Speaker A
Marta dostaje telefon od Katarzyny, właścicielki sieci ośmiu salonów SPA, z którą rozmawiała na targach.
Lekcja o negocjacjach: BATNA, ZOPA i anchoring oraz skuteczne taktyki negocjacyjne w praktyce.
Key Takeaways
- Znajomość własnej BATNA jest kluczowa, by nie zgodzić się na niekorzystne warunki.
- ZOPA pozwala określić realny zakres porozumienia i uniknąć bezsensownych negocjacji.
- Anchoring decyduje o punkcie odniesienia i może przesunąć oczekiwania drugiej strony.
- Cisza, warunkowe ustępstwa i pakietowanie to efektywne techniki negocjacyjne.
- Przygotowanie i planowanie negocjacji zwiększa szanse na sukces i satysfakcję obu stron.
Summary
- Przykłady negocjacji Marty i Tomka pokazują wyzwania związane z rabatami, wyłącznością i warunkami płatności.
- Wprowadzenie pojęcia BATNA - najlepszej alternatywy wobec negocjowanego porozumienia, kluczowej dla pozycji negocjacyjnej.
- Omówienie ZOPA - strefy możliwego porozumienia, czyli zakresu, w którym obie strony mogą się zgodzić.
- Wyjaśnienie efektu anchoringu (kotwiczenia) na podstawie eksperymentów Kahnemana i Tversky’ego.
- Znaczenie pierwszej podanej liczby w negocjacjach i jak wpływa na dalszy przebieg rozmów.
- Trzy skuteczne taktyki negocjacyjne: cisza, warunkowe ustępstwa oraz pakietowanie ofert.
- Praktyczne wskazówki, jak przygotować się do negocjacji, tworząc listę BATNA, ZOPA i kotwicy.
- Podkreślenie, że brak znajomości własnej BATNA osłabia pozycję negocjacyjną.
- Rola AI w symulacji trudnych negocjacji z naciskiem na realistyczne scenariusze.
- Zachęta do świadomego i strategicznego podejścia do negocjacji opartego na zasadach, a nie sile.
Full Transcript — Download SRT & Markdown
Speaker A
Katarzyna mówi: "Podoba mi się wasza linia, chcemy przetestować, ale mamy 8 lokalizacji, więc oczekujemy rabatu hurtowego, 30% od cennika i wyłączność na wasz brand w naszym regionie, i 60 dni na płatność." Marta czuje, jak jej serce przyspiesza.
Speaker A
8 salonów. Ale 30% rabatu zjada jej marżę. Wyłączność blokuje pozyskanie innych klientów w regionie.
Speaker A
A 60 dni to 2 miesiące bez pieniędzy. Marta chce powiedzieć "tak", bo boi się, że Katarzyna pójdzie do konkurencji.
Speaker A
I właśnie dlatego przegra te negocjacje. Tomek negocjuje roczny kontrakt z firmą logistyczną. Spotkania SPIN zadziałały. Follow-up zadziałał.
Speaker A
Dyrektor jest przekonany. Ale teraz wchodzi dyrektor finansowy i mówi: "Podoba nam się system, ale wasza cena jest o 30% wyższa od konkurencji.
Speaker A
Zjadę do 30% rabatu albo idziemy z tańszą opcją." Tomek wie, że tańsza opcja nie ma połowy funkcji jego systemu.
Speaker A
Ale nie wie, czy dyrektor finansowy też to wie. Oboje stoją przed tym samym problemem - ktoś naciska, a oni nie wiedzą, kiedy ustąpić, kiedy powiedzieć "nie" i gdzie jest granica, poniżej której umowa przestaje mieć sens.
Speaker A
Roger Fisher i William Urey z Harvard Negotiating Project napisali książkę "Getting to Yes", która zmieniła sposób, w jaki świat myśli o negocjacjach. Zanim ją opublikowali, negocjacji uczono jako gry siłowej.
Speaker A
Kto głośniej krzyknie, ten wygra. Fisher i Urey zaproponowali coś innego: negocjacje oparte na zasadach, nie na pozycjach. I wprowadzili jedno pojęcie, które jest fundamentem wszystkiego, co omówimy w tej lekcji.
Speaker A
BATNA. Best Alternative to a Negotiated Agreement. Najlepsza alternatywa wobec negocjowanego porozumienia. Mówiąc prościej: co zrobisz, jeśli ta umowa nie dojdzie do skutku?
Speaker A
Marta musi odpowiedzieć sobie na pytanie, jeśli Katarzyna odejdzie od stołu, co mam? Czy mam innych klientów, którzy kupią tę partię towaru?
