Удвой доход, следуя этим правилам — Transcript

Видео о том, как предпринимателям с оборотом 1-2 млн рублей вырасти до 5 млн, анализируя рынок и продукт.

Key Takeaways

Анализ рынка и спроса — ключ к пониманию потенциала роста бизнеса.
Любовь к продукту не должна мешать объективной оценке его коммерческого потенциала.
Переориентация на более платежеспособную аудиторию может значительно увеличить доход.
Предприниматель должен балансировать между продуктом, командой и бизнес-процессами.
Рост требует системного подхода и готовности менять нишу или продукт при необходимости.

Summary

Видео адресовано предпринимателям с оборотом 1-2 млн рублей, которые хотят масштабировать бизнес до 5 млн и выше.
Важно анализировать емкость рынка и спрос на продукт, чтобы понять потенциал роста.
Не всегда рост зависит от качества продукта, иногда рынок просто ограничен по спросу и платежеспособности.
Пример с нишей хендмейда показывает, что переориентация на другую целевую аудиторию может значительно увеличить доходы.
Предприниматель должен исходить из цифр и возможностей рынка, а не только из любви к продукту.
Для масштабирования нужно менять нишу, аудиторию или продукт, если текущий рынок не позволяет расти.
Продукт и бизнес должны рассматриваться комплексно, а не только с точки зрения качества продукта.
Предприниматель не должен зацикливаться только на продукте, важно уделять внимание бизнес-процессам и команде.
Для успешного роста необходимо понимать, где находятся деньги и высокий уровень спроса.
Видео предлагает структурированный подход к развитию бизнеса по пунктам.

Full Transcript — Download SRT & Markdown

Speaker A

Всем привет. Это видео про то, как вырасти уже с нескольких миллионов оборота до, например, 5 млн оборота. Для предпринимателей, кто уже перешагнул эту сакральную цифру в 1-2 млн и хочет расти дальше, потому что огромное количество информации о том, как выйти на какие-то

Speaker A

свои первые большие деньги, очень много информации о том, как люди делают какие-то невероятные обороты, и мало информации для тех, кто занимает какую-то среднюю позицию, как расти здесь. У меня своя онлайн-школа, которая находится в топ-1 г-курсе, мы делаем около, ну, чуть больше 100 млн оборотов

Speaker A

по году. Маркетинговые агентства, где тоже всё хорошо с обороткой. Поэтому я с вами могу поделиться своим практическим опытом и рассказать про то, как работать с командой, работать с бизнес-процессами, с продуктом, чтобы перейти в следующую категорию, в следующую ступеньку. Если вы не знаете,

Speaker A

как масштабироваться и вы давно застряли на цифре в 1-2 млн оборота, обязательно посмотрите это видео. В нём я вам расскажу, какие ключевые вещи вам нужно понимать для того, чтобы вырасти дальше.

Speaker A

Но меня зовут Натабаева, и это маркетинг. Посмотрите, какую крутую карту мира для вас я подготовила. Традиционно я разбила всё по пунктам, по полочкам. И прямо по пунктам я вам и буду рассказывать, э, что вам нужно прорабатывать поочерёдно в

Speaker A

своём проекте для того, чтобы вы выросли дальше. Ну что, пункт первый. Если вы никогда не считали ёмкость вашего рынка и никогда не анализировали спрос на ваш продукт, то самое время это сделать, потому что вообще не в каждом бизнесе

Speaker A

есть деньги, и не в каждом продукте, не в каждом направлении мы можем вырасти в какие-то вменяемые большие деньги. И очень часто вы не растёте не потому, что у вас что-то там с вами базово не так, а потому, что, знаете, я люблю сравнивать.

Speaker A

Вот есть две реки. Одна по течению, где тебя несёт и у тебя всё растёт и всё получается. И против течения, когда ты прикладываешь кучу усилий, сопротивления для того, чтобы вырасти. Вот есть проекты и ниши, где, ну, действительно, там низкая маржа, там низкий спрос,

Speaker A

нужно людей постоянно убеждать и объяснять им, зачем это нужно, где сам по себе рынок очень маленький, он очень узкий, э у людей там не сформированы идеи, что за проблему, ну, за решение проблемы нужно вообще платить. И вы пытаетесь вот в этом рынке сделать

Speaker A

какие-то большие деньги в то время, когда есть другие продукты и другие ниши, в которых у людей уже сформированы потребности, у них высокий уровень спроса, они привыкли и готовы платить за решение проблемы много, и рынок как минимум больше. В этот момент вы мне

Speaker A

возразите и скажете: "Но я же так люблю свой продукт". А я вам скажу, что это видео не для ремесленников, а для предпринимателей. Предприниматель в первую очередь отталкивается не от того, что вот я влюблён в свой продукт бесконечно, я буду заниматься только им.

Speaker A

А он отталкивается от цифр и от понимания. Если моя задача сделать компанию с оборотом, не знаю, там 100 млн в год, мне нужно посмотреть, а это вообще, в принципе, реально здесь или нет. И в этом случае предприниматель меняет нишу, меняет аудиторию, может

Speaker A

поменять продукт, и это нормально. Я хочу здесь привести в пример девушку, которую я несколько раз уже приводила, но мне кажется, это прямо такой классный пример. Ко мне на как-то на консультацию пришла девушка, которая занимается в нише хендмейда. И она пришла с вопросом,

Speaker A

как ей делать запуски. Она делает курсы о том, как работать, по-моему, с полимерной глиной, делать красивые кружки, там фигурки, а для девушек, для мам, кто делает для себя, там, для своих детей. То есть вот такая вот история.

