Бизнес-план 2026: Секретная схема, чтобы обогнать всех — Transcript

В конце каждого года я собираю большую стратегическую карту планирования, как я буду расти в следующем году, что помогает мне вообще в очень многих направлениях и действительно выполняется, то есть с отклонением в 20%. То, как я себе прописываю в конце

одного года, работает в следующем году. Я сильно рекомендую досмотреть вам это видео до конца, потому что это будет одно из самых полезных видео на моём канале. Вот ставлю жопу на отсечение.

Во-вторых, это полноценный курс по стратегическому бизнес-планированию, который я для вас выкатываю абсолютно бесплатно. Поверьте, у меня есть диплом MBA. Я знаю, о чём я говорю. Я перелопачивала огромное количество инфы и книг на эту тему. Я сейчас вам дам

сжатом формате, что вам нужно сделать сейчас, чтобы в следующем году вы не обосрались. Бизнес-планирование помогает вам расти управляемо, то есть вы себе прописываете, сколько вам денег нужно, а какие при этом метрики, цифры, конверсии, продукты, количества клиентов. Вы всё это готовите, и вы

просто идёте по конкретной карте, по маршруту. У вас случаются отклонения, но даже в этом случае вы знаете, что делать, если вы нормально умеете планирование. Бизнес-планирование помогает учесть все проблемы. То есть мы, когда с вами строим большую стратегическую карту на следующий год,

мы понимаем, что у нас по сотрудникам, что у нас по продуктам, что у нас по трафику, откуда мы будем брать, как мы будем продавать, как мы будем зарабатывать, сколько мы будем зарабатывать. То есть вы сразу себе, если не прописываете досконально, но

готовите почву, и в случае каких-то кризисных ситуаций вам этот план действительно очень хорошо помогает из него вылезти. Поэтому это видео, а, пусть будет для вас лучшим новогодним подарком от меня. И я вам сильно рекомендую смотреть его с заметками, с

бумажкой, с ручкой, потому что это будет та информация, которая вам очень сильно поможет в следующем году. Меня зовут Натанаева, а это, к слову, маркетинг.

Ну что, погнали. Сбоку у меня будет традиционная карта мира, где всё, что я говорю, дублируется в стикерах. И вы можете увидеть вот я здесь хочу, чтобы снова сбоку отлетело. Вы, я хочу, чтобы вы увидели, какая большая эта карта

мира, сколько всего я для вас подготовила. Стратегический план, бизнес-план, всё это, короче, звучит очень заумно, очень странно, но по факту это план роста бизнеса в двадцать шестом году. То есть как мы с вами достигнем каких-то показателей, чаще всего

финансовых, как мы заработаем те деньги, которые мы хотим заработать, каким образом, на каких продуктах. И для того, чтобы нам этот план прописать, нам нужно ответить на пять достаточно простых вопросов. Вопрос первый — это а сколько денег мы хотим и откуда? Второе, какой

продукт нам это обеспечит? Либо продукты, то есть продуктовая гипотеза, их может быть несколько. Это нормально.

Какой маркетинг это продаст или полностью сбыт — маркетинг плюс продажа? Четвёртый вопрос — это какими ресурсами мы это вывезем. Что такое ресурсы?

Ресурсы — это сотрудники, которые нам понадобятся, это навыки, которых у вас нет, но они вам, например, понадобятся для того, чтобы прийти в нужную точку.

Это оборудование и материалы, если мы говорим про оффлайн-бизнес. Это необходимая юридическая поддержка, документация и так далее. То есть это всё, что вам может потребоваться как ресурс для работы основных и вспомогательных бизнес-процессов, а в вашем бизнесе. Ну и, соответственно,

пункт пятый и вопрос пятый — это какие процессы не развалят всё по дороге или инженеринг бизнес-процессов. Сегодня я про это постараюсь сказать вкратце, но если вам эта тема сильно понравится, опять-таки дайте мне знать в комментариях. Напомню вам, я готовлю

часто новые выпуски по вашим вопросам из комментов. Почему 90% любых планов терпят фиаско в январе? Вы себе что-то планируете, что-то рисуете, что-то придумываете, но по факту вы этим планам не следуете. Возможно, вы открываете это видео и смотрите это видео с целью, что,

ну, наконец-то кто-то вам расскажет, как делать правильно этот план, потому что каждый план, который я себе рисую, я его не выполняю. Я вам скажу, что вы и этот план не выполните, который вы сегодня нарисуете, если вы не измеряете точку. А

очень часто планы по прибыли рисуются от балды. Я художник, я так вижу. Вот я хочу в следующем году заработать миллиард. Ну вот просто потому, что я так решил и всё. И никаких у нас нет обоснований для того, чтобы эту сумму

сделать. Поэтому, конечно же, у нас планы не выполняются. Или вы рисуете себе слишком сложные планы, которые, чтобы вам сделать, нужно порвать сраку вдоль и поперёк. Но по факту вы составляете планы, которые не жизнеспособны. Чтобы план был жизнеспособен, сложное слово, нам нужно

понимать стартовую точку, цифры, то есть посчитать, что у нас происходит сейчас. Я вам скажу далее, какие цифры считать, как бизнес реально зарабатывает, какие у нас ресурсы, нет ли у нас ограничений и какие у нас ритмы контроля. Что такое ритмы контроля?

Когда мы рисуем какие-либо планы, мы его нарисовали себе, себя замотивировали ровно на неделю, потом его убрали в стол, через неделю забыли, в конце года очухали, что ай, у меня же какой-то там был план, какой-то список целей и так далее. Ритмы контроля — это когда у вас стоит будильничек или заметка в вашем рабочем пространстве. Посмотрите моё предыдущее видео. Я говорила, что лучшая привычка, которую вы можете внедрить, — это заставить себя каждое утро открывать свой канбан задач и фиксировать задачи,

где-то их выписывать и по ним идти. И у вас, например, на каждую неделю стоит задача — это свериться со стратегическим планом. В идеальной картине мира вы делаете план на год, его делите поквартально на 3 месяца. У вас есть

квартальные сессии, в которых вы сверяетесь и меняете этот план. Это нормально — его редактировать в процессе.

Квартальные делятся на месячные, месячные на недельные. Недельные нарезаются на ежедневные задачи. То есть на самом деле выполнить любой план достаточно легко, если просто ему следовать. Прикиньте, нормальный план начинается не с что сделать, а с диагностики текущего состояния. Помимо

того, что мы с вами перейдём к диагностике текущего состояния, мне очень хочется вам ещё сказать, что такое стратегия, потому что очень часто люди, повторюсь, не понимают, что такое стратегическое планирование, как этим инструментом работать. И вот это вот всё. Мне очень

нравится фраза, которую я прочитала в какой-то книге, не помню в какой, что стратегия — это искусство отказа.

Стратегия — это когда мы выбираем, что мы делать не будем. У нас зачастую у предпринимателей и у моих коллег маркетологов проблемы-то начинаются не от того, что мы не знаем, что делать, а от того, что мы пытаемся делать сразу

примерно всё. То есть мы хотим и одно, и другое, третье, и пятое продавать, и ЛСы снимать, и личный бренд ещё как-то делать, и 150 социальных сетей вести и вообще всё сразу реализовать. При этом ещё какой-нибудь лайфстайл вбросить, показать, как мы классно живём, кто это

будет делать. Команды нет. А запала у нас хватает, повторюсь, ровно на неделю, и потом это всё тухнет. Поэтому, пожалуйста, когда мы говорим в рамках годового плана, наша задача поставить конкретные измеримые цели. Загуглите, что такое постановка целей по SMART

после просмотра этого видео. Декомпозицию по квартально, помесячно, как я уже сказала, и контроль и корректировку по цифрам в определённые сроки. То есть самое простое, что вы можете делать, — это каждый месяц или каждый квартал редактировать ваш, в общем, в целом план. Потому что

стратегия, повторюсь, которую вы создаёте, — это не событие, которое происходит раз в год. Вы в конце года сели, замотивировались, а непрерывный процесс рабочий, который должен идти параллельно со всеми остальными процессами, которые у вас есть.

Итак, что мы собираем из входных данных для создания нашего стратегического плана? Это шаг ноль. Вот давайте будем говорить по шагам. Шаг ноль. Мы собираем циферки. А что у нас сейчас без цифр?

Повторюсь, все ваши планы, они оторваны от реальности, они придуманы из головы, из...

Повторюсь, все ваши планы, они оторваны от реальности, они придуманы из головы, из я художник, я так вижу, и это чаще всего не работает, поэтому ваш план не сбывается. Что нам важно сейчас с вами в конце года собрать? Это выручка

помечена, выручка, не чистая прибыль, выручка, оборотка. За 12 тире24 месяца, за возможность 2 года, нам нужно увидеть график трендов. Мы можем увидеть и сезонность, и когда у нас есть пики, спады. Нам очень важно эти вещи отслеживать. Нам нужно видеть

маржинальность по продуктам. таблицу я вам дальше покажу, где мы видим, сколько денег нам приносит каждый отдельный продукт. Если у вас несколько продуктов, а у вас по логике вещей должно быть несколько продуктов вашей товарной линейки, вы должны чётко понимать,

сколько вам чистых денег приносит продажа каждого продукта. Нам нужно считать такие неприятные цифры, как SAS, CPL, CPA. Я вам сейчас объясню, что это за китайская грамота, и вы это поймёте.

