Speaker A
Ska vi se. Ni får vi. Jag tror att det kom upp, tiden tickar här. Vi, redan tiden är slagen redan. Så ta plats, kära vänner. Välkomna in. Eh, det har redan varit två jättespännande panelsamtal före oss, men jag tänker att vi har en
Diskussion om vem som ska leda Sveriges digitalisering och offentlig sektors roll i att nå AI-mål och ökad digital mognad.
Key Takeaways
- Offentlig sektor är sin egen största bromskloss i digitaliseringen på grund av styrningsstrukturer.
- Tilliten mellan aktörer är avgörande för framgångsrik digital omställning i en decentraliserad förvaltning.
- Rädsla för juridiska konsekvenser och säkerhetsrisker måste hanteras för att inte hämma innovation.
- Ledarskap måste balansera risker och möjligheter, där säkerhet kan bli en drivkraft istället för hinder.
- Samarbete och gemensamma initiativ är nödvändiga för att accelerera digitalisering och AI-användning.
Summary
- Sverige är ett av Europas mest digitaliserade länder, men offentlig sektor har en stagnerande digital mognad.
- 1,7 miljoner svenskar riskerar sämre välfärd på grund av bristande digitalisering i kommuner.
- Regeringens AI-strategi siktar på att Sverige ska vara bäst i världen på AI inom offentlig förvaltning.
- Forskning visar att offentlig sektor ofta motverkar sin egen digitalisering genom styrningsstrukturer.
- Decentraliserad förvaltning har både styrkor och utmaningar, där tillit är en nyckelfaktor.
- Rädslan för att göra fel och juridiska begränsningar bromsar digitalisering, särskilt efter Transportstyrelseskandalen.
- Säkerhet kan vara en accelerator för digitalisering om den hanteras rätt och ledarskapet tar ansvar.
- Behov av att stärka kravställningsförmågan inom offentlig sektor för att gynna leverantörsmarknaden.
- Gemensamma plattformar och standardisering ses som viktiga för att dela kostnader och snabba på utvecklingen.
- Medarbetarnas domänkunskap och möjligheten att göra misstag är viktiga för lärande och utveckling.
Chapters
- 00:00Introduktion och ämnespresentation
- 04:23Hinder för digitalisering i offentlig sektor
- 05:11Styrningens roll och behov av förändring
- 05:52Decentralisering och tillit i offentlig förvaltning
- 07:16Säkerhetens påverkan på digitalisering
- 08:50Riskhantering och ledarskap
- 10:56Gemensamma initiativ och plattformar
- 12:34Avslutande reflektioner om lärande och misstag
Full Transcript — Download SRT & Markdown
Speaker A
liten annan vinkel här. Vi ska nämligen prata om vem som ska leda Sveriges digitalisering och vilken roll offentlig sektor ska ta. Sverige är ju ett av de mest digitaliserade länderna i Europa och våra företag ligger ju i världstopp.
Speaker A
Och ändå så visar forskning att den digitala mognaden i offentlig sektor stagnerar. Eh, vi har 1,7 miljoner svenskar som riskerar sämre välfärd på grund av att deras kommuner inte prioriterar digitalisering.
Speaker A
Och samtidigt så har ju regeringen precis eh sagt i sin AI-strategi att vi ska vara bäst i världen på AI i offentlig förvaltning. Yes, det är höga mål. Och hur ska vi nå det här? Jag tänker att det är precis det vi ska ägna
Speaker A
det här samtalet om. Vi har 30 minuter framför oss. Jag som modererar heter Elisabeth Novottni. Jag jobbar på Ekan Management och vi träffar dagligdags eh organisationer i offentlig sektor och jobbar med de här frågorna. Och med mig har jag en eminent panel. Vi har Markus
Speaker A
Matteby från Sundsvall-Ånge, eh ett unikt samarbete kring digitaliseringsfrågor. Det ska bli spännande att höra vad du har att säga. Sen har vi Johan Magnusson. Han är ju forskare vid Göteborgs universitet. Eh 10 år med forskning på det här ämnet. Så jag
Speaker A
tänker att du har många insikter som du kan dela med oss. Sen har vi Sandra Barot Elvin, eh nationell säkerhetschef från Microsoft. Så ett litet annat perspektiv kanske. Och sist men inte minst Ola Odebäck från SK. Du leder ju
Speaker A
digitaliseringsarbetet där, så jag tror vi kan få många bra vinklar. Men jag börjar och vänder mig till dig Johan. Vad är det som hindrar oss? Vad ser du i din forskning?
