência em serviços complexos de engenharia.
- Análise das aquisições feitas pela Prinner, focando em empresas com cultura funcional, rentável e com sinergia.
- Importância do entendimento cultural e processual das empresas adquiridas para o sucesso das fusões.
- O papel da Prinner no mercado brasileiro e sua ambição de ser referência mundial em engenharia.
- Apresentação de patrocinadores e parceiros do podcast, como BTG Pactual, Adapta e Maismu.
- Discussão sobre a dinâmica da economia brasileira e setores carentes de investimentos que a Prinner atende.
Chapters
- 00:00Introdução e patrocínios (BTG Pactual, Adapta, Maismu)
- 09:00Apresentação do CEO Túlio Cintra e histórico profissional
- 14:15Visão geral da Prinner e sua evolução no mercado
- 20:35Importância da cultura nas fusões e aquisições
- 29:05Estratégias de M&A da Prinner e lições aprendidas
- 39:30Desafios e oportunidades no mercado de engenharia brasileiro
- 49:30Conclusões sobre crescimento sustentável e diferenciais competitivos
- 59:36Encerramento e agradecimentos
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Speaker A
Quem espera mais de um banco merece o BTG. Não existe nenhuma vantagem competitiva numa empresa brasileira que não possa ser copiada, salvo a cultura. Nós temos excelente planejamento, KPIs excelentes, planejamento muito bom, orçamento muito bom.
Speaker A
Tudo isso pode ser feito e copiado. O que é diferente na PR é uma cultura de excelência. Não tem o certo nem o errado, tem só as diferentes. Eense paga com sinergia mesmo, hein? A Prina colapsou com aquela compra. Nós
Speaker A
colapsamos. Não fosse os acionistas e aí o fundo e o Tubia CPOVIC portar capital na companhia,
Speaker A
e nós não teríamos condições de abrir o capital. O comum seria nós olharmos e falar assim: "Poxa, a Smart Coach errou". Isso é uma parte
Speaker A
forte da Primia, né? Não, quem errou foi a Premier. Não existe você comprar uma companhia sem entender como ela funciona culturalmente e processualmente. Você forçar o encaixe estratégico depois que comprou beira o impossível. Salomão, o negócio não comunica um com o outro,
Speaker A
você não vai conseguir fazer esse encaixe. Não tem como você fazer isso encaixa. Nós na Prinner não estamos inventando a roda. Nós observamos como essas empresas operam, quais os serviços que eles fazem e como eles fazem. O que
Speaker A
me motiva é continuar contribuindo com esses colegas da Priner, de levar a Priner para um patamar, de ser uma referência mundial em engenharia. A turma quando tiver lá na Europa ou na Austrália fala: "Olha, tem a Be lá nos
Speaker A
Estados Unidos, tem a italiana, tem a Campenou Bernardes, mas tem a Prinner lá no Brasil, né?" [Música]
Speaker A
Sim, sim, sim. Tá começando mais um Marketmaker. Seja bem-vindo ao podcast da família investidora brasileira. Hoje eu, Thiago Salomão, tô aqui com meu
Speaker A
sócio, amigo, parceiro e analista Mateus Soares. E se o Mateus Soares tá aqui, é papo com empresa, né, Mati?
Speaker A
É isso aí. Hoje a gente tá aqui com o CEO da Prinner, Túlio Cintra. Você gosta da Prinner, Mati?
Speaker A
Olha, é nossa maior posição, né? Mais que lasanha, né? Você gosta da Prinner? Pr caramba.
Speaker A
A gente vai ter uma aqui assim, ó. Eh, para falar de Prinner é muito mais do que falar só de uma ação que a gente gosta, que a gente investe, mas a gente vai conseguir ter uma aula sobre a
Speaker A
economia brasileira, né, a sua dinâmica, o crescimento de várias áreas que precisam de áreas que o Brasil ainda é muito carente de investimentos e, pô, a Prinner tem uma excelência para atender várias empresas, grandes empresas do Brasil.
Speaker A
Eh, vamos ter uma aula de M&A, né? Muita gente fala: "Pô, M&A é a receita do fracasso, né? Mais de 90% dos M&As estão errados. A Prinner consegue crescer consistentemente. A gente vai entender por que que os M&As da Prinner dão certo, pelo
Speaker A
menos até o momento. Mas antes de tudo isso, daqueles recados importantíssimos. Primeiro, se você tá chegando no Marketmakers e não tá inscrito no canal, já tá fazendo errado, se inscreve. Ajuda a gente demais a chegar em mais pessoas.
Speaker A
Só clicar no botão de se inscrever e dar os recados aqui. Primeiro o patrocinador aqui que já tá até no meu bolso, o BTG Pactual. Eu já usava esse cartão e agora eu posso usar ainda mais. O motivo é bem
Speaker A
simples. Desde agosto o BTG tá com IOF zero em compras internacionais, no crédito e no débito. É isso mesmo, IOF zero. E além disso, tem vários outros benefícios do cartão do BTG, o sala VIP, desconto no terminal BTG, cashback. Então, quem
Speaker A
espera mais nas suas viagens merece um BTG. E quem espera mais de um banco merece BTG. Não tem esse cartão ainda?
Speaker A
Tem um link na descrição, é só clicar lá e pedir o seu cartão. O meu aqui é o Ultra Blue, bonitão do BTG Pactual.
Speaker A
Também o recado da Adapta. Se você gosta de inteligência, inteligência artificial e de economizar, você tem que conhecer Adapta, né? Aquela super plataforma com vários modelos de AI, cursos, ferramentas exclusivas. São mais de 15 modelos de AI. Você pagando uma
Speaker A
assinatura, já tem acesso a todos eles. E quem vê o Marketmakers e vai conhecer Adapta, pode usar o cupom ou então clicar em adapta.org/marketmakers.
Speaker A
Vai ter lá um desconto e também 30 dias grátis para testar a ferramenta. Usou, não gostou, pede o dinheiro de volta e eles devolvem. Simples assim. Mas vale muito a pena. Você tem acesso a várias ferramentas com uma única assinatura. E
Speaker A
por último, mais ou menos importante, já tá aqui povoado na nossa mesa, né? Os nossos grandes parceiros da Maismu. Já era um parceiro nosso atrás das câmeras e agora tá na frente das câmeras. E bom, como tradição, sempre que tem Maismu
Speaker A
aqui na mesa, Júlio, você já vai ganhar um presententão aqui. Opa. Já pode receber aqui.
Speaker A
Pode olhar aí o que tem dentro. Tem bastante coisa, tem pré-treino, tem barrinha. E não é, não é combinado, mas eu já era usuário do Mais, já era, pô. Então já vai. Olha aí, Oto.
Speaker A
Mais um, mais um convidado consumidor da Maismu. Distribui pra Aline lá que é amiga nossa do R.
Speaker A
Túlio. Aí dentro tem cinco bilhetes dourados que eles dão um vale compra de R$ 100. Então você pode distribuir ali para cinco pessoas queridas que vão ter esse desconto super legal na MaisMu.
Speaker A
E só lembrando, né, a MaisMu além de ser um produto muito legal, também é uma empresa listada, né? Na B3, que é a bolsa de acesso, tem a MaisMu como seu primeiro IPO. Ela é negociada nas corretoras como Itaú e Genial, todas as
Speaker A
quartas-feiras você pode comprar ações da MaisMu lá. Então, você gosta da MaisMu, compre. Se você gosta ainda mais, vire investidor da MaisMu, faça parte dessa super empresa aí. E um abração pro Oto, que além de fundar MaisMu, também gosta muito de
Speaker A
investimentos, né, Mati? Muito investidor aí, muito bom, sendo além de executivo um cara visionário.
Speaker A
Muito bom, muito bom. Mati, quem que é o Túlio Cintra? Túlio Cintra é engenheiro civil formado pela Escola de Engenharia de São Carlos da USP, né? Começou sua carreira ali como projetista na Temag Engenharia, atuando em projetos de túneis e
Speaker A
fundações de barragens. Depois ele passou para a CBPO, que é antiga FAMÍ, eh, antiga companhia da família Oscar Americano, né? onde aprofundou sua experiência em geotecnia, rochas e solo.
Speaker A
Participou de projetos em diversos lugares do mundo, até no Laos. É longe, né? Teve uma experiência internacional fantástica, o Túlio, né?
Speaker A
Que deu a ele uma vivência internacional ampla e sólida em engenharia pesada. Buscando aprofundar sua formação, o Túlio foi para a Inglaterra cursar mestrado e retornou pro Brasil ali em 2020, em 2002, para trabalhar na Brasquen.
Speaker A
Eh, em seguida ele ingressou na indústria de óleo e gás, né, petróleo e gás, na atual Ocean, onde ele se especializou em perfuração em águas ultraprofundas e ficou até janeiro de 2012, quando ele deixou a empresa para
Speaker A
virar diretor na MILS. E lá na MILS empresa, né, a MILS Serviços Industriais, que hoje é a nossa, é a nossa Prinner, né? Então é hoje, né, a MILS inclusive é a terceira maior posição da nossa carteira e foi lá que
Speaker A
surgiu a Prinner. O Túlio hoje ele é CEO da Prinner. A gente pode dizer que é um dos caras que tá lá desde o início, né, que no início era uma empresa de andaimes, que hoje é uma empresa especializada em
Speaker A
serviços complexos, né? Então, eh, uma empresa que junto com a Leblon e o nosso saudoso Marcelo, né, antigo CFO da empresa, um cara brilhante, que a gente admira bastante. Somos grandes admiradores da Prinner e hoje é
Speaker A
uma empresa que reúne junto com ela três empresas, né? Então, o Salomão falou aqui, uma empresa que fez diversos M&As e a gente vai poder falar mais sobre isso, mas queria aqui dar as boas-vindas para você, Túlio. Seja muito
Speaker A
bem-vindo aqui ao Marketmakers, ó. Bom dia. Muito obrigado. Adorei o resumo dele. É um resumo. Foi lá atrás na CBPO, foi lá falar da escola de São Carlos, famoso caso. Muito bacana ouvir de vocês, bacana tá aqui. Todas as
Speaker A
oportunidades assim de liquidez, eu valorizo muito, valorizo muito as oportunidades de liquidez, especialmente marketing. Muito bom. E aqui aproveito para deixar um, né, o Marcelo que você citou, né, infelizmente...
Speaker A
o que que é a Prinner. Então, por que que a Prinner existe e como a Prinner ganha dinheiro?
Speaker A
Ah, porque ela existe. Todos os clientes que nós atendemos, eles têm demandas de dos serviços que nós prestamos e as demandas que eles têm são muito improváveis de serem primarizadas.
Speaker A
Ah, são plantas muito altas ou são eh são pinturas complexas. A parte de pintura é bastante regulamentada. As montagens que é são é uma grande engenharia de Lego para você montar as grandes plantas não são primarizáveis.
Speaker A
Eh, as inspeções raramente são imprimarizáveis porque você precisa do do third party, né, para fazer as certificações e as simulações.
Speaker A
Eh, a parte nossa de infraestrutura sempre eh é uma solução de engenharia eh para resolver um problema relativamente crítico do cliente de colapso de talude, de vazamentos, de pressão coragem. Eh, agora fizemos Rio Galeão com recalques, estamos fazendo alguns alguns projetos
Speaker A
que têm algum tipo de vazamento, eh, eh, na barragem. Então, são situações que é são muito improváveis de serem primarizadas. primarizado, você diz assim, a empresa ter essa própria solução, ele mesmo fazer isso daí, ele mesmo fazer isso.
