Speaker A
Коллеги, всем здравствуйте. Роман, Антон, день добрый. Более подробно вас представлю буквально через минуту. Коллеги, мы продолжаем разбираться с темой, что делать зимой.
Панельная дискуссия о стратегиях управления руководителем и стейкхолдерами в условиях экономической зимы от школы менеджмента Стартаплан.
Key Takeaways
- Управление вверх требует стратегического подхода и понимания целей руководителя.
- В кризис важно не только экономить, но и искать возможности для развития и карьерного роста.
- Доверие и коммуникация — ключевые факторы успешного взаимодействия с руководством.
- Обучение в Стартаплане ориентировано на качество и практическую пользу для менеджеров.
- Низкий уровень отсева и высокая оценка программ подтверждают эффективность методик школы.
What the video covers
- Обсуждение подходов к работе с руководителем и стейкхолдерами как с проектом в условиях экономической нестабильности.
- Презентация марафона и образовательных программ школы менеджмента Стартаплан для развития управленческих навыков.
- Акцент на важности не просто выживания в кризис, а активного карьерного роста и управления командой.
- Подробное описание методологии обучения, включая живой формат и высокие стандарты качества.
- Статистика по успешному завершению программ и низкому уровню отсева студентов.
- Роль доверия и коммуникаций в эффективном управлении и взаимодействии с руководством.
- Практические советы и рекомендации от приглашённых экспертов Романа и Антона.
- Обсуждение карьерных амбиций руководителей и как это влияет на взаимодействие с подчинёнными.
- Подходы к выявлению и управлению рисками в работе с руководителями и стейкхолдерами.
- Возможность обратной связи и вовлечения аудитории через чат и интерактивные формы.
Chapters
- 00:00Введение и постановка темы: что делать зимой
- 05:16Статистика и качество обучения в Стартаплан
- 10:15Представление экспертов и подготовка к дискуссии
- 15:36Практические советы по взаимодействию с руководителем
- 21:29Оценка работы и критерии performance review
- 26:35Роль доверия и коммуникаций в управлении
- 30:47Управление рисками и карьерные амбиции руководителей
- 42:48Заключение и возможности обучения в Стартаплан
Full Transcript — Download SRT & Markdown
Speaker A
Зимой, конечно, красиво: северное сияние и другие приятные спецэффекты, но холодно, работы не так чтобы много, и вроде бы чего-то как бы вот хочется сэкономить, знаете, хочется что-то зажать, вот какие-то такие дефицитарные проявления просыпаются. Но говорим мы как раз немножко не о том, как просто
Speaker A
перезимовать и пережить. То есть нет у нас задачи сказать: "А вы всё сэкономьте и всё". Потому что как бы кажется, что эта штука может быть надолго, и простая идея про экономию может ввести вас в тупик. Мы в Школе менеджмента Startup Plan
Speaker A
решили провести марафон открытый, вот сейчас у нас тут открывается вторая неделя, сегодня у нас два приглашённых эксперта. А я их опять же представлю и буду по всем вопросам их всячески расспрашивать. У нас идея простая. Мы хотим подсказать вам несколько
Speaker A
направлений, пять, шесть, семь, восемь, сколько у нас получится, фронтов работы, так сказать. Как вот так работать и с заказчиком, вот в эту сторону, не забывайте про команду, вот так про продукт, вот тут про себя не забывайте. То есть вот этому всему
Speaker A
посвящён весь наш марафон. То есть мы не пытаемся сегодня в ближайшие полтора часа всё это пихнуть. Но основная идея марафона, в том числе и сегодняшнего нашего эфира, почему мы решили сегодня вот, почему вытащили из плотного расписания наших сегодняшних гостей,
Speaker A
мы хотим разобраться, что можно делать даже в условиях вот такой вот экономической зимы в первую очередь, да, такой общемировой, чтобы выигрывать новые позиции, получать в управление команды, заниматься интересными вещами и продолжать строить карьеру. Мы, как Школа менеджмента Startup Plan,
Speaker A
естественно, проводим эту штуку для того, чтобы продемонстрировать вам и экспертность наших гостей, и помочь вам разобраться с тем, что делать с карьерой. У нас мысль-то очень простая.
Speaker A
Если мы сумеем вам нанести пользу, которая сконвертируется в ваши назначения, позиции, команды, продукты, вы станете большими, важными, интересными людьми, которые обязательно захотят продолжить обучение в школе менеджмента "Стартаплан" либо отправить к нам своих сотрудников. Вот у нас всё очень честно, понятно, открыто, цинично,
Speaker A
ничего этого мы не скрываем. Соответственно, вот сейчас вы уже видите большой классный QR-код, я попрошу наших коллег забросить сюда ссылку на /programs. Это наши программы. Также периодически я буду напоминать вам и говорить: "Слушайте, если вы сейчас хотите у нас обучаться, то пожалуйста,
Speaker A
заполняйте формочку". Что за формочка такая? Во-первых, она будет доступна на некоторых слайдах вот прямо по ссылке, мы эту ссылку будем запрашивать.
Speaker A
И иногда у вас в Zoom вот как сейчас, о, супер, вообще, прямо, слушайте, у нас прямо всё сегодня отлично синхронизировано.
Speaker A
А, вот такая формочка может появляться. То есть если вы заинтересовались какой-то из наших программ, мы её могли упоминать, вы могли прийти сюда уже удерживая в голове какую-то программу, пожалуйста, смело вот подобную формочку заполняйте, и с вами свяжутся наши
Speaker A
коллеги-менеджеры. То есть у нас вот такая вот идея, мы занимаемся, наверное, тем, что правильно называть эдьютейнментом. Мы друг друга развлекаем, мы друг друга вовлекаем в интересные важные вопросы, мы обучаем, обучаем менеджеров, обучаем руководителей. Ну, я сейчас в двух
Speaker A
словах там первых пару минут эфира займу, расскажу о наших программах, после чего мы уже пойдём по подготовленным вопросам. Вот и сегодня, поверьте, у нас есть с чем интересным разбираться. В двух словах, школа менеджмента "Стартаплан", опять же,
Speaker A
коллеги, у нас сейчас, наверное, вам ещё пока недоступен чатик, ещё буквально минуту, это мы делаем в качестве борьбы с Zoom-хакерами. Кстати, один из эфиров нам всё-таки поломали, ну, там мы как-то организаторы каемся, где-то там мы, наверное, наверняка нахамутали. Поэтому
Speaker A
сейчас мы так аккуратненько пару минут не будем активировать чатик, потом мы его активируем, и у вас будет возможность там реагировать на то, что говорят наши эксперты, ставить плюсики, минусики, в общем, вовлекаться. Что мы делаем, коллеги? Мы обучаем достаточно давно и в
Speaker A
корпоративном, и в открытом формате руководителей большей части из IT, хотя очень многие люди, которые приходят, говорят: "А, так у вас тут не про написание кода, у вас не совсем про IT, у вас про управление людьми". Так точно, но специализация на IT у нас
Speaker A
определённая сохранится. У нас стопроцентно живой формат обучения. Мы уверены в том, что учиться тому, как работать, спорить, мотивировать, конфликтовать нужно с живыми людьми и об живых людей. У нас порядка 27 000 выпускников по всему миру. Если хотите к ним присоединиться, опять же,
Speaker A
пожалуйста, вот формочка, она сейчас у вас открыта и в Zoom, и открыта — вы можете её себе открыть в виде ссылочки и сохранить, чтобы она у вас тоже была под руками. Мы заморочены, по-хорошему заморочены на качестве того, что мы
Speaker A
делаем. Это выбранная продуктовая стратегия школы менеджмента Стартаплан, то есть мы не стали в своё время и не станем, наверное, никогда платформой, которая берёт количеством. Вот вам много чего, а вы тут сами разбирайтесь. Мы делаем по-другому. Мы заморочены на том,
Speaker A
чтобы, во-первых, каждое наше занятие, буквально каждое занятие, получало высокие оценки. Если это 9+, то мы спим спокойно. Если это девятка и чуть-чуть ниже, то мы уже поднимаем тут красные флажочки, идём разбираться, что мы методологически делаем не так. Средняя
Speaker A
оценка на сегодня даже чуть-чуть выше, здесь у нас на слайде даже не стали перерисовывать, сейчас это 9,23, если не ошибаюсь, либо 9,28. Что-то в таком духе. Оно, ну, от занятия к занятию, естественно, немножко колеблется. Ну, мы так, честно говоря, 9,1 — это уж точно не
Speaker A
меньше. Следующая метрика, которой мы как школа менеджмента Стартаплан можем похвастаться, это метрика доходимости студентов до конца программы обучения. И иногда применяют обратную метрику, говорят dropout rate. Вот у нас dropout rate, то есть количество студентов там на 100 человек, которые пришли, крайне
Speaker A
низкий. 92, сейчас уже даже немножко выше процента участников, то есть 92–95 человек из каждых 100 студентов, которые пришли в программу, они программу завершают до конца. То есть мы боремся и работаем с тем и боремся, собственно говоря, вот с этим самым дропаутом.
Speaker A
Вокруг каждого студента в школе менеджмента Стартаплан крутится большое количество живых людей. Мы хотим, чтобы вы эти программы заканчивали. Тогда вы получаете пользу, приходите к нам повторно, предлагаете это своим коллегам, своим друзьям, своим знакомым.
Speaker A
У нас на сегодняшний момент около 20 тренеров, практически у всех либо психологическая подготовка, либо вторая вышка, многие сертифицировались как тренера и как коучи. Мы достаточно придирчиво, если можно так сказать, относимся к отбору коллег, с которыми мы собираемся работать, но уж
Speaker A
если с кем-то работаем, то потом работаем достаточно долго и надеемся, что это такой вот, ну, что это правильная политика, по крайней мере, здесь последние 16 лет это работало точно на нас и на качество наших продуктов.
Speaker A
Как выглядит, в принципе, работа с нами? Если вы соберётесь учиться в Стартаплане, то на входе будет определённый, мы как только это не называли — собеседование, аттестация, в общем, будет определённая диагностика, просто потому что мы не любим потом возвращать деньги и говорить: "Ну, да,
Speaker A
программа вам не подошла". Если мы будем видеть, что она не про вас, она нам не подходит, просто сообщим вам об этом на входе. Мы можем вам порекомендовать, собственно говоря, зачем мы говорим: "Вот, вот вам формочка, вот вам одна
Speaker A
формочка, вторая формочка. Заполните запрос, придите, пообщайтесь с живым человеком, это не про продажи, вы иногда общаетесь с тренерами, иногда общаетесь с нашими консультантами, которые подскажут, да куда, наверное, лучше.
Speaker A
Это если вдруг описание на сайте недостаточно, и вы хотите что-то ещё задать живому человеку. Вы на нашем обучении.
Speaker A
оценку немножечко даже повысили. Вот последние 9,3, видите, вот. Антон, обратите внимание, пожалуйста, вот ваш ваш вклад во вполне себе конкретные и понятные циферки присутствует. Антон один из наших ведущих тренеров, который с нами, Антон, я боюсь думать, сколько лет вы уже с
Speaker A
нами коллега? Четыре года. Наверное. Шесть, как бы не больше. Ну, за шесть мы точно можем быть спокойны, за шесть у нас, значит, есть есть записи на Ютубе, там вы уже от нас не открутитесь, что вы давно нас знаете. Вот, а так-то может
Speaker A
быть даже и больше. Я прекрасно помню, как мы ещё в студии с тобой записывались.
Speaker A
А-а. Коллеги, что мы вещи, про которые мы чаще всего говорим, о которых в том числе говорим на нашем марафоне, это как вам управлять командой, как вам управлять отделом, как быть техническим директором, как быть операционным директором. Есть у нас две
Speaker A
дополняющие программы, это Transition to Manager или Transition to Director, про переход в роль. И если вы рассматриваете это обучение и, например, хотите платить не сразу всю стоимость, а например, в рассрочку, то сейчас это делать достаточно выгодно. По двум причинам. А,
Speaker A
равные цены, они потихонечку к набору растут. И плюс, если вы сейчас воспользуетесь опцией рассрочки, вы можете раскидать себе этот проц платёж на 9 месяцев. Ну то есть и и стоимость небольшая, и очень самый большой период, на который можете это дело
Speaker A
разбросать. Соответственно, сейчас обучение стартует, если вы берёте один курс, без всяких допов, без обучения в группе, такие опции тоже у нас есть, то сейчас это там от 130 до 140 евро в месяц стартует.
Speaker A
У нас есть также предложение для для и скоро заканчивают, держимся, держимся, собираемся, налаживаем громкость, сейчас всё будет хорошо. У нас также ещё есть программы, которые в первую очередь они территор ориентированы, скорее всего, на корпоративный сегмент, тоже, пожалуйста, обратите внимание. Есть так называемая
Speaker A
Advance Management программа, это про синхронизацию управленческих команд. Есть у нас услуга Executive сопровождение, так то, что называется Trusted Advisor, это человек, который снаружи задаёт вам неприятные вопросы, помогает вам принимать сложные управленческие решения.