Speaker A
Eh, vi ser ett väldigt tydligt mönster, är att vi själva hindrar oss, alltså i offentlig sektor. Vi är vår egen värsta fiende. Eh, vi bygger upp strukturer, vi bygger upp styrning som direkt motverkar vad vi vill uppnå. Eh, och den där veten
Speaker A
om det där har tidigare varit fördold. Eh, men nu börjar fler och fler organisationer bli medvetna om att ja, men vänta, om vi bara slutar motverka verksamhetsutveckling som digitaliseringen egentligen är, så kommer det här att funka väldigt bra. Så
Speaker A
så vi är i en positiv konjunktur just nu, eh med handslaget från SK, med eh Ångsvall, med initiativ som bygger upp rådighet och utvecklingsförmåga i offentlig sektor och när den finns så kommer också offentlig sektor att kunna ställa bättre krav som kommer att
Speaker A
gynna leverantörsmarknaden. Därför man är väldigt beroende av en leverantörsmarknad även fast vi pratar digital suveränitet nu. Det och just den där att få till en förstärkt, kan man säga, kravställningsförmåga.
Speaker A
Det är det ser jag som en absolut nödvändighet nu. Mm. Men du pratar ju om flera olika faktorer men i din forskning så pratar du ju väldigt mycket om styrningen som en bromsande faktor. Berätta.
Speaker A
Ja, men vi, vi har ju, vi bygger våra organisationer för att motverka förändring och det där är inte konstigt utan det är så det funkar. Vi ska klara konjunkturcykler liksom. Det, det ska minsta gemensamma nämnare. Det och det där har tjänat oss väl under
Speaker A
många år. Men det vi ser nu, det är en polykris. Vi ser ett tydligt behov av omställning. Alltså om ni bara tittar på demografifrågan så leder det fram till att ja, men vi kan inte plöja ner mer eh händer i offentlig sektor utan vi
Speaker A
måste börja ersätta händer på rätt ställen. Det och och och och då slår styrningen till direkt med enorma ledtider för eh igångsättning av projekt med omöjlighet till skalning av piloter eller pockar.
Speaker A
Alltså så, så vi har ju byggt upp styrningen för och den har tjänat oss väl men nu så ser vi tydligt behov av att förändra den.
Speaker A
Mm. Jag vänder mig till dig då Ola. Du eh jobbar ju på SKR med det här och jag tänker eh Sverige har ju haft en väldigt decentraliserad förvaltning. Är det ett hinder för oss nu eller? Vem tänker du
Speaker A
ska styra det här och leda? Ja, men [harklar sig] jag tänker att det är nog inte det ena eller det andra.
Speaker A
Mm. Om man skulle för decentraliserad förvaltning har tjänat oss väl. Det har gjort att vi har hamnat i en position där vi har haft många som gjort väldigt mycket bra. Skatteverket till exempel gjorde ju helt fantastiskt. Det var ju
Speaker A
inte drivet av någon centralstödinitiativ utan det var Skatteverket som gjorde att vi bara med ett sms kan säga ja och så hoppas vi att de har räknat rätt.
Speaker A
Eh, [harklar sig] så vi är bra och jag tänker också historiskt är vi bra på att göra omställningar så jag håller inte helt med dig Johan. Jag gillar inte att hålla med dig alltid för annars blir det ingen
Speaker A
diskussion. Men jag tycker faktiskt att svensk förvaltning är bra på omställning. Vi har hanterat varvskriser. Vi har, vi har hanterat enormt stora industriomställningar där offentlig sektor och privat har jobbat ihop.