Speaker A
E agora com a operação minerária, apesar de ter alguns proprietários de Lavras eh que primarizam, é muito menos comum isso.
Speaker A
Uhum. Então nós nós existimos para atender uma uma necessidade que o cliente tem e que é muito difícil, muito improvável que ele venha a resolver sozinho.
Speaker A
Humum. A gente até fala, Túlio, que a Prinner é uma empresa exposta ao Brasil que dá certo, porque esses clientes que você tá falando são Vale, Suzano, Clabim, BASF, Angloamerican. São várias das empresas essenciais até pro mundo, né? Então,
Speaker A
e o core deles é a produção do minério, a produção do petróleo ou a produção da celulose. Então, esses demais serviços que nós prestamos são menos prováveis deles primarizarem. Então, nós nos sentimos ah bem num mercado eh que tem
Speaker A
uma recorrência muito grande dos nossos trabalhos de engenharia e eles provavel eles dificilmente serão feitos pelo próprio cliente. Então, cabe a nós eh fazermos esses trabalhos. Como é que a gente ganha dinheiro? A gente ganha dinheiro oferecendo um serviço eh eh que
Speaker A
definitivamente encante o cliente e ele fique sempre nos contratando. Uhum. Eh, existe uma métrica no mercado que é o NPS, o Net Promote Score. O neto promote score da da Prin é altíssimo. Eu não sei se a gente não faz muita
Speaker A
propaganda disso. A gente tem tem tentado agora com mudança de marcas e que que nós vamos fazer em breve isso. A gente vai fomentar isso um pouco mais. o NPS da unidade de montagem industrial e nós somos nós que medimos. Isso é um uma
Speaker A
terceira parte, tá? Eh, é de 100. É muito improvável se ter um número desse, você consultar vários clientes e todos falarem: "Eu recomendaria 10 eh na pontuação de de 1 a 10 a recontratação da da montagem dessa companhia. Isso
Speaker A
veio pela real estrutura. A pontuação da da turma da infraestrutura é de 90. Eles ganharam prêmios acho que dois anos seguidos com o maior NPS do Brasil.
Speaker A
Eh, pense que empresas como Toyota, que é uma referência de qualidade, dá em torno de 85, 88. É um número muito expressivo. A turma da inspeção tá ali em torno de 82, que é um nível altíssimo também. a gente cai um pouquinho para 76
Speaker A
eh na serviços industriais porque é muito maior eh perto de 900 milhões com de reais entre montagem de andaim e pintura com várias plataformas de petróleo. Eh, então é realmente é difícil manter 80, mas é muito difícil ter 76, 78, 78 nessa, nesse segmento. o
Speaker A
desafio dizer que não teria outra companhia do Brasil que atingiria os NPS que a Pina atinge. Então, dado que a gente de fato atende o cliente com uma excelência assim, eh, nós conseguimos vender a um valor que nos remunere mais
Speaker A
adequadamente. Uhum. E Túlio, vamos contar um pouquinho da história da Prinner. Então vai, ela começou ali dentro da MISS, uma empresa que só faziais e de repente hoje, passados 12 anos, ela empresa que presta serviços de infraestrutura, outros serviços industriais, você tem
Speaker A
pintura, você tem isolamento, presta serviço de montagem, como você falou, com aquisição da real e agora mais recentemente eh a aquisição da SEMEP, que que vai lidar ali com o setor minerário, né, de minério. Então conta um pouquinho
Speaker A
dessa história, como que foi, né, assim, a ideia da Leblon, né, do Pedro Chermon de eh começar a compames e hoje oferecer essa gama de serviço, uma empresa que tinha 200 milhões de receita lá em 2018 e hoje quando a gente olha pro ano que
Speaker A
vem pode chegar a mais de 2 bilhões. Um bista que cresce também na mesma toada, né? Como que foi desenvolver essa empresa?
Speaker A
É, ó, não é que pode chegar, a gente vai superar 2 bilhões em 2026. Eh, o É legal essa pergunta. o o Leblons, assim, mais a visão do Pedro quando trouxe, ele ele entendia essa típica frase da que nós
Speaker A
temos no mercado de capitais, que é o one stop shop. Eu lembro do Pedro falar: "Não, eu queria saber qual é o budget do cliente em em OPEX e atender tudo." Nós olhávamos aquilo, mas tem coisa no OPEX
Speaker A
que não é rentável. Nós temos que ser mais seletivos nisso. E aí nós começamos a crescer um discurso interno que era o seguinte: eh, você só cresce por duas vertentes, por duas, dois caminhos, ou pela escala ou pela margem.
Speaker A
Raramente você vai ter margem e escala ao mesmo tempo. A a Vivara tem muita margem e tem menos escala, né? A GPS tem muita escala e tem menos margem. Quem ganha em margem, em escala, talvez a Apple, talvez a Apple
Speaker A
consiga ganhar nos dois pontos. Eh, para que nós fôssemos pro lado da escala, escala apenas, eh, seria, nós teríamos que conviver eh com uma gestão de uma quantidade de mão de obra, quantidade de sindicatos, dezenas de sindicatos, eh
Speaker A
muita dificuldade de treinamento, de recrutamento e além de muito capital de giro. Então, a, desde cedo a gente optou, falou: "Olha, nós nós vamos ter que ir pro lado da margem". Então, em todos os movimentos que nós fizemos, o
Speaker A
lucro bruto era superior ao movimento anterior. Quando nós saímos de todos eles foram assim, sem exceção. Quando saiu de Andarme para pintura offshore, subiu margem bruta. Quando jogou o isolamento, subiu a margem. quando jogou inspeção e aí várias inspeções, começou
Speaker A
no convencional, quando jogou o ensaio avançado, subiu a margem bruta, quando entrou a engenharia de integridade subiu a margem bruta, a infraestrutura subiu a margem bruta. Então, a, com isso nós conseguimos trazer um um uma forma de montar as estratégias da companhia
Speaker A
adicionando valor, ou seja, maior income per maior receita pro funcionário eh em cada serviço adicionado.
Speaker A
Então, esse foi o que E aí como quais as atividades? Ora, a empresa de engenharia, onde a engenharia é presente? Ela é presente eh na montagem, na infraestrutura.
Speaker A
todas as atividades que a gente tinha. Então, e os clientes são os mesmos? São muito parecidos.
Speaker A
Nós estudamos vários clientes e estudamos todos os serviços que eles demandam. Todos os serviços que eles demandam. Não tem serviço que um cliente nosso demande que a gente já não tem estudado. Isso não existe na nós estudamos todos.
Speaker A
E fomos falar: "Esse essa área nos interessa, eh, essa área nos interessa, essa não nos interessa." E fomos, eh, eh, formando esse, esse mosaico, esse tecido dos serviços que para nós, esse eu não abro mão, esse aqui não
Speaker A
necessariamente. É, então foi assim que a gente foi construindo a esse tecido da estratégia da Premier, selecionando os serviços que eram adjacentes a engenharia que a companhia possuía e sempre levando o o valor adicionado.
Speaker A
Esse foi o movimento. E como fazer isso? Ah, eu só tenho uma equipe que entende muito de andimers.
Speaker A
Então, nós não queríamos mais comprar empresas, nós queríamos trazer as pessoas de conhecimento. Fomos buscar a Smart Code, não porque era a Smart Code, mas porque a equipe de pintura da Smart Code era e continua sendo a melhor que existe no país. Isso
Speaker A
em 2017, né? É 2017. Eh, quando nós procuramos as as equipes de inspeção que que vieram com a Britash Polend Test Tresca Semar eh Welden podem fazer os os estudos de inspeção. A Prinner tem as melhores pessoas que tem
Speaker A
no mercado de inspeção, de longe. Os concorrentes vão ter aí talvez um inspetor e de qualificação N3, que é o mais alto nível que tem. Eles vão ter um ou nenhum. A P tem sete.
Speaker A
Eh, não tem empresa com essa fortaleza maior de pessoas. As demais que vieram, Gemia e Sagel, são tratadas na pelos clientes como uma boutique de engenharia. A montagem de que veio com a Real é uma empresa eh ver o trabalho de montagem e
Speaker A
planejamento da Real Estruturas é um prazer de engenharia. E agora com a SEMEP, à medida que nós fomos conhecendo a a SEMEP, assim, vai se apaixonando pela cultura da companhia. Então nós sempre procuramos pessoas muito boas.
Speaker A
Não é por acaso que os nenhum fundador saiu da PR até hoje. É porque o o MET das pessoas para conosco e vice-versa foi estudado, pensado para que fosse uma coisa duradoura e e resiliente. Então os os os fundadores não estão aqui por
Speaker A
causa de Arnalto mais não. Os Arnal já acabaram. É porque trabalhar juntos tem dado certo. Então a gente evoluiu assim, quais os segmentos, quem são as pessoas?
Speaker A
Eu tenho uma aqui, mas você quer, você quer, né? Eh, eu queria aproveitar esse gancho, né, Júlio, porque a gente vai abrir uma um tema aqui que é emanei, né?
Speaker A
Você falou diversos nomes de empresas e e e essa parte eman. Mas antes de a gente falar do Emani, eu queria falar o que o setor de engenharia no Brasil, ele bom, você tá nesse setor há muito tempo,
Speaker A
né? Sim. E acho que ele vem o as empresas brasileiras perderam muito espaço nesse, nesse setor, né? O que que você diria que são as vantagens competitivas da Prinner? Como que a Prinner eh é marca, são as pessoas? É como ela faz? é um
Speaker A
conjunto de coisas que tornam a Prinner uma empresa diferenciada dentro desse setor. O que que você, se você fosse eh condensar as vantagens competitivas da Prinner, o que que você diria que são?
Speaker A
Por que que ela é diferente das outras? Assim, não existe nenhuma vantagem competitiva numa empresa brasileira que não possa ser copiada, salva a cultura.
Speaker A
Eh, assim, nós temos excelente planejamento, Kpis excelentes, planejamento muito bom, orçamento muito bom, tudo isso pode ser feito e copiado. Os equipamentos que nós temos podem ser adquiridos.
Speaker A
Ah, acho que a vantagem, o que é de diferente na Prina é uma cultura de de excelência, é uma cultura de de muita união, de visão analítica, uma obsessão para pela notoriedade técnica e pela qualidade, pela segurança.
Speaker A
Eh, eu acho que o a única vantagem competível que a Prener tem é a cultura, a cultura da corporativa da Prin. Não tem outra. demais podem ser roubadas.
Speaker A
Não é um m, não é um mote, não é, mas replicar o ecossistema da Prinner é difícil, muito difícil. É a única vantagem competitiva que eu acho que eu tenho. Mas essa vantagem é o que gera qualidade orçamento projeto
Speaker A
mobilização rápida, eh fundadores presentes ainda, eh todos os MNs com 100% de sucesso. Tudo isso é a cultura.
Speaker A
Não tem nada na companhia que não possa ser copiado. Fora a cultura. Cultura é mais difícil.
Speaker A
Mas aí acho que é um ponto legal pra gente estressar porque talvez o o calcanhar de Aquiles das fusões e aquisições que acontecem, o problema acontece justamente no choque de cultura, quando uma empresa compra outra. Duas empresas, a gente tem vários casos aí na
Speaker A
bolsa, né? nem precisa sair muito do mercado, mas empresas que até parecem semelhantes, mas quando vai ver a cultura é completamente diferente. Aí é controlador que briga o controlador, aí agora o controlador tá sendo comprado pelo outro, enfim. E quando tem uma
Speaker A
compra, essa cultura de excelência da Prin, acredito que ela se sobrepõe à cultura da empresa adquirida. Como fazer isso sem causar essa fricção de desse choque que normalmente, né, a gente já viu estatísticas disso, né, de 90% dos
Speaker A
MN acabam não dando muito certo. Como fazer isso de uma maneira suave? Ah, tem uma frase que que não é minha, eu acho que é do Tótoy que fala do do acho que é do Tooy que comentou isso.