Этими цифрами пользуются и маркетологи, но этими цифрами должны пользоваться и предприниматели. И нормальные предприниматели тоже понимают, что это за цифры. Что такое SAS? Custom Requisition Cost - это стоимость клиента, то есть это стоимость человека, который у вас уже купил, он с вами

работает или он у вас учится или он приобрёл ваш продукт. То есть это не заявка, не звонок, не стоимость просмотра, не стоимость обращения, это именно живой клиент. Дальше идёт CPL костперли. Это стоимость как раз-таки уже а заявки, то есть человека, который

находится у нас в отделе продаж, который интересуется, который задаёт вопросы. То есть это человек, который пришёл с рекламой, прошёл какую-то воронку. Он, например, у нас был на вебинаре и он после вебинара оставил заявку на покупку или он у нас был на сайте и он положил

товар в корзину. Это cost per стоимость лида. И дальше у нас идёт CPA. Cost per action - это стоимость конверсионного действия. Если говорить про вебинары, то это человек, который зарегистрировался на вебинар, но он до него мог и не

дойти. Если говорить про товарку про Еeком - это человек, который пришёл на страницу, перешёл на неё из рекламы, то есть он совершил конверсионные действия, когда он совершил переход, но он ещё не добавил товар в корзину. он там не

обратился в ваш кол-центр для того, чтобы что-то купить или там внести какую-то бронь или предоплату. И, соответственно, таким образом мы с вами чётко понимаем стоимость каждого шага на клиентском пути. Дальше я объясню, зачем нам это считать. Также мы считаем

конверсии воронки из просмотра в подписку, в заявку, в оплату. То есть все этапы, которые человек проходит. Мы тоже дальше про это подробно будем говорить. Смотрите видео до конца.

Средний чек нам нужно понимать LTV. LTV - это lifetime value или сколько времени человек с нами находится, его можно считать в месяцах, но чаще считают в деньгах. Например, у вас какое-нибуд сообщество подписки и у вас средний LTV там 6 месяцев, полгода человек

находится. Если у вас магазин Товарка, у вас в среднем люди возвращаются после покупки ещё несколько раз, то LTV - это количество раз, которые человек совершает, то есть возвращается. И, например, у вас в среднем три раза человек возвращается после покупки. Вот

эти все вещи мы фиксируем. Можно, повторюсь, считать в месяцах, в разах, но чаще считают в деньгах. То есть у вас, например, если сообщество подписки, не знаю, стоит 3 косаря в месяц и у вас LTV, а полгода, 6 месяцев, 3х8 18.000 у

вас LTV. То есть сколько вы зарабатываете за весь срок жизни вашего клиента? Если мы говорим про возвраты там в магазин, то у вас средний чек товара 5.000 руб. Человек возвращается три раза, соответственно, 15.000 руб.

3х5 умножаем. Это у нас LTV средний у вашего продукта в ваших воронках. Мы также считаем цифры мощности, сколько контента продаж команда реально вытягивает и где деньги сливаются. Какие у нас возвраты, просадки, сезонность, кассовые разрывы и еже с ними. У нас с

вами есть шаблон вполне конкретный. Вы можете его увидеть на здесь сейчас рядом. Просто заскриньте, я вам в конце скажу, как получить э карту мира и таблицы. Поэтому мы вы можете просто сюда вставить ваши данные и дальше я объясню, как мы с ними работаем. Мы с

вами анализируем цифры. Это анализ по взрослому. Мы адекватно понимаем, где мы сейчас, от чего мы будем отталкиваться.

И я одновременно смотрю в два направления. Какие эти два направления? Помимо цифр, которые мы собрали, мы обязательно смотрим, что сейчас происходит на рынке, в котором я работаю. Это размер, динамика рынка, хотя бы оценочно растёт, стагнирует. То есть когда мы заходим, не знаю, в рынок

сухофруктов, нам важно увидеть рынок сухо сухофруктов, он сейчас растёт, он сейчас а как-то прирастает, у него есть какая-то динамика, есть ли смысл в него заходить? Например, если мы посмотрим на рынок маркетплейсов, то маркетплейсы у нас стагнируют даже немножечко. У нас

под произошла просадка в продавцах, продавцы уходит. То есть, если смотреть по прибыли продавцов, она у них падает.

Соответственно, заходить сейчас на маркетплейсы, по крайней мере сеегментарио - это как будто бы не очень адекватная ситуация, потому что мы можем открыть данные и увидеть, что ээ эта история, по крайней мере, для продавцов сейчас не очень выгодна, если мы смотрим

по заработку селлеров, если мы смотрим по приросту клиентов, то есть людей, которые покупают, рынок у нас перерастает, но его темпы замедлились.

Опять-таки, вы можете сравнить, если мы смотрим там ситуацию по Валбери за предыдущие года, он рост более активно.

Сейчас темпы роста у нас замедлились, это отражается на всех участниках рынка. Понятное дело, что выгоднее всего выходить на рынки, которые сейчас активно растут, где а хорошо зарабатывают участники рынка, кем бы вы там не были. Дальше мы смотрим конкурентов прямых и смежных. Прямые

конкуренты - это конкуренты, которые продают тот же продукт тем же людям, с которыми вы работаете. Смежные - это которые работают с теми же людьми, но продают другой продукт. Например, мастера маникюра друг другу в городе Волгоград прямые конкуренты. Но в городе

Волгоград мастер маникюры и мастер по наращиванию ресничек, они смежные конкуренты. Они могут сотрудничать, они могут обмениваться клиентской базой.

Также мы смотрим на рынке тренды и угрозы. Для этого, пожалуйста, тестанализ, своднализ. Это анализы микро и макросреды. Чисто маркетушная тема. Не буду отдельно сейчас рассказывать видео, что это такое, иначе оно будет супербольшим. Загуглите, что это такое.

Очень часто люди хейтят свод и пестанализы, считая, что это какие-то устаревшие университетских маркетушных времён. Но на самом деле это классный способ анализа микро и макросреды, которым мы пользуемся на своей практике регулярно, поэтому сильно рекомендую его тоже производить хотя бы иногда. И

второе, на что мы смотрим, второе направление - это что конкретно происходит у нас. То есть мы смотрим опять-таки среду вокруг нас, рынок и внутреннюю среду, то как мы работаем, то, что происходит у нас, продукты и их юнит экономика. Дальше объясню, что это

такое. Не переживайте, смотрите видео до конца, почему я так говорю. Я пытаюсь сейчас увеличить ретеншен удержания на своих видео, потому что у меня видео длинные и душные, по-братски. Не можете вы его сейчас смотреть до конца, поставьте, включите, пусть я что-то

говорю, досмотр будет до конца, а то мне придётся делать видео короткие и менее мясные, понимаете? Нам всем выгодно, чтобы я душнила по по часу, по полтора.

Маркетинг и продажи, вороночки тоже, как они у нас работают. Все циферки замеряем. Сильные и слабые стороны.

Свонализ хорошо показывает. Опять-таки гуглим, как он проводится. Либо пишите в комментариях, если нужно отдельно про свост рассказать, как делать анализ. Я про это сделаю отдельное видео, расскажу. Ну и команда процессы, где у нас слабые места. В общем целом, если вы

на протяжении года у вас есть привычка их фиксировать, она должна быть, то у вас к концу года просто уже эта информация вся есть. Когда мы с вами собрали циферки, посмотрели, что на рынке, что внутри, мы можем с вами

провести а быструю диагностику, задать себе 12 вопросов. В принципе, быстрая диагностика - это неплохой вариант, если вы не готовы сейчас садиться и делать свот, постанали, а, собирать дотошна вообще все те цифры, которые я вам вставила в шаблоне, по-хорошему это

сделать. Но если вы сидите и такие: "Господи, боже, как вообще много всего я, да я никогда это не сделала, да я вообще не понимаю, что это, я не понимаю, как это считать". О'кей, давайте сделаем коротенький чек-лист.

Это вариант упрощённый для тех, кто хочет полегче, побыстрее. Вы можете просто ответить на 12 вопросов. Что даёт 80% выручки? Оборот. Что даёт 80% прибыли? Маржи. Это не всегда одно и то же. Где мы теряем больше всего денег?

Где теряем время? Кто наш реальный конкурент? И так далее. Посмотрите, пожалуйста, сбоку эти вопросы. Все сейчас зачитывать не буду, чтобы не терять время видео. Повторюсь, это такой вариант покороче, побыстрее, но я вам сильно рекомендую сделать всё по харду.

Когда мы с вами собрали диагностику, собрали точечку, А, мы переходим к постановке цели на двадцать шестой год.

Нам очень важно ставить цели финансовые. Это выручка прибыль кэш. Продуктовая какая будет линейка, что мы будем переупаковывать, какие-то новые форматы.

Я дальше более подробно обо всех этих пунктах расскажу. Маркетинговая цель, трафик, охвата, лиды, конверсия. Откуда мы всё тут будем брать? Как мы будем это считать? Э, не переживайте, я снова повторюсь и дальше это расскажу. И операционная команда процесс и скорость

внедрения. Давайте на пальцах конкретный пример. Вот я себе сейчас пишу а план и стратегию. Весь декабрь у меня обычно на это уходит. И я пишу прямо на пальцах, например, хочу, ну, я не пишу, кстати говоря, выручку. Вот здесь вот пример,

30 млн выручки и так далее и тому подобное. Я отталкиваюсь от чистой прибыли. Типа я хочу чистую прибыль по году, сколько своих личных денег, а личную чистую прибыль по месяцу. Даже вот не чистую, а личную, потому что лично от чистый тоже отличается. Личную

прибыль по году, личную прибыль по месяцу. И, соответственно, если я хочу личными иметь, не знаю, там в месяц такую сумму, какая у меня для этого должна быть маржа, какая у меня должна быть валовая, какая у меня должна быть

обородка. То есть у меня в финмоделе считается всё, включая еду там и вот это вот всё. Но вы можете сделать попроще, если вы предприниматель малого сектора.