Speaker A
Det har ju byggt på att vi är bra på att ha en tillit till varandra. Vi har litat på varandra och det är den jag tror är en av våra knäckfrågor nu att nu behöver vi inte riktigt lita på varandra för nu ska
Speaker A
vi utkräva tjänstemannansvar. Vi ska reglera, juridiken blir viktigare. Och det tror jag i absolut den här decentraliserad. Men jag tror att när juridiken blir den som hela tiden vägleder vår utveckling,
Speaker A
Mm. Då tror jag vi får bekymmer och det är och det är så jäkla trist för jag tycker det är tilliten som har varit vår styrka och juridiken säger ju att vi kan inte lita på varandra. Så nu ska vi
Speaker A
tjänstemannaansvar. Vi ska krypa ihop. Vi ska ha liksom regleringar överallt. Vi gör inte ett initiativ utan frågar vi jurist för vi måste göra rätt.
Speaker A
Mm. Men den där tillitsfrågan skulle jag vilja ge ett litet slag på här också att vi måste hitta tillbaka till den.
Speaker A
Mm. Ja, men det, det jag tänker att det är en bra boll till dig Sandra. Du och jag har ju pratat om det här. Eh, en sak som du säger hindrar oss, det är just den här rädslan att göra fel. Mm.
Speaker A
Men att du menar ju att säkerhet kan accelerera digitalisering istället för bromsa den så som du beskriver. Berätta vad tänker du där? Hur gör man i praktiken?
Speaker A
Ja, men precis. Och det är ofta det att och precis som du är inne på, det är den här rädslan eh juridiken, får man göra fel. Och det vi sett ganska mycket, vi ska säga att jag är på Microsoft
Speaker A
idag, har ett förflutet både som anställd i kommun, det var där jag började med en informationssäkerhetsbana men också som fritidspolitiker i kommun. Eh, och det är det här att att vi var ganska duktiga, apropå det du säger med liksom även trots
Speaker A
decentraliseringen på att digitalisera, på att ta till vara på det. Eh, sen så hände någonting med det och det var ju om ni minns Transportstyrelsen, skandalen. Eh, många än idag vet ju inte, man känner till det här men man
Speaker A
vet inte exakt vad var det som hände, vad var det som gick fel, vad gjorde man fel. Så det finns en massa myter och uppfattningar om det som har gjort att man har blivit rädd för, vänta, har vi
Speaker A
koll innan dess? Vilket är alltså som allt säkert handlar om riskhantering. Det finns alltid risker. Gör vi någonting så innebär det säkerhetsrisker. Gör vi det inte så innebär det verksamhetsrisker. Det är ju ofta så det fungerar. Eh och och sättet
Speaker A
man leder på apropå styrning, det är ju att man har någon slags verksamhetsledare som ska leverera en verksamhet, någon typ av effekt. Och så har man jurister som talar om vilka risker som finns. Man har säkerhetsmänniskor som talar om risker.
Speaker A
Man har ekonomer som talar om vilka ekonomiska förutsättningar man har och så vidare. Men det är ledaren som tar allt det här som input och fattar ett beslut. Det är ledarskap. Och det som hände där, det var att plötsligt började
Speaker A
ledarna att tappa tilliten. De visste alltså tilliten sitt egna ledarskap och man började bli rädd och säga att jag har inte koll på regelverket och säkerheten. Jag vågar inte. Så man satte nästan en vetorätt i händerna på jurister och säkerhetsfolk som lever den
Speaker A
idag. Och de
Speaker A
här. Och sen så hamnade jag i position där jag var chef på på Eriksson för hela IT-infrastrukturen och plötsligt var jag tvungen att efterleva de här kraven jag själv hade varit med och skrivit och insåg att ursäkt, det är fan omöjligt.
Speaker A
[skratt] Alltså det enda sättet att vara helt säker det är att stänga ner verksamheten. Det är omöjligt. Alltså så är det. Vilket gör att du måste våga ta risk. Så om du då har plötsligt att de här som inte har ett verksamhetsansvar
Speaker A
ska ha vetorätt, då kommer det ingenting hända. Då blir det så här, nej, du vet säkert de s att det är farligt.