Speaker A
Ele fala assim que o segredo de um casamento, na verdade, não é o amor entre o casal, é a habilidade do casal em lidar com as diferenças.
Speaker A
Eh, acho que é ele mesmo. Ah, isso é uma grande vantagem que a Prinner tem. Eh, não existe a Prinner impor a sua cultura nas adquiridas. Isso não ocorre.
Speaker A
Eh, o processo de integração da PRIN é um processo eh testado. Eh, e ele vem sendo testado do início.
Speaker A
Observe que nós fomos, nós primeiros compramos uma empresa que faturava R$ 1.200.000 por ano para entender que que era o MNI.
Speaker A
Daí nós compramos a Smart Code, que na época era 30% do nosso tamanho, e nós apanhamos demais. Fizemos um book de lições aprendidas com aquilo. A próxima foi uma empresa de R$ 5 milhões deais ano, depois uma de R$ 2 milhões deais ano.
Speaker A
Nós fomos evoluindo porte e aprendendo as lições. Depois nós fomos para as grandes. Essa aí depois fomos paraa Real e agora fomos para CMEP. E hoje a gente se sente preparado para empresas grandes. E como que é isso sem a fricção? Eh,
Speaker A
o modelo da cultura A, comer a cultura B, que sendo a A compradora, a B a vendedora, isso não funciona. Não é assim que nós fazemos. Nós fazemos o seguinte, quais são as melhores práticas que tem na empresa que chegou e quais
Speaker A
são as melhores práticas da que existem na Priner? passa um ano estudando isso sem mexer em RP, sem mexer em processos, estudando a empresa. É igual eu falo o efeito aquário, né? Você tem um aquário lá com vários peixes, eh, você não
Speaker A
compra um peixe novo e joga lá dentro do aquário no dia seguinte, né? Ele morre.
Speaker A
Ou os outros peixes matam ele, ou ele ataca algum outro peixe, ou ele morre com pega diferença de temperatura de água, pH, você deixa ele ali separado, se aculturando com aquele ambiente aquático e um dia você solta o saquinho
Speaker A
e ele e ele vive bem dentro do aquário. Esse processo para nós leva um ano.
Speaker A
Quais as melhores práticas que tem lá? Tem coisa de lá que pode ser incorporada aqui?
Speaker A
Este tipo de coisa de processo que eu tenho aqui, serve para a montagem industrial que eu nunca tinha feito?
Speaker A
Isso que eu tenho aqui serve agora paraa logística de Minas? Pode ser que não. A aquele processo que para nós é muito bom para as obras offshore, ele é perfeitamente aderente para um modelo da infraestrutura que atende PCH, COPASA,
Speaker A
Eletrobras, SEMIG, esse pessoal, não necessariamente. Então, ass, a unidade de negócio, elas orçam e vendem e entregam de formas diferentes.
Speaker A
a Prinner tem que ser capaz de abraçar essa essa forma de fazer, entender o que daquela cultura eh e da cultura priner eh seriam somas.
Speaker A
E naturalmente as pessoas da empresa adquirida e da Prinner começam a falar naturalmente com iniciativas da barriga deles, eles começam a falar a mesma língua. Isso leva aí um ano, um ano e pouco ou mais. O processo de cultura
Speaker A
nosso, que eu posso dizer assim, foi totalmente absorvido as culturas e e e tem-se uma cultura agora forte, ele vai de 5 anos ou 6 anos.
Speaker A
Quando eu olho paraa Smart Code que foi comprada em 2017, hoje eu começo a ver a Smart Coach e a Prender com culturas muito parecidas.
Speaker A
Olafas, a turma que vai chegando vai se vai se aculturando. Não existe, não tem nada fóspes. Ô Salomão, isso tem sido o grande segredo da PR.
Speaker A
demanda muito a DR, mas tem um poder imenso, imenso. A DR entre vocês na Prinner ou entre os fundadores?
Speaker A
Não, entre os fundadores nunca tem. É mais é o processo na média gestão tem muita DR, tá? Mas é muito poderoso, é muito poderoso você eh você entender na verdade assim, ah, eu vou Mateus tá quase se casando, né?
Speaker A
Assim, imagina assim, o indivíduo vai, se apaixona pela pro pela mulher ou alguma coisa e casa. Aí no dia seguinte do casamento, essa roupa não tá boa.
Speaker A
Esse esporte que você pratica acho que não dá. essa academia que você vai não dá não. Acho, aliás, você tá chegando muito tarde do trabalho. Aliás, acho que nós vamos mudar. Aí você começa a mudar aquilo pelo qual você se apaixonou.
Speaker A
O MNE tem um comportamento assim, a empresa que nós buscamos tem 20, 30 anos de história com uma história, com uma cultura. Ela é funcional, ela é rentável, ela gera dinheiro, gera lucro.
Speaker A
As pessoas são completamente absorvidas pela empresa há 30, 40 anos. Ela nem precisaria ser vendida para nem precisaria vendida. Isso é um critério nosso. A to as empresas que nós compramos não precisam ser vendidas, elas geram resultado. O o seller tem
Speaker A
pode ficar com aquela para sempre, porque a empresa não precisa ser vendida. Aí compra lá primer e aí vai mudar tudo de uma história que foi de sucesso por três décadas. a por as a não é assim, porque nós estamos chegando num ambiente
Speaker A
que nós nunca havíamos atuado e nem temos processos ainda para aquele tipo de negócio, por exemplo, operação minerária agora com a CMEB, eh, nós vamos aprender junto com eles. Então, não cabe a nós falar assim: "Olha só, agora vai ser assim. Isso seria um
Speaker A
absurdo. É como se eu tivesse dizendo para depois de me apaixonar e e pedir em casamento, agora você vai mudar tudo.
Speaker A
Não faz sentido. O que faz sentido é você capturar essas essa fortaleza da união deles e pôr mais gasolina.
Speaker A
Uhum. E como que isso se torna a cultura prima? Essa é a cultura Priner.
Speaker A
Inclusive, as empresas compradas pela Prinner são sempre de primeira geração. Sempre são de primeira geração.
Speaker A
Nunca é a segunda, a terceira. Nunca coincidiu de ter segunda. Sempre foi de primeira. Foi uma, não foi nunca um critério nosso, mas coincidente, coincidentemente só foram todas as empresas de primeira geração.
Speaker A
E eu queria fazer uma pergunta, como que você lida? Porque assim, esse jeito prer de fazer manele diferente de diversas outras empresas na bolsa e que muitas vezes o mercado gosta, né? Sei lá, você pega fusão APDA intermédica, não,
Speaker A
sinergias operacionais de, sei lá, de becó, são bilhões que são ditos em sinergias de integração, né? Então você pega uma empresa que sabe fazer, vamos pegar GPS, uma empresa também que é uma empresa serial de aquisições, né? muitas
Speaker A
vezes não tão comprando as pessoas, vai, tão comprando a marca, tão comprando os contratos, a carteira.
Speaker A
Então, como que você, como executivo e acionista, né, da Prinner, como que você se coloca como um estrategista de longo prazo e o mercado aqui falando, pô, mas o jeito certo não é integrar, aumentar o o a geração de Ebíto, como que você
Speaker A
recebe essas demandas? Não, não tem o certo nem o errado, tem só as diferentes. Eu admiro muito a forma de do MNA da GPS.
Speaker A
Muito. É funcional e os números mostram que funciona. Isso é indiscutível. Isso. Isso é indiscutível. Funciona.
Speaker A
Eh, mas eles têm uma estrutura de TI, de integração e de inteligência. E como eles repetem os negócios, eles eh eles se permitem a fazer isso com muita maestria. Eh, se amanhã nós tivermos uma nova empresa, por exemplo,
Speaker A
em infraestrutura, não necessariamente a a o modelo de MNA será o mesmo. Possivelmente a cultura da infraestrutura da UN da infra que já tem muito de prin sobressaindo na absorção disso. Se nós fôssemos comprar agora uma empresa de
Speaker A
montagem de andaimos, simulando como o exemplo da GPS, quando traz ou segurança patrimonial ou facilities. Se nós fôssemos comprar agora uma uma empresa de montagem de andames, você não tenha dúvida não. A Prener teria um comportamento de MNA de
Speaker A
compra de mercado. Isso vai iria acontecer de compra de carteira. Agora, quando nós avançamos, e essa é a diferença que faz na PR, as pessoas precisam entender isso. Quando a gente avança em operação minerária, eu nunca fiz, não, não tenho direito ou falta de
Speaker A
juízo para fazer um modelo como da GPS, porque é um negócio novo pra gente.
Speaker A
Quando nós atendemos montagem, foi a primeira vez que a gente entra em montagem. Quando nós fomos paraa Pintura Offshore, foi a primeira vez que nós fomos paraa Pintura Offshore e agora em inspeção, quando nós entramos no mundo de
Speaker A
inspeção, era a primeira vez que nós entramos em cultura de inspeção. Então, o modelo de comprar a carteira aí agora a gente toca, ele nos sustentaria na Prinner porque eu não tinha o knowh destas novas verticais.
Speaker A
Daí a Prin nós temos essa humildade de pera aí, me ensine. E aí nesse me ensine e nós falamos, nós também podemos ensinar isso, nasce uma cultura que é uma mescla das companhias e que vai evoluindo no final daqui
Speaker A
alguns anos vai existir uma cultura pria que vai ser o fruto da mescla de várias elas.
Speaker A
Tem uma pergunta um pouco mais simples, ainda entrando nesse lado de MNE. Eh, é mais fácil paraa Prinner ela buscar esses segmentos que é quase como se a economia brasileira, o Brasil de maneira geral é muito carente ou e um pouco na
Speaker A
frase que o Mat falou no Brasil que deu certo, né? Eu digo isso porque muito se fala da carência que a gente tem, por exemplo, de saneamento básico.
Speaker A
Uhum. O Brasil, muitas famílias ainda nem tm acesso água, esgoto. Enfim, eh, seria um caminho paraa Prerner tentar crescer ou o melhor caminho é já pegar esses setores consolidados com as empresas que já são eh mundialmente reconhecidas e
Speaker A
crescer por ali? Eh, eu vou eu só deixei de responder o negócio sobre a sinergia. Emin paga com sinergia mesmo, hein? Eh, a gente busca sinergias. As sinergias da Prina só demoram de despesas, demoram mais para aparecer. estão aparecendo esse ano.
Speaker A
Não, lá na no dia seguinte do MNA, nós não estamos lá sinergia, quero sinergia de despesa, sinergia de custo, não. Nós temos optado eh dessa forma que a gente faz MNI, que a sinergia é na verdade comercial e faz com que as receitas
Speaker A
consolidadas de cresçam e tudo mais, né? Mas não de falar agora vamos baixar a despesa de todo mundo. Não existe essa perseguição de de no dia seguinte. o Brasil que dá certo eh sim, a gente tá muito exposto à mineração offshore,
Speaker A
eh, com seus percalços aí do etanol e papel celulose. Eh, coincidentemente são são segmentos onde as despesas são dos clientes, os custos do cliente são denominados em moeda local e as receitas dos clientes demonadas em loeda forte.
