Speaker A
Хочешь не хочешь, хочешь заниматься получить результат от бизнеса, люби людей.
Разбор управленческих ошибок предпринимателя: отсутствие команды за 14 лет, конфликт с сестрой-соправительницей, смешение производства и генподряда. Эксперты Токовинин, Седов, Кузнецов.
Key Takeaways
- Без чёткой системы управления и команды бизнес не масштабируется, сколько бы ни росла выручка
- Руководитель обязан инвестировать время в людей и регулярный диалог, иначе сотрудники уходят
- Одновременное ведение разных бизнес-моделей требует либо фокуса, либо осознанного перехода к холдингу
- Двойное лидерство и размытые полномочия — прямой путь к хаосу в компании
What the video covers
- Предприниматель за 14 лет так и не сформировал команду и обращается за советом по выстраиванию управления
- Бизнес состоит из двух частей — производство металлоконструкций и генподряд на оборонные заказы — что размывает фокус
- Ключевой ресурс бизнеса — люди; руководитель должен уделять им время, а не растворяться в поиске заказов
- Пример ухода коммерческого директора: отсутствие разговора на фоне рождения ребёнка и командировок привело к заявлению об увольнении
- Главный инженер с высокой зарплатой перекладывает решения на собственника, потому что ему не дают реальных полномочий
- Двойное подчинение и совместное руководство с сестрой создают хаос и борьбу за кресло
- Эксперты указывают на необходимость одного лидера и фокуса на одной экспертизе в конкурентном рынке
- Обсуждается вопрос перехода к управлению капиталом и холдингу, а также амбиции стать девелопером
- Дистанционное управление из другого города без присутствия в офисе ведёт к самотёку в команде
- Совет: переболеть травмой выбора и принять неизбежность вложения в людей и структуру
Full Transcript — Download SRT & Markdown
Speaker A
Провал — это отлично. Провалились, закрыли, забыли.
Speaker A
Я не договорил. С каким вопросом на посоветоваться вы сегодня пришли? Топовые предприниматели страны впервые собрались за одним столом.
Speaker A
После этого картишки на бабки, водочка. Сюда приходят посоветоваться. Вы меня не любите, вы меня не уважаете, заявление.
Speaker A
И обсудить то, что волнует каждого предпринимателя анонимно. Можно без камеры сюда поговорить? В бизнесе сейчас ключевой запрос какой?
Speaker A
Какая моя [музыка] роль во всей этой истории? Чем мне надо заниматься? За 14 лет мы так и не сформировали команду.
Speaker A
Но чтобы докопаться до сути, приходится [музыка] отвечать на неудобные вопросы. А ребёнка как назвали?
Speaker A
Понятия не имею. Вот и всё. И здесь не выдают готовых рецептов. Это не путь к мечте, это путь к банкротству.
Speaker A
Мы же не записываем? Героям придётся услышать разные точки зрения. Это профнепригодно. Это не предпринимательство.
Speaker A
Сейчас меня захейтят. Ничего себе, непригодность, миллиард оборота. И найти собственные решения. Стройки бросить и уехать в головной в головной офис.
Speaker A
Но это невозможно. Или возможно? Виктор Кузнецов, Владимир Седов, Михаил Такавиня, Евгения Курчатова, Кристина Баленко, Игорь Хвидо, они здесь, чтобы выслушать и поделиться опытом, как быть, куда идти и что делать современному российскому бизнесу.
Speaker A
С каким вопросом на посоветоваться вы сегодня пришли? Пришли посоветоваться, наверное, с самым главным вопросом о кадрах, потому что за 14 лет существования компании мы так и не сформировали команду. То есть команда вот когда я — да мы с тобой.
Speaker A
Классика для большинства предпринимателей. Ирина — моя сестра, она подключилась в двадцать втором году. А у вас бизнес из двух частей состоит?
Speaker A
Вы в голове его держите как две части, да? Да. То есть одна часть — это производство?
Speaker A
Вторая — стройка. Ну, производство сейчас загнулось практически. Мы его будем реанимировать. А как же вы строитесь, производство загнулось?
Speaker A
В основном у нас производство последние 5 лет для себя. Берём объекты промышленные и металлоконструкции изготавливаем.
Speaker A
Что у вас за бизнес, как вы его сами называете? Всё-таки производство или генподряд? Генподряд.
Speaker A
Вы на B2B работаете, получается? Да, мы работаем на оборонку. А когда про команду говорите, есть конкретные кейсы, кто уходил, как уходили?
Speaker A
Самый болезненный уход. Да. Я человека растил под коммерческого директора, он у меня, наверное, 6 лет тут работал. Значит, родил он ребёнка и спёкся. У него истерика случилась и всё.
Speaker A
Вот это история всё-таки, что он, чё, спёкся? Половину двадцать первого я ездил, я был прямо командировочный сильно в Москве, и меня практически не было в Питере.
Speaker A
Человек был на самообслуживании. В сентябре месяце родился ребёнок, он не спал ночами вместе с женой, в итоге начал болеть, болезненный оказался. И в декабре месяце у него истерика: "Вы меня не любите, вы меня не уважаете, вы меня не цените". Заявление. А я в
Speaker A
командировке в этот момент был и говорю: "Ну чё? До свидания". Это надо с ним разговаривать, заранее поймать, понимаешь? Не когда он — разговаривал в августе перед родами, говорил: "Слушай, говорю, вот у тебя двухкомнатная квартира, иди во вторую комнату ночуй. Тёщу вызывай, кого угодно
Speaker A
вызывай". Вы с его женой знакомы? Ну, скажем, один раз виделись. А ребёнка как назвали?
Speaker A
Понятия не имею. Вот и всё. Ну, вот в принципе Евгений всё, на самом деле, здесь.
Speaker A
Поэтому он говорит: "Вы меня не любите". Он в принципе правду говорит. Вы его не любите.
Speaker A
А почему я должен его любить? Ну, потому что ты хочешь. А ты, потому что без них бизнес не сделаешь.
Speaker A
Понимаешь? В том-то и дело, к этому надо относиться не как то, что тебе это нравится, не нравится. Ты бизнес не делаешь без этого. Весь бизнес — три ресурса: технологии, финансы, люди. Всё, люди — ключевой ресурс. Хочешь, не хочешь, хочешь заниматься, получить результат от
Speaker A
бизнеса, люби людей. Когда речь идёт о людях, они собираются либо вокруг основателя, либо вокруг бизнес-модели, вокруг неё — ну, хочется что-то делать, то есть быть причастным к чему-то. Либо причастный к человеку, либо к делу.
Speaker A
Либо к делу, да. Ну, а здесь — а здесь э дело, я ещё раз говорю, я не знаю, я ещё два раза задал вопрос. Что за бизнес? Вы генподряд или производство? Слушай, это два принципиально разных бизнеса. Когда э руководитель — э сам путается в своих
Speaker A
показаниях, то ли он про это, то ли он про это, то представляешь, что происходит ниже. Если он сам в персоналке торчит э и мотается по оборонным заказам, то есть его в принципе на месте не присутствует, он с людьми не общается. Он общается, я так
Speaker A
понимаю, в большей степени с заказчиками. Ну, вот и всё. То есть его нет, он в полях решает вопрос получения заказа, уточнение нюансов, сроки и так далее и так далее. И деньги, которые ему должны платить. Правильно? Это твоя группа
Speaker A
вопросов. Ну, и всё, его просто не бывает. То есть его нет, э а бизнес на фасад не повешен.
Speaker A
А кто тогда управляет людьми? А никто, они на самотёке. Ну, на сегодняшний день, [вздыхает] Ирина, управляет людьми.
Speaker A
Ну, тоже я на дистанционке управляю. Я часто приезжаю — Санкт-Петербург, Тула, Москва — и ну, а живу сама в Краснодаре.
Speaker A
Как я поняла из твоего рассказа, Ирина возникла как раз как человек, который будет заниматься командой, пока ты занимаешься коммерцией. Как Ирина появилась в твоём бизнесе?