Speaker A
Juristerna säger att nej, det det går nog inte. För de har ju ingenting annat än juridiken och säkerhetsförståelsen.
Speaker A
De har ju inte verksamhetsförståelsen. De kan ju inte sätta i en kontext och då blir det bara [fnyser] ah [jämrar sig] farligt vi säger nej. Så att det är ju det det handlar om att förstå att gör du
Speaker A
alltså jobbar du rätt med säkerhet och riskhantering och jobbar med både juridiken, alltså apropå juridiska risker och säkerhetsfolket, men jag förstår att som verksamhetsledare om jag har en bra säkerhetsorganisation som jag litar på då är det mitt jobb att se till
Speaker A
att de vet vad jag ska bedriva för verksamhet och de ska inte säga nej. De ska tala om hur gör jag det säkert? inte ja eller nej utan hur gör jag det med liksom minsta möjliga risk för verksamheten men fortfarande med
Speaker A
bibehållen förmåga till att leverera det vi ska göra. Mm. Och det som du sa till mig också, vad händer om vi inte gör någonting? Det är också en risk som man kanske glömmer att ta i beaktningen. Så det tycker jag
Speaker A
är jätteviktigt alternativrisken som vissa säger. Eh, precis. Ja, men jag jag stannar lite vid dig nu.
Speaker A
Får du mycket eh snack här i början men jag är lite nyfiken. Du kom ju från Microsoft. Vi vi har pratat lite om styrningen, men medans offentlig sektor funderar på hur ska vi styra, hur ska vi göra det här så finns ju redan ett eh
Speaker A
beroende kanske av de stora teckbolagen och jag funderade, vad tänker du, är det eh rationellt av oss eftersom Europa ligger efter att vi faktiskt använder det här eller blir det en inbyggd sårbarhet?
Speaker A
Vad tänker du? Så alla beroenden är per definition en sårbarhet. Så är det. Men jag tror att det är farligt att tro att alla sårbarheter måste alltså vi måste gå bort ifrån dem. Vi ska ju hantera dem för vi har ju sårbarheter vad vi än gör
Speaker A
och tyvärr jag som svensk liksom ytterst och har varit i liksom svensk industri i många år och insett det att vi har ju Eriksson som jag jobbade i många många år som är framträdande apropå monopolställning har ju de haft en en
Speaker A
liksom monopolställning i världen så världen är ju beroende av Sverige också ska vi inte glömma bort. Eh, och jag tycker det är positivt att Europa vaknar upp och inser, alltså det här gamla USA innoverar, Kina kopierar, Europa reglerar, Sverige komplicerar. Eh, det
Speaker A
måste vi komma bortifrån. Vi måste också ha en förmåga. Vi måste också ha kompetens. Det har vi inte idag. Och även som du säger, om vi kastar alla händer, vilket vi inte har, på problemet och alla pengar kommer det ta decennier
Speaker A
och komma upp och och liksom vara lika starka. Det betyder inte att vi inte ska göra det. Vi ska göra det. Eh, men beroenden ska man inte nödvändigtvis skygga ifrån, men man ska förstå dem och man ska mitigera dem. Man ska ha
Speaker A
alternativ. Det betyder inte att du ska gå till alternativet direkt. Du ska ha en plan B. Vad händer om X, Y, Z händer?
Speaker A
Det är ju riskhantering och ha en plan. Ja, men då gör vi så här och då går vi hit. Men man måste förstå att tyvärr [harklar sig] säger jag som svensk, det finns ingen del, man pratar om en stack,
Speaker A
den tekniska stacken när man pratar IT. ingen del av den sju lager liksom stora stacken så är Europa självförsörande idag tyvärr så beroende kommer vi aldrig ifrån.
Speaker A
Mm. Då vill jag släppa in dig Markus i debatten. Vad vad tänker du kring de här teckberoendena? Är det nödvändigt? Är det ett problem? Hur har ni gjort det i Sundsvall Ånge?