Speaker A

[фыркает] И она пришла ко мне с запросом, что вот она уже там несколько лет этим занимается, она сама классный ремесленник, мастер, но у неё не получается сделать запуски там больше миллиона. То есть у неё вроде ниша интересная, ролики залетают,

Speaker A

набирают миллионы просмотров. Ниша хендмейда вообще очень красивая, если говорить про контент вирусный, там легко собирать просмотры или легко привлекать людей. Но с продажами как-то всё у нас было жухло. Я ей тогда задала вопрос, говорю: "Слушай, а вообще ваша

Speaker A

ниша, по вашим конкурентам, есть люди, которые делают запуск, не знаю, там на 10 млн за поток?" То есть они продают и в течение нескольких месяцев там делают оборачиваемость вот в 10 млн руб. Я ей дала задание заходить посмотреть, в

Speaker A

принципе, готовы ли её потенциальные клиенты платить больше. Есть ли конкуренты, которые берут больше там, не знаю, не 1.500 руб. за видеокурс, как слепить красивую кружку, а не знаю, там 5.000 руб. или 10.000 руб. Потому что продукт в 1.500 руб., он на холодном

Speaker A

трафике, например, он у него не будет сходиться инит экономика. То есть здесь мы ещё ограничены тем, что мы вообще даже не можем какие-то каналы маркетинга использовать, потому что не будут нам окупаться. Прекрасная девушка, выполнила задание, умничка, пришла ко мне,

Speaker A

говорит: "Слушай, я посмотрела, у нас хорошо зарабатывают в этой нише только те, кто продают другим хендмейдчикам".

Speaker A

То есть, если ты учишь не просто, как делать эту кружку из полимерной глины для себя, а как на этом зарабатывать. То есть учить, ну, простите, наставники для наставников, то есть как учить других делать такую кружку, которую ты можешь

Speaker A

продавать как и в рамках курсов, ну, типа ты также также будешь делать курсы по полимерной глине или ты будешь это продавать, не знаю, там магазином, как-то на коммерческую историю работать.

Speaker A

Вот эта вот вся тема в этом случае, да, потому что мы здесь по сути продаём не какой-то там домашний декор, а по сути продаём профессию, продаём заработок, и это, конечно же, уже другие деньги. То есть в этом случае мы к чему пришли? Мы

Speaker A

поняли, что в рамках той целевой аудитории, в которой девушка работала, её рынок очень сильно ограничен не сколько объёмом покупателей, сколько уровнем спроса и сколько пониманием аудитории, насколько им продукт нужен.

Speaker A

То есть опять-таки это про уровень спроса. Люди не готовы платить много для того, чтобы сделать себе какую-то кружку дома. Это в формате какого-то хобби. За это не платится много, это не горит сильно. То есть опять-таки, когда падает

Speaker A

покупательская способность, все вот эти вещи, они сразу же косты срезаются и, соответственно, в неё падает э процент людей, которые к ней приходят и так относительно небольшой. В то же время просто переориентироваться на другую целевую аудиторию, которая зарабатывает на этом же хендмейде. То есть это это

Speaker A

принципиально другие люди, там мамочки в декрете, а здесь ремесленники, предприниматели. Они уже готовы платить больше, у них уже более сформированный спрос, потому что они на этом зарабатывают. Для них это более понятная, более необходимая, скажем так, история. Это вот первый шаг для того,

Speaker A

чтобы выйти на оборот в курсах на 10 млн. Ни как сделать классный маркетинг, ни как, я не знаю, там, ээ, круто как-то продать или упаковать продукт, а просто понять, а есть ли вот там, где вы работаете, вот в этой нише люди, деньги

Speaker A

и достаточный уровень спроса на тот оборот, который вы хотите. Второе - это моё любимое, а продукт или бизнес как продукт. И здесь это тоже, знаете, такой, я про это тоже рассказывала, но рассказывала частично, у ремесленников особенно есть такой момент, что они

Speaker A

залипают в свой продукт. Они в целом, ну, вот возьмём маркетолога. Маркетолога. Человек постоянно повышает квалификацию, учится маркетингу, там, не знаю, учится делать какие-то крутые связки или там фотограф, учится классно фотографировать, занимается этим или, не знаю, производитель нижнего белья

Speaker A

постоянно там вот как шить, какие швы, какие материалы, какие лекала и так далее и тому подобное. И этим занимается сам предприниматель. Вы скажете: "Ну, это же нормально, это правильно". Потому что если предприниматель не занимается своим продуктом, у него будет продукт

Speaker A

И да, и нет, объясню. Предприниматель, который упирается в продукты и занимается только продуктом, у него чаще всего такая ситуация, что он остальные процессы делает по остаточному принципу. Вообще в идеальной картине мира. У нас на три основн

Speaker A

сбыт маркетинг и продажи, должны быть либо руководители, либо какой-то сотрудник мозги, не руки, а именно мозги, потому что он должен здесь принимать решения, [откашливается] анализировать, что происходит, и приходить с предложением к руководителю, а не гусь птица города, пока ни внеш не

Speaker A

полетит. То есть вы пришли, сказали, что делать, человек пошёл и сделал. Сотрудники руки тоже нужны, но не в управлении таких важных процессов. И вот человек-предприниматель, он залипает свой продукт, игнорируя всё остальное.