Speaker A
Звонит мне Евгений и говорит: "Ирина, нужно прилететь в Санкт-Петербург, я хочу, чтобы ты стала генеральным директором". Я сказала: "Да, хорошо". Я прилетаю, уезжаю с Краснодара Ириной, прилетаю уже Ириной Николаевной. И Евгений сначала, наверное, в меня, может быть, как-то не верил, потому что я
Speaker A
младшая сестра, но а сейчас мы прямо сблизились, поддерживаем друг друга, и мне кажется, я в его глазах очень-очень сильно выросла, и в некоторых моментах бывает э опережаю его и советом, он вот у нас ещё происходит — совместно с ним борьба.
Speaker A
Давай, выскажись. Ты уже замахнулась. Я что вижу, они делят кресло на двоих. У Ирины очень много.
Speaker A
Его не делят, они, мне кажется, вопрос — это ну. [смех] У Ирины очень много энергии, её нужно направить в правильное русло. У Жени есть компетенция, хорошая компетенция.
Speaker A
Сотрудники всё это видят, они между собой абсолютно не разделили функции, у них там и двойное подчинение, и сотрудники этим пользуются, как говорится, и у них внутри хаос и бардак.
Speaker A
Почему вы, приходя на разбор на посоветоваться, именно спрашиваете, как сейчас выстроить команду? Потому что где у меня как бы расхождение? Ты понимаешь, что ты не SEO, вызываешь SEO заниматься командой, проходит уже четыре, да, года, и у вас до сих пор стоит вопрос команды.
Speaker A
То есть что-то здесь есть ещё, о чём вы пока не говорите. У нас был главный инженер в том году, я его прособеседовала, он очень технически грамотный специалист. Сумма по Туле у него была около 200–220 тысяч рублей.
Speaker A
Это нормальная средняя тульская, ну, даже не средняя, а выше среднего главного инженера на испытательном сроке. Спустя 2 месяца он не берёт на себя никакой ответственности, отправляет все вопросы на Евгения Николаевича. Если нужно, например, пообщаться с заказчиком или принять решение,
Speaker A
он озвучивает решение, но он не может принимать его. Мы ему давали такую возможность. И так сплошь и рядом со всеми, во в основном. Хорошо, а у вас сейчас есть хоть один ещё сотрудник, который работает долго?
Speaker A
Какой-то руководитель? Ну, есть директор по закупкам. По закупкам. Я только это по закупкам. У там всегда всё хорошо.
Speaker A
[откашливается][смех] У него всегда всё прекрасно. Чего ему уходить-то? Ну, не ворует. Да это, слушай, как бы — сыт.
Speaker A
[смех] Ну, это вот версия. Или сыт. Или просто умеет правильно это делать. Слушай, ну я не знаю, я смотрю, ребят, ну кончайте вы с масштабом с миллиард, с миллиардным бизнесом мы все сидели практически в одной комнате — open space.
Speaker A
И мы держали на себе всё это. Ну, это бизнес, когда ты держишь всех на энергии своей, вы все сидите вместе, все обсуждают. Ну, вспоминайте миллиард. А как они говорят? А я вызвала, значит, его и ему сказала: "Вот тебе 220, выше
Speaker A
рынка, короче, и ты иди шуруй". А он на себя нихрена не бер
Speaker A
значит, я тебя там, ты иди там, ты не берёшь на себя ответственность". Да пошла ты нафиг, я бы то же самое сказал.
Speaker A
Да, на 50 людях надо семьями дружить. Конечно, бизнес такого масштаба, 50 человек, он так не управляется. Я помню свою ломку, когда вот из 50 человек, я помню, 50 человек.
Speaker A
Это очень кайфово. Да, я помню, я я помню. Конечно, ну, конечно, это слушай, это было самое лучшее время.
Speaker A
Конечно. Я помню ломку, когда их стало раз, а это кто? А мне говорят: "А это наш сотрудник". Я помню, слушай, мне тогда так стало грустно. Я до этого любил заниматься вот бизнесом и компанией, да, а потом реально разлюбил.
Speaker A
Все отмечают этот момент, когда заходишь в офис и не знаешь людей, которые людей, которые работают. Всё, это катастрофа. То есть вот этот переход с комфортного уровня управления в этот вот уже в менеджерский, да?
Speaker A
Это прямо боль, боль, боль. По-моему, разрыв просто размера бизнеса и модели управления. Не, ну, просто 50 человек команды в одной комнате сидеть должны. Как минимум, пять главных людей должны сидеть в одной комнате.
Speaker A
Ну, даже если они не в одной комнате, нужно гигиену сделать там, каждое утро руки на пульсе, еженедельно обратную связь, общее информирование, где мы находимся, куда бежим, эгегей. Ну, вот лидерство, то, что Владимир Михайлович сказал, это и есть лидерство, да. Благодарность, чтобы
Speaker A
каждый спасибо получил. Ну, это это есть это то, что Владимир Михайлович сказал. Да. Да.
Speaker A
Да. Это да. Вот если они будут вместе обедать, каждый день вместе обедать, всё решится.
Speaker A
Вспомнил, когда у меня было 30 человек, я помню, что я отчётливо осознал, что мне нужно дать людям какой-то бизнес-процесс, где они смогут выговориться. Понял, что они очень слишком мало мне рассказывают про себя, потому что нет тут обстоятельств. И мы
Speaker A
сделали, у нас были такие пятничные плюшки, каждую пятницу после работы все садились пить чай только для одного, чтобы человек мог наконец рассказать про себя.
Speaker A
Я тебя прямо продолжаю. Я помню то же самое, где-то порядка 30 человек. Мы сидели, мы сидели и сдавали комнаты общаги к ковровскому этому политеху, да?
Speaker A
У нас это было по пятницам, то есть вы там кофе пили, чай, да? А мы по пятницам мы играли в карты на бабки. У нас был печёный у нас был печёный процесс как бы, да? Пятница есть пятница. Мы
Speaker A
принимали заказы, поскольку мы же сами были грузчиками как бы, да? То есть я был директором компании, я был грузчиком. В пятницу мы развозили, поднимали эту мебель, значит, да, собирали, значит, бабки кэш. Ну пятница как мы с бабками всё нормально. Причём
Speaker A
все вместе как бы работали, да? После этого картишки на бабки, водочка. И вот это был вот этот элемент, когда каждый мог выговориться, когда ещё вот подводка это тебе каждый ещё и правду скажет: "Ты козёл".
Speaker A
Ты козёл, стенку выбрал, опять выбираешь стенку нести по лестнице верхний край. Верхний край держать то легче. Они же не сразу начинают говорить. Да, да, да, да, не сразу, не сразу. А потом: "Шеф, да ты заколебал нафиг".
Speaker A
Сейчас попечители разбирают классическую ситуацию. Бизнес вырос, а управление осталось прежним. [музыка] Всё держится на собственнике. Я, Лилиана Галиндухина, вице-президент международной школы бизнеса Горки. Мы помогаем предпринимателям пройти этот переход от ручного управления к системе, а дальше [музыка] к капиталу. К нам приходят,
Speaker A
когда прежняя структура уже не подходит выросшей компании. Команда ждёт ваших указаний или вы хотите передать управление, но не понимаете, [музыка] что оставить за собой. В Горках вы работаете с предпринимателями, которые уже построили большие компании. Как и сегодня за этим столом они разбирают ваш
Speaker A
бизнес на реальном опыте, а не по учебнику. На выходе понимание, что изменить в своей роли и системе управления. Часть обучения мы готовы оплатить грантом. В первую очередь женщинам-предпринимательницам, агросектору и пищевой отрасли, производителям товаров для дома, строительству и недвижимости, а также
Speaker A
[музыка] медицине и социальным бизнесам. Грант мне скидка. Мы смотрим на масштаб и динамику. Заявка по ссылке в описании.