У вас, скорее всего, есть два понятия: это оборот и частяк. Вот какой я хочу частяк, какой мне нужен оборот для этого. Соответственно, хочу 30 млн выручки. За счёт чего? Какие продукты?

Какой средний чек? Средний чек у нас, например, будет 100к, значит, 300 продаж в год. Декомпозируем по месяцу, делим 25 продаж ежемесячно. Конверсия и заявки в оплату 10%, значит, чтобы нам 25 продаж в месяц, нам нужно 250 заявок. Конверсия

10%. Я думаю, вы понимаете, как считается конверсией, методом обычной пропорции. Если это непонятно, пишите в комментах, потому что я не всегда знаю, насколько вы у меня шарите за какие-то вещи. Я их буду прямо объяснять. Дальше, конверсия из просмотров. Заявка у нас,

например, 1%. То есть, не знаю, у вас там 1.000 человек смотрят сторис, соответственно, из этой тысячи 1% только переходит вам в заявку. То есть что-то пишет, что хочет с вами поработать. И у нас, если заявка 1%, значит, нам нужно

25.000 целевых просмотров в месяц. Итого нам нужно 25.000 ежемесячный охват, чтобы сделать 20 250 заявок, чтобы сделать 25 продаж, чтобы сделать 30 млн выручки за двадцать шестой год. Думаю, это максимально понятно. Соответственно, а структура метрик. Как мы цель

раскладываем на рычаги? Как я уже сказала, мы считаем трафик, конверсию, средний чека, повторы. То есть нам нужно понять, сколько нам нужно трафика, просмотра, охваты, подписчики в том числе. А если у вас через социальную сеть идёт продажа, нам нужно понимать

среднюю конверсию в заявку, в оплату, в обращение, в целевое действие. Нам нужно понимать средний чек, по которому мы работаем, и если у нас повторы LTV и сколько их вообще происходит. И мы таким образом с вами все эти метрики вносим в

таблицу. И эта таблица финансовая цель нашего года. Вот здесь вы можете увидеть пример этой таблицы, где мы, я вам дальше буду объяснять, считаем план минимум, план средний и план максимум. И мы таким образом с вами будем чётко понимать и сколько нам надо просмотров,

если говорим про социальные сети, и сколько нам надо заявок, и сколько нам надо клиентов. То есть у нас с вами будут все циферки в сборе. И дальше мы просто перейдём к тактике.

У нас есть пять этапов. Порядок не случайный. Сначала финансы. Мы уже с вами их начали считать, сколько хотим и сколько можем. Продукт, что мы продаём, почему нас купят. Сбыт маркетинг, как мы донесём ценности, продадим ресурсы, какие нам понадобятся, люди, навыки,

время бюджеты инструменты оборудование, материалы, все ресурсы для обеспечения процессов бизнеса. И пятое, инжениринг процессов. А как мы построим из всего этого повторяющую систему? Ну, я считаю, что инженеринг процессов тоже нужно закладывать стратегию. Если вы ремесленко хотите всё делать руками и

погибнуть от количества работы, ради бога, если это ваша цель, пожалуйста. Итак, финансы. Ну, как я уже сказала, финмодель, куда мы идём. У нас есть три сценария: минимальный сценарий, средний и максимальный. По выручке, по марже, по прибыли, по рекламному бюджету мы его

будем закладывать, по фотофонду оплаты труда, сколько у нас тратится, по кассовым разрывам, где они у нас потенциально можем могут быть. Вот как раз-таки смотрим, помните, я вам говорила, собираем тренды, динамику за последние 12 месяцев, какие у нас были

скачки прибыли, просадки, в идеале за несколько лет, чтобы мы увидели сезонность и могли подготовиться к временам, где у нас может произойти просадка из-за которой мы можем улететь с вами в кассовый разрыв. Вот так выглядит пример а финмодели. Я в конце

видео скажу, как получить все эти таблицы, которые я буду показывать. И вы здесь можете увидеть, что мы считаем точку безубыточности, то есть сколько нам каждый месяц нужно выдерживать, чтобы не просесть в минуса. чистая прибыль, оборотка, деньги на конец

месяца фиксируются, которые у нас остаётся на счетах и так далее. Здесь вы можете увидеть, раскладывается как раз-таки простая вороночка, например, Авито, где мы видим конверсию вКонтакт, количество контактов, конверсия в заказ и так далее. То есть раскладывается воронка, с которой мы уже можем

понимать, а, расходы на рекламу и закладывать в финансовую модель, сколько нам нужно денег на рекламу и на трафик учесть. Дальше нам очень важно посчитать unнит-экономику. И что такое экономика?

Простыми словами, это стоимость одного юнита. Это стоимость одного продукта, стоимость одного клиента, стоимость одного сотрудника. Выбирайте, какой юнит вы хотите посчитать. Обычно мы считаем Юнитэкономику по стоимости одного клиента или стоимости одного продукта, там, то есть итерации услуги или

продуктов физического, который вы продаёте. Нам нужно понимать цену, себестоимость, валовую прибыль, custom requisition cost, стоимость клиента, окупаемость LTV. Короче, здесь есть очень сложная таблица по линит экономике. Ну, не то, что сложно, её долго объяснять и не все с ней сразу

разберутся. Опять-таки она будет в конце видео, расскажу, как получить. Я вам хочу показать юнитэкономику, которую таблицу я собирала для своих учеников.

Она попроще, и вы её сможете сейчас понять. Вот смотрите, что у меня есть в Юнитэкономике, например, стоимость юнита клиента. Первая колонка - это сейчас.

Как у нас сейчас работает unтэкономика? Средний чек, например, 50.000 руб. Маржинальность - это сколько мы чистыми зарабатываем. Возьмём маржу чистыми - это ваш в карман 50%. Например, вы имеете чистый доход с продажи одной вашей услуги 25.000 руб. при среднем

чеке в 50. Дальше мы считаем по маркетингу стоимость CPM COS promotion. Стоимость за 1.000 показов. Например, вы покупаете просмотры, вы там вырос я в рекламной сети Яндекс, вы закупаете Трафиик Tarргет, я не знаю, там репост своих релсов или в ТикТоке рекламу, всё

что угодно, и у вас стоимость 1.000 показов стоит 100.000 руб. Возьмём пример рекламы у блогеров. Вы покупали рекламу у блогеров, вы платили за 1.000 показов в сториies. У них там 1.000 просмотров, выплатили этому блогеру 100.000 руб. Кстати говоря, ценник

сейчас такой, да, реально есть. Особенно в бизнес-нишах, в экспертных нишах. CR, а конверсия за показ за действия 10%. То есть, что это значит? Это значит, что из 1.000 человек, которые увидели вашу рекламу, 100 человек дальше по этой рекламе куда-то перейдут, как-то

взаимодействуют с рекламой и что-то делат. То есть какое-то конверсионное действие случится, они перейдут, подпишутся, они там, не знаю, куда-то зарегистрируются, скачают какой-нибудь бесплатный лиднмагнит. 10%.

Соответственно, стоимость конверсионного действия в этом случае один косарь. То есть из 1.000 человек мы получили 10% 100 человек, которые у нас а куда-то уходят, и стоимость вот этого вот 100 человек каждого по 1.000 руб. Дальше эти люди, они же просто пока сделали

конверсионное действие, мы с ними как-то дальше взаимодействуем. Они, например, на вас подписались или они взяли какой-то, повторюсь, бесплатный ремагнит и прочитав либо посмотрев это какое-нибудь полезное видео, вы продаёте у свои услуги, они из них 10% оставили заявку в работу с вами. То есть они

превратились в лида. Из этих 100 человек, 10 человек, конверсия 10% с вами как-то дальше провзаимодействовали.

Значит, у нас стоимость лида или стоимость заявки 10.000 руб. И конверсия отдела продаж 30%. То есть из всех заявок, которые к вам обращаются, только 30% отдел продаж закрывает в клиента. Из 10ти человек, которые вам напишут поработать, только 30% или э три, ну, из

десятитри человека, они будут вам с вами клиентом. То есть они уходят у нас в SAS, в customition Cost. И в этом случае у нас стоимость клиента становится 33.33 руб. Прямо Ильдорадо. При этом LTV у вас 1 месяц. Ну, не знаю, вы продаёте

инфопродукт, инфокурсы, и вы продали один курс и всё. Или у вас какой-нибудь консалт, вы его продали и всё. Итого стоимость юнита, стоимость клиента -8.33 руб. Потому что, повторюсь, 50.000 руб.