Speaker A

Естественно, у него, возможно, и наверняка классный продукт, но он не может вырасти, потому что у него не работают остальные бизнес-процессы. Для того, чтобы перестать быть ремесленником и стать предпринимателем, нужно научиться мыслить не продуктом, который производит ваш бизнес, а бизнес - это

Speaker A

как ваш продукт, над которым вы работаете. Вот сейчас ещё раз. Если до вас эта мысль дойдёт, я вам клянусь, напишите мне потом в комментариях, скажите, что, ээ, это было лучшее, что вы за сегодня услышали. Я не знаю. Но я

Speaker A

вам серьёзно говорю, если до вас эта мысль дойдёт, это поменяет все правила игры. Мы должны заниматься не продуктом, который производит бизнес, а бизнесом как продуктом. Пример. [фыркает] Если до этого вы фотограф заморачивались на тем: "А как вам сделать классную фотографию",

Speaker A

то сейчас вы заморачиваетесь на тем: "А как вам сделать так, чтобы у вас курс или студия, или что у вас там услуга приносила вам нужный оборот, и там был классный продукт, классные процессы и классный маркетинг". Или вы там, а,

Speaker A

психолог и у вас там свой психологический центр. Я просто именно этот пример, по-моему, приводила. И вы Да, нет, давайте на одежду. На психологах я уже приводила одежду. Вот вы шьёте одежду, нижнее бельё, например.

Speaker A

И если раньше вы заморачивались над тем, как вам делать классный продукт, как вам шить нижнее бельё, ваша задача сейчас создавать продукт, [откашливается] бизнес, чтобы у вас было классное нижнее бельё, работали процессы, хорошо работала доставка, был маркетинг, билась э customition ко стоимость клиентов

Speaker A

понит экономики, и вы зарабатывали и вы росли, и расширялись и так далее и тому подобное. Понимаете вот эту разницу? Вот как только она у вас в голове уляжется, реально уляжется, вы на новом уровне. Я вам без шуток говорю, потому что когда

Speaker A

до меня это в своё время дошло, я такая: "Вау, если я до этого заморачивалась только тем, чтобы быть классным маркетологом, классно делать свой продукт, классно делать свой контент, классно делать там вот то, что чему я училась и учусь постоянно". Я начала

Speaker A

переключаться не на то, чтобы делать продукт хуже, но как мне играть в крупную, делать бизнес как продукт. то, как я раньше заморачивалась над самим продуктом, теперь у меня просто продукт - это мой бизнес, где должен классно работать маркетинг, курсы, услуги, где

Speaker A

должны быть классные люди, которых я нанимаю и учу, где должны быть классные процессы. То есть они, ну, невозможно сделать идеальную команду, идеальные процессы, но чтобы у нас ошибки собирались, исправлялись достаточно быстро и хотя бы не плодились одни и те

Speaker A

же. То есть новые ошибки - это о'кей, но повторяемость ошибок - это плохо. Вот как вот это сделать, сорганизовать?

Speaker A

[фыркает] И я начала расти, когда начала вот строить бизнес как продукт, а не продукт внутри бизнеса. Пункт третий - это бизнес-процессы. Что такое бизнес-процессы? Это повторяющаяся цепочка действий, которая приводит к какому-то результату. Бизнес-процесс продаж - это с человека

Speaker A

проконсультировать, выявить его потребность, продать ему. Итогом этого бизнес-процесса будет там закрытая заявка, которая передана в отдел реализации. А бизнес-процесса отдела, не знаю, возьмём сторис в инсте, господи.

Speaker A

Потому что вот это прямо раздробить можно на маленькие. Вход в этот процесс, то есть ресурс - это переданные материалы сторисмейкеру и там какая-то стратегия, на основе которой он собирает Stрител. Дальше он делает повторяющую цепочку действий, то есть оформляет

Speaker A

сторис по какой-то структуре, а делает так, чтобы досматривали, то есть там своя методология, как это работает. И на выходе мы получаем готовый выложенный story и замеряемые, например, показатели. То есть у нас сотрудники там сами отправляют показатели руководителю, что вот у нас такая досматривасть, вот

Speaker A

такие вот у нас, а, там просмотры, глубина и вот эта вот вся история. У каждого бизнес-процесса есть вход, то есть ресурсы, которые ему отдаются. Есть сам процесс, то есть то, что там происходит, методология бизнес-процесса, и есть выход или ценный конечный продукт

Speaker A

ЦК КП, что мы получаем на выходе этого бизнес-процесса. А примеры вот ценных конечных продуктов, как я говорил, продажи, закрытые сделки. У маркетинга - это, например, тёплые лиды. У продукта - это довольные клиенты. И нам очень важно эти бизнес-процессы учиться рисовать.