Speaker A
В обычной работе нету обстоятельств, при которых человек может раскрыться и тебе сказать: "Да мне я устал, мне это надоело". Это должен какой-то создать такую атмосферу, такой, знаешь, процесс.
Speaker A
А вот вам не кажется, что Евгений, собственно, этого процесса избегает и поэтому он и позвал Ирину Николаевну?
Speaker A
Да, да, да, мне кажется, так оно и есть. Да, тогда получается, что пока он как бы это не устранит, и вопрос как бы с командой не решится, да?
Speaker A
Ну, это легко устранить. Это в процессе можно сделать. Прямо вот в процессе. Вот в карты играть по вечерам.
Speaker A
Не, ну, если есть проблема, понимаешь, если для него это напряг, ты ссать под что ли? Ты людей боишься, нет? Не ссать под, да? Ну, ты А как он продаёт это заказчику?
Speaker A
Да, ты же продаёшь заказчику как-то чего-то впариваешь как бы, да? Владимир Михайлович, когда я к нему пришла, вообще мы начали работать, он мне одну фразу говорил. Ир, я так устал, я так устал от людей. Может, я не знаю,
Speaker A
с чем это связано. Может, с Санкт-Петербургом это связано, то, что он такой депрессивный город. Может быть, э Ставрополь, Алёна, ну, Краснодар у нас лучезарный, солнечный. Я не знаю, но он говорит: "Я устал от людей". Он подпускает к себе очень малое количество
Speaker A
людей, именно именно топов. Я, знаете, что ловлю, вот даже среди студентов, как раз они приходят все около миллиарда. Мне кажется, что не разделяют вот то, что вы сейчас называете, быть с командой и регулярный менеджмент. Почему многие предприниматели хотят убежать от того,
Speaker A
что мы сейчас называем лидерством или быть с командой? Потому что это подразумевает какую-то рутину, взаимодействие с командой, какие-то регулярные системные процессы. [смех] Так без этого не будет.
Speaker A
Нет, в нашей голове мы можем разделить условно вот эту рутину, от которой предприниматель хочет избавиться.
Speaker A
ну, вы что, смеётесь, что ли? 50 человек, какая здесь рутина? Здесь рутина это еди- То есть, если здесь нет рутины, тут вообще нечего тогда ходить на работу тогда.
Speaker A
Что тут делать-то? Операционная вот эта вот составляющая, от которой бегут предприниматели, говорят, что я хочу уйти от команды.
Speaker A
50 человек. Да. Что, издеваетесь, что ли? Что тут уходить-то? Тут делать нечего. Евгений, кстати, от операционки-то не убегает.
Speaker A
Да, он от людей убегает. Да, он в коммерческой [откашливается] части. Ну, а тогда вот что вы, собственно, что?
Speaker A
Я, например, могу прийти на стройку и пообщаться и с главным инженером, и с прорабом, и даже с разнорабочими. Но у нас были такие случаи, когда у нас не шла заливка, когда я приехала, я ли?
Speaker A
И мы сутками лили бетон. То есть она опять пообщалась про то, что надо тебе.
Speaker A
А ты когда ты общалась с ними про то, что надо им? То есть она вот сопричастность, да?
Speaker A
Сопричастность оно к человеку и к тому, к процессу работы. А вы вот в бизнес-процессы, в деньги, в бюджеты, в планы, в финансовые платежи, а вот эта история ну Я общаюсь с персоналом. Нет, я общаюсь с персоналом.
Speaker A
Бухаешь с ними? Нет, я не бухаю, но я знаю их личные проблемы, если нужно помочь, мы помогаем, погружаюсь. Но я не погружаюсь именно в технический персонал, там, в прорабов, в руководителей проекта.
Speaker A
личные проблемы, если ты с ними потом не бухаешь? Не бухаю, да. [смех] Владимир Михайлович, это возможно.
Speaker A
За другими, за чаем, за чем-то в бане. [тяжело вздыхает] Мы про стройку. [смех] На самом деле, смотри, ведь, э, если ты хочешь узнать личные проблемы человека, ты никогда их не узнаешь у него.
Speaker A
Личные проблемы его я узнаю только у того третьего, который мне скажет, какие личные проблемы у него есть. Это целые вот эти цепочки, это время на общение с людьми, ну, слушай, у управленца это, наверное, 50, в вашем варианте это 50%
Speaker A
рабочего времени. Мы же видим, самый большой провал начинается там, где предприниматель должен построить как раз команду, на которой он будет ехать, а не когда он едет на своей силе. Ну, только вот у меня вопрос к нам в стол. Вот это
Speaker A
классический пример, почему команды не строятся. Когда предприниматель не понимает и не хочет личного взаимодействия с, э, командой, кроме вот, почему Евгений позвал Ирину Николаевну? Он говорит, я не хочу этим заниматься. Я хочу ездить продавать, а вот командообразованием я не хочу
Speaker A
заниматься. Это вам близко, вы педагог, например, да? Это Кристине близко, она профессию не ту выбрал, что ли?
Speaker A
Да, странно. Это странно заниматься бизнесом, это странно, это как строить команду. Это как вообще?
Speaker A
Очень странно. Да, это прямо вообще очень странно. Это как ты пошёл в балет, а у тебя ноги длиной 30 см.
Speaker A
Это, кстати, вот это же самый классный инсайт, потому что в бизнесе большинство оказываются, потому что они что-то где-то научились продавать, а вот не перемещаются как раз потому, что они строят команды.
Speaker A
Э-э да-да дальше. Это профнепригодность. Ну, это самое интересное и самое любимое. У тех, у кого в итоге получилось.
Speaker A
Ну, я могу сказать, а без этого ничего не получится, в принципе. Ну, вот. Без этого будет вечный пинг-понг.
Speaker A
всё сделать, работать, не ты. Да. Это ключевая компетенция, которая всегда остаётся у тебя. Блин, ну, мне сейчас такой инсайт дали, что это надо вот прямо закладывать в философию школы, что невозможно построить масштабное, если ты не любишь строить команду.
Speaker A
Ну, это же люди, они должны работать на тебя. Это как [смех] бы очень странно.
Speaker A
Ты ничего не заработаешь. То есть, они заработают. Это основа. Ну, то есть, ты танцуешь для них, а они работают для тебя.
Speaker A
Ну, это классика. Его уход из позиции первого лица в лидере с командой в поля мог быть связан с двумя вещами. Первое, он хотел больше продавать и чувствовал там больше уверенности, если будет он.
Speaker A
Либо он избегал общения с людьми, уходил туда, там спрятался. Если первый вариант, он без проблем вернётся. Если второй вариант, он избегал, это профнепригодность. Это не предприниматель.
Speaker A
Честно, захейтят, ничего себе непригодность. Миллиард оборота. [смех] Ну, слушай, давай так, не выручками же меримся. Есть всё равно у каждой профессии есть элементы профнепригодности. Ещё раз говорю, балерун с тридцатисантиметровыми ногами не может быть балеруном, да? Вот, он не уродился. И если, грубо говоря, он
Speaker A
спрятался там в полях от людей, Ну, это да, это тупик. Это тупик. И этот тупик, э-э, наверное, будет, ну, скорее всего, не решаем.
Speaker A
Потому что на самом-то деле в бизнес, в малый бизнес многие приходят не потому что они команды строят, а потому что они умеют продавать. И ровно в этой ситуации оказываются.
Speaker A
бизнесе навсегда и остаются. Они там поэтому и остаются навсегда. Они не компании бизнес продают, а они являются менеджерами такими.
Speaker A
Сколько они могут продать, столько они продают. Поэтому они остаются малышами. А как таким, которые думают, что команда не важна и её может кто-то за тебя построить, донести и дать инструмент?
Speaker A
Как Блерну с короткими ногами ноги отрастить? А это, кстати, не про то, что отрастить ноги. Это скорее про понимание того, что условно тебе ноги в принципе нужны.