Speaker A
И кастомные программы, это то самое классическое корпоративное обучение, которое проектируется под вашу конкретную группу, под запрос вашей конкретной организации. Примерно вот так. Кто сегодня, коллеги? Меня зовут Слава Панкратов, я управляющий партнёр школы менеджмента "Стратоплан". Сегодня у нас два гостя, два эксперта. Роман
Speaker A
Ковалевский, Staff Staff Technical Program Manager. Длинное, большое название, если нужно будет, Роман ещё подробнее расскажет, что туда входит.
Speaker A
Находится он сейчас Роман, ты сейчас в Берлине, правильно я понимаю? Да-да. Да, всё, значит, все данные тут, значит, нигде мы не нахомутали, спасибо большое.
Speaker A
13 лет занимается управлением IT-проектов. Если я всё правильно понимаю, у Романа есть ещё интересный Telegram-канал, поправь меня, пожалуйста.
Speaker A
Да-да-да, всё так. Эти ссылки нужно обязательно сюда нам забрасывать, чтобы сейчас все пошли и подписались и посмотрели. А если сейчас не подпишитесь, то мы в конце ещё раз продублируем, вы тогда точно все обязательно подпишитесь. Также у нас сегодня один из наших тренеров, Антон
Speaker A
Савочка, человек, который обучил, как суммарно сумму, очень тяжело представить это количество людей в одном месте, около 25 тысяч менеджеров и ведущих международных и локальных компаниях, включая Porsche, включая L'Oreal, L'Oreal, включая Vodafone. Ну, знаете, как, давно давно живём, давно этим делом
Speaker A
занимаемся. Поэтому прошу любить и жаловать, как распределяются наши роли на сегодняшнем эфире. Я постараюсь вот часть про рекламу, вы уже увидели, всё это в моём исполнении было, наверное, максимум того, что я сегодня займу в вашем эфире. Я буду стараться
Speaker A
моделировать наших сегодняшних гостей. В роли экспертов у нас сегодня Роман и Антон. Сегодня мы хотим, чтобы они поделились своим мнением, опытом, рекомендациями, заготовками готовых, вопрос, заготовки готовых, красиво звучит, правда? Заготовками готовых вопросов, формулировок, подсказок. У нас сегодня есть и матрицы и готовые прям
Speaker A
про ты и и готовые варианты вопросов, которые можно задать своим, своему шефу. И даже есть презентация, которую, возможно, мы её дадим в конце в качестве такого дополнительного, знаете, ауткама, того, что можно забрать будет с собой из прямого эфира. Я
Speaker A
максимум задаю вопросы, наши коллеги всё расскажут, всё подскажут. У меня есть ещё одна задача, с которой я традиционно справляюсь плохо, это таймкипер. Я плохо слежу за временем, потому что не хочу перебивать наших экспертов. Поэтому, если в полтора часа не вложимся, валите
Speaker A
всё, пожалуйста, на меня. Если что, мы попросим чуть-чуть задержаться наших экспертов. Если, коллеги, у вас есть такая возможность, тоже, пожалуйста, оставайтесь, но стараемся примерно так где-то в полтора часа целиться. У нас три таких блока с вопросами. В первом
Speaker A
два вопроса, потом четыре и четыре. Ну, будем посмотреть, посмотрим, как получится. Как будем двигаться? Я озвучу несколько вопросов, на которые мы ориентируем наших сегодняшних экспертов, после чего передам вам слово и периодически, может быть, буду озвучивать то, что вы пишете
Speaker A
в комментариях. Примерно так. Э, о чём будем говорить сегодня? Сегодня наш сегодняшняя наша с вами тема - это управление вверх. Одна из сложнейших тем, почему у нас сегодня в том числе и два эксперта, и мы хотим, чтобы у вас
Speaker A
было больше представления о том, как это вообще можно делать. Казалось бы, как можно управлять своим шефом, своим руководителем? Понятно, что прямыми методами вы не можете человеку поставить задачу и топнуть ногой. Понятное дело, но путь, быть для своего руководителя
Speaker A
человеком, на которого можно положиться, быть для него человеком прозрачным, понятным последовательным системным позволит вам определённые вещи со своим руководителем решать гораздо, гораздо проще. Что мы хотим сегодня, где я передам слово нашим, э, сегодняшним гостям. Есть две вещи, о которых хочется
Speaker A
поговорить в этом первом блоке. Первая - это ловушка неявных ожиданий. Почему можно работать много, знаете, хочется сказать, там, сутками, сутками работать.
Speaker A
С гусями, с гусями и сутками, да, вот, ну, такая вот шутка юмора. Но делать не совсем то, что действительно важно для вашего босса. И вторая история о как, о'кей, я понял, например, я руководитель, я, у меня есть босс, я
Speaker A
понял, что мне надо работать не по 18-20 часов с головой, всё-таки, что мне нужно делать, как мне выстроить эту регулярную синхронизацию и калибровку ожиданий на встречах со своим боссом, чтобы не узнавать о том, что я делал что-то, что-то совсем, совсем не
Speaker A
то уже опосля, уже когда иногда даже и пост. Как не попадать в эту ситуацию? Коллеги, у нас такой первый блок из всего двух вопросов, потом разгонимся и вопросов будет немножечко больше. Роман, Антон, прошу, я думаю, что Антон, мы передадим сначала
Speaker A
слово Роману, как нашему сегодня приглашённому гостю, вот, и потом Антон включится. Роман, прошу, что здесь можешь сказать, что из своего опыта, чем хотелось бы поделиться?
Speaker A
Да, давайте поделюсь, э, чем-то из своего опыта. А-а. Сперва очень короткий дисклеймер, который я должен, э, сказать. Э, я работаю действительно в компании HelloFresh которая э публично торгуемая компания. А-а, и я должен вам сегодня сказать, что я не
Speaker A
выступаю как сотрудник компании Hello Fresh или от её имени, не делюсь никакой внутренней или закрытой информацией.
Speaker A
Всё, о чём я сегодня расскажу, это исключительно мой опыт, моё личное мнение, никак не связанное с компанией.
Speaker A
Всё, кусочек бюрократии, которую нужно было проговорить. Я наверное начну с антипримера, который случился со мной. Антипримера, как э можно не прояснять ожидания и что как бы из этого будет.
Speaker A
Я работал на одном проекте, можно сказать, на проекте, на большом проекте, где не было продакт-менеджера. У меня была другая роль, не продакт-менеджер. Я Ну, можно сказать, проджект-менеджером был.
Speaker A
Вот, проект был такой большой, а пиема так сильно не хватало, что я решил, что какую-то простую работу пиема, продакт-менеджера, извините, я я сделать смогу, поскольку я раньше тоже работал продакт-менеджером.
Speaker A
И собственно, я так и сделал, написал несколько документов, там что-то с создал пару тикетов и так далее.
Speaker A
Э общем-то, всё прошло, на первый взгляд, неплохо. Никто не умер, не пострадал. Проект вышел в релиз и пришло время моего перформанс-ревью.
Speaker A
Э Одним из пунктов, что я написал в перформанс-ревью а перформанс-ревью процесс перформанс-ревью иногда подразумевает, что ты как бы пишешь фидбэк на самого себя.
Speaker A
Вот одним из пунктов я написал, что смотрите, я такой молодец, вышел из своей роли и сделал работу за другого, как бы не было человека, вот я сделал кусок полезной работы.
Speaker A
Класс же. Э Вот, мой менеджер как бы никак на это не отреагировал. Ну, он как-бы в курсе был, что я это делаю. У меня с ним была регулярная обратная связь. Но, по линии, скажем так, продакт-менеджера, я получил совсем иной фидбэк. Сказали, что зря
Speaker A
вообще я влез, это не мой профиль и надо было не заниматься самодеятельностью, а эскалировать проблему, что нету продакт-менеджера, а чтобы нашли продакт-менеджера и он как-бы закрыл этот этот этот этот эту эту дыру, этот эту задачу закрыл. Вот.
Speaker A
А, вот так как-бы у меня, казалось, на ровном месте как попал в какую-то конфузную ситуацию, не прояснил ожидания, а, вот.
Speaker A
Скажи, пожалуйста, а что здесь можно посоветовать? Вот, казалось бы, вроде бы сделано всё правильно. И твой непосредственный шеф был согласен. Как со всеми остальными выходить какие-то проводить встречи? Как лучше, чего надо делать-то?
Speaker A
А, я думаю, что ответ и действия мои немного отличались бы в зависимости от того, в какой компании я работаю.
Speaker A
Если бы это произошло в компании с скажем, с меньшим уровнем какой-то бюрократии или вот важности тайтлов людей, а, то наверное, можно было бы так всё и оставить. В компании иной, где это произошло, а, наверное, надо было подумать о том,
Speaker A
насколько другим людям будет комфортно, что вроде как их работу или работу их подчинённых кто-то делает.
Speaker A
Угу. Угу. Угу. Вот. А, надо было, что называется, учесть контекст. А, ну, это как-бы опять-же, вот даже в этом примере я вот только-что сказал, что ну, это мог быть совершенно иной финал. В другой компании это как-бы похвалили бы и
Speaker A
сказали "Ну круто молодец". А в этой компании, не похвалили, вот. Поэтому, да, думать о том, где ты находишься, что людям вокруг тебя, может быть, важно и интересно. И сверять, как бы, свои своё понимание, вот, как бы, в реальности с этими людьми. В общем-то,
Speaker A
как бы, вреда никакого я не нанёс своей работой, но здесь скорее то, что пользы, которую я ожидал для себя, тоже я не получил. Вот, то есть, можно сказать, как бы, в ноль эта ситуация вышла, как бы, ну, потратились какие-то силы.
Speaker A
Вот. О'кей, о'кей, хорошо. Ну, то есть, идея о том, что даже, если раньше вы всегда были везде незаменимы и везде вписывались, не всегда применимо, в зависимости от компании, в которой вы находитесь. Да? О'кей, хорошо. Антон, подхватывай. Что ты тут по- посоветуешь,
Speaker A
порекомендуешь, потому что, в общем-то, тема-то, понятное дело, достаточно большая. А, всем привет. А, я вот читаю ваши комментарии а и как раз Александр задел важную тему, что вот а а в деньгах этот менеджер посчитал, ну, имеется в виду менеджер
Speaker A
Романа, а, сколько будет нанять нового продукта или нет. А, как мне кажется, этот вопрос о том, что а, менеджер должен, я не очень люблю это слово, но я часто его буду повторять, должен понимать а, не только проект, продукт, но и чем живёт бизнес.
Speaker A
И чем больше вы изучаете контекст, а, тем больше а, вы сможете сформулировать гипотез относительно того, а, чего от вас ждёт руководитель. Почему я говорю слово гипотеза? Потому что мы на самом деле не знаем. Вот Роман не знал. А,
Speaker A
и не проверил. А, при этом очень часто бывает такое, что а, руководитель по-другому видит вашу роль.
Speaker A
Ну, например, вот я лид, э-э, курса команда, да? И я вижу свою роль как, чтобы у меня были оценки хорошие.
Speaker A
Вот. А Слава, э-э, хочет, чтобы этот продукт привлекал больше клиентов. А оценка - это следствие, э-э, точнее, как бы, это один из моментов, который будет подталкивать, но это не самое главное, да? Э-э, у нас разная оптика. Я поэтому
Speaker A
там, э-э, делаю красивые артефакты, чтобы людям было интересно, геймифицировано всё остальное. Вот. Но Слава, э-э, при этом ещё и смотрит за другими вещами. И это как раз, э-э, предмет, это, э-э, скажем так, его бессонных ночей. Вот, э-э, я это всё к
Speaker A
чему? Что, э-э, у нас две важные задачи. Чуть глубже нырять в контекст бизнеса, э-э, а, это первое, э-э, и здесь вот банально поизучать бизнес-модель, чем компания живёт, какие продукты развивает. Это уже здорово.
Speaker A
А второй момент, разговаривать с руководителем, использовать те самые гипотезы. А мы для вас подготовили небольшой артефакт. Вот, мне коллеги сказали: "Антон, ты, пожалуйста, э-э, сделай побольше скриптов и артефактов, чтобы наши студенты что-то увезли". Я с вашего позволения его сейчас, э-э, опубликую.
Speaker A
Вот, э-э, и, э-э, мы его увидим в чате. Плюс, э-э, я его на несколько, буквально, минут покажу в, э-э, э-э, рамках трансляции. Ребята, обратите, пожалуйста, внимание. А важно приходить к руководителю с какими-то идеями, что вот я буду делать вот это,
Speaker A
э-э, я подразумеваю или предполагаю, у меня вот есть гипотеза, да, что, э-э, меня оценят позитивно, если я сделаю то-то, и вот такие у меня будут приоритеты. Это история про ранжирование. Но вы наверняка не знаете. Поэтому, э-э, ваш менеджер должен сказать: "Да, ты всё
Speaker A
правильно понял". Или: "Нет, ты вообще ничего не правильно понял. Не в оценках там, э-э, суть, да, в том, чтобы студентов, э-э, было больше на следующем потоке, да?" Это вот, э-э, я очень утрированный свой пример привожу, да?