Speaker A

Вот помните пункт два, то, что я вам говорила - это бизнес как продукт. Считайте это продолжение. Я вам сейчас даже покажу, как у нас, например, бизнеспроцесс отдела реализации в агентстве. Вот посмотрите, как он выглядит. У нас, например, здесь прямо

Speaker A

видно, вот у нас вход из отдела продаж. Из отдела продаж человек поступает в отдел реализации. Дальше у нас происходит там создание чата. Вот это вот всё здесь. Причём это что за карта?

Speaker A

Я здесь фиксировала, сколько времени уходит, какие у нас есть вот это вот битые пиксели, что нам нужно исправлять.

Speaker A

Вот здесь у меня вот какие-то, видите, на процессах появляются битые пиксели. То есть, если у нас я общаюсь с маркетологами, вижу, что тут происходит, я сюда, а, здесь надо этот процесс поправить. То есть и вот так, вот так,

Speaker A

вот так вот у нас там снова отдел продаж, то есть цикл клиент либо не уходит в пролонгацию, либо уходит в пролонгацию там в работе с нашим отделом реализации. То есть в работе с нашими маркетологами, с нашими сценаристами. И это снова вопрос про то,

Speaker A

что я занимаюсь бизнесом как продуктом. Я рисую карту, как у меня всё работает, как у меня двигаются люди, как у меня приходят клиенты, что где у меня процесс тормозится, где у меня не бьётся, где у меня вылезает ошибка, где у меня

Speaker A

нарисовано вот так. И по факту это работает по-другому. Это тоже надо править. И я сижу буквально, знаете, как инженер-стратег.

Speaker A

Я рисую: "Вот так у меня работает отдел реализации, вот так у меня работает отдел маркетинга. Там тоже прописаны процессы. Вот так работа отдела продаж.

Speaker A

И только по вот этим нарисованным процессам, буквально говорю вот как фигурки на карте. Я понимаю, что куда идёт, кто как себя ведёт, сколько времени это занимает. Я могу писать регламенты.

Speaker A

Процесс должен работать вот так, потому что я нарисовала, протестировала так. Вот так. Если мы рисуем вот так, если у нас будут делать маркетологи, ага, клиенты, нет, они не пролонгируются или что-то плохое там им не нравится. Так, а если мы вот так процесс поменяем, во,

Speaker A

вот здесь и ускорились время, и клиенты более довольны. Ну, то есть, понимаете, прямо тестирую, смотрю, как мне делать процесс, чтобы это работало лучше. И всё. Когда я нашла то, как процесс работает, ну, по максимуму эффективно в текущей ситуации, потому что это всё

Speaker A

равно происходит, приходится постоянно менять, пишется регламент, что, смотрите, процесс работает вот так, вы все действуете вот так. Вот регламент такого-то отдела. В этом случае получается контролировать и делегировать. Очень трудно делегировать хаос. Очень трудно хаос контролировать практически невозможно. Когда вы,

Speaker A

например, сами как маркетолог растёте в маркетинговое агентстве, начинаете передавать, а, ваши проекты своей команде, и вы им говорите: "Ну вот здесь вот так, ну, вот здесь вот так". И у вас нету описанных процессов, нету понимания, что я как работает. Вы где-то

Speaker A

интуитивно принимаете решение, основываясь на вашем опыте, где-то вы действуете по ситуации. Ваши сотрудники - это не вы. У них не будет никогда идентичного опыта, идентичного интеллекта. И поэтому, если вы им передадите ответственность, действуйте по ситуации, ну, типа вот смотрите, как

Speaker A

как получится. вы получите не очень хороший результат. Именно поэтому многие ремесленники, когда начинают в бизнес, они разочаровываются. И клиенты и сотрудники все вокруг И, в общем и целом возвращаются в ремесленническую историю. Но по факту, повторюсь, это невыстроенный продукт,

Speaker A

сам бизнес, невыстроенный процесс внутри, потому что где-то они бьются, где-то плохие, плохая точка контроля, где-то мы там сотрудников не тех нанимаем, потому что опять-таки процесс найма у нас не выстроен, не описан, не разработан, нет критериев, какой сотрудник нам нужен, а какой не нужен.

Speaker A

Это большая работа, которая не делается за месяц. То есть, чтобы вы понимали, мы вот эти процессы мы взяли двадцать шестой год на полную обрисовку. У нас до этого были процессы, были регламенты, но мы сейчас прямо полностью всё описываем, чтобы у нас

Speaker A

было вот так вот в карте мира. И мы сейчас у нас что у нас сейчас апрель, май уже, и мы обрисовываем эти процессы. То есть прошло уже там 5 месяцев, 4-5 месяцев. Поэтому это нормально, когда это происходит небыстро. Но этим нужно заниматься,

Speaker A

потому что, повторюсь, если вы хотите масштабироваться, невозможно растить неуправляемую структуру, неуправляемую систему. Если вы хотите расти, вам нужно оцифровывать, что у вас происходит, потому что в этом случае вы сможете это делегировать, передать другому человеку в реализацию, в действие. И вы сможете это

Speaker A

контролировать, потому что у вас есть чёткий и понятный процесс. Всегда в этот момент возникает возражение, что есть процессы, которые невозможно оцифровать, потому что они там какие-нибудь креативные, не знаю, там, возьмём маркетинг, вот придумать какой-то интересный, классный креатив, который