Speaker A
Мы видели, не хватает базовых вещей. Ну, вообще одно, ну, основа, да, по большому счёту.
Speaker A
Валерий Михайлович говорит про лидерство, про любовь к людям через базовые вещи, там информирование, обратная связь.
Speaker A
Там а сопричастность, правильная мотивация, давать возможность развиваться. Неравнодушие. Неравнодушие, да. Для них люди функция, а они не функция.
Speaker A
Они вообще никогда не функция. В маленькой компании это ярко видно, что вот ты относишься к ним как к функции.
Speaker A
Особенно в маленькой. И текучка. В маленькой компании, да, всё, там все голые стоят, там все всё, все друг друга видят и знают.
Speaker A
Да, если в больших компаниях всё-таки там а каждый свою специализацию берёт, и он в этой специализации так или иначе делает, то в маленькой компании человек делает всё и бегает везде. А чтобы он всё делал и бегал везде, у него должна
Speaker A
быть внутреннее желание. Это, кстати, то, почему мы говорим, что нельзя сходить на экскурсию в Сбер и перенести оттуда HR практики в живую компанию, где есть собственник. То есть вот это к тому, что а где учат вот такому подходу, кроме как у нас? Вот
Speaker A
почему мы это сделали? Потому что нигде не учат. Если ты пойдёшь на MBA, тебя будут учить управлять командой как в условном Сбере или как в условной другой крупной компании.
Speaker A
И это нормально, если собрался в компанию в 2000 человек устроиться. Да, да. 50 не работает.
Speaker A
Да, да. Я сейчас, по крайней мере, слышу от ребят, есть ещё вопрос, кто лидер и раскола, раскола наверху.
Speaker A
Ну, слушай, вот 50 человек, там должен быть один лидер, там два вообще быть не может быть.
Speaker A
На самом деле, если бы они сели в одной комнате, очень быстро выяснилось бы, кто лидер.
Speaker A
Да, абсолютно верно, сразу. Абсолютно. конфликт лидерства. Нет, а его бы не было, они бы Они бы, да.
Speaker A
Всё бы разрешилось само собой. Подёргались бы, всё само бы разрешилось, вот и всё. А когда лидера нет, потому что все остальные выстраиваются под лидера. В таком маленьком коллективе все выстраиваются под лидера.
Speaker A
Кто у вас лидер? У них проблема с географией ещё, видишь, они вот мотыляются. ребята говорят, очевидный лидер.
Speaker A
Евгений. Люди приходят к вам на работу исключительно для того, чтобы получить доход. Вы понимаете это, да? У них другого ничего нет, да? Скажи, пожалуйста, а они риск неполучения дохода, как думаешь, от кого?
Speaker A
От чьих ошибок больше видят? От твоих или от твоих? Ну, если я не проконтролирую там, к примеру там ПТО да там вовремя сдача отчётности, да.
Speaker A
э-э сдашь объект, вовремя не сдашь, если ты деньги не получишь. Они понимают, они понимают, что твой успех зависит от тебя.
Speaker A
Ну, фактически, наверное, вот ты хочешь, крути-не-крути, как бы, да, кепочка-то лидерская на тебе должна болтаться. Если ты являешься тем человеком, который, может быть, либо очень хорошо отработал, они ещё какие-то бонусы могут заработать, либо ты накосячил, они останутся без зарплаты. И
Speaker A
вот этот человек является, на самом деле, лидером, а второй, кто играет из себя лидера, как правило, ну, извини, как бы, да, это просто такая натянутая роль. По мне всегда лидерство - это тот, от кого зависит мой успех. По мне это
Speaker A
вот так. Вот если он бабки носит, всё, он для меня готов под него работать, потому что он бабки мне носит. Поставишь рядом куклу с сарафаном, хорошо танцует, как бы, но от неё ничего не зависит. И что?
Speaker A
То есть мы говорим о том, что люди должны понимать, а что у них есть один лидер, от которого зависит их успех.
Speaker A
Их успех. Дело в том, что они должны они должны ему доверить свой успех. Да.
Speaker A
Они говорят: "От тебя будет зависеть мой успех, я тебе это доверяю". Я бы подлила здесь масла в огонь немножко. Я, ребят, видела за кадром, э-э за кадром, конечно, это лидерство не отдаётся Евгению. То есть за кадром э-э Ирина Николаевна, это вот сейчас она
Speaker A
сидит, она чувствует здесь, за столом, таких альфа-самцов, перед которыми э-э Ирина замолчала. Условно такая ролевая модель, как вы демонстрируете сейчас, она бы в итоге привела к тому, что появился лидер, за которым бы смотрели команды. А сейчас по тому, как вы
Speaker A
проявляетесь бескамерно, например, это абсолютно как бы двуглавый орёл, то есть Ирина Николаевна может позволить сказать при всех, что вот он недостаточный, он неправильно управленческие решения принимает, надо делать по-другому, при других, потому что когда ты в партнёрстве с братом, с братом, с
Speaker A
мужчиной, вот возникает с одной стороны Ирина Николаевна знает, как лучше управлять людьми, как будто бы, с другой стороны вроде бы бизнес изначально на Женин.
Speaker A
Я в людях не разбираюсь. Он говорит: "Я в людях не разбираюсь, разбирается Ирина Николаевна". И дальше команда находится в среде, где у них два партнёра равноправных, где мужчина и женщина партнёры, это как бы сложная конструкция. Вот вопрос, как
Speaker A
она разрешается. Какой-то странный кризис Мазланца. Человек говорит: "Я не разбираюсь в людях, Евгений", но при этом построил бизнес.
Speaker A
У него же как-то получалось первые 8 лет. А Ирина Николаевна разбирается в людях, но при этом люди разбегаются.
Speaker A
Нет, не все люди не разбегаются. Как-то в первые 10 лет оно работало, с двенадцатого по второй год оно же работало, оно же появилось, как-то Евгений справлялся.
Speaker A
У меня было то же самое, у меня Маргарита была, да, как бы. Просто было чётко разделено, он у нас был нефункционально, моя задача была тащить компанию туда, а у неё задача была подметать хвосты. И все знали, что роли распределены именно таким образом,
Speaker A
то есть были оба лидера, то есть в меня верили в то, что я поведу туда, а она андрючила всех, натягивала для того, чтобы быть эффективными, как бы, да.
Speaker A
А и у вас своя команда? Да, да, абсолютно, у каждого своя команда. как разделить вот у тебя опыт с мужем в бизнесе? Вы тоже проходили У моего мужа сильная сторона - стройка, строительство и так далее, да, инвестпроекты. Моя сильная сторона - это
Speaker A
автоматизация, мы просто разделились и друг друга не лезли абсолютно. И каждый занимается своим делом, им тоже так же нужно делать. А они лезут друг друга, они тратят энергию друг на друга, а там им уже не до бизнеса абсолютно.
Speaker A
Мы сконцентрировались, что лидер должен быть один. Вот в истории нашей компании, да, 20 лет.
Speaker A
Нет, не обязательно один, да. Ну вот абсолютно право, да. То есть надо делить, надо делить.
Speaker A
у кого-то должно быть на полпроцентика больше. Могли бы вы посоветовать Евгению, как перезагрузиться, обнулиться отдохнуть может куда-то съездить? Ну, водки попить, наверное, не удастся.
Speaker A
Совет давать нельзя. Мы можем сказать, скорее всего, как нам кажется, что залипает. Вот, вот что залипает, скорее всего, то, что просто проблема с персоналом связана с проблемой отсутствия лидерства. Да, и вы не решите её ничем, кроме того, что вернёте лидерство,
Speaker A
понятное для людей. Да стройки бросить и уехать в головной офис на и строить команду, а стройки пускай строит зам.
Speaker A
Первый страх, если ты вдруг подумаешь об этом, вот не сейчас скажешь, а на самом деле подумаешь, да, у тебя первый страх какой будет? Ну, там всё обрушится, там кто-то кого-то делегирует, что-то там произойдёт.