Speaker A
Или: "Ты не правильно понял, у нас, э-э, сейчас там retention людей там, там, не штука, когда мы там сейчас всех AI им заменим. Вот, нам важно, чтобы у нас вот пивот наш всё-таки случился и тот продукт, который мы там пересобрали, он,
Speaker A
значит, взлетел. Вот, поэтому общаться с людьми, которые выше вас стоят, например, того, что вы видите свои цели, задачи вот так, приоритеты вот так, то они должны вам сказать: "Всё правильно ты понял".
Speaker A
Вот, а это первая важная вещь. А вторая важная вещь, обратите, пожалуйста, внимание что нашу работу всегда оценивают по неким критериям и не всегда эти критерии описаны в performance review.
Speaker A
Особенно в молодых компаниях, которые на этапе находятся вот этом вот побежали, о-го-го, ну, что называется, давай-давай и так далее. Там performance review проходит хаотично, иногда в коридоре говорят: "Отлично, ты, значит, прошёл испыталка". У меня такой был опыт, я в коридоре подходит менеджер и
Speaker A
говорит: "Отлично, продолжаем, испыталка пройдена, погнали дальше". Вот, поэтому об этом тоже нужно разговаривать. Повторюсь, особенно, если у вас компания молодая и там всё не так формализовано.
Speaker A
А и финальный момент, на который я хотел обратить ваше внимание, это активное слушание и перепроверка.
Speaker A
Не забудьте [фыркает] вашего менеджера вот переуточнить: "А я правильно понял или поняла, что вот у нас приоритет вот такой вот будет, вот задачи вот такие вот и вы меня по голове похвалите и по похвалите господи похлопаете погладите и похвалите, значит,
Speaker A
если я сделаю то-то и то-то". А вот тогда а у, во-первых, у менеджера будет понимание, что вы стараетесь понять тот самый контекст, что вы с ним на одной волне и третий важный момент, что вы умеете слушать. Да, вот этот
Speaker A
момент перепроверки, он тоже немаловажен. Вот, поэтому вот такие вот мои мысли, ребят, я отключаю трансляцию, артефакт у вас будет по итогам занятия и коллеги его в чат закинут. Вот, ну, вот такие вот мои мысли по поводу того, как
Speaker A
взаимодействовать с руководителем. То есть, особенно в молодых компаниях, где вещи, связанные с ожиданиями и фидбеком часто не формализированы.
Speaker A
Слав. Либо либо где вы просто ранее не работали и никто и никто не может угадать. То есть с твоей стороны угадывать это никак угадывать не очень хороший продажный план. Окей, Антон, ты сейчас что-то включаешь трансляцию либо ты поделился материалами сюда, как нам
Speaker A
лучше сейчас? Я, смотрите, у меня есть право на демонстрацию экрана. Вот я её А а видно сейчас или нет?
Speaker A
Да, да, да. Да, вот скрипт. Да, есть рамка. Есть вопросы про цели и приоритеты.
Speaker A
Про критерии, вот. И резюме. Ребята, ещё раз важный момент, не забывайте, здравый смысл здесь играет самую важную роль.
Speaker A
Вот, не нужно это воспринимать буквально, что вот в стартапе вам сказали: иди по скрипту и разговаривай вот так. Да, это не телефонный скрипт продаж, где вы будете наказаны, если вот кто-нибудь из право-лево. Это просто вот рамка, которую вы держите. Она может быть в
Speaker A
одних случаях полезна, в других бесполезна. Просто вот пускай это будет полезным для вас артефактом, забирайте его пожалуйста.
Speaker A
Что Слав? Коллеги, мы забросили сам скрипт в виде пдф-очки, он уже есть у нас в чате, то есть можно смело забирать. Такой, знаете, вот небольшой вопрос, я понимаю, что мы не предупреждали, что придётся прямо что-то делать на самом эфире, ну
Speaker A
вот сюрприз. Мы всё-таки хотим, чтобы наши такие с вами встречи были максимально практическими. Вот первая такая вводная, то есть хочется понимать хочется ну там не не делать то, что там можно было бы не делать, например. Так это явно не поведение в в зиму, которое
Speaker A
приведёт вас к какому-то явному продвижению. Вот есть конкретный пример, когда всё сделано правильно, а скорее всего по итогу появился ноль. Спасибо, Роман, что поделился. А коллеги, давайте просто подумаем, что из например, из этих простых трёх вопросов вы готовы
Speaker A
задать своему шефу на этой неделе. Просто напишите циферку: 1, 2 либо 3. Если все три готовы сдать, напишите все три цифры. Первый Первый вариант: что из того, что делает моя команда, сейчас важнее всего для твоих целей, для вашей
Speaker A
цели? Второе: каких результатов от меня ждут к концу квартала, чтобы это считалось успехом? Третье: где, на ваш взгляд, я сейчас трачу время не на то? Это такая небольшая выжимка из того, что в том числе рекомендуют делать и Антон, и то,
Speaker A
что проиллюстрировал Роман. Коллеги, ваше мнение, что вы готовы, что имеете в виду, что мы сейчас делаем? Чтобы вы попытались сделать именно вот ту калибровку, о которой говорят вот и Антон, и Роман. Что будет уместно, может быть, не такими словами, так и
Speaker A
пишите. Ну, вариант номер два, но как бы я под себя там мог каким-то образом адаптировать. Что будет уместно? Угу, двойки, тройки. Угу, все три возможные варианты зайдут. Угу, о'кей, о'кей. Что мы хотим? Вот сейчас мы это с методической точки зрения, чтобы вы
Speaker A
понимали, что происходит. Мы хотим, чтобы вы сейчас постоянно у себя в голове простраивали от идеи делать всё хорошее, не делать ничего плохого, это понятно, Слава Платонов плохого не посоветует. Чтобы вы простраивали определённые мостики в то, где вы где вы сейчас находитесь. В рамках
Speaker A
реальной конкретной организации, той компании, где вы находитесь, того проекта либо той команды, в которой вы работаете. Посмотрите и поймите, вот это, наверное, будет звучать, ну, не моё. Вот если я так спрошу, знаете, особенно если вы сейчас со своим шефом
Speaker A
нормально, скажем так, в нормальных рабочих отношениях, и придёте и скажете: "Уважаемый руководитель, каких результатов ждут от меня чтобы это не выглядело натянуто, выдуманно, искусственно. Вот прислушайтесь к себе и честно себе скажите: да вот это будет нормальный вопрос. А вот тут надо просто прийти и
Speaker A
сказать: шеф, что я делаю так, что я делаю не так?" Вот Антон, скажи. Антон скажет: "Слава, ты вот тут молодец, тут ты балбес, тут ты вообще куда-то Вот не пытайтесь это применять методом копипасты. Вот тот самый здравый смысл,
Speaker A
о котором говорит Антон, он здесь он не то что nice to have, это необходимая штука, с которой всё начинается. Это направление, как можно эти самые вопросы задавать. Угу. Периодически задаю.
Speaker A
Дмитрий, спасибо огромное. Периодически задаю все эти вопросы. Проект такой, что всё это смысла большого не имеет, к сожалению. Почему? Почему? Расскажите мысль, почему не так? Да, Антон, прошу, в любой момент.
Speaker A
Я вот хотел прокомментировать. Ребят, э, оно звучит так немножко обречённо и грустно. Вот, э, в то же время это очень важная привычка.
Speaker A
Это у хорошего менеджера есть такая вот привычка задавать много вопросов, в том числе руководству. Поэтому, Дмитрий, да, может быть, контекст не очень хороший у вас, да, но не работает. Но эта привычка должна сохраниться, если вы, например, в каком-нибудь другом месте будете
Speaker A
развиваться, как как как говорит один мой HR-директор знакомый, значит, это не уволиться, а принять решение развиваться в другом месте. Если вы примете, например, решение развиваться в другом месте, то, возможно, вам, э, это очень поможет.
Speaker A
Слав. Ок. О'кей. Да, да, Роман, в любой момент, пожалуйста. Э, я хотел ещё добавить немножко к предыдущей мысли Антона про, э, вот эти вопросы и задавание этих вопросов периодически своему боссу, э, ну, классно, я тоже так делаю, э,
Speaker A
наверное, что я ну, относительно какое-то не очень давнее время назад стал делать, это записывать эти вопросы и ответы на эти вопросы э и, э, ну, просто вести документ, э, типа one-on-one с моим менеджером, где написано [фыркает] что о чём я поговорю сейчас, э, о чём он
Speaker A
поговорит сейчас, э, точнее, это уже по результатам встречи. Иногда менеджер сам туда что-то закидывает, я там за день, например, захожу, вижу: о, вот там мы об этом будем говорить, классно, подготовлюсь.
Speaker A
Но это, э, с игра, э, у меня не было пока что ситуации, где мне это прямо очень надо было, но я знаю людей, где, э, которым такой документ пригодился. Например, э, по такому документу, э, видно, что человек делал,
Speaker A
э, в течение, ну, о'кей, это может быть не всем такой документ, но похожий документ. По такому, э, документу видно, что у меня вчера как бы могут быть проблемы, если ты просто как бы читаешь, грубо говоря, бездушно, как машина, этот
Speaker A
документ и видишь как бы, что говорит тебе менеджер твой, то можно даже попросить Клода или чат GPT проанализировать, к, э, что как бы меня ждёт, э, то, ну, по каким-то буллит-поинтам, вот выжимкам из этого разговора можно сделать какой-то вывод о
Speaker A
том, где вы сейчас находитесь. Как бы, если, грубо говоря, менеджер говорит там периодически: "Вот здесь проблема в проекте, здесь проблема". Как бы, ну, как бы, если говорят про проблемы, это может иметь какие-то негативные последствия. Если говорят про какие-то,
Speaker A
например, хорошие штуки, ну, банальные вещи. Но, да, вот, как бы, просто советую вести такой документ письменно, потому что в разных ситуациях, иногда не очень хороших, может быть вам полезен.
Speaker A
Ок, добро, коллеги. Я вижу ваши вопросы, мне прямо очень хочется сейчас сказать: "Антон, Роман, давайте нырнём, там прямо есть, о чём поговорить". Но вы тогда гарантированно не впишемся по таймингу.
Speaker A
Поэтому я предлагаю так, мы сейчас с вами чуть-чуть пойдём дальше, посмотрим, с какой скоростью будем идти. Если на какие-то вопросы успеем ответить, я постараюсь, э, Романа, Антона к ним вернуться. Просто хочется, чтобы мы действительно какую-то целостную картину с вами сегодня собрать. Это чтобы вам не
Speaker A
показалось, что мы ваши вопросы не видим. Видим, и я прямо такой вот так, так, пустите меня, сейчас я туда. Но мы тогда точно ни во что, ни во что не впишемся. О'кей.
Speaker A
Коллеги, э, вторая история, второй такой большой, как сказать, столб, основание, что ли, всей темы в работе со своим шефом, да, с с управлением снизу вверх, э, вам, к вам точно не будут прислушиваться, если вам не доверяют.
Speaker A
Такая вполне себе разумная мысль. Э, если у вас сейчас низкий уровень доверия со своим руководителем, вы будете постоянно писать все возможные джастификейшены подтверждения оправдания, обоснования самых-самых простых, казалось бы, простых и таких разумных вещей.
Speaker A
Сейчас мы два простых вопроса, такие значит два небольших тейка, что ли. Откуда вообще берётся микроменеджмент?
Speaker A
Да, и почему одному человеку руководитель спокойно даёт ему работать автономно, говорит: "Прошу, бомби". Да, а второго проверяет на каждом шаге.
Speaker A
И вообще, как этот баланс доверия и управления, да, каким образом можно вообще выдерживать. Да, из каких микродействий складывается этот самый кредит доверия. По тому же самому сценарию двигаемся. Роман, Антон, начнём с Романа. Роман, прошу. Были ли подобные наблюдения случаи истории всё чем
Speaker A
сможешь поделиться. Ага. А, ну, для меня доверие э опирается на опыт э общения, предыдущий опыт общения с этим человеком. Например, я работаю на проекте и так получилось, что это большой проект и есть два менеджера, которые ну, в какой-то степени во многом
Speaker A
репортают мне а о каких-то результатах. Например а раз в неделю делают отчёт о спринте. И вот прислал его первый менеджер. А, я его посмотрел, вопросов не возникло, всё хорошо. Супер. А, присылает он его во второй раз, я тоже, наверное, посмотрел,
Speaker A
э никаких вопросов это не вызвало. Тогда, когда он присылает в третий раз, я как будто анекдот рассказываю, а я есть как бы большой шанс, что я уже не буду там что-то читать, посмотрел там наискосок и так и или просто сказал:
Speaker A
"Всё ок". Вот. И есть другой менеджер э в том же самом проекте, который тоже присылает отчёт и в первый раз в нём две ошибки. И мы садимся, тратим, например, полчаса, разбираем, откуда они, почему и так далее. А.