Speaker A
Eh, isso faz com que os clientes sejam eh mais resilientes e é uma coisa que nós sempre buscamos.
Speaker A
Uhum. Eh, nós buscamos isso porque no no passado nós tínhamos uma exposição muito grande, tipo muito grande, tipo tô falando de 40% ao mundo petroquímico, que tinha receitas em reais e despesas e custos em dólares, custos de nafta, de condensados, de produtos
Speaker A
importados e tudo mais. E nós sofremos demais isso. E e a gente nós temos uma cultura de lição aprendida na muito forte. Nós precisamos mudar isso. Hoje o mundo petroquímico para nós, somando todas, se chegar a 5% é muito,
Speaker A
né? também tínhamos uma exposição a a Petrobras maior e a Petrobras é difícil você criar essa relação do NPS Netcore Forte. Por melhor que você seja, para mais forte que seja a qualidade, a sua segurança, o dia que acabar o contrato,
Speaker A
a licitação vai ter 90 candidatos para retomar aquele contrato e a margem vai cair a ponto de você falar: "Não consigo mais ficar". Então você não consegue ter uma relação eh eh longo prazo de longo prazo com a Petrobras, porque
Speaker A
vai ser relicitado no final e vai ser o menor prazo, o menor preço, mesmo que o seu preço seja justo, correto e a qualidade excepcional, a gente não vai conseguir.
Speaker A
O mundo do saneamento e outros segmentos, eles eles são de de difícil, é difícil fazer essas obras. Essas obras são localizadas em municípios e cidades que têm muitas empresas locais que atendem só aquilo. Então tem uma licitação, por exemplo, em Franca ou
Speaker A
aqui em São Bernardo, outras lá em em em Catanduva, eh, que são obras interessantes. Eh, mas assim, existe empresas pequenas naquela região que eu dificilmente vou conseguir derrubar aquelas empresas. dificilmente, eh, porque o ticket da obra vai ser aí,
Speaker A
sei lá, 20 milhões, 30 milhões. Eles se juntam em duas, três empresas naquelas regiões, eles conseguem atender um custo de benefício melhor.
Speaker A
Não é uma SA, né? É, não é uma SA, não é listada, não tem conselho, não tem onde teoria, não tem um monte de coisa. E eu largo perdendo.
Speaker A
Se você tiver obras de saneamento expressivas assim nas grandes capitais, Belo Horizonte, São Paulo, Salvador, Rio de Janeiro, essas eu consigo competir e essas a gente tá tentando. Agora, esse interior, como você comentou, a carência de toda muito saneamento, é muito
Speaker A
improvável que a gente consiga vencer obras lá. Tú, ainda falando de MNA, você falou das empresas que você comprou no início, né, 1 milhão de receita e tudo mais. Qual foi a evolução delas? Assim, só pra gente tentar medir o sucesso de cada uma
Speaker A
delas, quanto elas cresceram organicamente, Rock, né, que é algo importante, né, o retorno sobre capital investido, como que elas evoluíram ao longo do tempo?
Speaker A
É, isso é muito bom, assim, é o, a gente deve publicar no no nos resultados do terceiro trio, publicar uma tabela com isso. Eh, a Gemaia e a Suegel, que formam a unidade de infraestrutura, quando elas chegaram aqui, elas faziam somados um
Speaker A
ebítida de 6 7 milhões. Eh, ã, a deve fazer essas duas unidades deve fazer 50 milhões hoje. Então, nós estamos falando de sair de 7 8 para 50 em 3 anos.
Speaker A
Eh, a unidade de de pintura, que foi Smart Coach, quando nós a compramos, ela faturava 50 e poucos milhões ano, ela faz 330, 350 milhões hoje em dia. A unidade inspeção é mais difícil de eu fazer porque são seis empresas e nós já
Speaker A
incorporamos todas. Os CNPJ já não existem, né? Mas a soma das receitas das adquiridas dava 80. Já deve tá fazendo 180. Só que isso tô falando de 2 anos e meio, 3 anos, hein? Eh, a Real Estruturas e esse ano ela vai cair, tá caindo a
Speaker A
montagem, porque o mundo de montagem eletromecânico em 2026 sofreu demais. Tudo que é pré pré eleição de montagem nova cai bastante. O BNDS, o IBAMA fica com vontade de fazer mais perto de 26 e a montagem que é capex, que é a única
Speaker A
unidade nossa de capex, eh sofre. Mas quando eu vejo as a parte eletromecânica nos anos do que nós estamos fazendo 26 para 27, ela consegue ser muitas vezes maior do que foi quando nós fizemos, né?
Speaker A
E então nós temos tido exemplos na companhia de todas as aquisições de crescimentos acima de 20 25% ano, todos os anos. Todos os anos. Algumas 40%.
Speaker A
A infraestrutura cresceu mais de 40% ao ano dois todos os anos. Mas aí é um erro nós acharmos que isso é é a priner, não é a priner, é a cultura. É o fato de nós não termos chegado lá e falar agora
Speaker A
é assim assado, cozido. Não, nós apenas disponibilizamos recursos financeiros, a tranquilidade pro pro fundador de pensar apenas no negócio, esquecer que tem 13º seguro, auditoria e não sei do quê. Eh, eh, e ele se sentir numa posição, quero
Speaker A
comprar mais cinco perfuratrizes, vamos comprar as perfuratrizes. Eh, faz uma análise de investimento, vale a pena comprar perfuratriz e tá aqui a perfuratriz. Vamos comprar aí, não sei o o guindast faz análise de investimento, tá aqui o guindast. Isso também para
Speaker A
paraa inspeção. Vamos trazer os equipamentos assim, assim, assado. Vamos trazer os equipamentos. Então, a Prinner se torna um enabler de de recurso financeiro, de estratégia, porque forçosamente tem estratégia, porque os diretores se reúnem toda semana, todos falam como é que tá cada uma da
Speaker A
unidade, o que que nós podemos fazer melhor, como que nós vamos crescer, como é que a gente vai conquistar o mundo no dia seguinte. Então isso força essa esse caldo entre o o do coletivo que tem na PRI, né? Quando eles se juntam, eles
Speaker A
falam: "Cara, não é, acho que eu vou crescer mais então porque a pilha não acaba, né? Empresa aberta, listada, temos que crescer e entregar valor ao mesmo tempo. Essa pilha ele já t essa pilha, só que agora sem o risco do giro,
Speaker A
tudo antes era no nome deles e coisa e tal. Isso libera um uma força imensa deles ao crescimento.
Speaker A
Então eles já eram bons. A a Prinner foi um enabler de movimentos fortes que eles tinham um pouco mais de temor ao risco antes e remove-se esse risco no dia seguinte a aquisição e aí você é como se soltasse um um pedaço do freio
Speaker A
de mão. O Fred tem lá cinco dentes, tava só com dois ainda, mas ainda tava um pouco preso. A aquisição dispara, solta isso tudo e a empresa cresce mais e tudo é medido com retorno sobre o capital em o ROI, né? Retorno sobre o
Speaker A
capital investido. Sim, as unes são todas medidas por pro por ROIK e EVA. O os bônus são por EVA. a gente distribui 25% do EVA de cada unidade de negócio.
Speaker A
EVA, para quem não sabe, é o lucro econômico, né, que é basicamente o ROIK multiplicado pelo quanto se investe, né, e o quanto menos o quanto que a empresa tem de custo de capital, quanto toma de dívid o o ROIK menos o WK, então o ROIK
Speaker A
menos 15 pon alguma coisa, 15.4, 15.5, C multiplica pelo capital empregado da unidade de negócio.
Speaker A
E isso tem um erro, a gente distribuir esse valor. Então, quanto maior foi isso, maior é a bonificação das equipes.
Speaker A
E como que eu uso o capital empregado, né? As un adquiridas, o capital empregado da UN, que é formado dominantemente por empresas adquiridas, é o valor pago, então inclui o ágil, né?
Speaker A
E mais arnal. que ocorrer que ocorreu e mais eh capex que tiver ocorrido naquele período. Então você compra uma empresa por R$ 100 milhões deais, paga 10 milhões de Arnaldo, capital empregado tá 110. Aí você compra equipamentos e
Speaker A
coisas e tal, 30 milhões de equipamentos. O capital empregado, então, agora é 150 milhões, 140 milhões.
Speaker A
Eh, ele vendeu o equipamento e diminuiu o ativo e não sei. Então, diminuiu o capital empregado dele. E vai chegar um ponto que o que o imobilizado mais o giro pode ser maior do que porque a empresa vai crescer e pode superar esse
Speaker A
valor. A Smart Code já aconteceu isso. Hoje eu não uso mais o valor de aquisição da Smart Cod o capital mais o o o que foi investido. Só utilizo o que é o imobilizado da Smart Code mais o
Speaker A
capital de giro. Então esse é o capital empregado que a gente utiliza. Entendi. É bem justo, bem fair e uso a alíquota efetiva do imposto de renda para fazer o cálculo do Eva. Eh, então se o consolidado da Prinner deu eh 30%, eu
Speaker A
30% será. Deu 34, 34 será. Se for 25, 25 será. Isso faz com que as também colaborem com a gente no em em planejamentos que gerem menos oneração fiscal.
Speaker A
Uhum. Só pro nosso ouvinte eh ter ideia, né? Recentemente a SEMEP, uma empresa de uma margem bit altíssima, né?
Speaker A
Sim. uma marbista muito acima do consolidado da Priner, né? Sim, o consolidado da Prinner nesse ano deve ficar na casa de 12, mais ou menos, né?
Speaker A
Por aí, por aí. E e essa é uma empresa de 36% de margem bista com ROK 20% historicamente, às vezes 22, 23, então um ROIK muito alto, né?
Speaker A
Como que a gente vai, como, como que a gente pode imaginar a Prinner em 2026, Júlio? Assim, eh, com a CMEP, com a Real, com essa possibilidade do Brasil virando um canteiro de obras em 2026.
Speaker A
É, acho que 2026 para nós é um ano bacana, porque eh a gente começa a ver o bot online e eu começo a ter, nós temos com com juros a 15%, a gente vai gerando, vai gerando, vai gerando lucro
Speaker A
operacional e a despesa financeira vai comendo o lucro operacional inteiro. 26 isso não, isso a gente supera, o lucro personal vai ser bem maior do que a despesa financeira. E então é um ano, é um ano muito legal. Por que que é? E
Speaker A
um dos motivos é a margem ebita, né? Ah, o consolidado da margem bita, nossa superará, obviamente que é só fazer uma conta de ponderado. Acho que isso não é não é não é spoiler, mas é só fazer uma conta de de médias
Speaker A
ponderadas. É óbvio que a Prinner deve fazer acima de 17, 18% de mais rebit.
Speaker A
Então, eh eh dado que nós temos diminuído o nosso SDNA, então 2026 a gente começa finalmente a ver o botonline da companhia. Já começa a ver agora no quarto tri, eh no terceiro, eh mas esse esse período que o mercado sempre nos
Speaker A
comprou, nos cobrou e eu e eu recebo isso na boa, porque eles estão certos.
Speaker A
Cadê o bot online da PR? Cadê o lucro líquido? Inclusive a Gemia, né? Vocês têm, vocês podem executar, né? A Gemia passa a ser 100% ano que vem. Passa a ser 100% ano que vem. Essa é uma imensa geradora de
Speaker A
lucro, né? E vai ser passa a ser 100% nossa, então, abrindo o espaço para a consolidação eh no subir o CNPJ, desculpa, né? corporal CNPJ e aí destravando também uso de prejuízos fiscais antigos, eh, reduzindo a alíquota, né? Então, eu tô 2026, eu
Speaker A
enxergo uma companhia acima de também não acho que é spoiler porque é uma conta simples de fazer, obviamente que acima de 2 bilhões, margens acima de EBITs acima de 17%.