Speaker A
Смотри, там может обрушиться, а если ты этого не сделаешь, у тебя обрушится 100%. Там вопрос просто, кого найдёшь на эту работу. У тебя будет точно казаться, что он работает хуже, чем ты это сделал бы лучше. Это может быть, тебе будет
Speaker A
казаться, может быть, даже на самом деле так будет. Но ещё раз говорю, тогда бизнес будет расти.
Speaker A
А если ты этого не сделаешь, ну, вообще ничего не будет. Обучи того, кто с ним, поезди с ним пару раз, передай, да. То есть съезди с ним раз туда, раз туда. То есть хочешь не хочешь, тебе иногда надо
Speaker A
будет в поля да возвращаться. Во-первых, ты будешь чувствовать поля, потому что совсем уйти с полей нельзя, потому что ты перестанешь чувствовать вот это вот, что там происходит как бы, да. И ты вот таким образом периодически, ну, вот периодически,
Speaker A
это не то, что, а вот быть в офисе в головном, да, и команду строить вокруг себя и вокруг бизнеса, это ключевая история. Ирина великолепно закроет как член команды Операционную какую-то часть.
Speaker A
либо операционную, либо техническую, либо ПТОшную часть какую-то, да. HR функцию. HR функция. Сухой остаток, ещё раз, смотри. То есть люди, которые у вас работают, они не чувствуют себя причастными к той компании, в которой они работают. Вот отсутствие причастности, можно большие слова
Speaker A
назвать, к миссии, неважно, просто причастность какая-то. Причастность либо к компании, либо к вам, скорее всего всё равно всё к вам, через вас к компании.
Speaker A
То есть всё равно вот такой масштаб людей, как бы, да, это всегда через человека. Кто-то очень любил Михаила, 100% и Миша был прямо они гордились, что они рядом с ним там. Это было со мной, это было там, через причастность
Speaker A
человека к причастности к компании. Если причастность нет, причастности к процессам у людей не бывает.
Speaker A
Этого не может быть, причастности к бизнес-процессам, к функции не бывает. Супер. А как какие его действия создают это?
Speaker A
Он с людьми должен быть. Он не должен мотаться по Он нам должен быть понятен.
Speaker A
А для этого он должен находиться, а для этого он должен находиться там. А для этого он должен как минимум с ним общаться.
Speaker A
Общаться, да. Количество времени на общение. Вряд ли ты будешь доверять кому-то, кого ты не понимаешь или кого ты не чувствуешь. Кстати, одна из причин, я вот подумал, мы начинаем вкладываться в людей, вкладываем в эту душу, влюбляемся в них, они нас подводят, увольняются,
Speaker A
это очень травматично. Очень неприятно. И испытав этот негативный опыт, ты говоришь: "Ой, лучше я больше не буду вкладываться".
Speaker A
Ну, это тупик, потому что у тебя нет выбора, всё равно вкладываться. И вот надо как-то переболеть вот эту травму, сказать: "Ну, да, бывает. Ну, да, больно, да, неприятно, но выбора нет, не будешь этого делать, ничего не получится".
Speaker A
Как-то надо это перерасти. Спасибо, мы вас отпустим, чуть-чуть вас за спиной ещё обсудим. Вы потом увидите выпуски. Спасибо большое.
Speaker A
Спасибо. Да, до свидания. А я считаю так, пока вот Женя не передал полную ответственность Человек развивается тогда, когда он что-то созидает. А он сам всё за них делает. То есть он сейчас идёт со своей стройки, они возьмут ответственность,
Speaker A
они будут лучше работать, чем с ним. Они тоже хотят быть причастными, а людям причастными быть не дают.
Speaker A
То, что мне видно, с одной стороны, Ирина очень хочет помочь брату, с другой стороны, она хочет заслужить его признание в форме как бы какого-то своего лидерства и доказывания ему чего-либо. У Евгения как бы свои моменты, да, по которым он позвал Ирину
Speaker A
Николаевну. Если бы он сам чувствовал себя хорошо на своём месте лидера, он бы её не позвал. Поэтому первое, конечно, тут каждому честно поговорить и встать каждому на своё место. Я согласна, что здесь лидер абсолютный Евгений должен быть в конструкции. И дальше уже
Speaker A
все те моменты с командой, которые мы проговорили. Евгений в классической точке перехода. Предприниматель на нём висит, а без него [музыка] система пока не работает. В Горках мы видим три пика, на который поднимается предприниматель. Когда он предпринимает, когда построил систему и
Speaker A
когда создал капитал. Если вы чувствуете, что компания упёрлась в потолок текущей бизнес-модели, не понимаете, как перейти от операционного управления к стратегическому или может хотите, [музыка] чтобы бизнес стал активом и работал на вас. Это задачи программы ПИК. 6 месяцев вы работаете
Speaker A
над стратегией своей компании, а [музыка] не над учебным кейсом. Выезды, онлайн-встречи и визиты в крупнейшие компании страны, [музыка] чтобы увидеть, как же они решили те же задачи.
Speaker A
Преподают действующие предприниматели. Вы разбираете, какие варианты были у собственника, почему он выбрал свой путь и к чему это привело. На выходе стратегия развития компании [музыка] и план усиления команды. Какие роли усилить и какие решения передать руководителям, чтобы команда достигала
Speaker A
результата без вас. В финале вы защищаете стратегию перед попечителями в таком же как [музыка] сегодняшний разбор. И всё это время мы рядом и не даём сойти с дистанции. Подробнее о ПИКе и [музыка] заявка по ссылке в описании.
Speaker A
За советом пришёл ещё один предприниматель. Ему 35 лет, и он одновременно развивает несколько бизнеса. Перед ним стратегическая развилка: строить группу компаний или сделать ставку на одно направление.
Speaker A
Вот у тебя, как у предпринимателя, в 35 лет есть три компании, которые генерируют э, каждая какую-то свою выручку, где в каждой отдельной компании ты называешь, что у тебя есть группа компаний. И, собственно, все твои боли и запрос, он связан с тем, что ты во главе
Speaker A
этих нескольких компаний находишься. Где-то вы растяжки, где-то у меня уже есть самостоятельный руководитель, а где-то они только формируются, где-то нет.
Speaker A
Хорошо, в той или иной степени, назовём так. Теперь эти три вертикали, они друг с другом как-то связаны? Можешь не называть какой конкретной деятельность, но условно, это вертикальная интеграция, они все друг для друга существуют или нет?
Speaker A
Нет, они вообще меж собой не связаны, только капитал, который в нужный момент времени может перетекать из одного направления в другое.
Speaker A
Тогда почему ты это называешь группой компаний? Потому что есть управляющая компания, которая как настройка над всем этим управляет этими бизнесами, поэтому мы объединяем в группу компаний. А какая ценность управляющей компании? Зачем она нужна, если это три абсолютно разных
Speaker A
бизнеса, не связанных? Управлять деньгами и, наверное, больше контрольная функция. Так получилось, что направление по поставке промышленного оборудования, оно было, оно есть и оно там развивалось всегда. Хотел заниматься строительством, была такая мечта, может быть, у меня, и она реализовалась 4 года
Speaker A
назад. И при этом мы параллельно между этими двумя бизнесами появилась вот компания, которая занимается системой оповещения.
Speaker A
они появились? То есть появился заказ? Появилось предложение и это было интересно с точки зрения инвестиций, поэтому я это называю как группу компаний и, может быть, это не совсем правильно.
Speaker A
То есть один бизнес у тебя исторически сложилось так, торговал оборудованием. Второй бизнес контекстно возникла возможность делать какую-то услугу и зарабатывать на этом, чисто оборачиваемость капитала. И третий бизнес это та самая твоя мечта, девелопмент, строить и так далее.