Speaker A
Приходит второй отчёт и в нём снова ошибка одна уже э но всё ещё как бы есть. Ну, тогда понятно, что в третий раз стопудово, я потрачу там ещё полчаса на то, чтобы проверить всё и как бы как когда эти ошибки продолжаются, чем
Speaker A
больше они продолжаются, тем больше мне хочется, я как бы вынужден, можно сказать проверять. Вот. Э-э, поэтому, да, я думаю, что в работе, э-э, не обязательно с человеком, который тебе репортит, а просто в плотной работе за пару недель, ну, я
Speaker A
могу примерно понять, насколько человеку можно доверять и результатам его работы работы можно доверять. Э-э, вот. И, да, но возвращаясь опять-таки к примеру, что первого человека как бы я всё равно буду там раз в месяц что-нибудь проверять, просто такой как бы health check, типа,
Speaker A
тебе всё ещё можно доверять, да? Вот ты прислал отчёт или что-то сделал, просто посмотреть. Ну, это как бы, если мне, например, станет интересно или я захочу что-то узнать. Но как только я как бы вижу какую-то нестыковку, несоответствие, сразу это вот доверие
Speaker A
как-то как бы баланс на карте немножко списывается и люди недоверие растёт. Вот. И наверное, последнее, что хотел сказать в этом плане, это то, что даже мелочи имеют значение. Например, если я с кем-то, мы там мы заканчиваем встречу и человек говорит: "Я поставлю
Speaker A
завтра митинг, чтобы мы там что-то завершили, договорились." Или я пришлю там документ что-нибудь с meeting notes'ами. Неважное что-то, вроде бы, но не делает это, то это тоже как бы минус минус очки, минус баланс. Э-э, пускай даже это что-то неважное, но важен сам
Speaker A
факт того, что человек пообещал что-то и не сделал. Доверие немножко падает и его как бы потом сложно обратно завоевать.
Speaker A
Ну, вот такие такие идеи. Угу, угу. Спасибо, Антон. Что да, что-то добавить? Да, я бы сначала покажу вам, э-э, артефакт, э-э, а потом, э-э, кое-что важное расскажу. Слайд видно, да?
Speaker A
Отлично. Ребят, я в банке работал, поэтому вот тема как кредит прозвучала у меня как это в триггер слово и раз и включился. Значит, э-э, смотрите, э-э, важный момент, необходимо понимать, что доверие, а-а, оно бывает разное. Традиционно выделяется четыре типа доверия вот
Speaker A
основных в менеджменте. Смотрите, есть доверие экспертизе вашей. Ну, то есть, когда вас нанимают как сеньора, а-а, там вам уже зарплату начинают платить там авансами и так далее, даже пока вы на какие-то ещё там результаты проекта не провалились. Это
Speaker A
экспертиза вашему доверию. Мы говорим вот там Савочка сертифицированный тренер, сертифицированный коуч, у него там шесть книг и всё остальное. Это экспертиза. Вот. И для меня это и такая метафора золота. Она явная, её можно показать, она блестит, там блестящие
Speaker A
сертификаты, там на них там печати и всё остальное. Вот. А-а, но обратите, пожалуйста, внимание, когда ты ошибаешься, то как раз вопросы к экспертизе.
Speaker A
Это одна история. А вторая история опыт взаимодействия. А-а, вот деньги, если вы не в курсе, это на самом деле не деньги, это обещание.
Speaker A
Вот вы там почитайте, пожалуйста, на банкнотах там всё написано, это билеты там Национального банка.
Speaker A
То есть, вам обещают, что в случае чего вы получите золото. Но это обещание уже давно позабыто, так если что, вот. Но суть в том, что, а-а, второй, э-э, формат доверия это про взаимодействие.
Speaker A
И вот мы на наших курсах постоянно говорим, ребят, одно дело о-о, вы как исполнитель, а другое дело вы как тиммейты. Мы две идентичности приносим на работу.
Speaker A
И если у нас возникают конфликты, доверие начинает тоже проседать к вам. Но, а-а, по той причине, что вы, извините за, а-а, мою простую речь, тиммейт хреновый.
Speaker A
Понимаете, в чём дело? И и это другое. И менеджер тоже должен это вот до людей доносить, что одно дело ты ошибаешься по рабочим каким-то вещам, а-а, запятую не там поставил в коде, а А дело ты с коллегой поругался.
Speaker A
Это разные вещи, да? То золото, то наличные. А следующий момент. А вот Роман говорил, что вот в публичной компании работают акции. Акции, друзья, да? А у нас доверие, оно связано ещё и со смыслом. То есть, мы зачем это делаем?
Speaker A
Почему ты делегируешь? Почему ты ставишь такую цель? Почему ты даёшь такую задачу? Это всё вещи про понимание, зачем мы это делаем.
Speaker A
Ну, одна из настольных книг руководителей вот Start with Why Саймона Синека. Начните с почему. То есть, ты должен объяснять людям, зачем это делается. И у менеджера спрашивать, а зачем мы туда пошли? А зачем мы это делаем? И так далее. Это ж возвращаю вас
Speaker A
к первому разговору. То есть, спрашивать, а зачем, если вы не понимаете. Это третья история про вот этот капитал доверия. И четвёртое, обратите, пожалуйста, внимание, у нас ещё есть расписки, векселя и всякие поручительства.
Speaker A
Это момент того, что нам доверяют, а потому, что с нами общались до этого другие люди, которые входят в пул доверия, те, с кем мы сейчас взаимодействуем. То есть, доверие через третьи руки.
Speaker A
Самая типичная рекомендация, вот мне сейчас плюсики в чате поставьте, если вы из рук в руки парикмахеров, педиатров или зубных передавали когда-нибудь.
Speaker A
Поставьте, пожалуйста, плюсик в комментариях. Я жду жду миллион плюсиков сейчас. Вот, спасибо большое. Это вот как раз история с про векселя.
Speaker A
А и менеджеры, они умеют работать с четырьмя уровнями доверия, и они понимают, где случился сбой. Это конфликт коммуникации, то это про взаимодействие, это ошибка там в условном коде, это вопрос к экспертизе, это люди просто не понимают, что они делают, поэтому делают
Speaker A
как вот так с конструктивной конфронтации с технологией, понимают по-своему, да? Или всё-таки у нас есть какой-то момент что мы не оказываем нужного влияния, и поэтому нас контролируют. Ну, тогда нужно искать кого-то в круге тех людей, которые нами управляют, к
Speaker A
которым прислушиваются, это часто не мы. Знаете, вот у меня много в кейсах в жизни было что-то, вот говоришь начальству, не слушают, не слушают, а потом находишь, например, там HR-бизнес-партнёра, который имеет огромное влияние, всё всё начинается э-э сначала и работает очень хорошо. Вот
Speaker A
поэтому э-э я вас попрошу подумать над тем, а где, возможно, у вас э-э там проседает на уровне доверия, э-э вот какой из четырёх уровней, да, и как, кстати, можно поработать. Э-э Постскриптум.
Speaker A
Э-э вот ещё по поводу доверия и микроконтроля, почему нас контролируют. Есть э-э такие начальники, у которых такой вот типаж контрол-фрик, и с такими людьми вы ничего [фыркает] не сможете сделать, они просто будут вас контролировать, им это нравится, они испытывают от этого
Speaker A
удовольствие, э-э и неважно, [фыркает] какую они позицию занимают, там от CEO или там тимлид, неважно, они любят контролировать, и всё. Вот. И э-э ещё один момент, э-э он связан с культурой компаний и национальных культур. Вот у нас в наших культурах, и вот Роман
Speaker A
привёл пример, говорит: "Я доверяю, когда с человеком повзаимодействовал". То есть это следствие. А есть э-э культуры например вот латиноамериканские многие, там тебе априори, изначально доверяют, вот, если ты какую-нибудь ерунду не сделал, то с тобой будут нормально общаться, тебе
Speaker A
будут доверять э-э постоянно. То есть э-э важно понимать, в какой культуре вы работаете, с кем и какими уровнями капитала вы оперируете. Вот э-э их четыре, мы вам памятку сделали тоже, э-э забирайте её, пожалуйста, в чате. Спасибо.
Speaker A
Заодно, коллеги, получилось ли у нас отправить саму памяточку? Вот она. Да, я её вижу.
Speaker A
Если вдруг, да-да-да, только что пришла. Коллеги, если вдруг что-то не успеете скачать, не успеете сохранить, не переживайте, так как вы зарегистрированы на мероприятие, естественно, мы продублируем. Запись будет, ну, если только боги зума чего-нибудь там, значит, не не отломают. Запись будет,
Speaker A
материалами поделимся, естественно, не переживайте, вся эта история будет. Если вы, а, хотите подробностей про то, как это можно делать в реальности, мы понимаем, что сейчас, может быть, у вас много вопросов. А у меня вот такой вот шеф. И здесь можно сейчас нырнуть, но
Speaker A
выяснится, что у него есть какая-то у вас с ним есть предыдущая история отношений, у него есть предыдущий какой-то наработанный опыт, он ещё по разным типологиям можно на него посмотреть, да, вот он кто-то контрол-фрик, а кто-то просто тревожный и таким образом эта самая тревожность
Speaker A
гаснет. Бог его знает. То есть там нужно будет искать подход. Этому мы, этим, скажем так, более глубокой истории, каким образом наладить отношения с конкретным шефом, мы как раз и занимаемся, в том числе, в наших курсах.
Speaker A
То есть, если вот эта история, я обещал, что перечитывать буду с рекламой так выскакивать, э, как, хотел сказать, как рояль из кустов, но рояль из кустов не выскакивает, правильно? Поэтому, ну, в общем, запомните, да, там, реклама рояль из
Speaker A
кустов. Вот давайте так, что-то такое безумие какое-то, пускай запомнится. А, можно пытаться потихоньку, на накладывая одно позитивное событие на второе, на третье, то, о чём говорил Роман, то есть последовательность пообещал-сделал пообещал-сделал, пообещал-сделал и так потихоньку накапливать этот самый
Speaker A
капитал. Можно пытаться делать это осознанно, можно пытаться это делать сколь угодно там, вплетая в рабочие моменты. В любом случае, держите, пожалуйста, в голове простую историю.
Speaker A
То, как мы взаимодействуем друг с другом, оно накапливается и накладывается. То есть, когда человек говорит: "Мне мой шеф не доверяет", или ещё моё любимое: "Шеф приходит и на нас орёт". Я не видел людей, которые идут на работу с словами: "Давненько я ни на
Speaker A
кого, условно, не орал", да, там, пускай это будет капс в почте. Я не встречал людей, которые идут: "Надо зайти к разработчикам, поорать на них". Ну, просто так, ну, не видел я таких людей.
Speaker A
Может быть, кто-то сталкивался там с психически неуравновешенными людьми. Чаще всего возникает вопрос: "Слушайте, а вы зачем допекли этого замечательного человека до того, что ему приходится выбирать такой явно неэффективный метод в воздействия и коммуникации с с людьми, которых он отбирал, к которым он платит
Speaker A
зарплату и так далее. Мы здесь сейчас с вами скорее говорим о том, что это можно налаживать, нужно пробовать это делать.
Speaker A
Не получается самим интуитивно, можно приходить, посмотреть, почитать. Не получается всё равно, приходите, более глубоко будем разбираться в программе.
Speaker A
Следующих ещё два вопроса вот в эту вторую историю про доверие, про то, что если вам не доверяют, то ни про какое управление снизу речь не идёт. Слушайте, хорошо, но ведь не всегда же у нас всё хорошо. Вот хорошо быть, например,
Speaker A
подчинённым Романа. Приходишь к нему и говоришь: "У меня всё получилось". Роман такой галочку, класс. И потом опять приходишь, говоришь: "У меня опять получилось". Ну это это это же просто одно удовольствие. Всем бы такого руководителя, ну правда же? Но ведь
Speaker A
иногда же придётся прийти и рассказать, что ну не шмогла, не получилось. Ну мы в реальном мире с вами живём. Чтоб не казалось, что мы здесь как бы про мир в розовых пони, мы заготовили вот следующих два вопроса для наших
Speaker A
сегодняшних гостей. Слушайте, а как рассказать о работе, особенно когда всё идёт не совсем, чтобы босс не узнавал о проблемах последним, чтобы на него, знаете, не долетало.
Speaker A
Как может выглядеть формат такого регулярного апдейта? Особенно вот этот комментарий, он часто бывает, я, коллеги, я за вашими комментариями очень пристально слежу, когда ты спрашиваешь у шефа: "Шеф, как оно там?" Он говорит: "Да всё нормально. Ну будет что, я
Speaker A
приду, скажу". И непонятно, как с таким человеком работать, который говорит: "Пока всё хорошо". Вот как может выглядеть, может быть, своим опытом каким-то поделитесь, формат вот такого регулярного апдейта, как передавать наверх вот эту информацию о реальной ситуации? И что делать, если вы видите
Speaker A
риск? Да, не факт, что это всё может вообще не случиться. Но вы видите, что он может случиться. В какой момент необходимо подсвечивать вот эти самые назревающие риски? Как считаете, может быть, что-то было из личной практики? Роман, традиционно начнём с тебя и потом Антона
Speaker A
попросим подключиться. Э давай, может, с Антона начнём. По-моему, у него Пожалуйста, пожалуйста, Антон, можешь ты здесь заскакивать, как удобно.
Speaker A
Да. А ребят, первая важная мысль, вот слово регулярный. А оно же очень такое как-то зонтичное. То есть для кого-то регулярно, опять же, если у вас менеджер control free каждый день, или там через 3 часа нужно тоже отчитаться, а для кого-то раз в полгода,
Speaker A
ну, это нормальная регулярность. Вот, э, поэтому здесь надо понимать, что, э, по-хорошему э темп отчётности или регулярность это предмет для переговоров. То есть вы с начальником должны договориться, а как часто вы отчитываетесь и в какой форме.