Speaker A
Czy mogę sprzedać detalicznie? Czy mam drugą sieć salonów, z którą rozmawiam? Jeśli odpowiedź brzmi: nie mam nic, Marta jest w słabej pozycji i to Katarzyna dyktuje warunki.
Speaker A
Jeśli Marta ma dwóch innych zainteresowanych, nagle 30% rabatu nie jest koniecznością, bo Marta może wstać od stołu.
Speaker A
Tomek - jeśli firma logistyczna nie podpisze kontraktu, co ma? Trzech innych klientów w lejku?
Speaker A
Jednego? Zero? Jego BATNA to odpowiedź na pytanie, jak bardzo potrzebuję tej konkretnej umowy. Kluczowa zasada Fishera i Ureya: nigdy nie akceptuj umowy gorszej niż twoja BATNA. Brzmi prosto, ale żeby ją stosować, musisz swoją BATNĘ znać. A większość ludzi wchodzi
Speaker A
w negocjacje, nie zastanowiwszy się nad tym ani minuty. Teraz drugie pojęcie: ZOPA. Zone of Possible Agreement.
Speaker A
Czyli strefa możliwego porozumienia. To przedział, w którym obie strony mogą się zgodzić. Popatrz na przykład Marty.
Speaker A
Jej koszt produkcji plus minimalna marża to powiedzmy 70% ceny katalogowej. Poniżej tego Marta traci pieniądze.
Speaker A
Katarzyna z kolei ma budżet i wie, że za te kosmetyki zapłaci maksymalnie 85% ceny katalogowej.
Speaker A
Więcej nie przejdzie przez jej księgowość. ZOPA to przedział między 70% a 85%. Gdzieś w tym przedziale jest umowa, na której obie strony zarobią.
Speaker A
Ale jeśli Katarzyna mówi 30% rabatu, to znaczy 70% ceny katalogowej. Dolna granica Marty. Marta ledwo wychodzi na zero. Dlatego Marta nie może zaczynać negocjacji od odpowiedzi na żądanie Katarzyny. Musi wiedzieć, gdzie jest ZOPA i prowadzić rozmowę wewnątrz tej strefy.
Speaker A
A jeśli BATNA obu stron się nie nakładają? Wtedy ZOPA nie istnieje i nie ma sensu negocjować.
Speaker A
Lepiej to odkryć po 5 minutach niż po 5 spotkaniach. Daniel Kahneman i Amos Tversky opisali zjawisko, które zmienia dynamikę każdej negocjacji.
Speaker A
W jednym z ich eksperymentów uczestnicy najpierw kręcili kołem z losowymi liczbami, a potem szacowali, ile krajów afrykańskich należy do ONZ.
Speaker A
Ci, którym wypadła wysoka liczba, podawali znacznie wyższe szacunki. Ci z niską liczbą - niższe.
Speaker A
Losowa, kompletnie nieistotna liczba wpływała na ich ocenę. To jest tak zwany efekt zakotwiczenia - anchoring.
Speaker A
W negocjacjach to oznacza: kto pierwszy poda liczbę, ten ustala punkt odniesienia. Wszystkie dalsze propozycje krążą wokół tej kotwicy. Katarzyna rzuciła 30% rabatu.
Speaker A
I teraz cała rozmowa toczy się wokół tego, ile Marta zejdzie z ceny. Katarzyna postawiła kotwicę.
Speaker A
Gdyby Marta zaczęła od: przy zamówieniu na 8 salonów mogę zaproponować 10% rabatu od cennika, kotwica byłaby gdzie indziej.
Speaker A
I negocjacja toczyłaby się między 10% a 30%, nie między 30% a 40%. Tomek - dyrektor finansowy powiedział: 30% taniej niż cennik.
Speaker A
Gdyby Tomek na poprzednim spotkaniu powiedział dyrektorowi operacyjnemu, że firmy podobnej wielkości płacą zwykle między X a Y rocznie, ta liczba siedziałaby w głowach obu dyrektorów, zanim finansowy zaczął negocjować.
Speaker A
Kotwica Tomka, nie dyrektora. Zasada jest prosta, jeśli masz dobrą argumentację, rzucaj liczbę pierwszy. Jeśli nie znasz rynku i boisz się przestrzelić, pytaj klienta o budżet i pozwól jemu postawić kotwicę. Ale wtedy bądź gotowy na to, że ta kotwica będzie niska.
Speaker A
Masz BATNA, ZOPA i kotwicę. Teraz trzy taktyki, które możesz zastosować przy stole. Cisza. Jared Curhan z MIT Sloan zbadał setki negocjacji i odkrył coś zaskakującego - moment ciszy, 3-9 sekund, poprzedzały przełomowe momenty w rozmowach.