Speaker A
А всё-таки ваша роль, вы там управляете или вы инвестор? Да, они, видите, перемешаны. То есть, э, в тендерном направлении, к сожалению, я руководителем являюсь, хотя там есть операционный директор. В направлении девелопмент, там есть полноценный руководитель самостоятельный потому что мы изначально такую концепцию
Speaker A
строили, там культура в компании соответствует. А по системе оповещения, я чисто инвестор, условно говоря, со стороны наблюдаю и у нас отчётные встречи проходят.
Speaker A
Партнёров нет? У меня есть партнёры в тендерном в тендерном направлении, поэтому есть определённые, скорее всего, сложности, которые не позволяют туда кидаете?
Speaker A
Финансы, какая-то юридическая особенность, развитие за мной тоже. Крупный контракт, к сожалению, пока за мной в тендерном направлении там непросто понимаете?
Speaker A
Мне тоже непонятно, да. А, есть понятие бизнес-модель по Остервальду, которая пересекает финмодели. Вот бизнес-модели у вас три разные бизнес-модели или у вас какая-то консолидированная отчётность?
Speaker A
Три разные. Три разные абсолютно. унифицируем. функцию выполняете в своих трёх бизнесах? Развитие. Развитие. Да. И, ну, как поиск капитала, да.
Speaker A
Так хочется сказать или есть должности в этих компаниях? Нет должности в этой компании. Я вижу возможности, как можно каждое направление развивать и мне это нравится делать.
Speaker A
То есть ты акционер-стратег? Ну, если это так называется, то да. У всех этих компаний же есть конкуренты, да?
Speaker A
Да. Дело в том, что там может быть предприниматель, который сфокусирован на этом. И он может оказаться эффективнее.
Speaker A
Безусловно, может быть, и есть определённый расфокус, и вот и был вопрос, чтобы понять, а на чём сфокусироваться и что это за бизнес-модель, на чём надо вот держать мой личный фокус. На управление деньгами.
Speaker A
бы надо было выбрать что-то одно, что бы выбрали? Стройку, потому что там есть создание ценности, мне это интересно.
Speaker A
А если сейчас на деньги посмотреть, кто самый маржинальный для вас? Тендерная деятельность. Поэтому не бросает старую модель. А у вас есть финансовый директор? Кто это всё считает?
Speaker A
Да. Целая группа компаний, управляющая компания есть? Да, вот управляющая компания, новый финансовый директор. Управляющая компания. Просто дело в том, что когда мы готовились, да, я читала про участников и искала в открытых источниках информацию.
Speaker A
Так вот, я ничего не могла про вас найти и сшить. А, то, что я нашла в открытых официальных источниках, ну, это не путь к мечте, это путь к банкротству, то, что я вижу, например, как финансист. Поэтому я и спросила, и у меня такое ощущение,
Speaker A
что Максим хочет быстро деньги какие-то, хочет быть инвестором больше, чем предпринимателем. Давайте ответим на вопрос, а кто такой предприниматель? Это человек, который запускает бизнесы, правильно? Который видит возможности и и на этом зарабатывает, так? Это предприниматель?
Speaker A
Предприниматель. А инвестор тот человек, который дал 10 рублей и там получил свои 12, возможно, там через какое-то количество времени, может быть, больше. Так я не всё-таки пока не пока не инвестор, и мне это не сильно интересно мне. Всё-таки нравится
Speaker A
запускать бизнесы, и у меня, кроме того, что я уже назвал, было много других таких успешных относительно истории.
Speaker A
Поэтому я всё-таки предприниматель, и это как бы моё такое кредо. Как это реализовать в группе, какая у меня там роль, вот этот запрос для меня пока не понятен.
Speaker A
Да, вот у вас происходит так, что финансы переливаются, то есть получается, что какие-то компании живут за счёт двух других, правильно? Или они прямо максимально обособлены?
Speaker A
это это так, и у нас сейчас задача стратегическая до конца года развести направления, не давать займы, не переводить денежные средства, а быть самостоятельными каждый из них.
Speaker A
У тебя реально в бизнесе сейчас ключевой запрос какой? есть так называемая группа компаний. Является ли она группой компаний или это просто между собой связанные направления и какая-то управляющая структура? Что это за сущность?
Speaker A
То есть у тебя реально это болит? Ты такой просыпаешься и думаешь Да, я не понимаю.
Speaker A
Группа ли компаний у меня или нет? Или что у тебя болит? Нет, я себе этот вопрос хотел задать, а какая моя роль во всей этой истории? Чем мне надо заниматься? Я хочу, например, там без шуток запускать бизнесы, мне это
Speaker A
нравится, мне это ну мне это драйвит. Сидеть в операционке, меня это прямо это поддушивает, мне это не интересно.
Speaker A
Соответственно, в этой конструкции где моя роль как предпринимателя? Как бы когда тебе всеми этим?
Speaker A
35 лет, и ты уже много что поделал, да, неплохо поделал, но как будто бы удовлетворение от того, что вот я всё, молодец, я состоялся как предприниматель, такого нет, да? Вопрос кто я и как дальше?
Speaker A
Да. Ну, мы всё-таки не психиатры и не психоаналитики. [смех] И честно говоря, мне мне мне тяжело что-то говорить. Во-первых, я плохо разбираюсь в этой теме, ну, в этих типах бизнеса.
Speaker A
Во-вторых, мне всегда всё-таки была близка идея, что у меня есть основной бизнес, я им горю, я его строю, развиваю, довожу до определённой точки, потом ухожу, начинаю строить второе. То есть я, конечно, плохо понимаю вот эту идею, когда человек говорит: "А я вот
Speaker A
это делаю, это делаю, это делаю, это это делаю". Наверняка у кого-то получается. Я восхищаюсь этими людьми, но я так не умею. Единственное, что меня смущает в этих историях, что бизнес же всегда существует в конкурентной среде.
Speaker A
Да. Если на одном и том же рынке играют три игрока, но один играет на 30%, а второй играет на 100, он его точно уделает. И мы говорим про три абсолютно разных бизнеса, никак друг с другом не связанных. Каждый
Speaker A
конкурирует со своими конкурентами. Я не понимаю смысла вот этих групп компаний, какой-то единой финан- зачем?
Speaker A
Ну, в чём идея? Это деньги туда-сюда гонять? Наверное, в момент роста каждому из направлений не хватало там собственного капитала. И как будто бы Капитал это капитал, но что это за управляющая компания? Как она может управлять тремя бизнесами, какие-то
Speaker A
решения принимать? А вот вопрос, а какая управляющая компания должна быть? То есть у меня видение, что это методология и контроль.
Speaker A
Сейчас у нас просто контрольная функция над этими направлениями. На самом деле это Ну, если там нет нормального менеджмента, который самостоятельно, мы контролируем сами себя.
Speaker A
Ты на самом деле зацепил одну из ключевых развилок в предпринимательстве. Фокусироваться на основном бизнесе или иметь серию бизнесов. И вот в серии бизнесов там есть ещё одна развилка.
Speaker A
Серия бизнесов, которые все направлены как бы на одну задачу и являются вертикальной или горизонтальной там интеграции, или запустил, отпустил, запустил отпустил запустил заработал денег и так далее.
Speaker A
Не, одно дело, когда мы холдинг, мы заработали какой-то капитал, и теперь мы этот капитал инвестируем в разные бизнесы, ну вот такой инвестиционный холдинг, по сути, мы инвесторы.
Speaker A
Мы не владеем, не управляем этим бизнесом, по большому счёту. Второй момент, так как сильно все эти компании друг друга дополняют, и это на самом деле один большой бизнес, состоящий из трёх частей.
Speaker A
Как у Кристины, например. Выделено по сферам деятельности. Ну это и логично, а так это один целый бизнес цельный да.
Speaker A
Но то, что на конкурентном рынке победит тот, кто фокусируется, 100%. Экспертиза должна быть одна, в одном чём-то, да. А здесь получается три экспертизы, три конкурента, три бизнес-модели, как бы тяжело это три разных бизнеса и всё.