Speaker A
E a despeito da despesa financeira viral alta, vai vir cento e muitos milhões, né, dado a alavancagem, tem duas vezes a alavancada, ela vai entrar o ano com 2.3, 2.4 gerencial.
Speaker A
O contábil vai entrar o ano 3 e 3,30, 3 e4, mas cai muito rápido o contábil. O contábil é porque nós só teremos 3 meses de de CMEP e 100% do pagamento, né? Então não deu tempo, mas quando você olha o
Speaker A
gerencial ele vai est mais baixo. Mas 26 a a velocidade de queda da da alavancagem é maior do que se é possível modelar. Nó nós estamos seguros que que a alavancagem cai rápido.
Speaker A
Ainda sobre 26, o fato de ser um ano de leição, isso trava um pouco os negócios ou a Prinner acaba passando isso porque ela já tá no dia a dia das empresas? É o contrário, é o contrário, é o contrário. Nós vamos entrar 2026 e
Speaker A
muito encaixados de de backlog, muito encaixado de backlogum e e destrava a área de montagem, né, que que as obras por por uma coincidência aí de planetas, o ano da eleição vai ter muita montagem nesse país.
Speaker A
Impressionante. Eh, então assim, destrava essa unidade, a unidade, esse crescimento da montagem, que é uma área assim magnífica da companhia. Eh, a infraestrutura entra o 2026 com uma uma coisa que era pouco comum. Geralmente nós entrávamos o ano eh nessa unidade
Speaker A
com pouco backlog, porque ela atua muito emergências. Uhum. Eh, esse ano ela entra forte de backlog.
Speaker A
Então, pense que em janeiro do ano passado essa unidade fez R milhõesais no mês. Ela tá fazendo atualmente 25 já.
Speaker A
janeiro agora desse ano, desculpa, ela fez sete, ela já tá fazendo 25, já subiu três vezes tendo o mesmo ano e ela pula para 26 acima dos, não vai repetir o sete, ela já entra com 20 e muitos
Speaker A
milhões. Então, e a gente nós vamos pegar a entrfra, né, que tem a entressafra que começa agora do etanol, de novembro em diante. Isso sobe a receita da companhia.
Speaker A
A SEMEP entra com um backlog muito expressivo, muito expressivo. A CMEP ela entra maior do que foi a aquisição, bem maior. E e a nossa área de serviços industriais que esse ano tá crescendo aí, isso o mercado não nota, né? Se
Speaker A
eles, como a área de montagem caiu, a Prina caiu, mas o orgânico da Pina tá crescendo 25% ao ano. A SI vai fazer 900 milhões de de receita bruta. Essa é a empresa que fez o IPO, a unidade
Speaker A
serviços industriais fez um IPO de R$ 200 milhões deais. organicamente ela vai fazer 900 esse ano orgânico. Eh, então a gente entra encaixado. Então eu vejo 2026 um ano, um ano bom, um ano muito forte.
Speaker A
E ainda como é que vocês monitoram eh as oportunidades, os sinais e ruídos que tem no dia a dia? Então, eh, por exemplo, tivemos uma grande privatização no final do ano passado da da Sabesp, né? esa dentro do setor, um caminão de
Speaker A
dinheiro. A gente vê outros movimentos parecidos ali, eh, no setor. A gente vê empresas com agora mais recente, né, com problemas que atendiam essas empresas, né, pega lá o caso enfim. Então, é empresas que começam a ficar mais
Speaker A
capitalizadas, outras empresas começam a sair do mercado. Como é que vocês monitoram isso? Vocês ficam também atentos a eventuais oportunidades que podem surgir assim no dia a dia?
Speaker A
Nós acompanhamos o o mundo industrial, a gente acompanha com a plataforma, nós temos acesso a quase todos os projetos, não todos os projetos de de montagem que aparecem no país. Eh, o mundo de infraestrutura é mais difícil porque ele não é tão bem
Speaker A
acompanhado assim quanto é o mundo industrial, mesmo porque o mundo de infraestrutura é imenso, né? saneamento, rodovia, edificações hidrelétricas, PCHs, térmicas. É muito, é muito difícil acompanhar esse segmento. Eh, nós monitoramos a os Sabesp, a a Sim, a
Speaker A
Copasa, né, a a gel lá no Rio de Janeiro. E esse e o mundo de CCR é corrodovias, artéries, APIA. Então, concessionária de rodovias e concessionárias de saneamento, nós acompanhamos, eh, acompanhamos no cadastro, no ariba e mas ficamos olhando os projetos que faz
Speaker A
sentido nós temos eh que nós teríamos condições de vencer. Uhum. Eh, nós temos tido mais dificuldade com a Sabesp eh do que imaginávamos. Eh, o mercado que atende a Sabespe é muito bem estabelecido no estado de São Paulo.
Speaker A
Muito. Óbvio, Sabespe tá aqui desde que antes da gente nascer, essa Besp tava aí fazendo obras. Então não é fácil um uma empresa que nunca montou 1 m de tubo para Sabespe entrar na Sabesp. Ah, nós estamos fazendo o que podemos, mas os
Speaker A
concorrentes locais no estado de São Paulo têm vantagens de logísticas muito fortes. Onde que nós vamos conseguir? Eu acho que nós vamos conseguir quando aparecer e já tem aparecido obras. Opa, as complexidade de engenharia demanda uma solução aqui que a gente sabe fazer e eu
Speaker A
acho que eu faço mais em conta e mais rápido. Aí nós vamos conseguir entrar a primeira vez, por exemplo, na Sabéspe, que por sinal tem tido uma uma gestão espetacular. Nossa, a gente manda pergunta, volta rápido, você faz
Speaker A
cadrasto, volta rápido. Diz, eh, do dia paraa noite, a velocidade mudou expressivamente. Tô Uhum.
Speaker A
Não vejo a hora da gente conseguir um contrato lá. Não vejo a hora. É, daqui a pouco o CEO vai vir aqui, a gente dá uma dá uma ajudada aí. A gente dá um É impressionante os desafios que essa
Speaker A
Besponante. E Túlio, olhando os setores, que que você tá animado? mineração, assim, mineração era um era um setor que a Prina não tava até pouco tempo atrás e agora é bem relevante, né? Que que você enxerga nesse setor? Você falou que
Speaker A
petroquímico era muito relevante lá atrás, hoje é pequeno, mineração já é bem, já passa a ser relevante. Que que você enxerga?
Speaker A
A a Prina para 2027 por aí, ela vai ser quase 60% mineração. Ano que vem vai ser 50, 55 e ela pode chegar a 60%. É um direcionamento estratégico.
Speaker A
É, o mundo de mineração, ele ele ele será para o assim, obviamente, é porque é mais difícil fazer o que nós fazemos no mundo agro, eh, ou no mundo de food and beverage, mas na mineração é pura engenharia e
Speaker A
logística, né? Então ali é é melhor eh primeiro a a mudança de regulamentação de regulamentação para construção das barragens de rejeito, proibindo a construção das barragens eh de alteamento à montante eh e agora só as a alteamento ajusante e a
Speaker A
descaracterização das barragens já construídas em alteamento montante. Eh, isso faz uma diferença para a nova área nossa que é a de operação minerária, imensa. O o mundo de operação minerári foi transformado e será transformado muito mais fortemente pro
Speaker A
futuro devido a essa alteração. Eh, porque o número de movimento de solo vai aumentar muito, mas muito.
Speaker A
Eh, depois a gente o o mundo de de de Rússia e Ucrânia com vários minerais que eles exportavam eram muito rico. E isso dificilmente voltará como era.
Speaker A
Então, a eh terras raras, lítio, cobre, eh manganês, miné de ferro, muitas coisas, fosfato para fabricação de fertilizantes, nós temos fosfatos no Brasil. Então isso isso você pode observar com a quantidade de minor juniors que estão no Brasil.
Speaker A
Se se quando nós éramos aí na faculdade nós ouvíamos falar da Vale, pronto, CVRD, companhia Vale do Rio Doceo, era isso. Então vamos lá. Hoje em dia, eh, Vale Samarco eh Avante, Atlas Litium, AMG Litium, eh Angloamérica, Anglo Gold, Incross, eh,
Speaker A
Tombador, eh, ferro puro, vitaminas, eh, cara, não vai parar. US Minas, mineração Guerdal mineração CSN mineração, aquela de lítio, ah, Mordo, Sigma, Sigma, Sigma, lítio, Mordo IP, CBMM, SEMOC.
Speaker A
Assim, quando nós saímos na escola era CVRD hein? Vocês abrem o o Brasil Mineral, que é um site Brasil Mineral, as revistas são públicas, digitais, saem todo mês. Mês passado saiu o ranking das mineradoras.
Speaker A
Você passa página, página, página, página, página, fala: "Gente, isso há 10, há 20 anos não existia. Aquilo era uma página e olha lá, é muita coisa que tem no Brasil de mineração." Então, a e e eu acho também que a onda da
Speaker A
eletrificação, gostemos ou não, tem aí os lovers e os haters da da do do mundo elétrico, da mobilidade elétrica. Eu acho que ele veio para ficar.
Speaker A
Faz muito sentido, muita coisa elétrica. E nós só teremos um mundo eh com menos emissão de CO2 se nós formos mais profundo ainda na mineração, mais profundo ainda, eh, porque não vai ter outro jeito. Eh, só resta a gente
Speaker A
usar o que a natureza presenteou os humanos, que são os minérios, e tirar o melhor valor dele. Então, para nós, mineração é um segmento absolutamente estratégico. Nós vamos, toda oportunidade que tiver mineração, nós vamos entrar mais fundo aí minimeração.
Speaker A
E a concorrência como que é desse setor? E eu gosto desse desse setor, esse é um dos motivos, porque a mineração não permite muito erro, não. Eh, a parte de segurança, de engenharia, eh, não permite erro. Isso, isso faz com que não
Speaker A
tem amador no mundo de mineração e amador não afunda preço. Então não tem amadores. O cara que vai atender uma Vale uma Minas Guerdal Celó Anglaamérica ah você tome juízo. Eles vão ter muitos bons processos, boas pessoas, bons
Speaker A
equipamentos, não tem amador no mundo de imração. E são empresas brasileiras. Como, como que é essa mão de obra, Túlio? Sim. Quão especializada ela tem que ser.
Speaker A
Não tem, tem apagão de mão de homem. Não tem, não tem. Assim, as empresas têm que investir em treinamento, formação. Não tem, não tem.
Speaker A
Mas a gente investe muito em formação. Você tem uma universidade dentro da PIN, né?
Speaker A
A gente tem para formação de inspetores, mas temos para formação de de manutenção, de de bombas de hidrojato, de andame, de pintura. Eh, a CMEP tem de motorista de caminão fora de estrada, de operador de linha amarela. A parte de
Speaker A
montagem tem de na área de montagem toda a Prinner tem vários programas de treinamento. Se não for isso, é impossível atender. Não tem condição. A mão de obra do Brasil não dá conta da demanda que é a o salto de infraestrutura que
Speaker A
nós temos que dar. Saneamento, estrada, energia, mineração, não dá conta. Data centers agora não tem jeito. Data center. Então com esse, não sei se vocês estão acompanhando o volume de energia que IA vai demandar. Isso aí se não tiver
Speaker A
minério, esquece, né? Porque não existe eletricidade sem muito minério, não existe isso. Não existe transporte de elétrons, não existe eh sem muito minério. E então, dito isso, eu acho que mineração é o é um segmento que você pode olhar para ele e
Speaker A
esquecer de fazer planejamento. Ah, será que vai crescer ano que vem? Vai. Será que vai crescer depois do ano que vem?