Speaker A

залетит, наберёт много просмотров или спецпроект, а я согласна, что невозможно оцифровать абсолютно всё. Но в этом и нет цели, потому что если вы будете пытаться прописать каждый чих, ну, люди не роботы, если вы работаете с людьми, это просто невозможно. у вас всё равно

Speaker A

будут всегда отклонения, у вас должны быть какие-то границы процессы, что мы вот вот так делаем, но вот больше вот этого нельзя и меньшего вот этого нельзя. Например, с тем же креативом есть такие же границы, которые мм регулируются редакционной политикой, что

Speaker A

мы на вот эти темы шутим, но вот эти не шутим, чтобы у нас не было каких-то конфликтных ситуаций, что мы вот так в рекламе сделать можем, а вот так не можем. То есть мы показываем какие-то барьеры, в рамках которых маркетолог у

Speaker A

нас может что-то интересное придумывать. И мы маркетологу, вот, например, как у меня это работает в релсах и в релсах, и для клиентов в рилсах, то есть у нас есть граница ofice, редакционная политика, что можно, что нельзя. У нас

Speaker A

обязательно ресурсы аналитика, которые мы собираем по нише продукту, клиенту, что мы используем для того, чтобы сделать классные, интересные рекламные проекты или рилсы. И мы обязательно используем инструменты, какие маркетологу могут понадобиться. У меня есть крупные методические материалы, где расписано огромное количество

Speaker A

инструментов, которые помогают придумывать интересные концепции. Это у меня вот прямо есть мною написанная методичка 60 методов креативного мышления. Там вот собраны прямо для многих известные уже на самом деле. Там нет какой-то там, знаете, там магии священной. Вот. Но маркетологу так

Speaker A

проще, когда он делает какой-то процесс, у него описано процессно, как это делать, у него даны ресурсы, инструменты, у него даны границы и у него даны сроки, например. Всё. Этого иногда достаточно для того, чтобы процесс работал и для того, чтобы он

Speaker A

работал контролируемо. И мы могли оценить, то есть ещё очень важно оценить, насколько хорошо справляется или не справляется со своей работой сотрудник. Понятное дело, что возникают битые пиксели, процессы э чинятся, невозможно их выстроить идеально.

Speaker A

Поэтому это постоянная история, которая она такая динамическая, она постоянно фиксируется, она постоянно делается, но при этом результат с каждым месяцем получается чуть лучше, чуть лучше, чуть лучше, чуть лучше. Да, нас там хейтят, да, нами кто-то недоволен. Продолжаем, продолжаем, продолжаем, продолжаем. Я

Speaker A

знаю, что нам достаточно будет -э несколько лет, чтобы допилить эту методологию до идеала. Ну, до идеала, опять-таки, в формате того, что там будет какой-то минимальный процент, э, ошибок и прочего, потому что я сама с этим всем занимаюсь уже там несколько

Speaker A

лет, и сейчас я это делаю просто в большом масштабе. Поэтому, товарищи, даже маркетинг, даже какие-то суперкреативные вещи, идеи, их тоже можно прописать и уложить в бизнес-процесс, если вы нормально уложите, пропишете маркетинг в своём бизнесе. То есть сделайте так, чтобы у

Speaker A

вас чётко был оцифрован процесс привлечения внимания и превращения этого внимание в заявки в потенциальных клиентов. Что у вас будет? Вы будете понимать, кто ваш лучший клиент, кто ваш сегмент локомотив. Помните, как в первом пункте, когда я объясняла, нам очень

Speaker A

важно понимать, какие люди нам будут платить легче, больше, быстрее, для каких людей наш продукт больше нужен и больше понятен. вы будете понимать, почему вас выбирают, какие критерии выбора у вашей целевой аудитории, где эти люди принимают решения, как они

Speaker A

проверяют вас перед покупкой. То есть вот эти все а вещи мы по сути собираем из аналитики, которую мы также цифровываем в процесс. И мы каждый месяц, например, собираем по рынку, какая сейчас какой сегмент целевой аудитории сейчас больше платит. Ну

Speaker A

давайте будем зать вещи вот вот так вот прямо немножечко цинично. Кто сейчас больше платит? Потому что при падении потребительской способности в кризисной ситуации, где мы сейчас с вами находимся, если вы находитесь в Российской Федерации, это суперактуальная тема, потому что каждый

Speaker A

месяц происходит где-то у нас падение мм оплат у какого-то сегмента, у кого-то начинаются проблемы, кто-то не справляется, не выгребает, мы такие так: "Ага, где сейчас куда деньги уходят? Как мы можем помочь этим, какой продукт предложить? А где мы можем ещё

Speaker A

дозаработать? Где мы можем ещё какой-то сегмент подсоединить, кому-то что-то ещё допродать? И, ну, без шуток мы таким образом кризисы и переживаем. И в кризисе растём, потому что мы прямо как динамическая модель, мы в кризисе меняемся очень сильно под то, как

Speaker A

меняется рынок, меняется более, куда перетекают деньги. Что у нас уже дальше? Дальше у нас уже подключаются площадки, на которых мы этих клиентов привлекаем.