Speaker A
Ehm ja beroendet är väl inte nödvändigt men jag skulle vilja vända på perspektivet och säga att beroenden kan också vara eh medicinen mot sårbarhet.
Speaker A
Om man tar Ångest Sundsvall där det är ett väldigt beroende stort beroende mellan de två kommunerna har ju gjort oss mindre sårbara.
Speaker A
Mm. Eh och om vi också ska kunna orientera oss i den här eh djungeln av system och eh stora teckleverantörer så måste vi också ha rådighet.
Speaker A
Mm. Ehm så att vi inte vi sitter där och bara har ett alternativ utan vi måste ha flera alternativ som är ändamåseligt precis i det syftet som vi är inne på.
Speaker A
Och för att klara av det så behöver vi också ett vänta på ett annat perspektiv för vi pratar ofta om lika barn läkar bäst. Vi borde vara färre kommuner. Vi är så differentierade i Sverige. Det är ju våran styrka.
Speaker A
Mm. Om vi behåller tilliten så är ju asymmetrin eh själva grejen med Ångestundsvall. Väldigt olika kommuner.
Speaker A
En faktor 10 mellan de i storlek och jobbar på helt olika sätt. mycket lägre organisatorisk komplexitet i den lilla kommunen som Sundsvall är väldigt bra på. För det vi egentligen pratar om här, hur ska vi klara av den här digitala
Speaker A
transformationen? Hur ska vi kunna leverera mer eh till fler med färre resurser? Då behöver vi göra det på andra sätt som är mer än ett projekt. Det är en förändring av vad en kommun egentligen är eller en organisation egentligen är.
Speaker A
Det är regler, det är normer, det är kultur, det är en institutionell förändring. Mm. Och den den klarar ingen att göra ensam.
Speaker A
Nej. Men tillbaka till det här med tekniken bara. Hur har ni gjort? Bygger ni mycket själva eller hur har ni balanserat det där?
Speaker A
Ja, men i brist på alternativ så har vi ju fått bygga saker som gör att vi kan leva med det som finns. Vi har ungefär 600 system. En kommun för att en kommun ska fungera så har man minst 100 kanske
Speaker A
150 system för att ens vara up and running. Eh, och för att kunna leva då med den bristande konkurrensen, ibland är det ju till och med monopol, ofta är det oligopol.
Speaker A
Eh, kravställning eller systemen är ju från 90-talet i bästa fall så har vi utvecklat en hel del saker som kan ligga där emellan.
Speaker A
Vi tror också på att utveckla plattformar som gör att vi kan dela på kostnader. Vi kan accelerera utvecklingen i och en sån. Eh, ett bra exempel där både kommun och stat nu går in och gemensamt bidrar. Så att
Speaker A
Helsingborg bidrar nu med en sak, en funktionalitet som alla de andra 30 stycken eh kommunerna och eh aktörerna statlig också får direkt del av. Så vi behöver ha en annan ett annat tänkande kring att istället för att bygga de här
Speaker A
silosarna som ofta ser ut precis som organisationen så måste vi gå på tvärsen och säga det här är ju en förmåga som ska bryta igenom hela egentligen hela offentlig sektor.
Speaker A
Mm. Precis. Ola vad säger du? Vi har ju 290 kommuner. Alla upphandlar var och en för sig. Hur kan vi samordna det där på något sätt? Vad tänker du?
Speaker A
Eh, ja det kan vi men det är sjukt jobbigt. [skratt] Eh, vi har hållit på vi har hållit på, jag berättade för [fnyser] Johan Mars där tidigare. Vi har försökt, jag tror vi är uppe i fjärde året nu, och standardisera, inte
Speaker A
upphandla ett socialtjänstsystem, för det tror vi inte på, men vi tror att man kan standardisera.