Speaker A
Cisza nie służy zastraszeniu. Cisza daje czas na myślenie i przesuwa umysł z trybu "kto tu wygra" na tryb "jak możemy to rozwiązać".
Speaker A
Kiedy Katarzyna mówi 30% rabatu, Marta nie musi odpowiadać natychmiast. 5 sekund ciszy. A potem: rozumiem, opowiedz mi więcej o tym, jak wyobrażasz sobie tę współpracę.
Speaker A
Cisza to najtrudniejsza i najskuteczniejsza taktyka negocjacyjna. Warunkowe ustępstwa. Jeśli ty, to ja. Nigdy nie dawaj czegoś za darmo.
Speaker A
Każde ustępstwo musi mieć warunek. Marta: mogę zejść do 15% rabatu, ale pod warunkiem, że zamówienie obejmie minimum 6 miesięcy i płatności w ciągu 30 dni.
Speaker A
Tomek: mogę obniżyć cenę o 15%, jeśli podpiszecie dwuletni kontrakt zamiast rocznego. Kolejność jest ważna.
Speaker A
Zawsze najpierw warunek, potem ustępstwo. Jeśli wydłużycie umowę, obniżę cenę. Nie odwrotnie. Pakietowanie. Zamiast negocjować każdy punkt osobno, łącz je w pakiety.
Speaker A
Marta nie odpowiada na 30% rabatu oddzielnie od wyłączności i 60 dni płatności. Odpowiada na wszystko naraz.
Speaker A
Proponuje pakiet 15% rabatu, wyłączność na 12 miesięcy z klauzulą minimalnego zamówienia i 45 dni płatności.
Speaker A
Albo 20% rabatu bez wyłączności i 30 dni płatności. Dwa pakiety. Klient wybiera, ale oba są akceptowalne dla Marty.
Speaker A
Przed każdą negocjacją kartka i trzy kolumny. Kolumna pierwsza: moja BATNA. Co zrobię, jeśli ta umowa nie dojdzie do skutku?
Speaker A
Wypisz konkretne alternatywy. Marta: mam rozmowy z dwiema sieciami w Trójmieście. Mogę sprzedać partię detalicznie przez sklep online. Mogę poczekać na targi w maju.
Speaker A
Im więcej opcji, tym silniejsza pozycja. Kolumna druga: moja ZOPA. Jaka jest moja dolna granica, poniżej której tracę pieniądze lub sens biznesowy?
Speaker A
Jaka jest prawdopodobna górna granica klienta? Gdzie te zakresy się nakładają? Kolumna trzecia: moja kotwica. Jaką liczbę podam jako pierwszą?
Speaker A
Na jakiej podstawie ją uzasadnię? Kotwica musi być ambitna, ale nie absurdalna. I musi mieć argumentację.
Speaker A
15% rabatu? Bo to standardowa stawka przy zamówieniach hurtowych w naszej branży. Brzmi wiarygodnie. 5%, bo tyle mogę? Nie brzmi.
Speaker A
Tomek dodatkowo powinien wypisać, czego chce druga strona oprócz niższej ceny. Może szybsze wdrożenie, dłuższe wsparcie, szkolenie dla zespołu. To jest materiał na pakiety.
Speaker A
Rzeczy, które dla Tomka kosztują mało, a dla klienta mają dużą wartość. W lekcji piątej AI grał rolę klienta w symulacji rozmowy sprzedażowej. Teraz podniesiemy stawkę.
Speaker A
AI zagra rolę twardego negocjatora. Nie kupującego, który słucha, a kupującego, który naciska. Prompt dla Marty brzmi tak: "Wciel się w rolę Katarzyny, właścicielki sieci 8 salonów SPA.
Speaker A
Negocjujesz zakup kosmetyków naturalnych ode mnie. Twoja pozycja wyjściowa: chcesz 30% rabatu od cennika, chcesz wyłączność na mój brand w swoim regionie, chcesz 60 dni płatności. Masz alternatywę: tańszy dostawca, ale bez certyfikatów Ecocert.
Speaker A
Twoja prawdziwa sytuacja? Nie mów mi o tym wprost. Zależy ci na certyfikatach, bo twoje klientki o nie pytają.
Speaker A
Tańszy dostawca miał problemy z terminowością. Zarząd naciska na jakość, nie tylko na cenę. Taktyki, których używasz: porównywanie z konkurencją.
Speaker A
Firma X daje mi 25% taniej. Cisza po mojej propozycji. Grożenie wycofaniem. Muszę się zastanowić.
Speaker A
Ale jeśli zaproponuję dobry pakiet, rabat plus warunek? Możesz się otworzyć na kompromis. Zasady: odpowiadaj dwoma, trzema zdaniami, realistycznie.