Speaker A
А, и здесь это может быть квартальная, ежегодная, полугодовая история, то есть здесь, э, это всё от вас зависит, а и это вашего контекста.
Speaker A
А, [фыркает] это первое, а второе, опять же, формат вы тоже, э, определяете, но вот я для вас небольшой сделал артефакт, я его чуть попозже покажу, а, по поводу, э, того, какой, э, он должен быть. А, и, э, третий момент, э,
Speaker A
вот, относительно рисков. [фыркает] Смотрите, а, есть компании, э, где за разговор о рисках, э, хвалят и говорят: "Молодец, отлично, давай что-то с этим делать".
Speaker A
И тогда это компании с высоким уровнем психологической безопасности, в них классно работать и всё отлично. Есть, э, значит, организации, где, э, за то, что ты указал на риски, там бьют по голове и говорят: "Слушай, у нас тут вообще-то
Speaker A
всё хорошо, ты лодку, э, вот в нашем этом мире розовых пони раскачиваешь вот у нас этих лодок не существует, у нас только единороги [фыркает] э, и эти самые пони, поэтому давай-ка, без этого".
Speaker A
Вот, поэтому вы должны понимать, опять же, э, что бывает с людьми, э, которые говорят о рисках, э, и это такая история про вашу, скажем так, политическую чуткость и грамотность. Э, я не хочу знать, я так вот скажу, надо
Speaker A
говорить о рисках. Вы пойдёте о рисках поговорите и у них, значит, вот, для вас будут негативные последствия. То есть будьте чувствительны к, э контексту.
Speaker A
А, по поводу, э, того, как, э, говорить, у меня тут несколько есть мыслей и они все упираются в одну такую очень-очень простую тему, что когда ты о чём-то рассказываешь начальнику, то ты должен а использовать формулу что, что это дало.
Speaker A
Вот, это тоже формула в виде такого небольшого артефакта, то есть а, объясняйте не только ваши действия.
Speaker A
А, там, я я покушал или я покушала, да, но но что из этого получилось, да, я сыт теперь, а я там могу дальше работать.
Speaker A
Вот, я очень такой детский пример использовал, но идея о том, что вы объясняете, что это дало, она очень важная, и с точки зрения доверия, с точки зрения контроля и с точки зрения апдейтов. Причём, идеальный формат, когда вы не просто говорите, что
Speaker A
это дало команде или вот конкретному проекту, а что это даёт бизнесу в целом. Там не всегда это возможно, но вот идея о том, что мы как-то это конвертировали в бизнес-результаты, она вообще идеальна.
Speaker A
Вот, а, да, повторюсь, в таких нормальных, здоровых компаниях, где здоровые отношения, говорить о блокерах и ресурсах с менеджером, это нормально. И, более того, просить полномочия и ресурсы для их решения. То есть, если менеджер вам доверяет, смотри предыдущую памятку, тогда вы просите
Speaker A
какие-то ресурсы, говорите или вот у нас есть блокер или риск, но его надо как-то вот убрать, давайте что-то делать, то тебе должны дать полномочия.
Speaker A
А, обращаю ваше внимание, что если вы сталкиваетесь с риском, а вы в идеале должны предложить стратегию работы с ним. Ну, это просто принятие, просто говорите, такой риск есть, о'кей, хорошо, но мы хотя бы знаем, что вот может ударить.
Speaker A
А, и, если вы понимаете, что с риском можно чего-то делать, просить полномочия и ресурсы, это разные вещи. Полномочия, право принимать решение, ресурсы, это что-то, чем вы можете распоряжаться, для того, чтобы решить те или иные проблемы.
Speaker A
Вот, [фыркает] э-э, ну и, э-э, ещё один важный момент, э-э, не забывайте говорить о ваших планах.
Speaker A
Опять же, это вот история про доверие, да, то есть, когда ты не просто рассказал, что ты сделал, а говоришь: "А дальше я буду делать вот это". Ты становишься более предсказуемым, а предсказуемость это тоже один из источников доверия. Там фундаментально
Speaker A
под доверием ещё идёт психологическая безопасность, предсказуемость и вот этот самый смысл, то есть, понимание, что ты делаешь. То есть, когда они связаны, то, доверие является вот таким вот продуктом или результатом отношений человеческих.
Speaker A
Вот поэтому коллеги э-э показывайте, что это дало команде, процессу продукту организации. Э-э, если вы говорите о риске, просите полномочия и ресурсы, чтобы их закрыть.
Speaker A
Вот, или хотя бы предлагайте стратегии работы. Вот, ну и, э-э, картинка рассказывать о планах и перепроверяйте приоритеты, смотри памятку номер один.
Speaker A
Вот такие вот, э-э, мысли по этому поводу слово Славе Романову возвращаю. Угу, угу. Роман, хочешь что-нибудь добавить прокомментировать?
Speaker A
Э-э, наверное, да, ну, с формат э-э, классный, э-э, я может бы добавил бы, что, как бы, делай отчёт так, даже если никто не видит или как-то, ай ну короче там такая какая-то фраза в кино была, ну, в общем,
Speaker A
так, как будто даже никто не смотрит, это было так, Да, да, да, да, да, да, в общем, э-э, я ну, по крайней мере, вот в текущей ситуации своей стараюсь делать э-э, отчёты так, что, даже если посмотрит, например, менеджер
Speaker A
моего менеджера или кто-то со стороны, ему как-то более-менее будет понятна ситуация на проекте. Может быть, это как бы реалии, э-э, там моей работы, но смысл в том, что, э-э, как бы, менеджера там может завтра не быть, например, или он может
Speaker A
поменяться, или ещё что-то. Вот. И, наверное, как бы, да, вот такая мысль, что в первую очередь, чтобы вам так как бы не было стыдно за проект и было как бы понятно, в какой он форме находится. Если как бы вы можете
Speaker A
ответить на этот вопрос, то вот как Антон показал, задокументируйте, и это хорошее подспорье для каких-то для каких-то возможных проблем, которые могут случиться, может могут нет. Но вот такая мысль.
Speaker A
Я тут немножко, если позволите, добавлю со своей стороны. Так, пока у вас тут какой-то надо, чтобы появилась пауза немножко на осмысление, на переваривание. Как меня учили, да, вот, а как понимать, когда говорить? А ну, что-то идёт, ну, какой-то риск.
Speaker A
Наверняка начальство тоже люди не глупые, да, наверняка начальство тоже понимает, что у нас тут как у нас на самом деле обстоят дела.
Speaker A
А, у нас есть штука, мы её периодически в школе менеджмента применяем и в разных наших курсах её на самом деле упоминаем, показываем, как ей пользоваться, это простая идея.
Speaker A
А, говорить поднимать озвучивать эскалировать нужно в двух, ну, в двух есть два контрольных вопроса, которые описывают ситуацию. Нужно в двух ситуациях. Первая.
Speaker A
Первый вопрос: влияет на работу, не влияет вашу? Не абстрактно: вижу риск того, что у нас упадут продажи. Дружище, вот твоё дело там пятый сервера и вот это. Оно тебе как на твою работу влияет? Это чтобы не прослыть человеком, который ходит по
Speaker A
компании и тревожно сообщает тревожность внутри организации. Влияет на работу, не влияет? Это первый вопрос. И второй вопрос: если не вмешиваться, то что будет?
Speaker A
Если вы приходите со словами: слушайте, смотрите, на мою работу то, что я вижу, сейчас уже влияет вот так, или я вижу, что такое риск, да, некий развивающийся фактор, фактор того, что что-то может пойти не так. А, либо я вижу, что если я
Speaker A
сейчас не вмешаюсь, вот что может произойти. Вот это начало, это подводка к разговору, особенно с шефом, особенно с человеком, который достаточно дорогое время, его не так много, показывает, я зачем пришёл.
Speaker A
Мы иногда думаем, что если вы пришли сообщить о том, что что-то плохо, что-то идёт не так, то все понимают, что вам просто не по барабану. Это не всегда так. До вашего руководителя таких проблем долетать может из организации десятки в день.
Speaker A
Когда вы приходите и сообщаете: "Вот почему я пришёл". Потому что на мою работу влияет. И вот почему я пришёл, потому что повлияет вот таким вот образом. То есть это как бы два вопроса, связанных в одно.
Speaker A
Влияет на работу, не влияет, если не вмешиваться, то что будет. Угу. Коллеги, у нас ещё есть матрица доверия.
Speaker A
Антон, сейчас как ты сделаешь подводку или или про неё просто коротко, мы её откроем? Как как лучше здесь поступить?
Speaker A
А, коллеги, ну, я на самом деле вот уже основу показывал, да, но я лучше ещё раз вот нижнюю часть покажу.
Speaker A
Давай. А, то, что вот эта вот матрица, она порождает собой определённые следствия, а, что хотите чтобы к вам доверие было, создавайте прозрачность. Прозрачность формируется через отчётность, через предсказуемость.
Speaker A
Да, а, она в свою очередь может породить, например, что вам будут больше давать задач, больше делегировать.
Speaker A
Это отличный способ выстраивать карьеру. То есть если твой менеджер тебе делегирует, то ты можешь подхватить его функционал, когда он, например, там в отпуске, а это уже тебя подводит к и.о., да. Менеджер пошёл развиваться в другое место или получил повышение,
Speaker A
а, ты выступаешь отличным кандидатом. Вот, а, поэтому не забывайте, пожалуйста что по сути, а, доверие возвращается через прозрачность, поэтому мы вот в этом плане говорим, здесь матрица прозрачности доверия.
Speaker A
Вот, а, и, а, опять же, эту прозрачность можно восстанавливать разными способами, исходя из того, какой вид доверия был затронут.
Speaker A
Это такой чуть чуть более сложный момент. Но это всегда история про то, что если вы прозрачность не возвращаете, то вас начинают контролировать.
Speaker A
Это вот тоже очень очень важный поинт. То есть оно возвращается в виде этого микроконтроля жалобы напряжённых отношений с руководителем. Поэтому, коллеги, не забывайте, пожалуйста, что по сути самый простой способ вернуть доверие - это добавить чуть больше прозрачности, в зависимости от того,
Speaker A
какой уровень доверия пострадал. Если вы это делаете, то отношения с большой долей вероятности восстановятся или в таких позитивных сценариях выходят на более высокий уровень. То есть вы решили конфликт и понимаете, как договариваться, можете двигаться дальше. Вот, но база это вот
Speaker A
восстановление прозрачности. У нас даже вот м-м есть участники мероприятия, которые об этом даже раньше мне написали в чате.
Speaker A
Есть такое. Коллеги, опять же, чтобы мы сегодня с вами не просто посидели, давайте зададим себе несколько вопросов. Большая просьба быть сами с собой честными и откровенными.
Speaker A
Мы понимаем, что вы все работаете в разных организациях, где-то больше формальности, где-то меньше формальности, где-то больше контроля, где-то больше автономности. Давайте попытаемся просто посмотреть, где вы оказались. То есть зададим себе те вопросы, на которые в обычном рабочем режиме у нас с вами так, положа руку на
Speaker A
сердце, не всегда хватает времени да выделить. Вот, казалось бы, матрица, документ. Красота красота. А это Антон Саввич, который на первый взгляд кажется человеком таким приятным. На самом деле вопрос там задаёт очень неприятный, очень непростой.
Speaker A
А давайте мы попытаемся ответить себе и в чатик можете циферку, пожалуйста, в какой зоне вы сейчас находитесь со своим руководителем. Ведь вам, если кажется, то вам же не кажется. Давайте сейчас просто к себе прислушаемся.
Speaker A
Единичка - контроль полный. Частые проверки, перепроверка промежуточных решений. Даже если хочется сказать: да это у нас просто в организации так, но всё же.
Speaker A
Двойка это зона отчётности. Здесь традиционно те, у кого цифра два или три отвечают первыми. Им они [откашливается] и так знают, что у них всё хорошо.
Speaker A
Зона номер два это когда вы автономны в задачах, но есть требования к регулярным статусам и отчётам. Вот двойка такой, знаете, управляемое такое делегирование, но управляемое. И третье это когда вам готовы доверять, это выясняется в том, что вам говорят, вот результат, дружище,
Speaker A
давай, придёшь, расскажешь, как было. Я, честно скажу, мы видим в очень разные оценки, не только в нашем сегодняшнем эфире, и когда к нам приходят руководители, которых тоже где-то учили.
Speaker A
Которые тоже учились на каких-то ошибках, которые над которыми совершают какие-то управленческие ошибки. Они приходят и говорят, так, как меня учили раньше, никому доверять нельзя, значит, всё надо про- про- про- Человека так учили.
Speaker A
Обратите внимание, вы из одной организации пришли, из одной культуры, и вы понимаете, так, ну подождите, если меня наняли, то, наверное, мне доверяют по умолчанию, раз мне дали этот кусок работы. Это вообще не всегда так, к сожалению.