у вас средний чек, 25.000 руб. вы имеете чистыми, при этом 33.000 вы платите за этого человека. Это, кстати говоря, причина, почему мы часто видим оборот, потому что деньги-то идут, но собственник зарабатывает в минус. Дальше, следующая колонка - это как надо, чтобы сходилась

экономика. Самый простой способ - это увеличить LTV. То есть, видите, по всем этим цифрам, если мы просто меняем, тут мы начинаем играть в калькулятор, мы меняем циферку на три. LTV у нас 3 месяца. И смотрите, как мы начинаем

зарабатывать с юнита. Вместо -8.000 мы зарабатываем 41.000, потому что человек у нас покупает не один раз, а три. можем поиграть ещё в юнитэкономику. И а давайте попробуем увеличить конверсии на разных атомах воронки. Например, у нас также остаётся 50.000 средний чек, 50%

маржинальность, но мы увеличиваем конверсию в реакцию на рекламу с 10%, обратите внимание, до 15. То есть мы взяли с вами, подшаманили, сделали нормально, доделали рекламу, и у нас вместо 10% 15% людей на рекламу реагирует, переходят и что-то дальше

делает. И мы увеличили с вами конверсию в заявку. То есть мы улучшили воронку. Не просто мы им дали лидмагнит, после которого они там нам оставили заявку, а мы сделали какую-нибудь классную диагностику, какое-нибудь аудирование, не знаю, там что-то прикольное мы

сделали, и у нас вместо 10% 15 человек оставили заявку в работу и поиграли в калькулятор с учётом этих цифр. Все остальные у нас остаются. Стоимость юнита у нас плю 8.334 руб. Мы работаем с вами в плюс, но без

изменений LTV по-прежнему это небольшие деньги. И вот так вот поиграв в Юнитэкономику, вы можете увидеть, где ваши ключевые действия. А вот теперь смотрите, в чём вся соль. Вы очень часто, когда вам не хватает денег, вы работаете в минус, делаете что-то не то.

Вы начинаете делать хаотичные, дурацкие, бездумные действия, которые в моменте могут вам, даже если дать небольшой прирост, но по факту это всё мышиная возня. Вместо того, чтобы сесть, нормально посчитать и в Excelтаблице увидеть, что вам нужно делать для того,

чтобы заработать больше. А в Excelтаблице вот так вот разложив нормальную нет экономику, вы увидите, что для того, чтобы зарабатывать больше, вам нужно не с рекламой и шаманить.

Оставьте её такая, какая она есть. Вам не нужно воронки переделать, да пусть они работают с той же конверсией. Вам нужно просто увеличить LTV. Понимаете?

Вот это круто. Вот это, я считаю, круто. Мы тоже это закладываем. Мы играем с вами в такой калькулятор. Дальше бюджет на рост, где деньги дают эффективность.

То есть, ну, понятное дело, офер, упаковка конверсия трафик продакшн. контента. Это всё тоже мы закладываем финансы, но к этому лучше перейти после того, как мы с вами с маркетингом разберёмся. Ну и самое главное - это финансовые стопы, границы, которые мы не

проходим. Что я имею в виду? Нам очень важно с вами чётко понимать это при какой стоимости лида, стоимости даже клиента, мы с вами эту воронку не работаем. То есть, если у нас стоимость клиента, вот как я здесь показывала,

становится 33.33 руб., А вы зарабатываете с клин 25 чистыми. Остановите этот поезд. Этот поезд ведёт вас в жопу. Он ведёт вас к минусам и к банкротству. Поэтому очень важно уметь считать циферки, потому что вы часто даже не понимаете, что вы в

кассовом разрыве, а узнаёте об этом, когда у вас уже миллионые долги. Такое происходит часто у предпринимателей.

Поэтому мы понимаем, что если у нас стоимость клиента или стоимость лида выше такого-то значения, мы воронку останавливаем, потому что мы по юнит экономике начинаем работать в минус. Мы понимаем, при какой марже мы не будем развивать продукт. То есть мы

останавливаем масштабирование и пересчитываем экономику. Например, у меня было маркетинговое агентство, которое я закрыла после того, как моя маржа упала в 8%. У меня там была просто бизнес-модель, которая начинала ломаться при увеличении оборота и количества проектов. И свыше птися проектов в пике

у меня маржинальность спадала до 8% с двадцати. Ну то есть мне этот бизнес был неинтересен, потому что с 15 млн оборот я зарабатывал чистыми 8%. Да, я, блин, частным маркетологом больше зарабатывала. Я тогда не понимала, как перестроить бизнес-модель, поэтому мне

проще было агентство тупо закрыть и пойти в другую бизнес-модель. Я ушла в инфобиз. Сейчас у меня снова маркетинговое агентство, и у меня там по-другому работает бизнес-модель, по-другому работает экономика, и у него большая ёмкость в росте, в обороте и в

проектах. И, соответственно, у меня маржа не падает. То есть на сегодняшний день у меня агентство уже 5 млн оборота делает. В прошлый раз прошлое агентство делало полтора максимум. И при 5 млнах оборота мы выдерживаем рентабельность в 28%. В прошлый раз было 15 млн и 8%. Это

всё игра в циферки. Никакой магии. Поэтому вы эти вещи также считайте. Что у нас дальше? Когда мы разобрались с финансами, продукт. Что нам важно по продукту? По продукту, чтобы расти в двадца шестом году, нам нужно понимать, какие сегменты людей мы обслуживаем. В

идеале, чтобы вы сделали ABCDX анализ. Опять-таки, напишите в комментах, если вы не знаете, что это такое. Вам нужна с этим помощь. Как минимум загуглите.

Второе. Какие задачи этих сегментов мы закрываем? Тоже тут бы хорошо почитать какие-нибудь книги или статины по методу м Jobs toдан. Что это такое? Это работа, на которую ваш продукт люди нанимают. И очень важно, чтобы вы мыслили категориями этих работ. То есть зачем

ваш продукт, какие вторичные выгоды, какую проблему он решает, а не просто потому, что я хочу, чтобы все женщины имели здоровую самооценку и продаю курс неуверенным по уверенности.

Ну, как бы это очень плохая стратегическая идея. Какие форматы? Ну, то есть входные продукты, основные, премиальные линейки и как человек переходит между этими продуктами, какая у нас будет лестница и продуктовая воронка. Мы эти вещи с вами по-хорошему должны прямо прописать. Вот здесь я тоже

вам показываю пример. Делайте скрин или себе фиксируйте, записываете, чтобы на этом долго не останавливаться. Вот, например, структура мини-лестница вход - это диагностика, какие-то разборы, мини-продукта, они могут быть бесплатные, могут быть дешёвые. Основные какие-то продукты, флагман система и премиальные продукты, которые мы

используем. У нас, например, мы вот всё, что касается продукта, и мы здесь даже вот добавили скрин из наших дашбордов на Геткурсе, мы прямо считаем, то есть мы смотрим, какое количество человек у нас что делает, как доходит, что с ними

происходит по сегментам. Мы видим вот у нас это наши, причём, таблицы по участникам. Сколько у нас участников, с каким средним чеком. То есть все вот эти вот вещи у нас фиксируются. Что мы дальше делаем? Когда мы говорим про создание

продукта, помимо того, что мы разобрались с аудиторией, для которой мы это делаем, какие сегменты, какие проблемы наш продукт закрывает, нам также очень важно понимать, что за люди работают с нами в рынке. Это наши конкуренты и смежники. Я уже объяснила в

начале видео разницу между прямыми конкурентами и смежными. Какой алгоритм действий - это найти пять прямых конкурентов. Они должны быть один в один по клиенту и по оферу. И, пожалуйста, ради бога, я надеюсь, уже вымерли те люди, которые А у нас нет конкурентов. У

нас такой продукт, что конкурентов нет. Если у вас нет конкурентов, вы работаете на мёртвом рынке, которому нихера не нужно, потому что не вы один такой умный, по-любому до вас умные люди должны будут туда зайти и что-то попытаться продать. Отсутствие

конкурентов на вашем рынке означает отсутствие спроса. Пожалуйста, если у вас нет огромных бюджетов, формирования спроса, чтобы научить людей, что им это нужно, не суйтесь, а то вы зачастую уважаемые предприниматели, у вас денег 2 руб. конкурентов нет. И вот такие: "Хочу

имиджевую рекламу, чтобы все поняли, что мой продукт им нужен". Научить людей заниматься разведением бобров. Нахуя им бобры? Люди не знают, мы, маркетологи, не знаем, но вы считаете, что людям этот продукт нужен и предлагаете потратить 2 руб на то, чтобы создать спрос на это?

Вот такая вот идея. Вот такая вот. Обожаю. Почему я об этом так эмоционально говорю? Потому что у нас 30% таких приходит, а потом мы удивляемся, почему 90% малого бизнеса закрывается. Пять прямых конкурентов, они у вас должны быть, если нет, это

вопросик. Пять смежных продают тоже обещание результата, но другим продуктам, другим способом, но работают с теми же людьми. То есть тот же результат, как я вам говорила, тоже например ноготочки, реснички делать женщину красивой, но разными способами.

И карточка по каждому конкуренту. Это сегмент, с каким ЦА он работает, это офер, что они обещают. Это формат продукта цена диапазон канал привлечения, почему у них покупают и в чём мы можем быть сильнее. Мы в этот момент дорисовываем бизнес-модель по

каждому направлению. И да, это должно делаться на продукте. Что такое canvas или бизнес-модель? Есть очень крутой чувак. Вот я вам здесь сейчас это покажу. Есть очень крутой чувак Остер Вальдер. У него есть книга. Он объясняет, как строить бизнес-модели.