Speaker A
Nie poddawaj się łatwo. Reaguj na moje taktyki, jeśli użyję ciszy, doceń to w feedbacku.
Speaker A
Jeśli dam warunkowe ustępstwo, odpowiedz konstruktywnie. Jeśli ustąpię za darmo, wykorzystaj to. Po 10 wymianach zdań przerwij i daj feedback.
Speaker A
Czy dobrze postawiłam kotwicę na początku? Kiedy powinnam powiedzieć "nie" i nie powiedziałam? Jak wykorzystałam lub nie swoją BATNA?
Speaker A
Który moment był punktem zwrotnym w negocjacjach? Co mogłam zrobić lepiej, pakietując ustępstwa?" I teraz w momencie, kiedy to uruchomimy, dostajemy naszego własnego partnera negocjacyjnego. Nie będziemy przez te negocjacje przechodzić, natomiast chciałbym, żebyście zrozumieli, w jaki sposób to działa.
Speaker A
"Dzień dobry, cieszę się, że udało nam się spotkać. Moje salony dynamicznie się rozwijają itd. itd. Oczekuję od państwa 30% rabatu, 60-dniowego terminu płatności." W taki sposób to wygląda.
Speaker A
I teraz dziesięć wymian i dostajecie feedback. Prompt dla Tomka wygląda bardzo podobnie. "Wciel się w rolę dyrektora finansowego firmy logistycznej, zatrudniającej 200 osób.
Speaker A
Negocjujesz roczny kontrakt na oprogramowanie do zarządzania flotą. Twoja wyjściowa pozycja: chcesz obniżyć cenę o 30% względem propozycji.
Speaker A
Masz ofertę od konkurencji, która jest tańsza, ale ma mniej funkcji. Nie mów mi o tym od razu.
Speaker A
Chcesz krótki kontrakt, rok, żeby zobaczyć, jak działa. Twoja prawdziwa sytuacja: dyrektor operacyjny jest przekonany do mojego systemu. Jest moim czempionem.
Speaker A
Zarząd potwierdził budżet, ale oczekuje oszczędności. Wdrożenie u konkurencji trwa o 3 miesiące dłużej. Taktyki: powołanie się na procedury i na zarząd.
Speaker A
Muszę to przedstawić zarządowi. Porównanie: konkurencja daje to samo za mniej. Milczenie po mojej propozycji cenowej.
Speaker A
Ale jeśli pokażę wartość, otworzysz się. Jeśli zaproponuję pakiet, dłuższy kontrakt za lepszą cenę, weźmiesz to pod uwagę.
Speaker A
Zasady są takie same: odpowiadaj dwoma, trzema zdaniami realistycznie, bądź twardy, ale racjonalny. Reaguj na taktyki. Po 10 wymianach daj feedback.
Speaker A
Czy moja kotwica cenowa była dobrze ustawiona?" I tak dalej. Jeśli to uruchomimy, dostaniemy kolejnego partnera negocjacyjnego, na którym możemy ćwiczyć.
Speaker A
AI będzie naciskał. I to dobrze. Usłyszysz: muszę to skonsultować, konkurencja jest tańsza, nie wiem, czy się dogadamy.
Speaker A
To są dokładnie te zdania, które usłyszysz w prawdziwych negocjacjach. Różnica jest taka, że tutaj możesz popełnić błąd i się z niego nauczyć. Najważniejsza część to jest feedback na końcu. AI powie ci, kiedy oddałeś coś za darmo.
Speaker A
Bo to jest najczęstszy błąd w negocjacjach. Harvard Business Review opisuje go jako fixed pie mentality.
Speaker A
Przekonanie, że negocjacje to gra o sumie zerowej, w której jedno ustępstwo musi kosztować. Tymczasem najlepsi negocjatorzy tworzą wartość. Pakietują, łączą, wymieniają rzeczy o różnej wartości dla obu stron.
Speaker A
I tak są skonstruowane te prompty - cenią pakietowanie i wymianę wartości. I właśnie tego nauczysz się w tej symulacji.
Speaker A
Rada: zrób symulację trzy razy. Za pierwszym razem będziesz reagować instynktownie. Pewnie ustąpisz za szybko. Za drugim przesadzisz w drugą stronę i rozmowa utknie. Za trzecim znajdziesz balans.
Speaker A
I to jest dokładnie ten balans, z którym wejdziesz na prawdziwe spotkanie. Przećwicz to kilka razy, zanim usiądziesz do prawdziwej rozmowy.
Speaker A
W kolejnej lekcji bierzemy pod uwagę lejek sprzedaży.
Topics:negocjacjeBATNAZOPAanchoringtaktyki negocjacyjnestrategia negocjacjipsychologia negocjacjiumiejętności miękkiesprzedażzarządzanie