Speaker A
Vai. E 2035? Vai. Não tem esse uma tecnologia que substituiria esses grandes movimentos. Não tem.
Speaker A
Interessantíssimo. Muito bom. Posso voltar num assunto? Não sei se você quer fala. É que o fico aqui matutando, né?
Speaker A
Enquanto legal de fazer entrevista com duas pessoas é que dá para refletir um pouco enquanto você tá fazendo a pergunta. Tú falou assim: "O Smart Coach foi um grande aprendizado quando a gente tava falando das vantagens competitivas". Eu imagino que um grande
Speaker A
aprendizado foi porque não foi o MNA tão fácil de fazer, né? Foi difícil. O Quais foram esses aprendizados? O que que fez a Prinner aprender muito com a Smart Coach para botar pra frente?
Speaker A
Nós aprendemos muito tempo de cultura, assim, de o eles tinham um projeto dificílimo dificílimo no offshore e foi precificado errado. E a Prinner, a Prinner colapsou com aquela compra. Nós colapsamos, não fosse os acionistas e aí o fundo e o
Speaker A
Tubia CPOV portar capital na companhia, eh, nós não teríamos condições de abrir o capital.
Speaker A
Uhum. Eh, e aí o o comum seria nós olharmos e falar assim: "Poxa, a Smart Coach errou".
Speaker A
Mas não, não, isso não é, ela ficou errado, ela tocou errado. Eh, isso é uma parte forte da prima não, quem errou foi a prima.
Speaker A
E aí nós fomos fazendo de trás para frente a onde nós erramos, eh, no processo de especificação, no processo de análise cultural, na forma que eles tocam as obras, nos processos que estavam jáizados lá para atender a logística offshore, que é uma
Speaker A
operação de guerra atender offshore, a gente at, nós atendemos 65 plataformas de petróleo. Passar um dia na nossa, no nosso espaço em Macaé é uma operação de guerra.
Speaker A
Eh, e aí nós entendemos o seguinte: Não existe você comprar uma companhia sem entender como ela funciona culturalmente e processualmente e no dia seguinte lá ver o que que existe, como é que faz para isso aqui funcionar. Então, é importante que o
Speaker A
período de negociação nós tenhamos acesso aos contratos, aos orçamentos, entender a cultura, entender a precificação e entender os processos.
Speaker A
Nós não fizemos nenhuma lição dessa quando compramos a Smart Code. Foi a primeira aquisição grande que nós fizemos. A gente foi lá e comprou. Não, isso isso não se repetiu nunca mais.
Speaker A
Mas a cultura foi lá, foi um cultura foi foi um problema. E uma pergunta mais, uma curiosidade, aliás, eu vou colocar duas em uma porque aí se você ficar desconfortável de responder uma delas, você pode pode driblar aí.
Speaker A
Eh, primeiro, pô, a gente vê muito que não dá certo, como a gente já falou aqui várias vezes. Tem algum caso que você olha, putz, erraram nisso, erraram naquilo? A a pergunta é mais por que que não dão certo? O que que faz um MNA não
Speaker A
dar certo? O principal ponto que faz o MNA não dar certo é o é a ausência do encaixe estratégico e que tá conectado com cultura.
Speaker A
Se não tiver um encaixe estratégico forte, eh, eu não vou citar a empresa, mas vou dizer, vamos dizer que esteja uma empresa eh eh eu eu vou acabar citando, todo mundo vai saber, uma empresa que trabalha com ambiental, por exemplo, AMBIPAR, eh a
Speaker A
Amb comprar uma empresa eh que trabalha com não não é não não foi o caso, tá? Mas se ela compra uma empresa ambiental como ela é de pintura offshore ou de operação minerária, o a empresa tem 30 anos fazendo a parte
Speaker A
de ambiente, que era tanto que é a response e que é as outras áreas que eles têm.
Speaker A
Não faria sentido para eles comprarem uma empresa de montagem, não compraram, tá? Por isso que eu consegui sair por aí. Uhum.
Speaker A
Eh, mas se tivessem comprado, existe uma uma distância muito grande do core business, perfeito.
Speaker A
Da cultura deles para o negócio que foi adquirido. Isso provavelmente era uma sinalização de que isso ia colapsar. Você forçar o encaixe estratégico depois que comprou é bero impossível, Salomão. Então assim, você comprar porque tava em conta, é ou
Speaker A
é uma expansão de tamanho disso ou de imagem, mas o o negócio não comunica um com o outro, você não vai conseguir fazer esse encaixe. Não tem como você fazer isso encaixe. Acho que até um outro exemplo, né, Salomão, a própria Natura. Natura
Speaker A
operava Brasil com revendedoras e de repente comprou a Body Shop que fica em uma outra geografia, Europa, é loja física.
Speaker A
De repente a complexidade aumenta brutalmente, né? São saltos muito longos no qual você dada a alavancagem você pode colocar o futuro da empresa em risco, que é o que pouco e eu eu admiro que a Natura fez. Eu
Speaker A
nunca faria isso. Eu acho que isso é uma receita de um insucesso. E foi você comprar fora do do país.
Speaker A
Se você não tiver uma musculatura cultural, que foi o que os amevianos fizeram lá quando eles entraram nos Estados Unidos ou na Europa e a cultura e eles eles estavam no dia a dia ali no dia a dia do do da despesa do marketing
Speaker A
da produção, assim como os JF também fizeram quando eles entravam na proteína, eh eles se mudaram para lá, acho que um deles se mudaram para lá e eles viviam aquilo no dia a dia. E a cultura foi um projeto de cultura muito
Speaker A
forte, mas novamente a a apesar de ser uma geografia diferente, é ainda era o mesmo produto e era o mesmo, por exemplo, no caso da JF era continuava sendo proteína, no caso da davev continuava sendo venda de cervejas, né? Então o
Speaker A
negócio era o mesmo, canal é o mesmo, canal é o mesmo e a cultura, o cara mudou para lá.
Speaker A
ele e levou um monte de gente deles para cá. Eh, quando a Natura comprou na Inglaterra, eh, o canal era diferente e eu não vi eles lá na Austrália lá com a SOP, né, ou ou com a VO nos Estados
Speaker A
Unidos ou com a Body Shop lá na na na Inglaterra. fazendo esse movimento que o 3G fez, que foi baixamos aqui ou a JF também, que um deles ficou por lá um tempão para comer para para ter certeza que o mundo de
Speaker A
proteína lá ia rodar como rodava aqui. Uhum. O que que foi o grande erro aí? Você comprar fora do país demanda uma coragem imensa, porque é óbvio que a cultura é outra e o tamanho também, né, que foi
Speaker A
cultura é outra. Você quer comprar uma empresa lá fora? Eu eu teria comprar uma empresa pequena, bem pequenininha, para ver como que é o o a mudança de cultura e depois iria crescendo e isso aí. Eh, mas não teria feito várias como eles
Speaker A
fizeram em três países e sem colocar o peso da cultura lá em cima, no em cima da empresa, no dia a dia, né?
Speaker A
O o Pedro Shermon comentou um quando ele veio aqui, tu olhou, inclusive, pô, adoramos o Pedro Chermon, né? Um cara que eh que teve a visão na, né, para tornar prer o que ela é hoje, né? Ele comentou do dia que você pegou um ônibus
Speaker A
e ele não acreditou, né? conta um pouquinho desse desse episódio, o que que passou na cabeça, o que que aconteceu.
Speaker A
Não, ele pegou um ponto assim, não era para ele ter dito isso mesmo, porque as pessoas lá não sabiam, mas assim, nós passávamos por situações de de despesa muito grandes e teve um período que segue assim as passagens já erreas do
Speaker A
Rio São Paulo e assim eu sei que aí de volta tava R 5 R$ 6.000, gente, com R$ 5 R$ 6.000 Ramos de volta para São Paulo.
Speaker A
Não é possível um negócio desse. E e eram várias vezes que eu tinha de vir do Rio para cá e voltar, né? Eu morava no Rio ainda, não tava aqui. Assim, não dava para você passar o exemplo de andar
Speaker A
de avião, gastar R$ 5, R$ 6.000, R$ 1.000, enquanto toda a equipe tava fazendo economia no Vale Refeição.
Speaker A
E isso é um pouco da cultura, assim, você vai olhar o se leva todo da companhia, o Daniel, Gustavo, agora o Juliano, o Rodrigo Cash, o Yoshiro, a Rose, o Marcelo era assim. Eh, o exemplo Walk the Talk, ah, todos eles são assim,
Speaker A
todos eles têm um modelo Walk the Talk. Eh, e aí eu eu vim porque era uma questão de exemplo, né? É, mas faz o cara assim exemplo. Não tem jeito de você levar uma cultura que você nem você
Speaker A
pratica. É igual você vi o médico, o cara mandar você parar de fumar e você o cara tem um cigarro e um isqueiro em cima da mesa dele. Falei: "Cara, não é possível isso.
Speaker A
É, é um pouco do que você falou, né, Túlio? até falando das emanes que deram certo, empresas que deram certo, empresas que deram errado, é um pouco do olhar do dono, é tá lá, é fazer as coisas. Então
Speaker A
esse exemplo ele é engraçado, mas ele a gente consegue entender mais sobre a cultura da Prinner, né, que é a visão do dono, quer fazer o negócio prosperar.
Speaker A
E e quando você mantém os os fundadores e eles são alinhados com uma cultura assim progressista dessa união, eles se tornam exemplos.
Speaker A
Eh, eles dão exemplos paraa equipe que eles formaram. Então, a transição de marca que nós estamos fazendo vai acontecer agora, dia 21 de outubro. Eh, nós vamos fazer uma transição de marca.
Speaker A
O porta-voz da mudança do nome da Gemia Suagel é o próprio Gustavo. É ele que comunica a sua equipe à mudança de marca.
Speaker A
O porta-voz da mudança da real estrutura é o próprio Daniel. Pensa o quão mais forte é isso vindo do fundador do que de mim. É muito mais forte. E isso faz parte do modelo primo.
Speaker A
O um MNA que eu admiro, uma empresa de de MNA que eu admiro é a é a Nestle. A gente não percebe, né? Mas a Nestlê é dona da Copenhague. É.
Speaker A
Você não vê o nome Nestlê na loja da Copenhaguia. Você não vê o nome Nestlê na loja da pura vida, né? E assim, eles têm um modelo que é que a gente chama de eh como é que é? Do not integrate
Speaker A
partner. Eles compram 100%, mas eles não integram. Eles eles têm um oposto assim, eles estejam a empresa, você nem sabe que a Nestle tá lá dentro, você nem sabe que a Nestle tá dentro da da garota, você nem sabe isso
Speaker A
é é o oposto do que a GPS pratica. E também não tem nada a ver com o que nós praticamos, porque mas funciona.
Speaker A
Então esse é um exemplo que assim é artesanal, cara. É artesanal. Mna artesanal. É isso, cara. Não, não existe uma regra o one fit all. Eh, não tem essa. Eh, demanda muito do mercado, do atendimento, eh, dos segmentos que você atua, dos
Speaker A
serviços. Então assim, quando a gente lê livro de MNI que vem assim, outro dia a foui eu comentei contigo, né, vários MNO errado e coisa e tal, mas a gente esquece que a Google comprou cento e poucas companhias e a a Apple Iden, acho
Speaker A
que mais de 100. Acho que deu certo, né? É, eu te mandei vale um trilhão, pô.