Speaker A

Внимание людей, то есть площадки коммуникации или каналы сбыта. И здесь тоже мы это можем процесс прямо описать, что наша задача находиться вот на этих на этих площадках, в этих вот в этих социальных сетях, потому что там есть наши клиенты. Мы должны там вот с такой

Speaker A

вот периодичностью делать, например, контент или мы там делаем какие-то другие рекламные мероприятия, привлекающие внимание и выводящие людей уже непосредственно в коммуникацию с нами, где мы можем дальше продать каждый месяц. При этом мы анализируем рынок и делаем перезр этих каналов, потому что

Speaker A

наши клиенты могут меняться, куда-то уходить. В зависимости от спроса наши клиенты находятся на разных каналах, на каналах, поэтому мы там делаем разную смысловую часть маркетинга. Это абсолютно нормально. Вот я вам могу прямо показать, как это делается в агентстве для наших клиентов. То есть мы

Speaker A

собираем обязательно информацию. И это, повторюсь, это бизнес-процесс описанный, то есть это регламент. Здесь нету того, что они, ну, там маркетологи у нас сами с нуля придумывают и собирают стратегию.

Speaker A

Нет, у нас есть прописанное ступенчато, что должно быть стратегией, зачем, как, почему, отталкиваясь от целей бизнеса.

Speaker A

И поэтому маркетолог, во-первых, быстрее это всё собирает, понимая, как это должно быть. Во-вторых, у него есть все ресурсы для того, чтобы это собрать. Мы собираем информацию о клиенте, изучаем, делаем исследования, а, по нише, какие там тренды и что залетает, что работает.

Speaker A

Потому что чаще всего у нас 90% клиентов приходит к нам на управление органическим трафиком, потому что мы умеем через органику в Инсте, там, в ТикТоке, в Ютбе привлекать просмотры, заявки клиентов. То есть я здесь, наверное, оставлю вот один из наших

Speaker A

кейсов в нише нутрициологии. Мы сделали, причём там что-то за какой-то небольшой период, типаля 2 месяца, плюс 5.000 там даже чуть побольше целевой подписчиков, прямо целевых. Мы так посчитали по стоимости нашей работы чем что-то около 31 руб.

Speaker A

что ли, то ли 31, то ли 34 руб. вышел подписчик по стоимости, на секундочку, в платной таргетированной рекламе 100-150 руб. То есть вышло в пять раз дешевле, чем по рынку подписчик благодаря органики. И вот тоже оставлю. нам написал, ну, клиент пишет маркетологу,

Speaker A

маркетолог отправляет наш в наш чат кейсов и социальных поглаживаний, что забили запись на 2 месяце вперёд. Мы обычно не собираем там, сколько денег мы бизнесу принесли, потому что, повторюсь, мы делаем контент, мы напрямую не можем влиять на деньги, но мы, конечно же,

Speaker A

собираем косвенно, что вот благодаря тому, что увеличилось количество подписчиков, причём целевых, благодаря классному контенту, пожалуйста, на 2 месяца вперёд забили запись фитнес-тренеру в работу. не показываю ник и прочее, потому что нам не вообще далеко не всегда дают возможность наш

Speaker A

клиент рассказывать о них публично, некоторые из них крупные. Ну вот, короче, это к тому, что благодаря тому, что мы можем правильно выстроенной аналитике собрать вот эту информацию, нам достаточно, а, ну, не то, что легко, но нам понятно, в какую информацию нам бить и что нам

Speaker A

рассказывать в контенте, чтобы привлекать людей именно из этого сегмента целевой аудитории. Вот здесь у нас описаны как раз сегменты целевой аудитории. А конкуренты мы также собираем обязательно, то есть мы смотрим, а, какой-то общий срез. Мы выписываем вывод вы выводы. Мы

Speaker A

погружаемся, смотрим, что у конкурентов в контенте. Они просто на уровне там, не знаю, вот они постят вот это, значит, мы будем постить вот это. Мы смотрим, какие темы они затрагивают, а какие нет, какие комментарии, холивары под их, ну, если

Speaker A

они есть там, не знаю, а, релсами, постами и так далее. И на основании этого делаем выводы и дальше работаем в контенте с нашим заказчиком. Мы прописываем обязательно сеттинг. Это персонаж, это то, как мы будем выглядеть и подавать себя в блоге, с чем мы будем

Speaker A

ассоциироваться. Причём сеттинг может быть как коммерческого бренда, так и личного. Тут неважно. голос бренда сам.

Speaker A

Ну вот здесь персонажи, ну и, конечно же, рубрики уже непосредственно сами рубрики какие-то остросоциальные и так далее. И вот, повторюсь, вот это всё вот то, что я вам сейчас показываю, это стратегия которая упакована в процесс, описана, то есть

Speaker A

это креатив, который разобран отдельные процессы и собран в систему. У нас нет такого, что мы собираемся и придумываем релсы в полёте фантазии. Нифига подобного. У нас это чётко систематизированный регламентированный процесс, как мы создаём контент и себе, и другим. И он работает.

Speaker A

Конечно же, я приглашаю вас поработать с нашим агентством, с моими маркетологами, сценаристами. Под этим видео будет ссылка на анкету, которую, если вы запомните, заполните, вас пригласят на бесплатную диагностику, где вам расскажут вообще имеет ли смысл в вашем случае продвигаться вирально, как это

Speaker A

можно сделать, как это можно организовать. Диагностика вас не обязывает к покупке наших услуг. То есть с вами выйдет диагноз человека из отдел продаж, и он вам просто расскажет, как мы работаем, что реально в вашем случае, что нереально, по каким срокам, как

Speaker A

вообще это у вас может выглядеть, то есть насколько можно в вашем бизнесе выстроить привлечение клиентов из органики, а не из платных каналов трафика. Ну и в общем целом погрузит вас в эту тему, расскажет больше. Поэтому вся информация под этим видео.