Настольная книга во всех универах МБА и у маркетологов. Я вам вкратце сейчас вот прямо здесь открою. То есть из чего состоит бизнес-модель. бизнес-модель у нас состоит из ключевых партнёров, которых мы используем для того, чтобы создать продукт из ключевых видов

деятельности, из ресурсов, из ценностного предложения, взаимоотношений с клиентами, каналами сбыта. То есть вы всё это вписываете ручкам. Вот я вам прямо покажу пример. У меня вот моя эта стратегия старого года, двадцать пятого, которую я рисовала. И вот я здесь прямо

ручками вписала, что ключевые партнёры, с которыми я буду работать, это вот у меня тут школы фрилансеров, блоги предприниматели, это то, у кого я трафик могу брать. Ключевые виды деятельности - это обучение, предоставление клиентов за процент, предоставление услуг, ценностные предложения. Тут описаны

офер, ключевые ресурсы, что мне нужно, чтобы этого достичь, взаимоотношения с клиентами, сервис, как я буду делать, каналы сбыта, потребительские сегменты, структура издержек, на что у меня уйдут деньги и потоки поступления доходов, откуда я деньги получу. Это лучшая модель, которая описывает, как ваш

продукт будет работать, как он будет зарабатывать. сильно рекомендую почитать книгу Остервальдера по бизнес-моделям и сильно рекомендую эту бизнес-модель сесть и ручками прямо заполнить. Это крутая вещь. Конечно же, у нас вот бизнес-модели также есть пример, который вы сможете получить, как вы узнаете в

конце видео, если вы его досмотрите, товарищи. Поэтому мы рисуем бизнес-модель, причём на каждый продукт отдельно. Не миксуйте всё вместе. У вас есть вот ключевой продукт, есть премиум, есть какие-то другие дополнительные.

Пожалуйста, рисуйте по каждому отдельно. Бизнес-модель - это основа в планировании. Если мы говорим про продукт, мы её обязательно закладываем, обязательно всё это дело прописываем, потому что без него вам будет потом достаточно трудно этот продукт собрать.

Или как у нас происходит, вы его будете собирать по отклику, что ужасно. Здесь есть, а, в мира, я оставила пример бизнес-моделей Nestle, как у них работает, как они это собирают, что у них есть массовые продукты, которые дают объём, премиум продукты, которые дают

маржу, входные продукты, которые дают поток клиентов. У вас это может быть какой-нибудь бесплатный продукт, за которым огромное количество людей приходит к вам из других источников трафика. Почитайте потом отдельно. Здесь есть также интересные для вас и описание, таблички. То есть посмотрите

эту карту мира. Сейчас не будут на это тратить время. Нам очень важно ценностное предложение, которое мы будем прописывать в этой бизнес-модели, на него сделать отдельный акцент.

Ценностное предложение. Э, вот, если честно, я как маркетолог не могу назвать вам разницу между ценностным предложением и офером, кроме того, что офер может иметь ограничивание по времени, в отличие от ценностного предложения. То есть ценностное предложение - это какая-то более

долгоиграющая история. Но, как по мне, что то, что это те же яйца, только в профиль. Потому что по факту ценностное предложение должно отвечать на вопрос, кому мы помогаем, какую проблему решаем, какой результат обещаем, почему нам верить socialфы, кейсы и прочие вещи,

чем мы отличаемся. Вот, повторюсь, в отличие от офера, здесь нет мм ограничений по времени действия офера. И то, кстати говоря, мне здесь могут напихать и сказать, что ты говоришь не про офер, а про акционные предложения.

Да, ради бога. Даже авторы в своих книгах путаются между тем, что такое ценностное предложение, офер, акции и так далее. Поэтому мы сами с вами решаем, что это будет. Продуктовые решения на двадцать шестой год. И что мы делаем с портфелем? У нас есть с вами

четыре типовые действия. Это усилить продукт, который нам может даёт основную прибыль, которую вы до этого посчитали в марже. Режем то, что создаёт сложность, не даёт денег. Переупаковываем, если ценности есть, но не продаётся. Потому что чаще всего, если ценность, по вашему

мнению, есть, но продукт не продаётся, там ни хрена нет ценности для аудитории. Вам кажется, что ценность высокая, а люди на самом деле ценность в этом продукте не видят. И добавляем мост между продуктами. То есть это какие-то лестницы переходные, асейлы, удержания,

тропинки возврата. То есть это полноценна продуктовая матрица и продуктовая воронка. И таким образом мы с вами доделываем продукт. Следующий шаг. Давайте сразу вам вот снова сделаем zoom out и напомним, на чём мы с вами остановились. А то у вас, возможно,

сейчас уже мозг кипит. Мы с вами посчитали циферки, где мы сейчас. А те, кто не посчитали циферки и сказали: "Это слишком сложно". Сделали быстренькую диагностику, прикинули цели на двадцать пятый, ой, прошу прощения, двадцать шестой год. Сколько мы хотим

зарабатывать? Это шаг ноль. Шаг первый. Мы с вами прикинули по финансам, прописали чистую прибыль, обородку, стоимость клиента, сколько нам это потенциально будет стоить и отталкиваясь от текущей стоимости клиента и как мы хотим, чтобы это работало в следующем году. Поиграли в калькулятор нет

экономики, поняли, куда нам нужно делать упор, чтобы у нас было больше денег. Я вам показывала, как это делать дальше.

Мы с вами собрали продукт и продуктовую матрицу, нарисовали бизнес-модель canvasрвальдера, поняли, как у нас это будет всё работать, как продукт будет доставляться к клиенту, какие будут издержки, какие будут каналы сбыта. И как раз-таки на этом моменте мы переходим к сбыту. Это маркетинг и

продажи. Соответственно, наша задача, шаг первый - это прописать основную воронку или схема пути клиента для маркетологов собрать CGM Customer Journey Map. У меня есть, кстати, видео на эту тему, полистайте, посмотрите у меня на канале. А обычная схема пути

клиента какая? Это охват. То есть нас где-то увидели, какая-то где-то реклама, какой-нибудь рилс или какой-нибудь таргет, что угодно. Дальше идёт подписка. Подписка на социальные сети, подписка на рассылку, подписка на чатбот, опять-таки, куда угодно.

Прогрев. Прогрев в сториies, прогрев письмами email. прогрев чем угодно, хоть бумажными голубями, как угодно. Заявка в работу, диалог, продажа, оплата и повтор LTV либо upsale, повышение, апгрейд до следующего продукта. По каждому этому этапу мы фиксируем метрику конкретную.

То есть обычно это конверсия, конверсия и захват в подписку, из подписки в прогрев, из прогрева в заявку и так далее и тому подобное. Что влияет?

Один-два фактора. Что у нас влияет на то, что больше людей начинает подписываться или меньше людей? Что влияет на то, что больше людей в зале оставили заявку? Мы это фиксируем в библиотеку удачных рабочих гипотез. И вот просто, если вы это будете делать в

течение года, хотя бы просто это собирать, вы уже будете сильнее, чем ваши конкуренты, потому что 90% этого не делают. Говорю вам, как маркетолог, который заходит в живые, в реальные проекты и видит, какой [ __ ] простите, происходит внутри аналитики в других

бизнесах. Где сейчас у нас идёт провал? Узкие горлышки. Почитайте Голдрода или Аху Голд цель цель один и цель два. Он классно объясняет методику работы поиска в бизнесе узких горлышек. Одной из лучших, э, одна из лучших книг по бизнесу, как по мне. И

что мы меняем в двадцать шестом году, соответственно, как искать в узкое место в воронке? У нас обычно есть три типовые ситуации. Это мало трафика. Вы не покупаете рекламу или дрочите на то, чтобы вот мне бы сейчас волшебную воронку, мне бы сейчас какой-нибудь

классный лидмагнит, мне бы сейчас снять один рилс, который у меня залетит, вместо того, чтобы сидеть и целенаправленно снимать четыре рилса в неделю, которые пусть набирает поменьше, но регулярно вам дают как минимум информацию о том, что работает, что не

работает, на какие люди лучше реагируют и какие лидмагниты люди забирают, а какие не забирают. И вы на основании этой информации через каких-то 3 месяца сможете сильно улучшить ваши рилсы.

Поэтому перестаньте, пожалуйста, [ __ ] на волшебное воронки, а, начните делать беспонтовую скучную маркетушную рутину, потому что деньги в ней, а не в каком-то всратом креативе. Говорю вам, как человек, которого очень часто завязывают с креативом, если вы посмотрите мой Instagram, запрещённый на

территории РФ или мой TikTok, люди считают, что я очень креативная. Но по факту я не очень креативная, я очень системная, я всё считаю. И поэтому я хорошо понимаю, что такое для людей креатив и что нужно сказать, чтобы люди

сказали: "Вау, какая-то харизматичная и креативная". Соответственно, обычно это мало трафика, это много просмотров, мало заявок, когда мы переиграли в креатив и проиграли, потому что очень часто креатив не приводит деньги, а если мы его делаем ради креатива, и много

заявок, мало оплат, то есть у нас тут битая квалификация, приходит неплатёжспособный клиент, который не может купить или у нас какая-то суперслабая продажа или у нас неадекватная цена, ничем не обословлена и так далее. Наша задача не начать улучшать всё сразу, а постепенно по

очереди каждое слабое место допиливать и смотреть, как это отражается на общих циферках. Потому что, возможно, а допилив одно слабое место, например, поправив трафик и каналы трафика, у вас и заявки нормально подтянутся, потому что вы через определённый канал трафика

получите нормально плачуспособную аудиторию. И может и количество просмотров, точнее, точнее конверсия из просмотров в заявку тоже может увеличиться, если вы начинаете нормально работать с трафиком. Поэтому я бы рекомендовала по очереди. Есть простейшая контент-система, это четыре пункта, чтобы не снимать на вдохновении.