Speaker A
Eu eu mandei pro Túlio o caso da Bayern, Bayer Com Santo, né, que foi um MNI fracassado, né? E aí o Túlio, pô, mas também tem as que deram certo, né? É, tem vários players que deram muito certo. Se você estudar a história dos
Speaker A
MNAs da Google, é bem bacana. É bem bacana. A Consolation Software também. Hum. É. É. Então, tem vários casos de sucesso. O Itaú é um [ __ ] caso de sucesso. Quantos casos, quantas empresas Itaú comprou? Banco francês,
Speaker A
BTG. É. E e você olha hoje aí o Itaú, tem o Itaú BBA, perceba aí que teve uma nuance de cultura.
Speaker A
É, o Itaú acho que ele consegue dessa forma se moldar, né? Porque tem o Itaú BBA, né? Que foi a compra do BBA e bom tá aí. Teve a XP que comprou e vendeu depois e acabou fazendo um trade muito
Speaker A
bom. Agora tem recentemente a Even, fora todas as outras marcas. Então tem marcas que ele conseguiu comprar e meio que manter. Tem as marcas que hoje já você nem vê mais a marca de novo, né? Próprio o Itaú, a gente fala Itaú, Itaú, mas é o
Speaker A
Itaú Unibanco, né? Que um tempo atrás Exato. A própria Avenue, né? E mantiveram um tempo. Unibanco, teve o a do Banco Francês que virou o Personalitê. Uhum. Primeira Banco de Boston, né? Que virou personal.
Speaker A
Banc. Virou personal. Então assim, ó, o o a gente não não fica ah, prima tentando su cara, o sucesso do Itaú, da Nesle, da Gol são sucessos assim, eu acho Itaú o melhor aquisitor que existe no Brasil eu acho o melhor aquisitor que
Speaker A
tem. E tem a família, tem a melhor mineradora talvez do mundo, né? E a família tem a CBMM, né, Túlio? Uma curios não sei se o Mat tem mais perguntas, eu tinha só uma curiosidade antes de gente tá no
Speaker A
ping-pong. Eh, obviamente não precisa revelar a empresa, mas já teve algum caso, pô, tava lá na cara do Gol para comprar a empresa, foi lá, namorou, namorou, namorou e no fim não rolou assim, algum algum caso sem contar o
Speaker A
a empresa, mas algum caso curioso para compartilhar com a gente, aquele MNE que quase saiu, mas por algum detalhe ali ficou no caminho.
Speaker A
Nós fizemos um termo shit com uma empresa, uma empresa muito rentável, uma empresa num segmento que nós estávamos perseguindo e e aí passamos uns dois dias com o fundador e a gente chegava no escritório e ele não falou bom dia pra menina do
Speaker A
café que serviu, no chegava de motorista e o almoço foi feito num restaurante super chique. O cara nos ofereceu lá uns vinhos caros e coisa e tal e eu falei: "Cara, essa empresa não tem nada a ver com a prima".
Speaker A
Nós desfizemos a paramos a diligência da cultura por causa da cultura da empresa. Não é nem a cultura da empresa, né? Acho que é cultura do dono.
Speaker A
É, mas ele era a primeira geração. Então assim, a empresa, cara, não, eu acho até que os funcionários iam preferir vir para PRI, né? Mas a transição seria dificílima para fazer aquela transi, seria dificílima. Eh, então nós já
Speaker A
tivemos tivemos outros casos por outras nuanças de de percepção durante o convívio que nós falam isso não vai dar, não vai dar. Então, então outro outro dia me perguntaram também, quem me perguntou lá, foi um congresso que teve
Speaker A
de MNA aqui na semana passada aqui na Paulista no Meliá e qual o percentual de diligências que não vão paraa frente aí a turma falando: "Ah, metade isso e aquilo". Falei, gente, todas as diligências da PINA resultam em
Speaker A
assinatura de contrato, porque eu só entro na diligência quando nós estamos seguros que a parte de pessoas, de cultura, de fit estratégico funciona.
Speaker A
Uhum. Então, dito isso, se a Prinia começar a diligenciar o DD, vai comprar, não vai andar para trás.
Speaker A
Eh, por isso que a gente tem o período do termo cheit de namoro antes do termo cheat e entre o termo cheit não necessariamente se se assinar o termo cheit a gente vai pra frente.
Speaker A
Uhum. Eh, a não ser que começou a diligência e nesse caso foi assim, a diligência tava ocorrendo e nós percebemos sinais assim da cultura e a gente interrompeu a diligência no meio do caminho.
Speaker A
Isso é um pouco de intuição, né Túlio? Sim. O que é percepção? É, mas não é, é, você tem, é difícil, é, mas os sinais estavam ali. A gente eh você você tem que estar o tempo todo atento aos sinais da cultura da
Speaker A
companhia. É, eu acho que é menos intuição e mais ficar e você tem que estuído de buscar os sinais de culturais na empresa.
Speaker A
Bom, então fica a dica aí. Se alguém tiver negociando aí com o Túlio, trata bem todo mundo, vai no PF ali, não tenta impressionar.
Speaker A
Tava, tava lembrando do Ricardo Jeromel falando que os chineses adoram quando vai conversar e confiar, né, nas pessoas, eles se embebedam, né, assim, ficam bêbados, né, para porque quando você fica pô, mas essa é uma boa estratégia, você faz isso aí também,
Speaker A
tudo não, não faço. Aliás, eu eu morei na Assa um tempo grande, né? Isso era um sofrimento para mim, porque eu não bebo nada.
Speaker A
Ah, você não bebe? Eu não bebo absolutamente nada, nunca. não diz respeito para eles, né, quando vai num lugar. E aí eu eu morei muito tempo, morei dois anos na Malásia, eu morei entre idas e vindas na Coreia do
Speaker A
Sul, talvez uns dois, tive tive muito tempo na Ásia do Sul e e o tempo todo era isso, não, mas vamos sair hoje. E aí eu ficava lá na Coca e coisa e tal e no e no na Coca
Speaker A
Zero na água. Os caras já estavam passados e eu lá na água. Mas eh, mas eu avisava antes, sou alérgico, não sei do quê, não posso. E eles entendiam, não gostavam. Mas é, é isso mesmo. Cultura asiática tem isso.
Speaker A
Eu faria Manei na Assia. Então, eu tenho uma última aqui. Eh, você falou muito da importância do o fundador das empresas adquiridas ficarem, né? eles acabam ficando pelo alinhamento.
Speaker A
Mas aí aí até pensando em nós como investidores a Prinner, né? O o que que motiva o Túlio a continuar na Prinner? O que que o Quais são suas ambições aí dentro da Prinner? Assim, a gente vê a
Speaker A
empresa crescendo e tudo mais, mas o que te mantém na Prinner focado em seguir esse projeto?
Speaker A
Pode, mas os fundadores, mas eles têm todos os seus devidos projetos de sucessão que eles mesmos criam. por exemplo, a a área de infraestrutura vai ter a sucessão ano que vem do Gustavo Maia pro para um sucessor que ele formou,
Speaker A
né? O então as as empresas têm o seu tem as suas sucessões. A unidade também de de inspeção já teve uma transição de sucessores do Ricardo pro Rodrigo, né? O que me motiva, eu acho, eh, eu, eu, e eu
Speaker A
outro dia eu disse isso e alguém repetiu em alguma entrevista, não sei o que foi.
Speaker A
Eh, quando nós nos formamos em engenharia no Brasil, nós queríamos estar na na CBPO, Camar Correa, na Odebreche. Era são as grandes construtoras, eh, que faziam metrô, túnis eh barragens assim coisas imensas na engenharia.
Speaker A
Mas nós sempre olhávamos pro exterior e víamos lá a Be, o Campenou, Bernard em Pridilo, lá na Austrália, a a empresas como a Mineral Resources e nós não tínhamos ainda, por mais que fôssemos fortes, empresas daquele tipo aqui, não
Speaker A
tínhamos. Eh, eu eu o que me motiva é e é é continuar contribuindo com esses com esses colegas que estão com a com com da PRI, né, diretores, gerentes, coordenadores supervisores todos eh de levar a Prime para um patamar de ser
Speaker A
uma referência mundial em engenharia. Então assim, a turma quando tiver lá na Europa ou na Austrália fala: "Olha, tem a Beck lá nos Estados Unidos, temila italiana, tem a Campenou Bernales, mas tem a Prinner lá no Brasil, né? E
Speaker A
e isso isso nós olhamos hoje os sites e os resultados e o porte das obras que as empresas australianas e americanas e europeias fazem. é muito distante assim do que nós fazemos no Brasil e eles atuam coincidentemente nas como a
Speaker A
Prinner tem atuado, hein? Eh, então nós na Prinner não não estamos inventando a roda, nós observamos eh como essas empresas operam, quais os serviços que eles fazem e como eles fazem. A única coisa que nós trouxemos de diferente, eh, foi essa
Speaker A
presença no offshore, que elas eles não têm. Uhum. E a inspeção, os demais eles têm também.
Speaker A
Então, a o que parece pro Brasil totalmente diferente, a Prinner ter offshore mineração montagem operação de Minas, muitas empresas lá não são assim. Então, o que me motiva na Prinner é nós sabermos pegar uma revista aí de ranking
Speaker A
mundial de qualidade e de porte e a Prinner ocupar como empresa brasileira um um um nível de de admiração por quem tá lá. Eles admirarem que o Brasil tem engenharia, gestão, organização do padrão que eles têm grandes obras. Nós
Speaker A
temos grandes empresas aqui, viu? Além da Pri mesmo, tem muito boas empresas. Eh, nós seremos tão boas quanto e acho que tem caminhado para isso, só que com uma atuação muito mais ampla do que eles têm.
Speaker A
Muito bom. Muito bom. Bom, quem quiser saber mais da Prinner, eu eu tô do lado aí do analista que mais estuda a empresa aí também. Então, qualquer coisa, os assinantes do Marketmaker já conhecem bem a turma do M3 Club, mas o Mat tá aí
Speaker A
também para ajudar. qualquer investidor tá acompanhando aí a Prinner para querer saber mais dela. Tem mais alguma pergunta aí, Mate? Ou podemos ir pro Pingpong?
Speaker A
Acho que podemos ir, né? Você tá com É, tenho, eu tenho compromisso aí daqui a pouquinho, mas você pode ir. Você tem prioridade, cara. Vamos lá, então, Pingpong. Qualquer coisa se surgir, você encaixa aí.
Speaker A
Tá comigo, Túlio, obrigado aí pelo papo. Agora é o momento mais fácil, que são as perguntas que a gente sempre faz em todos os episódios, né? Vou te perguntar sobre livro, música, convidado, a maior gentileza já te fizeram na vida. Só
Speaker A
lembrando, nossa querida audiência, todos os livros recomendados pelos convidados do Marketmakers, vocês podem mandar um e-mail para [email protected].
Speaker A
Pede lá a lista de livros e a gente manda a lista atualizada. O episódio 273, então tem mais de 500 livros ali, né? Porque eu sempre peço dois livros.
Speaker A
Túlio, começar com o livro, eu sempre falo livro de mercado, mas pode ser um livro, um livro mais técnico, um livro de da sua da sua especialidade ou pode ser um livro de Mene também, enfim, um livro mais técnico.