Speaker A

Пункт четыре - это работа с командой. И работа с командой как раз-таки строится от процессов, а не давайте намём кого-нибудь. Вообще, в принципе, если вы хотите вырасти там в 5, в 10 млн обородки, вы должны начинать мыслить а

Speaker A

процессами и функциями, а не людьми. Это тоже была у меня долгая ошибка, когда я подбирала место под человека, потому что, ну, у меня в команде есть хорошая девочка, вот она классная, мы с ней уже так долго работаем, надо вот ей какую-то

Speaker A

работу придумать или как-то её в процесс впихнуть. Она в процесс не подходит, процесс ей не подходит. Девочку это я нанимала на старте, когда она там была. многоруким многом. Сейчас она по-прежнему многорукий многоног без глубины, а мне уже нужны какие-то глубокие сотрудники,

Speaker A

которые каждый компетентен в своём направлении, а она просто и максимум, что я могу и предложить ассистента, ассистент у меня, например, уже есть. И в этот момент хочется начинать придумывать какую-то работу, потому что девочка хорошая, потому что мы с

Speaker A

девочкой стартовали. Проблема в том, что м когда растёт бизнес, это нормально, если сотрудники, которые не растут за ним, обновляются. Это неприятная правда.

Speaker A

И это то, что за что обычно предприниматели не любят, потому что вроде как мы начинали вместе, эти люди помогли расти, но бизнес вышел на новую ступень, ему уже нужны там более глубокие компетенции, там какие-то другие сотрудники по софтам, по хардам,

Speaker A

а старые сотрудники не тянут. Другой момент, что их можно там доучить, подтягивать и прочее. Понятное дело, что там, в том числе этим занимаемся, но не все люди хотят расти. Кому-то достаточно делать работу на том уровне, на котором её делать. Например, пример с нашим

Speaker A

агентством. Вот у нас были сценаристы, мы когда начинали, у меня тогда ещё не было, э, глубокого подхода в плане аналитики. Мы там его не делали так, как мы сейчас делаем. Ну и вот они делали как-то им, ну не как-то, а мы делали

Speaker A

по-другому аналитику, их это устраивало. Я начала усложнять продукт, начала его менять, начала их до доучивать этому.

Speaker A

Они такие: "Блин, мы не хотим, это заморочка, мы так будем меньше проектов брать, у нас так не получится вести, а у нас сдельная оплата". То есть у нас не ведёт сотрудник там 10 проектов, у нас там три, максимум пять проектов, если

Speaker A

сценарист работает только с нами, потому что, ну, если они совмещаются с какими-то внешними проектами, это невозможно. Поэтому у нас там средние три проекта, которые они ведут. В этом случае они успевают нормально делать аналитику, погружаться и делать хороший результат. И люди, которые были

Speaker A

надельные, они понимают, что у них будет меньше проектов, они будут, ну, им им хочется там больше зарабатывать за счёт количества проектов и прочее.

Speaker A

Доучиваться они, например, не хотели. Ну и понятно, это хорошие. Причём сценаристы просто работают по-другому. Я там ушла вдрочила в то, чтобы у нас была смысловая часть более сложная, а они работали. Вот есть те же сценаристы, которые давайте мы просто наструячим, не

Speaker A

знаю, там 40 рилса месяц, из них какой-то процент он выстрелит. Это тоже, кстати, стратегия, которая тоже вполне себе работает. Мы делаем меньше, да лучше. Кто-то делает побольше, и что-то сработает. Иногда, кстати, эти стратегии миксуются, в том числе и у нас. Это

Speaker A

нормально. Я здесь не хочу сказать, что, повторюсь, они там плохие и плохо делают, а мы вот такие молодцы, делаем на качество. Нет, ни фига подобно, просто две разные стратегии. Вот они, например, доучиваться не хотели, поэтому ушли. То есть это нормальная история.

Speaker A

Поэтому команда у нас строится от процессов. И есть процесс, у процесса есть какая-то функция, под эту функцию ищем человека. То есть наша задача, например, у нас есть бизнес-процесс продаж, у него ЦКП по ценный конечный продукт - это получение закрытых заявок,

Speaker A

переданных в отдел реализации. То есть людей, которые подписали договор, внесли оплату. Какая у этого процесса функция?

Speaker A

У этого процесса функция диагностировать, что у человека болит. объяснить ему, как ему продукт поможет, закрыть возражение, помочь с оплатой.

Speaker A

Ну, например, что мы делаем? Мы ищем человека который во-первых хардскилы умеет всё это делать, софтскилы. Мы понимаем, какой должен быть человек, у которого будет хорошо это получаться. Он должен уметь хорошо разговаривать, не знаю, [смех] там, ну, банально у него

Speaker A

язык подвешен, он базово, положительно относится к людям и любит людей, а не какой-нибудь там цинник, которого все бесят и так далее. Всё мы прописываем под функционал человека и только после этого нанимаем. Нет такого, что мы берём классного человечка и придумаем под него

Speaker A

работу. Определяем задачи, харды, скилы, определяем стоимость фот, фонд оплаты труда, то есть считаем, сколько это стоит. И в общем и целом уже нанимаем.