Speaker A
Utmaningen att standardisera socialtjänstsystem det är att helt plötsligt måste ju rätt så många börja jobba på likartade sätt. Så det är liksom när vi ska börja ha gemensamma processer för vi jobbar med exakt samma lagstiftning, exakt samma ambition och
Speaker A
målsättningar. Men det när arbetssätten ska börja påverkas då blir det jobbigt. Mm. Det betyder inte att det att det är jobbigt betyder inte vi slutar, vi håller i. Eh, men inte tre år till. Jag tänker vi måste komma fram lite snabbare
Speaker A
än så. Så jag tror absolut på standardisering. Jag tror också på att vi kan göra mer gemensamt. Det försöker vi genom handslaget. Och där gör vi både specifika initiativ i anslaget, men jag tänker också att vi lär oss att jobba
Speaker A
ihopa. Det är kanske det allra viktigaste just nu. Och lära oss att 290 kan göra saker gemensamt.
Speaker A
Mm. Eh, så att vi vi måste göra mycket mer ihop för det möter jag ju också ifrån leverantörssidan där man säger så här: "Ja, men hur ska vi kunna möta upp ett socialtjänstsystem som exempel och så ska det vara 290 konfigurationer.
Speaker A
Det blir by definition dåligt." Mm. Eh, så att och det blir helt omöjligt för leverantörerna också utveckla systemet. Så vi som köpare måste bli så sjukt mycket bättre istället för att stå och klaga på marknaden. Marknaden är vad
Speaker A
vi gör dem till. Precis. Och jag tänker att det skulle kunna vara ett sätt att gå ihop och kanske också sätta de här kraven. Du nämnde att mycket systemstöd är från 90-talet.
Speaker A
Där borde ju det kunna finnas en en möjlighet att pressa på om man går ihop.
Speaker A
Vad tänker ni kring det? Ja, både och. Alltså det kan vi göra. Men om om man tänker liksom för Microsoft till exempel så är ju inte offentlig sektor i Sverige särskilt intressant kund. Jo, den är intressant.
Speaker A
Men det är bara att säga som aktör är vi väldigt små. Mm. Men är vi därmed går vi ihop med relation till andra så kan det vara intressant. Så i vissa fall så är det verkligen påverkansekraft. I andra mer
Speaker A
så måste man bara hitta de här samvä de här. För jag menar inget bolag vill ju att kunder ska vara missnöjda. Man vill ju hitta vägarna fram och ju bättre vi blir, ju spetsigare vi blir, ju lättare blir det från leverantör och faktiskt
Speaker A
göra kunden nöjd. Och det är det jag tänker ligger i DNA. Annars är man inte igång så länge på marknaden.
Speaker A
Nej. Så ja. Mm. Nej, men för jag tänker att det kan vara ett hinder med de här gamla systemen och att eh vad vad skulle ni önska er istället på den fronten om du fick komma in där och
Speaker A
Ja. och bara liksom wipe it out och göra helt nytt. [skratt] Vi gjorde ju Spotify men det tog ju några år så hade de ju ett arv de också.
Speaker A
Så det handlar väl egentligen om att bygga upp någonting som det är väldigt lätt att ta upp och ta ner. Vi kastar ut det här, bygga små mikrotjänster, skapa möjligheter för användare i hela organisationen att själv vara med och skapa och kreera.
Speaker A
Trycka ut i kapillärerna så mycket som möjligt och få den innovationskraften som finns att vara där. Inte centralisering.
Speaker A
Mm. Mm. Johan, nu har inte du fått prata på ett tag. Jag tänker tillbaka till det här med styrningen, men bakom styrningen finns ju det här ledarskapsproblemet, tänker jag. Vad vad inte berätta? Jo, eh absolut. [skratt] Nej, men alltså eh det vi ser där vi ser
Speaker A
ju exempel på exempel på dåligt ledarskap. Alltså om vi ska hänga ut någon kan vi hänga ut Arbetsförmedlingen. Alltså där en medarbetare tog livet av sig för att ledningen eh bestämde sig för att det de här människorna hade gjort var
Speaker A
tjänstefel. när de hade egentligen bara följt tekniken. Eh, de hade agerat helt korrekt. De hade använt en en en AI-modell, en språkmodell eh som ledningen sen blev orolig för det. Och de kastade direkt medarbetarna under bussen. Det det där är ju ett underbart
Speaker A
exempel på att skapa eh psykologisk otrygghet i organisationen där kompetenta medarbetare motarbetas. Det är eftersom ledningen är svag, eftersom ledningen inte riktigt förstår det här.