Speaker A
O livro técnico eu eu vocês já notaram que a gente abraçou mineração, né? Eu recomendo o livro eh Materia, Material Words, Materiais do Mundo, do Ed Conway.
Speaker A
Esse livro trata de seis minerais que transformaram o mundo e ele conta a história desde a produção do minério até o minério acabado por o devido fim dele, né? A areia, o minério de ferro, o lítio carvão petróleo cobre eh e
Speaker A
areia. Então é um livro assim para quem gosta de mineração, você abre o capítulo de areia, Salomão, você vai entender até a produção do nanoship, passando por vidro, cimento, tudo. É um livro absolutamente fantástico.
Speaker A
Da hora. E o livro Tema Livre? Tema livre. Ah, eh, tema livre. Eu, eu leio muito pouco livros, eh, que não sejam assim técnicos, né? Eu eu eu sugiro o livro eh Deus from Hell, eu eh eu não me lembro mais o nome do autor.
Speaker A
São são projetos de bem bacanas no mundo de Ena, de aquisições que deram errado, que deram certo.
Speaker A
Bacana esse livro. E o livro para não ler. Para não ler? Pô, essa pergunta, essa eu não sabia, já esqueci que você tinha esse ping-pong para não ler. Tem um livro que chama Colapso, em inglês, eh, acho que é colapso também, eh, de um
Speaker A
geógrafo da Califórnia, é Diamond, eh, Jared, que escreveu aquele, eh, germes, aço e esse outro que que era o o Colapso. É um livro que ele é muito triste o livro, porque ele mostra como as grandes civilizações colapsaram por causa de
Speaker A
efeitos climáticos e ele prova lá que os astecas não estão lá mais por causa de efeitos climáticos.
Speaker A
Grandes civilizações da África não estão lá por causa de efeitos climáticos. Eh, então é um livro é um livro muito robusto tecnicamente, mas ele esqueceu da tecnologia. Então você você lê o livro e fala: "Nós vamos todo mundo
Speaker A
morrer sem água. Eh, vai acabar tudo porque o livro é muito robusto do ponto de vista técnico, mas ele não coloca em nenhum capítulo o lado que o ser humano sempre se reinventa." Então eu não é um livro que é meio do day assim, ponto de
Speaker A
vista de de ambiente. Eh, mas eu não eu não leria ele jamais novamente, tá? O o autor é o Jerry Diamond. É.
Speaker A
E o outro livro é o Armas, Germes e Aço. É que colapso, como as sociedades escolhem o fracasso ou sucesso.
Speaker A
É, é um livro que você termina e fala: "Olha que que que vai acontecer amanhã." É um é uma é uma boa recomendação do que não lê, porque, pô, o livro é caro e tem 724 páginas. Então, já
Speaker A
é, eu sofri para ler o livro, já evita esse livro. Uma música. E por que essa música?
Speaker A
Ah, eu eu prefiro citar um um um compositor, porque ele tenta, eu não sei nem falar o nome das músicas dele, é o Max Richard, R I C H T E R.
Speaker A
Ele ele começou a ser eh tem tem no tem o o Spotify dele, Max Richard, e ele tem uma música que eu gosto muito que é Natural Light ou um Natural Daylight, que que são músicas assim instrumentadas muito bacanas. É um compositor inglês,
Speaker A
Max Pitcher. Músicas instrumentadas. É, seria muito bom. Aqui a primeira m aparece aqui. On the natural of daylight.
Speaker A
Essa é uma das melhores. É o Você ouve quando? Como? Por quê? Eu eu eu faço muito esporte para correr, né? Eu uso essas músicas para não na corrida.
Speaker A
Entendi. Sim. Ouvi o bit muito acelerado, acaba que sobe o batimento cardíaco. Então eu ouço essas coisas aí.
Speaker A
Eu essa música que você pegou, hein? Essa que você pegou é uma das melhores.
Speaker A
Eu vou vou ouvir assim que acabar aqui, só não vou dar play pro YouTube não desmonetizar o vídeo.
Speaker A
Eh, um convidado que você gostaria de ver aqui no seu lugar contando a historinha dele no Marketmers.
Speaker A
Ó, nós tratamos tanto de Mene aqui, né? Eu traria, se vocês conseguirem, a agenda, a uma estudiosa de culturas corporativas no Brasil, a Betânia Tanuri.
Speaker A
Betânia Tanuri. Ele é um livro, né, sobre ela tem uma empresa que é a BTA.
Speaker A
Eh, ela não quer fazer propaganda da Betânia não, hein, mas farei, né? Eh, ela publicou vários livros sobre cultura corporativa, ela é docente na Don Cabral e e faz o trabalho de cultura da Prin. Trabalho de cultura da Prin é feito por ela, eh, pela
Speaker A
empresa dela. E e o livro dela, ela explora muito emis e culturas como da Suzano, da Veg, da do Itaú, eh, Texo, que são locais onde ela ela já teve oportunidade.
Speaker A
Legal. Bom, então, e aí ela tem muito, muito, muito, muito dado muito dado sobre processos de fusões de companhias. Então assim, ó, o se existe uma coisa que faz diferença no sucesso do MN cultura, Romão. Não, obviamente que o preço que você paga o
Speaker A
crescimento do ativo é tem que andar, mas isso é dado que você acertou o preço do ativo, eh, ela só vai andar como consequência da cultura.
Speaker A
Uhum. Bom, então assim que o Mate terminar de ler o livro dela, a gente chama ela.
Speaker A
Já chama ela, já tá ali perto do Túlio e já deixa uma missão pro Mate ler, sem pressão. E Túlio, a última pergunta, a maior gentileza que já te fizeram na vida?
Speaker A
Maior gentileza? Caramba, essa pergunta é muito dura, né? Eh, eu eu fiquei, acho que a que a coisa que eu mais me recordo assim foi a quando nós tivemos uma uma dificuldade muito muito forte com a com a aquisição
Speaker A
da Smart Cod, eh nós tivemos um um processo de quase colapso da Prinner por erros que hoje mapeados jamais voltarão.
Speaker A
E e eu tava lá assim, e que que nós vamos fazer? E um investidor nosso virou, ó, eu confio no trabalho de vocês. Eu eu vou aportar o que for necessário. Isso não foi uma gentileza eh com a
Speaker A
companhia. Eu acho que foi uma gentileza de confiar na no nosso trabalho. Esse investidor hoje é o é o maior investidor pessoa física da empresa.
Speaker A
Tobiasov. Tobias, CPOVix, é, e de lá para cá, assim, sempre manteve muito, muita comunicação ou presencial ou pro telefone, eh, sempre com perguntas muito sharpes, isso e que você pensa daquilo e coisa e tal. Então, a ele fez uma gentileza, um investimento
Speaker A
que eu senti como uma um depósito de confiança imenso. Isso gerou um comprometimento eh meu com em honrar aquele valor, né?
Speaker A
Porque esse valor que foi aportado é o que deu origem ao IPO, hein? Caramba, que incrível.
Speaker A
Sem esse aporte, nós não teríamos roupa para ir pro IPO. Não teríamos e sem o IPO. E sem o IPO, nós teríos falido em abril do COVID.
Speaker A
A empresa teria aberto recuperação judicial em abril, ah, do ano do COVID, porque o número de desembarques, de cancelamento de de projetos que nós tivemos nos primeiros seis meses foi imenso.
Speaker A
Uhum. Eu não teria como manter a companhia. Então a e isso e o IPO e a pandemia permitiram foi com que aprenda crescesse.
Speaker A
Exato. Então o aporte é o que caminhou pelo IPO e o IPO é o que fez a empresa sobreviver. Sem o aporte não teria o IPO. Sem o IPO nós nós teríamos a desaparecido logo em seguida.
Speaker A
Bom, então já sei que um dos cupons dourados da Maism tem que ir pro Tobias aí, pelo amor de ele merece R$ 100 de cupom da Mais. Nós vamos publicar um livro na até ano que vem. Eh, você vê,
Speaker A
isso é parte de cultura, né? Nós vamos contar a história da mil serviços industriais lá dos andaimes. É um capítulo, vai ter um capítulo sobre a Gemaia Suegel, um capítulo sobre a Real, um capítulo sobre todas as empresas que
Speaker A
nós compramos, a história do fundador, tipo uma biografia da empresa, mas que se mistura. E e dentro de um dos capítulos vai ser o muito do que o do que o Tobias fez também, que é impressionante o que ele
Speaker A
já fez na carreira. Então nós vamos publicar uma, isso vai tá no nossos sites, você vai poder separar por capítulo e ler a história de cada empresa que nós trouxemos e vai vamos deixar ali materializado a biografia do
Speaker A
da história da empresa e do obviamente se misturando com seu próprio fundador. Que da hora. Da hora. Já, já tem nome o livro. Não vai ser da Mils aos milhões, não. Deve ser o nome tá indo assim, mas
Speaker A
deve ser raiz sprinner. Legal. É. E Salom até antes de terminar, né, queria fazer um elogio aqui pro Túlio, porque é muito difícil ver um executivo com uma certa gratidão, né, ao mercado e tudo mais. A gente conversa com muita
Speaker A
empresa e diversas empresas às vezes eu falo assim: "Pô, mas que você acha do mercado ação um desdém, né? O mercado mercado não, o mercado não entende o que a gente mercado uma hora, sei lá, o mercado não entende ou faz um desdém do
Speaker A
mercado e é muito de é raro ver um ver um executivo assim como você que enxerga o mercado como um parceiro, assim como enxerga o investidor como um parceiro.
Speaker A
Então um elogio que eu queria deixar aqui antes da gente terminar. Não existiríamos sem o mercado. Não existiria pr sem o mercado.
Speaker A
Não existiria. E você vê a porte de cultura, né? Ontem eu estive na SEMEP, que foi uma um evento muito legal que o Juliano preparou, que é o presidente da SEMEP.
Speaker A
E e ele que foi a para anunciar, ele teve uma placa lá da União das Companhias e na plateia tava Banco Scania, Banco Comatos, Banco Bradesco, Banco Caixa, Banco do Brasil, Banco Itaú.
Speaker A
Eh, ele abre agradecendo a família e aos bancos, depois aos fabricantes de equipamentos, aos funcionários, à cultura da empresa.
Speaker A
Então, assim, eh, eu não combinei nada com ele, mas você vê como a gente acerta na cultura. Ele abriu agradecendo aos investidores e aos funcionários que fizeram aquilo possível. Uhum.
Speaker A
Muito bom. Túlio, muito obrigado pela tava ansioso por esse papo. A gente já teve tantas interações que o Túlio nunca tinha conseguido trazer aqui no podcast. Fico muito feliz que agora a nossa audiência vai entender porque que a gente gosta
Speaker A
tanto da Prinner. Eh, parabéns, parabéns pelo que você tá construindo e que a gente continue caminhando junto e sucesso aí à frente da.
Speaker A
Obrigado, Salomão. Obrigado a todos vocês. Muito obrigado pelo cont Mat aula como sempre um prazer estar dividindo a bancada com você. Prazer é tudo meu, tá aqui do seu lado, aprendendo com tudo também.
Speaker A
Você que viu até o final, joinha no vídeo, se inscreve no canal. Marketmakers tá crescendo e quer crescendo a mais e precisa da sua ajuda.
Speaker A
Vai lá, se inscreve, compartilha esse vídeo com mais gente, comenta aí o que você achou do vídeo. Isso ajuda demais a melhorar o nosso trabalho e levar isso aí para mais gente. Até o próximo episódio e tchau.
Speaker A
[Música]
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