Speaker A
Три разных бизнеса, да. Ну как бы занимался тем, что деньги приносило, и сейчас пришёл к тому, что нравится там да строительство.
Speaker A
Это тоже типичная история. Деньги приносит одно, а хочу делать другое да. Стройка, и стройка тоже деньги хорошие приносит. Поэтому может быть, как бы это следующий отправной пункт, а в дальнейшем может произойти так, что это либо продастся, и когда уже разовьётся
Speaker A
проект, и дальше он просто будет фокусно туда работать. Это кейс достаточно распространённый среди тех, кто приходит, например, на программы. Это когда у человека несколько активностей, и у них разная природа. То есть одно ты делал там до 30 лет, и просто хотел заработать денег, и
Speaker A
тебе было всё равно. Я тоже занималась клинингом и климатическими компаниями была, да, просто потому, что в тот момент надо было зарабатывать денег.
Speaker A
Понимали, что здесь можно пригнать лиды, как бы заработать денег и зарабатывали. А дальше начинается вопрос, как бы, а что дальше, а как дальше? И вот это что и как дальше, это как бы сейчас звучит как девелопмент, у других это может быть
Speaker A
я хочу рестораны, ну я хочу отели в горах, как бы и и так далее.
Speaker A
Когда вот я мне чуть более близкая тема венчурное инвестирование, вот ты когда инвестируешь в пять, 10, 20 проектов, самое страшное это не провал.
Speaker A
Провал это отлично. Провалились, закрыли, забыли. Самое страшное это маленький успех. Потому что и закрыть уже жалко.
Speaker A
И не понятно как бросать. И не растёт, и не превращается в большую историю. И вообще проклятие маленького успеха, оно губит многих предпринимателей. Потому что это может сделать и из 10 в 100.
Speaker A
Но при этом оно тебя кормит, бросить не можешь. И ты начинаешь делать так, хорошо, ну пусть это останется синицей, я рядом баранов заведу.
Speaker A
Там получается второй маленький успех. Так, ладно, поехали в третий. И вот ты получаешь три маленьких успеха.
Speaker A
Нигде не светит икс 100. Ты заложник этого маленького успеха. Ну, опять нас сейчас захейтят за маленький успех с миллиардом да?
Speaker A
Мы относительно. Да, но ещё раз, в какое из этих направлений, как вам кажется, может сделать икс 100?
Speaker A
Девелопмент. Всё остальное надо закрыть. Это очень дурацкий совет, но это не возможно. Но это не возможно.
Speaker A
Или возможно. Это кстати к вопросу, о котором мы говорили. потому что это кормит. Подожди, ну окей, не закрыть, принять принять решение по этому бизнесу другие.
Speaker A
Насколько я понимаю, это достаточно самостоятельный бизнес. И проблема-то [фыркает] здесь в голове. что как раз вот этот первый нифига без Максима не летит.
Speaker A
Сможет полететь, если он в одном бизнесе отстроил систему. Да, там такой же. Там, там я понимаю, что такое тендеры, там не [смех] не плохо это делегируется.
Speaker A
Нельзя это масштабировать, к сожалению. И делегировать нельзя нормально. тоже нельзя. В любом случае, к чему как бы хочу подвести, что если мы понимаем в какой-то момент, что это дойная корова, а вот здесь как бы я хочу туда двигаться.
Speaker A
Да, то то тут как бы это худенькая, но ну что-то доится. Да, то есть вопрос-то вообще в этот момент-то о глюках, которые часто у нас в голове бывают у каждого. И этот глюк, он очевиден только, когда ты со стороны смотришь, а
Speaker A
не когда ты как бы внутри. Потому что запрос-то ты у Максима, может быть, я вообще товарищ уже владелец холдинга. Да какого холдинга? Вот это это ситуативная история которая надеемся скоро закончится, как бы, и закончится одна ветка. Поэтому здесь не холдинг. А
Speaker A
дальше у тебя две два совершенно разных бизнеса. Нужно ли это превращать в холдинг два вот этих совершенно разных бизнеса? Ну, совершенно точно, как бы, нет.
Speaker A
Не, ну, понятно, тут надо пытаться выйти в позицию акционера-инвестора, делегировать, искать партнёров, надеяться, что корова не сдохнет.
Speaker A
И вопрос под что? Вот, условно, если ты по жизни определился дальше, что дальше ты хочешь быть девелопером, изучать, как бы, лучшие практики здесь, двигаться здесь, своё основное время посвящать здесь. А здесь-то мы что слышим? Что моя мечта это девелопмент, но при этом этому
Speaker A
я посвящаю больше всего времени, потому что там самостоятельная команда. Как бы, время основное здесь, деньги, как бы, я зарабатываю отсюда, а там автономная команда, которая, как бы, может двигаться. Точно ответ, мне кажется, ты получишь и не не вопрос Вопрос
Speaker A
неправильный, условно, как управлять многопрофильным холдингом. То, к чему мы пришли в итоге, запрос-то он правильный, как бы, а владелец ли я холдинга, холдинг ли это и что я и зачем я дальше.
Speaker A
Это определяется не психиатром, а определяется личной стратегией просто, да, пониманием. Да, просто пониманием, кто я, да? Типа, я хочу быть девелопером. Ну, значит, из этого я хочу через 10 лет быть девелопером, надо посмотреть на текущий бизнес и понять, я
Speaker A
туда младшего партнёра привлеку, которого научу делать то, что я делаю, да? Не знаю, брата, свата, жену с учётом доверительности, с учётом доверительности, я имею в виду, как бы, нюансы, да, тендерных бизнесов. Либо я его, ну, он не продаётся, как бы, не
Speaker A
продам, да? То есть есть развилки, которые нужно просто пошагово отработать, что я могу сделать с этой дойной коровой для того, чтобы через 10 лет оказаться девелопером.
Speaker A
Девелопер это предприниматель? Девелопер может быть предпринимателем, да. А группа компаний Life, Ascona Life Group, это что?
Speaker A
Это холдинг? Музыка построена сначала вокруг одного бизнеса. Ну это что? Это холдинг? Это пример того, что существует другая потребность. Если уже появился большой бизнес и стоит вопрос о управлении капиталом.
Speaker A
А большой бизнес он чем измеряется? Если этот бизнес может быть завтра продан, вопрос только цены. Это уже бизнес, который можно назвать большим.
Speaker A
Ну просто капитализируемым, потому что вы действительно можете выйти в поиске акционера. Но отторгаем от вас, он достаточно системный, он достаточно большой, он достаточно стабильный и вы действительно в этом бизнесе можете сказать: "Я могу отойти", потому что вы его можете продать. Но если рынок не
Speaker A
готов вас его купить, значит этот рынок считает, что этот бизнес без вас ничего не стоит. Ну того же Владимира Михайловича есть любимая фраза, что если твой бизнес не хотят купить каждую неделю, Угу.
Speaker A
Ну как бы это не бизнес, да. То есть к тебе должны приходить и говорить: "Куплю", а ты говоришь: "Не продаю".
Speaker A
"Куплю" "Не продаю". Мы только что в предыдущем выпуске говорили, что когда натягивают на себя управление командой так, как происходит в больших компаниях, в компанию там из 50 человек, это не работает. Предприниматели часто смотрят на Владимира Михайловича и говорят:
Speaker A
"Окей, я со своими двумя ярдами, где я не вышел из операционки, тоже пойду в девелопмент, буду строить город, тоже пойду ещё в создание какого-нибудь ещё одного бизнеса" и так далее. Не работает. Нужно соразмерно двигаться. И пока ты не вышел из операционки как бы
Speaker A
одного бизнеса, натягивать на себя другое, как правило, получается то, о чём говорил Михаил как бы на на в первой части. Компания просто не конкурентноспособна в рынке.
Speaker A
Может взять Тинькова как пример, который уходил из одного бизнеса, переходил в другой, уходил. Но он же, когда открывал банк, он же пиво не оставил.