У меня есть видео про контент-завод, тоже посмотрите, где я показываю вот эту вот структуру, как мы её строим, как мы ведём контент. Это, кстати, моя структура в моём бизнесе, как у меня работает Instagram, TikTok, YouTube, Telegram, вот эта вот вся внутрянка. И

мы работаем по четырём шагам. Это привлечение, широкие охваты, это доверие экспертность разбора кейсы. Это конверсия, то есть вход в воронку, офер приглашение и удержание. Это работа с базой, это ценность для повторов, это коммьюнити, привычка на меня реагировать и так далее и тому подобное. Поэтому наш

план на квартал - это делать контент, например, по четырём типам или хотя бы по трём. Контент по трём типам - это на охват, на подписку и на вход в воронку.

Тоже нормальная тема. У меня, кстати, тоже есть по на на эту тему видео одно из первых, где я тоже объясняю, как делать контент по этим типам. У меня также есть большая таблица аналитики, которую я вам, наверное, не буду сейчас

показывать. Она большая и душная, но я просто здесь вам покажу, что я читаю и смотрю. А от каких кликбейтов у меня, э, ролики залетают? Какие социальные темы больше захватывают внимание, чем я увеличиваю глубину просмотров, чтобы люди дольше смотрели ролики и так далее.

То есть есть большое количество разных маркеров, которые я учитываю для того, чтобы мне делать вход в мои воронки более эффективным и широким. Потому что чем больше трафика я приведу, а у меня все воронки нормально работают, отдел продаж нормально работает, тем больше

денег мы получим. Здесь достаточно простая корреляция. Ну и, соответственно, конечно же, мы в сбытии, в маркетинге, в продажах прописываем каналы роста. Откуда будет трафик, откуда мы получим клиентов, откуда мы получим просмотр, откуда мы получим заявки. Я здесь для вас прикрепила также

популярные источники трафика. Посмотрите, почитайте отдельно потом в мира. В конце видео скажу, как это всё дело получить. Самые стандартные каналы - это социальные сети, где мы можем вытащить органику, типа Reals, Shorts, YouTube и так далее и тому подобное.

реклама, холодный трафик типа RS Tarгт. Э, если у нас экономика сходится, то есть мы можем заплатить за клиента платного, а зачастую часть бизнесов могут сидеть только на органи. Такие дела. Партнёрки, система рекомендаций, э, работа с базой и ретаргет,

ремаркетинг. Это обычно самые дешёвые деньги- это люди, которые уже у вас находятся. И если вы поднимете нормально работу с базой, вы оттуда нормально тоже так заработаете. Один минус базы и она конечна. Поэтому правило канал регулярный поток. У нас нет такого, что

мы сидим и такие: "Клиентов мало, запущу-ка я рекламу?" Клиентов стало много, остановлю-ка я рекламу. Тот факт, что вы сегодня становите рекламу, вы сейчас не по не почувствуете спада. Даже через месяц вы не почувствуете спада, потому что есть такое понятие, как цикл

сделки. Люди, которые пришли с рекламы месяц назад, только сейчас дошли до мысли у вас купить, догрелись и активно покупают сейчас. А вы рекламу остановили, и у вас на протяжении месяца куча клиентов, и вы такие: "Ха, ну маркетологи все эти пиздливые, они все

просто хотят, чтобы я у них покупал их эти курсы и их эти агентства. Вон у меня без рекламы как всё работает". А маркетологи сидят и такие: "Как бы тебе сказать, братан, что [ __ ] надвигается и начинает загораживать солнышко?" Потому

что цикл сделки заканчивается и выясняется, что у нас через месяц, через два после отключения рекламы вдруг происходит спад внезапно. Никогда такого не было. И вот опять реклама должна работать всегда, даже когда у вас много клиентов, по той простой причине, что

сегодня у вас их много, а завтра мало. Опять-таки отслеживайте тренды, когда у вас есть сезон, стиспады. Ну и план роста по кварталам. Кварталом кварталам.

Непра, не знаю, как правильно. Один рычаг, одна проблема. Какой пример логики на год? Мы берём, если что, Q1, Q2, Q3, Q4 - это кварталы. Квартал первый, квартал второй, третий, четвёртый. Делаем офер и конверсия, чиним базу. Дальше мы масштабируем

трафик, газ в пол. Во втором квартале мы начинаем активно гнать трафик и с второго квартала мы его не останавливаем. Допиливаем продукт, портфель, увеличиваем маржу. Портфель - это продуктовая линейка, портфель ваших продуктов. В четвёртом квартале мы можем работать на процессы, на удержание, то

есть, чтобы мы законсервировали и зафиксировали систему работы с трафиком. Это адекватная логика. Сначала начать работать с базой, с внутренним маркетингом, а потом идти на увеличение на рост и закупать трафик извне.

Следующим шагом ресурсы. Ресурсы, как я говорила, это то, что нам нужно, чтобы план не выжак команду. Ресурсы - это люди, это время, это деньги, это инструменты. Если мы говорим про товарку, про оффлайн, это какие-нибудь оборудование, материалы, это всё

ресурсы. Расчёт мощностей, шаблон у вас также здесь есть, поэтому фиксируйте. То есть, сколько роликов, созвонов часов, э, где у нас идёт перегруз, что мы вывозим, не вывозим. И а что вам нужно сделать для ресурсов в первую очередь -

это расписать роли и функции. Даже если вы у себя один такой герой, который и продукт делает, и продаёт, и бухгалтерит, не дай боже, и вы же забухавший сторож от всего этого, потому что невозможно на себе это тянуть.

Ремесленничество - это вообще самая тяжёлая форма трудовых отношений. И с кем бы то ни было, уж проще в найм пойти, чем быть ремесленником. Либо найм, либо предпринимательство, потому что ремесленник - это человек, у которого, ну, вообще не ограничена зона

ответственности и зона его, а, исполнения исполнительности. Ремесленник делает всё. У предприниматели есть свои зоны исполнительные. То есть я не делаю руками всё, что происходит в моём бизнесе. И слава богам, я бы загнулась.

Это не необъятный объём работы, в то время как ремесленник пытается сделать всё сам. В нами тоже у вас есть ограниченная зона ответственности и зона того, что вы делаете. Поэтому быть ремесленником - это самое ужасное, что может быть. И, конечно же, что правильно

ремесленников у нас большинство. Зачем люди лезут в эту мясорубку, я не знаю. Почему бы не перешагнуть и нормальную работать предпринимателем, нанимая команду, выстраивая систему? У меня нет ответа на этот вопрос. Вот клянусь вам, я до сих пор не понимаю, не разобралась,

почему люди сами себе стреляют в ногу. Хотя бы по функциям распилите. Кто у вас стратег аналитик? Кто у вас проджект или операционный директор, кто занимается продакшеном, съёмками, всеми делами, кто трафик, дистрибуции, кто продажи, аккаунтинг делает, кто занимается продуктом. То есть вот выпишите всё, что

вы делаете, и разделите это на роли и на функции хотя бы для себя, хотя бы для старта. А посчитайте, сколько потенциально вы можете платить человеку, который это будет делать, с какими навыками, хардами и софтами он вам нужен под этот функционал, потому что потом в

процессе роста вы начнёте потихонечку нанимать людей из этого списка ролей и функций. Ну и если у вас есть команда, и надеюсь, она у вас есть и должна быть, план, чтобы не выжить команду - это какие нам нужны люди, какое для них

нужно время, то есть, чтобы их не выжечь. Потому что, если вы нанимаете одного несчастного и самомщика для ведения 120 социальных сетей, а, земля ему стекловатой, как говорится. А вам сильно сочувствую, потому что тоже очень часто есть предпринимательская неадекватность нанять от одного

человека, который будет тянуть на себе работу всего отдела. Тоже вот такая вот идея. Понятное дело, что отдел у вас будет работать хреново, а человек такой рано или поздно уйдёт. Мы закладываем деньги, какой бюджетный фонд, оплаты труда у нас будет на эти ресурсы и какие

нам нужны инструменты. Црмки, аналитика, подпродакшн, что нам надо и так далее. И, соответственно, также считаем мощности. Здесь ещё пара слов. Я вам скажу про онбординг и обучение в работе, потому что ресурсы чаще всего - это в основном люди, которые вам нужны.

Анбординг, и очень важно планировать и продумывать онбординг - это ввод человека в работу. Почему очень часто ремесленники не уходят в предпринимательство? Потому что вы пробовали нанять человека, вы взяли там одну девочку, ассистента или мальчика, начали с ним работать, у вас не

сложилось. Есть первые 3 месяца - это кризисная зона, когда человек включается в работу. И первые эти 3 месяца вы работаете за двоих, из-за себя, и за того парня, которому платите зарплату. И вам кажется, что так будет всегда. И

поэтому вы его увольняете и думаете: "Лучше я буду сам сусам ремесленником тянуть на себе эту ужасную лямку".

Во-первых, 3 месяца - это стандартная история, которую нужно просто пережить. Все через это проходят. И со временем вы начинаете работать сами за себя, а чувак сам за себя. Вы только его контролите.