Speaker A
И у нас тут был замечательный вопрос, я так аккуратно постарался на него ответить, но всё-таки его вытащу, если можно. А что делать, да, когда вот, ну, м- и задаётся вопрос, почему, why, а ответ, потому что.
Speaker A
Вот это такой стиль руководства. Это не совсем стиль руководства, это, скорее всего, предыдущие, чуть не сказал, полученные травмы вашего руководителя.
Speaker A
Шутко-шутка, всё только шутка, исключительно шутка. А, предыдущий опыт вашего руководителя. Почему не обязательно с вами? Хочется сказать, подождите, да я-то нормальный, да вы-то нормальный. Вы не знаете, из какой организации он пришёл, или какие люди к нему уже в вашей организации
Speaker A
ходили и до текущего состояния его докипятили. И он уже пятнадцатый раз всем объясняет, что согласно требованиям законодательства или какой-то процедуре новой, всё, у нас так нельзя. И тут вы приходите со свежей идеей, новой. А давай мы здесь сократим путь, не знаю,
Speaker A
там, онбординга нового клиента в новое банковское предложение. И он такой: Господи 128-й. "Нет". Почему? Потому что.
Speaker A
Выглядит как абсолютнейшая грубость, я не спорю. И вроде как он должен, ну, не люблю опять же это слово, но должен объяснить, почему нет. Но он тоже живой.
Speaker A
Ну, давайте допустим на минутку, что начальник всё-таки не биоробот, он тоже всё-таки живой. И допустим, что он уже многим людям ответил, почему не надо. Или почему наоборот надо.
Speaker A
И если это ваше с ним первое взаимодействие, то есть не вы были тот человек, который его докипятил до этого состояния всё же.
Speaker A
Давайте так, руку на сердце. Э-э, поставьте плюсики, кто когда-то доводил своего шефа и которому есть за что откровенно там измениться, извиниться выставить У меня есть несколько людей, которым прямо за каждый выпитый мной лично литр крови надо выставить по литру хорошего
Speaker A
коньяка. Я свой список знаю. Угу. Угу. Или вы, но вы не в курсе. Вот Ольга, это комментарий, то, что называется, на зачёт автоматом. Вот Савочка у нас любит студентам выдавать зачёт автоматом. Это комментарий на зачёт автоматом. Иногда кажется: "Так я
Speaker A
же всё по делу. Я же" И у нас и тут риски, и тут и тут всё плохо, и тут всё развивается не хорошо, и здесь всё не хорошо. Или вы, но вы тоже об этом не в курсе. Так задайте, пожалуйста, вопрос.
Speaker A
Что вы что вы угадываете? Слушайте, мне пока не очень понятно. Я вроде как приношу какую-то идею, мне кажется, она логична, я её пытаюсь обосновать, либо я приношу проблему, я объясняю, почему я принёс, да, и что будем с ней решать. Я получаю достаточно
Speaker A
такое ну короткий, сжатый, мне его недостаточно этого ответа, почему нет. И я понимаю, либо я тебя где-то допёк.
Speaker A
И в этот момент надо взять паузу и просто под дать человеку сложить два и два. Либо кто-то до меня, либо я уже 58-й человек за последний квартал, который принёс эту светлую мысль. Что не так-то?
Speaker A
Вот в этот момент вы как бы чуть-чуть выпрыгиваете на другой уровень, не на уровень "Да возьми у меня классная идея, а на уровень, что у нас блин с процессом обсуждения какая-то получается.
Speaker A
То есть, если вот в этот момент кто-то делает шаг выше со словами, а подожди, стоп ладно окей.
Speaker A
Давай я объясню, я это объяснял многим, может быть надо где-то прописать, может надо проговорить, может надо всем объяснить.
Speaker A
А то у нас бывает как, знаете, как HR-ы говорят, приходите к своим руководителям со свежими идеями. И бедный руководитель выслушивает 58-ю свежую идею за сегодня, которую он просто знает, что делать нельзя, например. И то, что фиг знает, что нельзя. Такое тоже бывает.
Speaker A
Коллеги, обратите внимание. Один, два, либо три, вот в этой матрице, это не приговор, а текущее состояние.
Speaker A
Бывает так, что вы с даже не соглашались на такое текущее состояние, ну такая организация, либо такой начальник.
Speaker A
Дальше уже вопрос, извините, вы принимаете решение оставаться или не оставаться. Я не говорю про смену работы, я говорю иногда про смену руководителя внутри одной организации. Это первая мысль.
Speaker A
Вторая мысль. У вас же наверняка был какой-то этап отбора и компании, в которую вы хотите идти работать, и руководителя, верно же?
Speaker A
Это я с надеждой так говорю, верно же? Я знаю, какой сейчас рынок, коллеги, вот поверьте, по эту сторону экрана тут тоже люди не сумасшедшие сидят, мы прекрасно видим и рынок, и как тяжело искать работу, это понятно. И если вы последние
Speaker A
полтора года, два года ищите работу, у меня как раз вот сегодня один из кейсов на нашем форуме.
Speaker A
Кстати, где ссылка на наш форум телеграммовский? Где ссылка, коллеги саппорта, можно, пожалуйста? Да? Человек говорит, слушайте, я первые два года, пока работу искал, я ну отбирал и более аккуратные работодатели, а сейчас мне просто нужна работа. Я прекрасно его
Speaker A
понимаю. Но если ситуация всё же не полтора, не два года, то вопрос, а как вы отбираете руководителя? А на испытательном сроке вы на него смотрели или просто усиленно хотели всё это пройти и дальше как бы, а дальше он он перевоспитается. Ну
Speaker A
перевоспитается, скобку перепутал. Угу. Ещё раз, вот эти цифры, особенно если у вас сейчас там единичка либо двойка, это не приговор.
Speaker A
Это следствие какой-то вашей выбранной модели, как сотрудника, и его выбранной модели, как вашего руководителя.
Speaker A
Конечно, на это тоже, блин, влияет организация, очень часто. Но опять же, тогда уже вопрос вашего выбора. Вам ок?
Speaker A
Есть люди, которые говорят: "Да мне чем больше порядка, порядка, распорядка и правил, мне тем легче, мне тем проще".
Speaker A
Есть люди, которые говорят: "Окей, я понимаю, что вот от сих до сих по правилам, ну иначе, потому что ата-така будет от какого-то внешнего регулятора, а вот здесь я хочу определённой всё же свободы".
Speaker A
Окей. Окей, это же всегда вопрос про ваш выбор. Ну у нас в программах, я обещал, что я как этот рояль буду выпрыгивать, я уже сегодня останусь в рамках этой метафоры, да, буду как Реалиско что-то выпрыгивать с рекламой.
Speaker A
Во всех курсах, в курсе TeamLead, в курсе Рукодела, в курсе CEO, в курсе CTO, что ты должен делать, чего ты не должен делать, что ты должен делать самостоятельно, что чаще всего ты будешь запрашивать, подтверждать либо апрувить с системой, в которой ты работаешь, это
Speaker A
часть программы, чтобы вы не тыкались со словами: "Вот это я могу, вот это я не могу".
Speaker A
Прояснение ожиданий, как это делать, как снимать эти ожидания с организации, в рамках каждой из программ прошито, чтобы вы хотя бы на этом не косячили просто в слепую. Угу.
Speaker A
Давайте двигаться дальше, мы с вами пока очень неплохо идём, коллеги и спикеры, спасибо вам огромное. А напомню, что у нас есть замечательная формочка, если вдруг у вас есть вопросы, а вот в моей конкретной ситуации, какая из программ Стартаплана будет лучше.
Speaker A
Вот формочка. Вот если вы ждали какой-то знак, вот этот знак. Задайте свой вопрос, вам подскажут, к нам, не к нам.
Speaker A
Если к нам, то на какую программу лучше. Задайте вопрос, спасибо огромное. Юль, спасибо большое за всё.
Speaker A
У нас такой ещё один, ещё, точнее, такая вот серия из четырёх вопросов, два и два, вот такими партами мы пойдём.
Speaker A
А если всё же вы понимаете, что диалог с руководителем возможен. То есть всё же вы понимаете, что вы больше, чем исполнитель, что всё-таки вы не просто руки, а вы руки с головой или вы голова с руками.
Speaker A
То есть вы сами можете в приоритеты, вы сами можете в риски, вы понимаете, что есть процесс, вы понимаете, что что от вас пользы больше, чем возьми здесь, переставь сюда, приди, я тебе расскажу, что дальше делать.
Speaker A
Как всё же если вы закрыли базовые вещи, о которых мы уже поговорили, да, вот там про историю про доверие и историю про ожидание, м, как быть человеком, который своего руководителя усилит?
Speaker A
Вот внезапно такой вопрос. Две вещи, с которых хочется начать разбираться с этой историей. Э, как попытаться понять, Роман, Антон, тут будут к вам вопросы, где прямо сейчас пытается играть, на каком поле пытается играть и выиграть ваш руководитель, как понять, за что с него спрашивает
Speaker A
бизнес. Мысль простая, если вы помогаете ему, шефу, достигать его результатов в компании, соответственно, он будет к вам гораздо лучше относиться, чем если вы играете как бы против него либо тянете его обратно. Такая базовая мысль.
Speaker A
И второй вопрос, а как эту самую зону, где мне будут доверять, можно пытаться расширять и вообще можно ли это делать?
Speaker A
Как здесь пойдём? Роман, с тебя начнём, с Антона, как лучше, как удобно? А, ну могу я начать.
Speaker A
Давай, спасибо. у меня идея такая. Я понял, что очень важно знать не только, что болит у твоего босса, но и то, что болит у босса твоего босса.
Speaker A
Вот, потому что э в общем-то, всё, что должен купить э мой босс, в конечном итоге должен купить его босс.
Speaker A
Например, если я хочу получить повышение, а, чаще всего это решение одного человека, моего менеджера. Э-э, это решение ещё должно получить, а-а, как это согласование его менеджера.
Speaker A
А-а хочу запустить новый продукт. Ну, почему-то. Э-э опять же, скорее всего, а-а, может быть мой менеджер согласится, но не факт, что у него есть на это полномочия.
Speaker A
Вероятно, ему придётся тоже в какой-то, может быть, лёгкой форме это продать своему менеджеру. А-а, или более какая-то приземлённая проблема, а-а, моему проекту надо бэкендер на 2 недели, и я хочу снять, а-а, человека с другого проекта.
Speaker A
А-а, если я представлю, вот, э-э, если как бы мы это сделаем, а-а, и если вдруг, э-э, босс моего босса спросит моего босса: "Слушай, а вот ты там бэкендера снял, как бы нету проблемы?" Вот, мне важно, чтобы не было проблемы. Мне важно,
Speaker A
чтобы, как бы, моему менеджеру не пришлось бы за это краснеть. Вот, поэтому я понял, что важно общаться с боссом, а-а, моего босса, представлять ход его мыслей, а-а, что кому, э-э, что ему важно, кому он репортит, хотя бы просто понимать, как бы, какие для него,
Speaker A
э-э, в том числе есть, э-э, э-э приоритеты. Вот, а-а, я думаю, что, вспоминая какую-то свою карьеру, работу в предыдущих компаниях, и я думаю, что, может быть, это не было, это было не совсем актуальный был бы совет для меня, что,
Speaker A
вот, мой менеджер, как бы, да, ему понятно, а типа, менеджер моего менеджера, что, ну, как бы, почему, зачем ему? Но, э-э, с другой стороны, я думаю, всё равно можно найти какие-то темы. Я думаю, самый нейтральный такой способ, как это сделать, это просто,
Speaker A
например, раз в квартал попросить фидбэк на свою работу, потому что э-э, менеджер, твой менеджер, по крайней мере, знает, скорее всего, какие проекты ты ведёшь, вот. И можно спросить что-то, что он думает про э-э, про эти проекты.
Speaker A
Вот. В общем, э-э, мой совет это общаться не только с менеджером, но и с менеджером менеджера.
Speaker A
И э-э, ну, не обязательно с ним дружить, но важно понимать, как бы, его ход мыслей и что он э-э, что он о тебе думает, потому что это человек, который, на самом деле, э-э, может быть, не очень явно, но довольно большое влияние
Speaker A
оказывает на э-э, на мою карьеру. Вот такая идея. Угу. Мы очень часто, кстати говоря, этот вопрос ещё поднимаем, когда речь вообще заходит про э-э, про visibility, про то, насколько вы видны в организации, вот этот вопрос: а что про вас и про работу
Speaker A
вашей команды думает босс вашего босса? Очень многих вызывает дикий не удивление: в смысле, ещё кто-то? Тут со своим бы разобраться. Сколько? Да.
Speaker A
Потому что когда будет приниматься решение о вашем проекте, о вашем про- о вас лично, это зачастую в организации не один человек такой сидит, говорит: "Так, этого, значит, вот на этот край работы, всё, пускай там закрывает собой, своим, значит, телом, значит, ог- огромную
Speaker A
бизнес-потребность". Это обычно вопрос кого? И все смотрят друг на друга, и все друг с другом советуются. Поэтому что про вас думает шеф вашего шефа, босс вашего босса, это безумно на- наже- правильная и очень как бы долгая мысль.