Speaker A

Большая ошибка - это нанимать без понимания функции и грузить всем подряд. Вот опять-таки есть хороший человечек, и мы просто на него всё это дело скидываем. Поэтому с командой тоже нужно научиться работать. И говорю, самое главное здесь - это поменять в своей

Speaker A

голове, что [вздыхает][тяжело вздыхает] мы теперь отталкиваемся не от человека, а от функционала. Но часто ремесленники отталкиваются именно от человека. Вот человечек у меня такой есть, я под него работу придумываю. Нет, бизнес-процессы, функционал, под них человек. Иногда с хорошими, приятными людьми приходится

Speaker A

прощаться. Ну, в этом случае вы можете продолжать с ними дружбу вне вашего бизнеса. Точки контроля. Пятый пункт. Это относится к бизнес-процессам. Без контроля они у нас, в общем целом, умирают, как я вам показывала. Вот у меня есть там бизнес-процесс, а я вам

Speaker A

сейчас его снова покажу. В общем, це вот у меня там а процесс отдела реализации.

Speaker A

Причём там тут у меня огромная майндкарта, но я вам просто показываю одну из её частей, где оно как раз-таки нарисован. Вот. И у нас на каждой, скажем так, линии стоит точка контроля.

Speaker A

Вот эти вот зелёные, там на первой неделе вот это проконтролировать, на второй неделе, на третьей и так далее.

Speaker A

где-то мы добавляем какие-то дополнительные точки контроля, потому что в этом месте очень важно посмотреть там, что маркетолог делает, потому что здесь чаще всего, например, в процессе случаются ошибки, например, недовольства клиентов. То есть точки кот контроля расставляются, отталкиваясь от того, где

Speaker A

у нас должно быть по таймлайну, по дедлайну подтягиваться задачи. То есть, чтобы мы проверяли, что у нас здесь всё выполнено, всё успелось. И где мы знаем, что у нас опасный процесс, который, если тут не проконтролируешь, дальше может всё пойти вообще через сраку. Поэтому

Speaker A

очень важно это нормально сделать сразу. Поэтому мы можем также вот как на бизнес-процессах, нарисованных в мир, ставить, э, например, в продажах взяли лид проконтролировали провели диагностику, проконтролировали, работа в ЦРМ, статус лида. То есть руководитель отдела продаж контролирует на всех этих

Speaker A

этапах. Инструменты для контроля какие? Записи звонков, ЦРМКА, где у нас видно статусы и карточки, отчёты и так далее.

Speaker A

То есть здесь у нас в точках контроля инструменты контроля в зависимости от самого бизнес-процесса. И важно ещё раз, контроль - это не история, когда мы наших сотрудников мучаем и заставляем, ну, не заставляем, а следим за каждым их шагом. Во-первых, нет, нам не нужна

Speaker A

точка контроля на каждом шаге. Вы сами замучаетесь постоянно это всё дело проверять. Нам нужно, повторюсь, на стратегически важных этапах а вашего бизнес-процесса это всё дело ставить. И это история про управляемость в первую очередь, потому что вот, как я вам

Speaker A

рассказывала, я рисую бизнес-процесс, ставлю точки контроля, начинаю проверять, смотреть, как это работает. Вижу, что это работает где-то слабо.

Speaker A

Усиливаю здесь точку контроля для того, чтобы поменять бизнес-процесс, чтобы он был легче для сотрудников и эффективнее для клиентов. То есть я это делаю не для того, чтобы кого-то ругать, а для того, что ага, у меня вот в этом месте, как

Speaker A

говорится, тонко, там может порваться, я вот здесь буду стоять чаще, контролировать больше для того, чтобы мне вот это место как руководителю исправить, улучшить, сделать его эффективнее.

Speaker A

Ну и пишите ваши комментарии. Если у вас есть вопросы, если есть у вас замечания, предложения и так далее, увидимся с вами в следующую субботу. Обняла, приподняла, пожакей шлёпнула.

Topics:масштабирование бизнесаанализ рынкарост доходапредпринимательствомаркетингпродуктцелевая аудиторияхендмейдбизнес-процессыпродажи

Frequently Asked Questions

Для кого предназначено это видео?

Видео предназначено для предпринимателей с оборотом 1-2 млн рублей, которые хотят масштабировать свой бизнес и увеличить доход до 5 млн и выше.

Почему важно анализировать емкость рынка?

Анализ емкости рынка помогает понять, есть ли в выбранной нише достаточный спрос и платежеспособность для роста бизнеса, чтобы не тратить усилия на ограниченный рынок.

Что делать, если текущий продукт не приносит желаемого дохода?

Если продукт не приносит нужного дохода, предпринимателю стоит рассмотреть смену ниши, аудитории или продукта, чтобы найти более платежеспособный и востребованный рынок.

Get More with the Söz AI App

Transcribe recordings, audio files, and YouTube videos — with AI summaries, speaker detection, and unlimited transcriptions.

App Store Google Play

Or transcribe another YouTube video here →