А, во-вторых, если вы на первости по первости работаете и за себя, и за него, и ещё ему платите зарплату, у вас очень херово настроен онбординг. Это включение человека в работу, адаптация человека к работе. Привести пример. Знаете, вот если вы когда-нибудь играли в

компьютерные игры или на PlayStation, вот я люблю играть в PlayStation, в шутеры или в RPG игры, это где там стрелялки, бродилки со стрелялками и логические задачи. И вот часто в шутерах и в RPG играх, когда вы начинаете, есть

нулевая глава, когда игра начинается с того, что вы оказываетесь в каком-то игровом пространстве, и вы пробуете разное оружие, пробуйте его держать, особенно если у вас ещё есть шлем виртуальной реальности. У меня, конечно же, есть, потому что я люблю играть в

эти игры. И когда вы играете в VR-шлемы, у вас есть глава ноль, где вы учитесь брать оружие, там, как, какими жестами стрелять, что делать, как перезаряжать, там, стрелы, откуда как доставать, натягивать и вот эти все вещи. То есть

глава ноль посвящена тому, что вы пробуете, как это работает, что работает, на какие кнопки на джойстике нажать, какие команды, какие кнопки вызывают, что нужно делать, чтобы нажать меню, куда тыкнуть, где у меня рюкзак, откуда я буду брать запасы, а какие они

вообще бывают. То есть вот это вот глава ноль, которая знакомит человека с игровым миром, с игровым сеттингом. И очень часто у бизнесов нет главы ноль, которая бы познакомила сотрудника с сеттингом, в котором он работает. Если вы как руководитель, начинающий, ради

бога, просто, я не знаю, в Ноушене, в Вике, э, который не Яндекс Виiки, у нас была ошибка, мы свершили, монтажёр вставил не тот Вик, который русская платформа, task-менеджер, хотя бы там просто пропишите, а к кому вам идти, по

каким вопросам, а как у нас всё работает, а какие у нас процессы, а вот у нас такие документы, а вот так вот основные регламенты, что мы делаем, что мы не делаем. какие-то чек-листы, как понять, что ты нормально сделал, как

ненормально сделал, а что тебе нужно посмотреть и изучить, чтобы ты лучше и быстрее влился в работу. Просто тупо внедрение вот этой истории, оно позволит человеку адаптироваться сильно быстрее, а не разбираться на ходу, нервируя и вас и себя. Ну и обучение в работу. Это,

кстати говоря, закономерный процесс из онбординга. Человек дальше погружается в рабочую среду, и он на постоянной основе повышает свою квалификацию, учится, делает результат лучше и так далее. У нас, например, и в агентстве вот вби есть ИПР индивидуальный план развития

или это карьерные карты, которые мы вот так вот их вот так вот делаем. Они вот так вот выглядят. Люди их заполняют, и мы, соответственно, понимаем, э куда человек хочет расти, какие у него сейчас скилы, и у него вырисовывается какой-то

персональный трек развития внутри моего ИП Анрабаева. И, соответственно, мы выявляем слабое место, где человеку нужно дорасти, понимаем, какие ему нужно допрой курсы или какие книги ему почитать, потому что в маркетинге действительно можно много из книг знать, если знать, какие книги читать, а не

вот эти, которые все советуют, а там на самом деле водная вода. Индивидуальный план развития и внутренней школы - это тоже такие вещи, которые для меня мастх, которые должны работать постоянно. Ну и также у нас и система грейдов и роста. М

как человек зарабатывает больше, эта привязка. Вот у нас сейчас в агентство только начинает развиваться, на самом деле, не буду вам врать. J midle senor, то есть, чтобы у нас сценаристы и маркетологи не просто были всех в куче, а вот мы могли их разделять по уровню

развития. И в этом случае у нас уже вырисовывается какая-то тема с бадингом и супервизией. У нас сейчас это реализовано на уровне тимледов. То есть у нас есть тимледы, которые курируют свои отделы, курируют своих маркетологов по своим продуктам. У нас естьлид по

сценариям, Тимлид по стратегическому маркетингу. И, соответственно, это эти девочки, которые помогают нашим маркетологам делать свою работу лучше, где-то контролируют и проверяют её, являясь таким отделом, через который их работа проходит. Когда у нас появляется вот эта вот градация роста, у нас

вырисовывается ещё очень классная внутренняя система бадинга и супервизий, где сотрудники внутри растут друг об друга. А здесь ещё немножечко про экономику ролей, про то, что аэ у нас должно вообще делиться на сотрудников мозги, сотрудников руки, у нас должны

какие-то задачи подразделяться на людей, которые делают простые вещи подрядно, и людей, которые составляют ядро, и они должны быть постоянно в коллективе, и они являются носителями контекста, основными мозгами. сотрудники мозги, они должны быть штатные, они должны быть нетекучими, в то время как люди, которые

выполняют сотрудники руки, монтажёры, возможно, копирайтеры. У меня копирайтеры - это тоже сотрудники мозги, но у меня смысловики. У кого-то копирайтеры - это тоже текучие сотрудники, которые выполняют какие-то такие ручные вещи. Экономика ролей, сотрудники мозги, сотрудники руки.

Должно быть разделение. И, короче, если вам эта тема интересна, потому что здесь, на самом деле, очень много можно говорить, а я опять-таки переживаю, что видео будет сильно длинным. опять у меня будет плохая досматриваемость, а я не хочу. Поэтому, если вам это интересно,

дайте знать в комментах. Я про это сделаю отдельное видео и про то, как база знаний формируется, и про вот эти вот бизнес-принципы, и про вот эти вот вещи. И я вам прямо про них расскажу. Вы можете отдельно почитать в мира, которое

вам достанется, если вы досмотрите это видео до конца, и с этим разберётесь. По факту, что вам нужно понимать чётко - это роли функции и пропускные мощности.

То есть сколько вам нужно людей, а какого уровня на то количество продаж, которое вы запланировали под те деньги, которые вы хотите заработать в двадцать шестом году. Ну и последнее в финале - это инжениринг процессов. То, что мы с

вами создаём, когда мы говорим работать над бизнесом, а не внутри бизнеса. Внутри бизнеса вы работаете над продуктом, который вы производите. Это может быть, не знаю, вы печёте торты, вы кондитер. И вот продукт вашего бизнеса - это торты. Но когда мы говорим про вас

как про предпринимателя, который занимается инженерингом процессов и делает бизнес снаружи как продукт, то вы создаёте не торты, а кондитерский цех. И ваша задача не придумывать начинки, как вы крем положите, а как будут работать внутри цеха люди, какие, а как будут

внутри выстроены процессы, как будет доставляться продукт покупателю, логистика, как это будет считаться и так далее и тому подобное. То есть на определённом этапе пути, если вы вырастаете из ремесленников предпринимателя, вы перестаёте работать над продуктом внутри бизнеса, который он

создаёт, начинаете работать над бизнесом как над продуктом. Вот этот пятый пункт, он для тех, кто хочет заниматься инженирингом процессов и создавать бизнес как продукт, состоящий из различных процессов, из связей, людей, ресурсов, цифры и вот этого всего. Что нам важно делать? Нам очень важно мм

декомпозировать опять-таки цели, делить их на задачи. И мы собираем, знаете, так называемый ээклок задач, которые нам нужно сделать по каждому направлению, по продукту, по маркетингу. Вы его можете собирать вот у нас, например, а как это выглядит в Вике, в рабочем пространстве, который,

повторюсь, не Яндекс Виiки, а Вик, который российский, русский ээ таск-менеджер, в котором мы работаем. У нас там внутри нарызается бэклог задач, которые мы производим. Важно понимать, что этот бэклог создаётся после того, как у вас собраны основные бизнес-процессы вспомогательные

бизнес-процессы. Опять-таки, если вам интересна тема инженеринга бизнеса, а об этом можно очень много говорить, дайте мне знать в комментариях, я вам объясню, как я это нарезаю. И да, это всё ещё маркетинг, товарищи. Этим может тоже заниматься, ну, конечно, не маркетолог

классический в этом плане, но я коллегам рекомендую в этом тоже разобраться. Если вы слушаете и думаете такие: "Господи, ну это же чисто про бизнес, это же вообще не связано с маркетингом". Я вас умоляю, чтобы к вам пришли клиенты и

было больше денег, вам нужно разобраться не только с продуктом, но и с тем, как этот продукт доставляется и как он работает внутри бизнеса. И вот мы пришли к инженерингу процессов. Вопрос изначально был, как нам увеличить количество клиентов. Поэтому я, как

маркетолог, начала и в эту сторону копать когда-то давно, потому что я понимала, что это всё нахрен взаимосвязано. Соответственно, мы собираем бэклок задач, мы обязательно выписываем ритмы управления. Как я говорила в начале, нам очень важно держать план живым. Нам очень важно

постоянно фиксировать, как мы придумали по продукту, совпадает ли по деньгам, совпадает ли по сбыту, всё ли мы выполняем, что мы прописали, и совпадает ли. И если нет, то мы правим план, вносим изменения, корректируем его. Это абсолютно нормально. Особенно если вы

делаете впервые свой план, стратегию. Абсолютно нормально, что вы его рисуете, а в процессе года вы такие типа: "Блин, я себе нарисовала конверсию в 10% из заявки в плату, а у меня ни хрена не 10%. На самом деле, я неправильно

посчитала". Ничего страшного, пересчитайте. Но зато у вас к концу года вы поиграете в годовой план, стратегию, поймёте, как это работает, увидите на практике, как меняются цифры, как они вырисовываются, и вы будете понимать уже на следующий год, как вам сделать план,

чтобы он был выполним. Так что хотя бы сейчас, в этом году, потренируйтесь. Год на тренировку бизнес-стратегии - это самое лучшее обучение бизнесу, которое вы можете себе представить, при этом бесплатное. Просто смотрите мои видео, и вы будете в этом разбираться.