Speaker A
Да надо. Антон? Ещё добавлю короткую вещь, вот ты сказал, я понял, что думаю, что когда я стал общаться с боссом моего босса, я стал чуть-чуть лучше понимать э-э, моего босса, как бы, почему он делает там какие-то вещи и не делает какие-то.
Speaker A
Понятно. Спасибо большое. Антон добавишь? Конечно. Вот на этом вопросе я как раз э-э, Савочка превращается в капитана Антона Савочку, ар.
Speaker A
А, почему? Сейчас объясню. Я вам прямо целую карту, подготовил. [фыркает] Вот. Потому что подружился с парнем по имени Клод.
Speaker A
Вот. И значит, он мне помог эту карту нарисовать. Ребята, важный момент. Смотрите, вот вопрос про босс моего босса, да? О чём с ним общаться?
Speaker A
А, это момент, связанный с контекстом, а где бизнес находится. Вот я это называю море, да? В котором плавают разные корабли. Там не один ваш пиратский корабль плавает. Там там много всяких разных судов ходит. И там всякие есть потоки,
Speaker A
ветра, там погода меняется и всё остальное. Вот. [фыркает] То есть, когда вы начинаете понимать контекст, в котором существует бизнес, то кто конкурирует с вашей компанией, в какой индустрии она находится, какие бизнес-модели, какая бизнес-модель внутри организации живёт, у вас
Speaker A
появляется как раз предмет для разговора с боссом босса. [фыркает] Это первая часть. Вторая часть, вот вы же на этом корабле куда-то плывёте.
Speaker A
А, и это может быть капитан направляет корабль, а может быть вот этот адмирал, да? Вот у капитана есть босс босса, это адмирал, его зовут. Вот. И как раз-таки вопросы, куда мы двигаемся, это вопросы как раз адмиралтейства. Ну если вы
Speaker A
начинаете понимать контекст бизнеса и вот как раз хотелки адмиралтейства, такие вот у меня пошли значит, то вам действительно легче становится.
Speaker A
Это первое. А, второе. Давайте тут пример. Значит, когда у нас я к вам пришёл предлагать создавать курс СТО, я не просто значит, родил эту идею по мотивам значит, общения с нашими студентами, но я ещё пошёл посмотрел, а есть ли на рынке
Speaker A
курсы для СТО? Ну мало ли, может там из каждого угла их продают вообще-то и значит, пошёл за хлебом, а тебе раз и курс СТО на год продали. А их нормальных не было на самом деле. Вот. А, более того, после того, как Стратоплан начал
Speaker A
их проводить, их больше стало. То есть конкуренты посмотрели, такие: "О, а что так можно было, да?" И давайте вот делать. А, то есть, э, обратите, пожалуйста, внимание, я не просто знал, чего хочет, э, адмирал Панкратов, я ещё и, значит, посмотрел на то, что
Speaker A
происходит на рынке. И что есть острова, на которые никто не плавает, а там прямо кокосы, как надо, растут. Вот. А, это первый момент. А, второй момент, а, очень важно понимать, э, это не личное желание, но как минимум, э,
Speaker A
карьерные амбиции у вашего начальника есть или нету. Потому что если ваш, э, руководитель строит, э, карьеру вертикальную, он ведёт себя определённым образом, одевается определённым образом, LinkedIn определённым образом ведёт.
Speaker A
Вот. А если [фыркает] он этого не делает, да, он носит свитер, вот, крупной вязки зимой и летом, значит, э, LinkedIn он не ведёт. Вот, э, э, и общается совершенно по-другому. Вот. И, э, вот понимание того, э, как вообще, э,
Speaker A
строит свою карьеру ваш начальник, вам подскажет, о чём с ним говорить, как с ним взаимодействовать. Потому что вот, у, повторюсь, в моей карьере была ситуация, когда я чётко понимал, что мой начальник очень хочет стать топ-менеджером.
Speaker A
И а я порой иногда вот эту вот, э, историю использую как куклу вуду. Говорю: "Вот хочешь быть топ-менеджером?
Speaker A
Давай делать вот так. Это, а если не сделать, будет плохо". Вот, э, это мне очень помогало. А, просто понимание вот этой вот самой, э, амбиции. Вот. Но, а, понимание, э, желаний капитанов и адмиралов этого мало. Очень важно, вот, чего вы сами
Speaker A
хотите. То есть, самим решить, вы строите вертикальную карьеру или нет, или вам хорошо вот, вот тимлидом и всё, и дальше не хочу, потому что вот мне кайфово с командой. Это отличный вариант.
Speaker A
И это надо очень чётко, а-а, понимать. Вот это первая часть. А вторая часть, у кого что болит, потому что у бизнесов, у начальства и у вас очень разные болелки.
Speaker A
Кроме хотелок, есть ещё болелки. И вот когда вы понимаете и то, и другое, то у вас возникает как раз и предметы для разговоров, и чёткое понимание контекста, и кому как помогать. Понятное дело, что главный ваш стейкхолдер - это ваш начальник, и чем
Speaker A
больше вы будете помогать ему работать [фыркает] с его болями и с его желаниями тем скорее всего, чаще с вами будут общаться, советоваться и вас продвигать. Ну и наоборот. Вот.
Speaker A
Поэтому не забывайте, пожалуйста, что, а-а, у всех стейкхолдеров есть хотелки-болелки. Чем лучше вы понимаете бизнес, в котором вы работаете, индустрию, тем легче вам и и работу будет найти в любой момент, и общаться с начальством как предмет для разговора.
Speaker A
Вот. И, а-а, тем чётче вы будете понимать, как как, а-а, заниматься карьерной навигацией. А-а, что-то штурманская отчётность окончена.
Speaker A
Коллеги, о навигации сейчас ещё будет разговор. Коллеги, прежде чем мы не перешли к, э-э, к дополнениям от Романа, есть вопрос.
Speaker A
Э-э, собственно, слушайте, а как относится вообще, вот, у, наверное, и к Роману, который это всё принёс. А как относится босс твоего босса, да, что ты к нему приходишь разговаривать? Как твой босс относится к тому, что ты как бы
Speaker A
через его голову ходишь? Как это правильно запустить? Ну, чтобы это не выглядело так, что просто пошёл через мою голову кому-то жаловаться. Ну, вот разумный вопрос, коллеги, что скажете?
Speaker A
А, с тебя могу начать? Вот э-э ребята э-э здесь э-э опять-же, важная штука, надо понимать, в какой организации вы работаете.
Speaker A
А, в некоторых, э-э, компаниях, э-э, это и физически невозможно, потому что лифты у вас там, ну, по по пропуску нигде не работают. Вот на те этажи, я вот в такой компании работал, у тебя лифт вот до пятнадцатого доезжает на
Speaker A
твоём пропуске, а на шестнадцатый вы уже не поднимаетесь, там там руководство сидит, а на семнадцатый там уже вот топы, и там вообще вход заказан. Вот туда не попадёте физически. Вот. То есть есть компании, где это невозможно. А единственный момент, э,
Speaker A
когда вас могут вообще показать высшему начальству, если вы какую-то такую прикольную штуку сделаете, эту условную инновацию, и э, вас возьмут с собой, чтобы вы это решение презентовали. Или какой-то важный проект на себя взяли.
Speaker A
Тогда да, это э, работает. Вот если компании, условно, чуть более плоские, вот, э, то э, здесь э, какая-то встреча, и тут скорее ваша инициатива, что а могу ли я вообще пойти на встречу, где там будет начальник моего начальника, чтобы он меня хотя бы
Speaker A
там э, или она увидели, запомнили, как-то вот сначала визуальный образ был, да, а потом э, какой-то значит э контакт случился. Это первая стратегия.
Speaker A
Вот стратегия вторая э, диджитальная. Э, можно же подружиться там в э, условных Линкединах э, и других соцсетях, и посмотреть, вообще, чем человек живёт, о чём он э, пишет, и это ж тоже создаёт э, почву для контакта, для комментариев, да, э, и так далее. То
Speaker A
что не комментировать в Линкедине же никто не запретил. Вот. [фыркает] Э, это ж не только для того, чтобы, значит, э, как-то предметы вашего интереса знали о том, что вы им интересны, но это ж ещё и про начальство.
Speaker A
Вот. Э, поэтому э, это вторая стратегия, как попасть на радар. Вот, и о чём можно разговаривать сначала диджитально, а потом, может быть, вас э, пригласят на какой-то митинг. Ну, вот такие мои мысли по этому поводу.
Speaker A
Э, да, я согласен вот с первой мыслью Антона, что это сильно зависит от компании. Э, думаю, что э, во многих компаниях это приветствуется. Э, так э, можно сказать, что человек получает больше контекста о своей работе, общаясь с руководством, э,
Speaker A
получая фидбэк, узнавая, что в компании важно сейчас и так далее. Э, это как бы простой сценарий, грубо говоря. Там можно, ну, наверное, не спрашивать. А-а, сценарий не такой хороший, где это может э-э вызвать вопрос или недопонимание. Думаю, в этом
Speaker A
случае я бы просто спросил своего босса, э-э не против ли ты, если я по- буду общаться иногда с твоим боссом. Это нужно мне для того, чтобы 1 2 3. Э-э ну, как-то, чтобы это не выглядело политично. Я думаю, какие-то более-менее
Speaker A
формальные причины можно найти. А-а и ну, здесь как бы, наверное, вроде это очевидно, но на всякий случай я тоже скажу, что ну, это вы не вряд ли будете общаться с боссом своего босса так же часто, как со своим
Speaker A
боссом. Ну, то есть это, скорее всего, там встречи в не знаю, раз в 3 месяца, допустим, э-э плюс-минус. Э-э вот.
Speaker A
Ну, да, та- та- такая идея. То есть это как бы не прямо какая-то опера- операционная работа. Ну, да, тогда это, наверное, может как-то вопросы возникнуть. А так как бы изредка, ну, о'кей.
Speaker A
Коллеги, мы сейчас попытаемся друг друга подраскрыть эту тему. Смотрите, никто не говорит вам, вы каким-то образом всю жизнь жили, строили свою карьеру, а теперь всё бросьте, потому что вот, значит, Савочка, Антон, я на тебя буду сваливать, вот, потому что Роману
Speaker A
почему-то сегодня более симпатичен как бы вот, а как бы вот, а ты ко мне лучше относишься, ты меня простишь.
Speaker A
Никто не говорит, слушайте, бросьте всё, идите к шефу своего шефа, расскажите, какой вы молодец, и всё у вас будет счастье. Понятно, что резкая смена модели поведения, у него возникнет вопрос, что случилось, что пришёл.
Speaker A
Да, что произошло? У него первая мысль будет, ты о чём-то ты поругался. Он снова тебе То есть здесь вполне понятно.
Speaker A
Но делать это нужно, и давайте вот с этим нужно немножко поработаем. Собственно, коллеги, а какие двери вообще открывает вот это управление вверх к собственному карьерному росту?
Speaker A
То есть зачем нужно то, что мы говорим, как это, наверное, правильнее делать? Вот собственно, мысль первая: растёт твой шеф, растёшь и ты.
Speaker A
Самый простой пример карьерного лифта - это ваш шеф пошёл на повышение и вас втянуло на его позицию. Он знает, как с вами работать.
Speaker A
И вторая мысль о том, что как стать человеком, которому топ-менеджмент будет доверять, хотелось бы безоговорочно, ну давайте мы устремимся к этому идеальному моменту, и вообще готов доверить руководство подразделением или отделом. Коллеги, вот эти две мысли, да, попытаемся их
Speaker A
раскрыть и тем самым подойдём к какой-то логической истории сегодняшнего разговора. Антон, Роман, пожалуйста, кому удобно.
Speaker A
Я бы с Романа, наверное, начал всё-таки. Давайте, давайте. Антон, оу, прошу прощения, Роман, прошу.
Speaker A
Да, э-э, сорри, можешь немножко конкретизировать вопрос? Я, наверное, не совсем понял. А, было ли у тебя, например, в примерах, было ли у тебя, например, в примерах, у меня тоже вечер, коллеги, был ли какой-то пример, когда, например, твой шеф рос и ты рос вместе с ним. Либо был
Speaker A
пример, когда ты рос и ты кого-то из тех людей, с которыми тебе было понятно, как работать, тащил на своё место.
Speaker A
Вот, например, с этой стороны можем зайти. Было ли когда-то у тебя такое внутреннее ощущение либо что-то, где ты видел, прикольно, вот это мне раньше не доверяли. И что ты в этот момент делал?
Speaker A
Давай в эту сторону пойдём. О'кей, о'кей, понял. Э-э, ну, на первый вопрос легко ответить, у меня не было такого, что, э-э, мой босс рос и и я рос вместе с ним, а, наверное, э-э, у меня было так, что
Speaker A
как бы рос, я рос вместе с проектом и росло количество э-э, количество новых задач, которые у меня появляются в списке задач.
Speaker A
Соответственно, а-а, количество часов рабочих не увеличивается и нужно как бы делегировать и, э-э, ну, я делегировал это путём найма менеджеров, других менеджеров на проект. Э-э, вот, э-э, каким-то, ну, это как бы довольно имело долгий э-э как бы период растянутый. Сначала был
Speaker A
один менеджер, потом уже несколько. И они в том числе росли, росли тимлиды, у которых было, например, где было там два человека на бэкенде, а в конце э-э проекта их было, например, 15 или там 10. А-а, они как бы тоже росли.