Speaker A
Потому что Он же не сказал, а? Держало бы потом оно всё на фокусе тебя.
Speaker A
Да, он же не сказал: "А что мне пельмени продавать? Я буду к пельменям делать пиво". Но он же продал пельмени и начал делать пиво. Он же продал пиво и начал делать банк. Потому что фокус, ну, с другой стороны, он довёл бизнес до
Speaker A
того, что его можно продать, а не закрыть и выкинуть. Угу. И вот вопрос, а вот этот тендерный бизнес можно довести до состояния, что он продаваемый?
Speaker A
И знаешь, какой я ещё здесь сейчас поймала момент а у Максима? У него прозвучало: "Ну, я же предприниматель, я запускатор". Это вот тоже частый глюк среди студентов. Предприниматель а это не только тот, кто запускает, это ещё и тот, кто запустил
Speaker A
и смог выйти в той или иной форме из бизнеса. Вот, Кристин, как а вот у тебя же тоже был большой соблазн на делать а разные бизнесы, но они по сути и есть а там объединённые в группу. Что для тебя
Speaker A
сейчас группа? То есть помыслить, мы вот сказали Максиму, что у него не группа, Угу.
Speaker A
а группой что может являться вот для тебя? Не инвестиционной, а именно бизнесовой группой. А у меня соблазна делать б разные бизнесы не было, я вся вокруг мебели.
Speaker A
То есть мы сначала одну компанию открыли производственную с одним брендом, потом вторую компанию открыли, потом вывели с благоустройку отдельно, ну, чтобы не было, скажем так, рисков на производстве, потому что это круглосуточная модель, которая работает 24/7. Потом вывели транспорт, и всё это
Speaker A
в группе компаний, если нас сейчас смотреть образно, а юридически там написано компания семьи Баленко. Ну, то есть это всё это всё одно, но просто выведено по разным направлениям. Это как как раз-таки для меня, но отчётность консолидированная, всё консолидировано,
Speaker A
всё это всё это, как говорится, общее. И естественно, это один общий бизнес а усиливает и дополняет друг друга.
Speaker A
Кристин, резюмируешь? Ну, просто по своим каким-то полным мыслям. для меня это самый загадочный герой с непонятным бизнесом. Остальные все, когда я читала, все понятно, куда идут, что как, а Максим вроде как и предпринимателем хочет быть, и вроде как
Speaker A
и инвестором, и Да нет, там всё понятно. Первые два бизнеса это же такой очень специфический заказчик с очень специфическим заказом. Там всё очень понятно.
Speaker A
Ну, с моей точки зрения понятно, да, то что, ну, вот реально есть куча бизнесов и очень жалко их оставить, прямо очень жалко, потому что какую-то денежку приносит и наверное Да, сейчас захейтят вот за это какую-то денежку вот это.
Speaker A
[смех] Приносит там деньги, всё разложено по корзинкам, если тут что-то сложится, у меня тут есть подстраховочка, соломочка и эта соломочка Диверсификация, тебе скажут.
Speaker A
Да, диверсификация, да, всё правильно. Что эта соломочка меня бережёт, если тут что, то я упаду на мягенькое. Когда нету у тебя этой соломочки и ты понимаешь, что ты там, типа, всё на чёрное и это всё на чёрное тебе даст там первый или
Speaker A
второй, э, это, ну, как бы результат, ты первым или вторым станешь, то вот это вот как бы большая игра. А когда ты делаешь там вот эту диверсификацию, соломочку, то, ну, как бы не стоит вообще думать о том, что ты будешь в
Speaker A
первых рядах, что ты дойдёшь докуда, потому что внутри нет этого стержня, нет желания дойти и порвать, разнести конкурентов. Просто вот цель вот заработать и иметь там стабильный какой-то вот уровень дохода, который мне нравится. На этом как бы всё. Ну, если у
Speaker A
человека такая цель, это не значит, что это плохо. Это же всё относительно, может, ему нравится. Он же говорит: "Мне нравится запускать бизнес".
Speaker A
Да, и он кайфует с этого. его жизненный путь, 20 таких бизнесов иметь. Да, и каждый приносит денежку.
Speaker A
там стать чемпионом горы, вот этого всего. да, да, да, да, да, и вот поэтому Поэтому человек и как бы приходит: "А вот как мне дальше запускать ещё бизнесы и как сделать так, чтобы вот эта сложится, там стать производителем,
Speaker A
чтобы продавать им оборудование дальше, потому что тут уже на этапе уже закрытия". Спрашивает нас: "Кто я? Это кто я в моём бизнесе? Это А, вот у меня не вызывает вообще удивления, а, случай Максима, я бы сказала, что он даже классический. Я бы
Speaker A
не сказала, что у него нет амбиций. У него амбиции девелопером быть. Это амбициозно звучит так точно. Я хочу как бы строить посёлки, я хочу строить города там и так далее. Это звучит амбициозно, амбиции там есть. Другой вопрос, что если мы уберём всё
Speaker A
хорохоренье, ну, естественным образом, которое возникает у нас, когда мы доходим до этого предела, как бы в бизнесах, его, как осьминога, растянуло по асфальту. То есть, если посмотреть его анкету, он в постоянных совещаниях.
Speaker A
И в этом бизнесе, в тендерном, где всё завязано на него, он устал. И мы с вами только что видели предпринимателя, который устал от бизнеса, который ему даёт основные деньги. Это очень частый Да, он заложник этого бизнеса. И в этом
Speaker A
смысле иногда стратегией является не понять, э-э, как бы куда дальше этот бизнес или там, а, что делать, а иногда является ответ, в том числе, на вопрос, что точно ну, не нужно делать. И мне кажется, мы ему сегодня точно ответили
Speaker A
на вопрос, что не нужно делать никакой холдинг, потому что это никакой не холдинг. Что его вопрос, настоящий вопрос, который на самом деле должен у него звучать, как ему выйти из тендерного бизнеса, закрыть, передать, то есть, освободиться, для того, чтобы
Speaker A
заниматься следующим, потому что по циклу жизни, ну, как бы, 7 лет на волевых, до 42, он ещё продержит этот бизнес. Ну, а дальше, как бы, все мужские проблемы будут здесь, потому что столько лет быть вот в том, что тебе не нравится, он не будет.
Speaker A
Если он сегодня от нас заберёт, что не надо глючить холдинговой компании и холдингом и так далее, нужно, в первую очередь, разобраться, как выйти из этого.
Speaker A
отхода, стратегия отхода. Ему кажется, что если он поставит правящую компанию, Да, ну, я её называю глюком.
Speaker A
выйдет из этого тендерного бизнеса, условно. Да, и так не будет, поэтому [фыркает] я называю это глюком. Поэтому, если сегодня он выйдет отсюда со встречи, поняв, что вопрос, который на самом деле должен у него звучать в голове, это как
Speaker A
выйти вот из этого самого первого, бизнеса, который несёт ему деньги, и найдёт ответ на этот вопрос, потому что там, ну, как бы, мы понимаем, да, не не не не про что говорят сильно под камеры, там сложно назвать это бизнесом,
Speaker A
определённые процессы, которые позволяют тебе в итоге сохранить маржу. Это будет для него следующим шагом, и у него ещё есть время сделать масштабный, классный проект, потому что если ты в 35 начинаешь фигачить 35 лет всего.
Speaker A
Да, в 35 начинаешь фигачить, уже имея опыт, это как бы ещё очень масштабные штуки можно построить.
Speaker A
У него куча времени.
Topics:управление командойпостроение бизнесаошибки руководителягенподрядпроизводствосемейный бизнесделегированиехолдингпредпринимательствобизнес-консультация
![Практический метод для просветления | Бесцветный экран [Руперт Спайра] — Transcript](https://i.ytimg.com/vi/nEK7wr6K1mY/maxresdefault.jpg)