Speaker A
Det vi har sett ske under de senaste sex månaderna nu är egentligen en kollaps utav kognitiv kostnaden för kognitivt arbete. Alltså den är helt Vi har aldrig tidigare sett något sånt här. Vi kan nu utveckla i en takt som vi tidigare bara
Speaker A
kunde drömma om. Men innan ledningen förstår det här så kommer vi fortsätta i existerande verksamhetsmodeller fortsätta och hälla liksom vatten i en läckande hink. Det och och och det där faller ner på ledarskapet. Det om inte ledning förstår vad tekniken har med hur
Speaker A
tekniken förändrar förutsättningar för verksamhet så kommer vi inte att komma i land. Det vi kan liksom föda eh de goda krafterna underifrån genom att distribuera förmågor och liknande. Men det kommer inte att lösa de övergripande problemen innan ledning. Fattar det? Och
Speaker A
där möts jag om och om igen utav en enorm inkompetens. Alltså det är inte bristande kompetens, det är inkompetens. Det bar vara tydlig med det.
Speaker A
Men vad vad behövs då? Och vilket ledarskap krävs och hur ska vi höja kompetensen för ledarna? [fnyser] De behöver förstå vad teknik är och hur det förändrar förutsättningar för att bedriva verksamhet. De behöver förstå det vad deras roll är. Det är att skapa
Speaker A
förutsättningar att skickliggöra medarbetarna för för det som nu händer och och vi studerar där i fall efter fall där det funkar som som nu i ett fall som vi har i Ukraina det där det funkar det är när vi skapar kraft
Speaker A
underifrån när medarbetarna skickliggörs och kan skapa förändring eh underifrån. domänkunskapen är det viktiga. Det är inte liksom att du kan inte utkontraktera domänkunskapen. Och den här tekniska förändringen som vi nuomgår, den innebär att helt plötsligt så kan eh domänkunskapen direkt omsättas
Speaker A
till funktionalitet. Alltså bara tänk på den liksom. Det de förutsättningar har aldrig funnits tidigare. Det och då behöver vi ett ledarskap som som skickliggör dem. Mm. M. Mm.
Speaker A
Du såg sugen ut på att hoppa in här. Vad ni har ju gjort det här i Sundsvall. Vad vad har varit en framgångsfaktor? Vad har ni haft för ledarskap?
Speaker A
Ehm det gäller att skapa skugga. Mm. Att tillåta att någonting får vara lite odefinierat och kanske inte ute i ljuset om du ska prova någonting nytt. Vi har nyss infört något som vi kallar för innovationssprint.
Speaker A
Mm. Eh och det blev ju det blev lite jobbigt för mig när jag skulle förklara Markus hur gick det här till då det beslutet?
Speaker A
Ja, det är lite oklart. Eh, men det var min mening och det här har hänt förr. Det som ofta kommer ur det, det är ju inte alla gånger som det lyckas att bli bra, men det är att det
Speaker A
här får testas i en trygg miljö. Mm. När vi ser att det fungerar så är ju då tricket att få in det i den befintliga styrningen. Det brukar alltid vara det svåra.
Speaker A
Mm. Men det uppstår aldrig av att någon längst upp beställer. Nej. Utan det uppstår ofta som i det här fallet en frustration. Det går för sakta. M nu ger A möjlighet att utveckla i en takt som 10 20 gånger högre. Då kan vi
Speaker A
inte ha befintlig process. Så jag på något vis dold det där och sa att jag inte prat så mycket om det just nu utan vi tar fram det sen. Och så dessutom kom exemplet direkt ur en en av
Speaker A
verksamheterna där våran räddningstjänstchef fick stå och berätta hur lyckosamt det här var. Mm. Så exemples makt och och där har ju liksom själva nyckeln till en bra styrning. Den bygger på eh feedbacklopar. Alltså verksamhet förändras först och därefter förändras
Speaker A
styrning. Vi förändrar inte styrning först utan styrningen behöver liksom följa efter hur verksamheten utvecklas.