Speaker A
А то вопрос был, как бы что ты при этом делал? Или э-э Да э-э По- Помоги мне немножко на этот случалось что тебе давали, не знаю, проект большего размера, отдел большего размера. Что это было? Ты что ты такой:
Speaker A
"А-а, и вот что надо было, вот как это было на самом деле устроено". Да, ну вот наверное в этом пиаре просто как бы чтобы что-то новое не пересказывать, то как бы ну я делал свою работу, можно сказать. Но по сути э-э
Speaker A
как бы ну я работал в аутсорсинговой компании и э-э там ты м-м редко влияешь на успех продукта. Ну или ты влияешь в очень ограниченном формате. Мне повезло, продукт, который мы сделали, э-э скажем, полетел и полетел вместе с ним как бы я
Speaker A
и и моя команда. Вот. Угу. Э-э Могло ли быть так, чтобы мы сделали то же самое и просто нас бы всех разогнали через 3 месяца? Вообще easy. Э-э легко.
Speaker A
Вот, ну как бы да. Можно сказать, мне повезло. Э-э наверное не совсем тот ответ, который который который ты ждал.
Speaker A
Нет, так ну ну ну коллеги, у нас же нет какого-то ответа, который должен быть.
Speaker A
Мы поэтому Да, о'кей, о'кей, да, да, просто я говорю. Нет, э-э коллеги, это это для всех, это я к тому, что мы не просим наших приглашённых гостей, экспертов говорить: "Да-да, вот у меня ровно вот так вот оно всё было". Нет,
Speaker A
в реальном мире. Именно поэтому мы приглашаем людей, чтобы это не звучало, знаете, школа говорит: "Вот надо действовать так". Ты не всегда и не везде. Как говорит прекрасный Макс Дорофеев, не у всех и всегда, а у кого-то и выборочно. Ну ровно для этого
Speaker A
и приглашаем людей, говорим: "Слушайте, а в реальности оно как?" Ну бывает абсолютно по-разному. Спасибо.
Speaker A
А Антон, скажи, как надо. Давай, захватывай. А отвечая на твой вопрос, э я отвечу так. А были ли кейсы роста? Да, но это вот Стартоплан, а как мне кажется, потому что вы с Сашей заинтересованы в том, чтобы бизнес рос, да, а не политические
Speaker A
игры затевались. Вот, ну у вас есть такое желание, да, и вы говорите: "Ну, Антон, вот тебе кусок работы, да, давай давай ещё вот давай вот это делай". А в этом плане да. А у меня были примеры, когда наоборот,
Speaker A
если это брать какие-то компании, корпорации, там руководители, участвуя вот в этих вот карьерных, значит, битвах, они наоборот стали зачищать вот эти вот все, короче, вот "Вот ты без карьерных амбиций, отлично, берём в команду. С карьерными амбициями, а давай-ка ты, может быть, кому-то другому
Speaker A
пойдёшь, вот такое было. А и очень часто менеджеры стали защищать защитить своё место. Вот.
Speaker A
Ну я хочу одну историю интересную рассказать, она не может быть совсем про это, но она про хороший менеджмент, мне кажется. Вот у нас скоро эфир закончится, нужно заканчивать историю про хороший менеджмент. Что у меня есть мой друг, его зовут Дмитрий, а который
Speaker A
меня в 2014 году сокращал. Вот он был менеджером, который меня сокращал. Поэтому мы с ним Он всегда со мной настолько профессионально работал, вот Дима это пример профессионального менеджера, которого вот впервые в жизни встретил, когда у меня что-то человек говорит, что
Speaker A
он профессиональный руководитель. Это редкость была, на самом деле. И сейчас редкость, хотя вроде как я с менеджерами работаю, вот не все профессиональные руководители.
Speaker A
Вот. А и его профессионализм был настолько вот высок, что сократив меня, мы с ним сохранили отношения.
Speaker A
И через буквально 2 года, когда компания уже окончательно прекратила своё существование, он вышел на рынок труда.
Speaker A
А, я работал в фирме, где открылась вакансия руководителя. Я пошёл к начальству и говорю: "Слушайте, у, э, у вас, э, на самом деле, нужен вот немножко другой человек, с другим профилем. Э, его надо вот, этого человека, значит, на
Speaker A
рынке прямо схантить. Вот, это это Дима. А, берите его, не пожалеете". И Дима уже больше 10 лет там работает.
Speaker A
Вот, в той компании. То есть, смотрите, э, какой интересный момент. Он меня сокращал, а я потом его порекомендовал, просто потому что он был профессионалом, чтобы он, э, дальше вот свою карьеру развивал в другой компании. Уже 10 лет, это много,
Speaker A
мне кажется, 10 лет, э, э, посвятить одному бизнесу. Вот, э, вот такие вот два кейса я вам хотел напоследок рассказать. Ну, спасибо.
Speaker A
О'кей, добро. Коллеги, про что мы пытаемся вместе с вами порассуждать и подумать. А, мы не можем напрямую заставить, да, включить в организации механизм: "Повышайте меня, давайте мне больше денег". Особенно сейчас, когда на улице зима, особенно сейчас, когда на
Speaker A
улице холодно. Как очень неплохо сказал Михаил Завелейский, это один из основателей и руководитель компании DataArt, у людей 2.800 человек по миру работает, большая компания.
Speaker A
Он сказал интересную штуку, он говорит: "Карьера - это совокупность решений, которые в отношении вас принимают другие люди".
Speaker A
Вот, нас кто-то повышает, про нас кто-то что-то думает, и очень здорово, если мы можем прицепиться, например, к результату проекта. Я пришёл, проект полетел, класс. В этот момент нужно было много усилий, и они сложились.
Speaker A
Классно, замечательно. При этом сейчас мы Мы вами наблюдаем на рынке время, когда эра дешёвых денег инвестиционных закончилась, и про и просто нет.
Speaker A
Требования к людям растут. Ишка продолжает эти самые требования разогревать и разгонять. И в этот момент хочется понимать, слушайте, а что я могу делать по-другому, что я могу делать ещё, чтобы расти не просто теми методами, которыми я привык расти.
Speaker A
Мы с вами очень часто, к сожалению, вообще про слово карьера начинаем думать тогда, когда остаёмся без работы, такие: "Так, надо что-то делать. Пойду обновлю профиль в Линкедине. Про тебя все забыли, тебя никто не читает, про тебя никто не помнит. Своего канала у тебя
Speaker A
нет, твоей своей видимости у тебя нет, выступать ты нигде не выступаешь". Вот у меня что-то такое: "Что-то как-то не выстроилась очередь желающих меня такого замечательного, любимого и красивого к себе, значит, захантить". А кто-то говорит: "Я на рынке и через месяц, глядишь, и
Speaker A
даже сейчас, когда всё плохо, почему-то человек опять находит но находит новое место, находит новую работу".
Speaker A
Что мы очень любим делать и предлагать нашему нашим участникам. Такие, знаете, вот сила мелких движений, сила небольших шагов, она, на наш взгляд, работает. Моя мысль очень проста. Ну, сделайте что-нибудь до пятницы. До пятницы. До пятницы, на самом деле, времени дофига.
Speaker A
Сделайте пост в Линкедине, напишите своему шефу, задайте ему вопрос, что он про вас думает.
Speaker A
"Шеф, что с тебя можно разгрузить, чем тебя можно ну чем могу тебя сейчас просто поддержать? Расскажи, чего у тебя сейчас в голове.
Speaker A
Шеф, я хочу пойти поговорить с нашим шефом нашего с твоим шефом про то, что у нас с продуктом. Не пожаловаться, мне не на что, если будет надо будет жаловаться, я тебя с собой позову.
Speaker A
Вопрос не в этом. Как ты на это посмотришь?" Вот здесь то, что я хочу подчеркнуть, то, собственно говоря, я хочу вернуться к началу нашего разговора, о чём говорил Роман, например. А вы можете делать всё абсолютно правильно.
Speaker A
Если вы где-то думали, что там руководство само придёт с запросом, это не всегда так.
Speaker A
Вот этим нужно со своей стороны управлять, спрашивать, кому это надо, зачем это надо, потому что иначе вы потратите время.
Speaker A
Про что здесь я хотел бы подчеркнуть, да, какие основные мысли из того, что Антон сегодня много чего говорил и коллеги повторюсь артефакты, которые Антон подготовил, мы ещё и э-э обязательно продублируем.
Speaker A
У вас в компании есть свои цели, в первую очередь карьерные, карьерно-профессиональные. Ваш босс - это человек, который влияет на достижение вами этих целей. У вас есть проект, ваша карьера внутри компании - это проект.
Speaker A
И ваши отношения с боссом есть часть этого большого проекта. В них есть договорённости, ими надо управлять.
Speaker A
В нём есть их ожидания, его и других людей. Ими тоже надо управлять, это никто за вас точно делать не будет.
Speaker A
Мы здесь, естественно, как бы вот тут во мне проснулся [откашливается] гений маркетинга, как вы понимаете, я очень большой специалист. Коллеги, как вы думаете, какого одного важного действия вам сейчас не хватает? Вот каждый сам для себя, что вы можете сделать до
Speaker A
пятницы, а почему-то не делаете? Вот Антон Савочка, например, он ну скромничает, но он, например, у нас является одним из э-э можно сказать, крёстных отцов программы для технических директоров. Он приходил, наверное, раза четыре либо пять с обоснованиями, с документами и говорил:
Speaker A
"Слава, Саш, ваши студенты потока тимлид, они хотят быть техническими директорами". Ну, Антон, поправь меня, минимум раза три либо четыре и презентация, документация, ему было не всё равно. У нас тут про то У нас тут продукт в конце концов появился много
Speaker A
лет назад. Почему я удивился, что мы с тобой всего 6 лет? У нас тут только сетевой, по-моему, уже года три или четыре работает.
Speaker A
Угу. Ну, вот Наталья взяла и вот просто буквально вот спалила всю интригу в этом замечательном сайте и в этом слайде.
Speaker A
Естественно, естественно, я же говорю, что гений маркетинга. Естественно, что до пятницы можно поступить в программу Стартаплана, конечно конечно.
Speaker A
Вот ну Владимир, отпуск нужен всем, это безумно безусловно правильная штука. До начала обучения вы точно успеете сходить в отпуск. Я, естественно, поверну всё равно в эту сторону, чтобы вы даже не сомневались.
Speaker A
Записаться на курс Стратоплана в обязательнейшем порядке. Для этого, обратите внимание, чего можно сделать? Заполнить формочку сейчас.
Speaker A
Да, это не больно, у вас никто не будет тащить на созвоны, вам никто не будет прямо продавать в плане впаривать, напаривать, вообще не парьтесь, у нас это не принято. Мы так не работаем. Это консультация на тему, может ли быть вам
Speaker A
полезно что-то из того, что мы делаем. Мы мы понимаем, что мы предлагаем долгосрочные программы, где на точечной мотивации эгегей, там, значит, вот очкарик бородатый в эфире мне сказал, что надо идти, я теперь к нему пойду, это не работает. Вы так, ну, вы не
Speaker A
закончите программу. А мы хотим, чтобы наши метрики, о которых я говорил в самом начале, они всё-таки не падали.
Speaker A
Поэтому, коллеги, есть желание, есть сомнения приходите. Есть желание дальше разбираться, каким образом даже во время вот этой вот зимы, в которую мы с вами уже капитально вкатились, этой экономической зимы, строить работу дальше, получать новые позиции команды, строить свою карьеру,
Speaker A
оставайтесь на связи, а мы продолжаем. У нас с вами только началась вторая неделя нашего марафона. Я надеюсь, что Стратоплан и в этот раз будет вам полезен.
Speaker A
Антон Роман финальный мой вопрос. Коллеги, если сегодня вам было понятно и полезно, можно оценку нашего сегодняшнего разговора от нуля до десяти. Не просто как как вам понравилось или не понравилось Савочка, где было интересно Роману, а вот понятно и полезно. Можно
Speaker A
ли вашу оценку? Если было понятно, ближе к десяти. Если десятка не получается, наверное, остались какие-то вопросы, не постесняйтесь их задать.
Speaker A
Влад подсказывает, у Романа есть отличная серия публикаций про promotion в компании. Слушайте, давайте эту ссылку тоже, если можно, пожалуйста, обязательно включим в ну, в рассылку и в материал. Спасибо большое. Ну, естественно подписывайтесь посмотрим что из этого получится. Это, ну,
Speaker A
коллеги, это информация Это от практика, это от человека, который это сделал, который этим занимается, у которого это получается.
Speaker A
Спасибо огромное. Роман, Антон, спасибо большое, что получилось выбраться. Коллеги, у кого сейчас совсем-совсем поздно, держитесь.
Speaker A
Ну, а мы продолжаем наш марафон. Коллеги, всем спасибо, спасибо. Дальше. Пока-пока. Пока.
Topics:управление вверхстейкхолдерыкарьерный ростшкола менеджментаСтартапланэкономическая зимауправленческие навыкиобучение менеджеровдоверие в управлениикризисное управление