Соответственно, товарищи, а ритм управления еженедельно, цифры воронок, что сделано, что мешает, три приоритета на следующие 7 дней. Это называется регулярный менеджмент. Про это тоже можно прямо отдельно рассказывать, как вот эти вот спринты ставить команде.

Если интересно, дайте знать. Но вот пока что вам отважно понимать. Вот этот вот слайд, который сбоку здесь, прямо зафиксируйте себе. Еженедельно смотрим цифры, еженедельно фиксируем, что сделано, что мешает. Ставим приоритеты на следующую неделю. Ежемесячно сверяемся с целями месяца. Корректируем,

это норма. усиливаем, закрываем, меняем какие-то гипотезы, которые ставили, и ежеквартально. Итоги рычага, то есть основные цели на квартал, и выбор следующего рычага, следующих основных целей на квартал, декомпозированных из годового плана. Почему это называется рычагом? Потому что обычно это ряд

ключевых действий, которые на план, на квартал будут вам увеличивать показатели, увеличивать цифры вашего бизнеса финансовые и так далее. И, конечно же, контроль корректировка. То есть мы проверяем последовательность, осуществимость согласованность преимущество. Если в развилке всё о'кей, то мы масштабируем, то есть процесс,

который у нас работает. Если не ок, мы ищем причину, почему процесс не работает. Например, вы, не знаю, там в маркетинге придумали гипотезу, как у вас будет работать ваш внутренний контент-завод. Вот посмотрели моё видео по контентзаводу и такие: "Блин, хочу у

себя так же сделать, как у Наты". И начинаете делать. И в конце месяца смотрите, а насколько у меня последовательно всё это работает, насколько это осуществилось, насколько это согласованно работает, всё ли всё в порядке. Если да, то продолжаем масштабируем эту модель, если нет, мы её

меняем. Как и любой бизнес-процесс, это нормальная тема. Риски, что может сломать план? И мы должны закладывать риски в инженеринг процессов. То есть мы с вами как знаете, такие архитекторы бизнеса, играющие в большой конструктор, состоящий из людей процессов, цифр и а

продуктов, мы с вами закладываем, а что может произойти, из-за чего этот конструктор поломается и поедет на разных его частях. Категории рисков - это и падение охватов каналов. Ээ, соответственно, мы понимаем, что нам нужно диверсифицировать каналы. Сидеть на одних релсах - это плохая идея.

Просадка конверсий. У нас должны быть регулярно тесты, оферы, упаковки, прогревы. Обязательно должны быть разные воронки. Мы не складываем все яйца в одну корзину. Посмотрите у меня предыдущее видео про антихрупкость книгу. Антихрупкость лучшая книга двадцать шестого года по бизнесу. Там

классно, я, ну, мне кажется, я классно там объясняю принцип антихрупкости, а он полностью завязан на том, что мы должны уметь в тестгипотез. Это какие-то перегрузы команды в ресурсах у нас поломалось, какие-то кассовые разрывы в направлении денег у нас поломалось и так

далее. То есть риски у нас могут пойти по всем а четырём основным направлениям нашей деятельности, нашего плана.

Поэтому в идеале мы бы их заложили и учитывали. Но здесь опять-таки, если вы до этого риски не считали, до этого не учитывали, вам будет сложно хотя бы фиксируйте, что плохого и что хорошего происходит с вами за год, потому что в

следующем году вы это положите в риски. Ну и где люди чаще всего сдаются и выгорают, тоже нормальная тема и среди ваших сотрудников, и среди вас самих.

Люди обычно выгорают не на идеях, а на внедрении. И если говорить про вас как про собственника, самое плохое, что может произойти - это если вы через месяц забиваете хер на ваш стратегический план, понимаете, что у вас что-то вообще ничего не сходится, по

цифрам ничего не сходится, по по гипотезам ничего не сходится, вроде себе что-то нарисовали, ничего не получается, и вы забиваете на всё это дело большой болт. Вам не нравится ни продукт, ни цифры, ни контент, ничего такого. Это нормально. Если вы делаете впервые

бизнес-планирование и выстраиваете процессное управление в своём бизнесе и у вас ни хрена не получается, это нормально. Дайте себе год на то, чтобы потренироваться. Дайте себе год на то, чтобы разобраться с тем, а как вообще цифры собираются, не, а поставить мне

цифру в конверсию в 10%, а как я вообще замеряю-то эти конверсии? Не, как у меня должны все процессы работать, а какие у меня вообще процессы есть. Выписать функции, роли, выписать основные бизнес-процессы. Это абсолютно нормальное, товарищи. Практика.

Нежно вам напоминаю, что если вы хотите классный маркетинг, вы можете написать мне в личку, написать по ссылкам, которые находятся в описании, и мы с вами поработаем, потому что я и мои маркетологи - это люди, которые являются фанатами своего дела и заточены на

человеческий перфом, маркетинг, который отталкивается от цифр и гипотез. Мы делаем креативы, но у нас креативы все посчитаны. То есть мы люди, я закладываю эту ценность, она у меня в работе есть в моей личной, я её закладываю команде. И

команда у меня собирается такая же. Люди системы, люди циферок. Поэтому, если вы хотите таких маркетологов, вы можете ко мне обратиться. Но по факту давайте подведём итог. Вот мы с вами час всего, час, я думал будет больше, час общались.

Что вам нужно сделать? Помимо того, что пересмотреть это видео, потому что, возможно, вы что-то не поняли, и это нормально, или пересмотреть это видео параллельно гуглить то, что я говорю, потому что всё рассказать в этом видео тире видео на 3 часа. Ну, тоже

досматриваемость у меня будет вперде. Что нам нужно сделать? Шаг ноль. Оцифровка точки А. Циферки, которые вам нужно собрать. Что происходит на рынке?

Что происходит внутри? Быстрая диагностика, 12 вопросов. Дальше мы ставим цели финансовые, что хотим, сколько хотим. И погнали. У нас с вами есть 1 2 3. Ну, вообще пять. 1 2 3 4 5 Пять направлений для работы. Первое -

это финансы. Мы с вами всё посчитали, что хотим. Сколько нам это будет стоить? Три сценария: минимум, средний и максимум. По продукту порисовали, поиграли, какой у нас продукт будет.

Проанализировали целёвку, поняли, что нам нужно сделать, что люди будут покупать, а не из своей головы. Я художник, я так вижу, посмотрели, что действительно на рынке спросом-то пользуется. Дальше сбыт маркетинг.

Прописали каналы, прописали вороночки, всё это посчитали, прописали себе структуру отдела контента, поставили себе отчётности, аналитические документы по вот источники трафика, пожалуйста.

Всё это мы тоже с вами прикинули, прикинули ресурсы. Самое главное - это э выписали роль функционал, какие люди нам нужны, сколько мы будем платить, как они у нас, какие люди вообще, какие у них будут харды и софты, какие навыки. Можно

прописать здесь кака какой у нас будет онбординг, обучение в работе и индивидуальный план развития. Тут же можно систему грейдов добавить, если вы у меня совсем уже такой взрослый предприниматель. Система грейдов, бадинг, супервизию и экономику ролей прописали себе, кто у вас будет

сотрудник мозги, кто сотрудник руки, какие вещи можно распилить и оставить на подряд, а какие должны быть хранителями контекста и финальный инжениринг процессов. То есть я здесь, я начинаю с бэклога, который мы собираем, но вообще в идеале, чтобы вы сначала расписали

основные бизнес-процессы, вспомогательные, а потом уже по каждому из них бэклог, что нам пилить, как пилить, где пилить и так далее. Ну, вообще, вообще, вообще вот это вот, то, что я вам дала, это есть основные бизнес-процессы: ресурсы, продукт, сбыт.

Три основных бизнес-процесса. Всё остальное вспомогательно. Если у вас есть вопросы, пишите в комментариях какие-то темы, которые вы хотите развернуть больше. Также пишите в комментах. Напоминаю, что я делаю видео согласно тому, что вы пишите, спрашиваете. Подписывайтесь на мой канал

и ставьте а колокольчик, потому что я анонсирую, конечно, новые выпуски в своих социальных сетях, но скоро перестану это делать, потому что мне важно, чтобы у меня YouTube просто сам об себя органический. И поэтому, если вы на меня не подписаны, вы можете очень

скоро потерять меня из виду. И, а, если вы хотите получить вот эту карту мира, вы хотите получить таблички, вы хотите получить эксельки, хотите получить вот эти вот все вещи, я оставлю пак документов в Telegram-канале моего агентства, которое веду я и мои

маркетологи. И ссылка на канал агентства будет в описании, поэтому добавляйтесь. Мы там оставляем часто анонсы свободных окон на услуги, которые мы делаем как маркетологи. Мы выходим и делаем ручками весь маркетинг в вашем бизнесе. Поэтому вы можете там найти спецов под то, что

вам сейчас нужно сделать, начиная от контента и заканчивая стратегией. Соответственно, это всё. Увидимся с вами в следующих видео. Обняла, приподняла, по жопке, шлёпнула. Надеюсь, вам было понятно. Ну а если нет, пишите в комментах, будем разбираться. Всем пока-пока.