Speaker A
Det och och där har vi den här liksom vagnen framför hästen eller hästen framför vagnen eh frågan. Det vi behöver förstå att styrning är någonting som hela tiden behöver utvecklas. Den är inte satt. Eh för den är aldrig det i
Speaker A
praktiken. Folk hittar alltid vägar runt. Mm. Mm. Men du pratar om det här att vi testar dig i ett dollt rum och sen är svårigheten att få in det i verksamheten. Hur har ni gjort då för att Ja, vi har bara släppt den här förmågan
Speaker A
fri och låta medarbetare. Man pratar om det här hur växer eh träd och buskar.
Speaker A
Det är ju risomatiskt. Man bestämmer ju inte att det ska växa den riktningen. Mm.
Speaker A
Eh och då blir det till slut för svårt att stoppa. Så att det måste på något vis vara att man man åker till tåk att det får individer att berätta hur bra det här är istället för att börja prata
Speaker A
om att hur ska vi reglera, hur ska vi styra. Ett exempel när plattformen pratade om då var ju våran socialtjänstchef som var tvungen att skriva ett beslutsdokument i politiken, tjänsteskrivelse. Om man inte skriver det på länge så är det lite
Speaker A
jobbigt. Så han bara jag testar det. Mm. Jag laddar in hela den här beredningshandboken som är så tjock som bara en person som har skrivit den då kan.
Speaker A
Eh, och den ska man tragglas sig igenom. In med den, följ den och fatt skriv ett beslutsdokument om det här. Lämnade in den då till den politiska sekreteraren som kom tillbaka och sa: "Det här är nå de bästa jag har sett."
Speaker A
Mm. Har du skrivit den här? Mm. Bara den liksom. Wow. Nu fattar vi kraften i det.
Speaker A
Mm. Mm. Mm. Men jag tänker också att ett annat hinder kan ju vara just den här kompetensen eh att man blir rädd. Det är ju inte bara ledningen som saknar kompetens kanske utan att när det där ska användas av alla. Hur hur ska vi eh
Speaker A
lösa kompetensfrågan? Har du någon tankar kring det Sandre? Ja men det är ju alltså alltid med kompetens så handlar det ju om ledning att ge tillfälle alltså dels ge tillfälle att lära sig och inte bara skicka på en kurs utan handtast
Speaker A
testatons allt vad det kallas eh och visa alltså som ledare att visa på det goda exemplet att du gör det också. Och sen jätteviktigt också apropå tilliten, det är ju den här känslan att få lov att göra fel. Man måste få lov att göra
Speaker A
misstag. Det kan inte vara så att man bara mäts på att man inte gör fel för vi har den rädslan framförallt i offentlig sektor och vi har ju många politiska företrädare senaste året som har pratat om det här att det kan inte vara så att
Speaker A
du straffas för att du gör misstag. Gör du om samma misstag ja men då då har vi ett problem liksom. Men men en verksamhet och individen måste tillåtas göra misstaget fel för det är så man lär sig, det är så man växer, det är så man
Speaker A
förstår vänta det här behöver vi skruva på här gick det fel och så vidare. Och att liksom att fostrat har den liksom tillåtande apropå trygghet liksom på jobbet och har den liksom miljön. M eh men just att ge tiden också och jag
Speaker A
tror att det är en av våra utmaningar med den demografiska liksom utmaningen som vi har som du nämnde Johan att alltså vi blir allt fler vi vi lever längre vi tarvar mer liksom både kommunal och regional liksom och statlig
Speaker A
vård och omsorg eh och vi har färre händer egentligen att erbjuda det. Eh och hur gör du det? Hur ska du leverera mer på mindre resurser och samtidigt ges tid att lära och utveckla? Det är ju den här
Speaker A
knäckfrågan, men det är ju en ledarskapsfråga och det handlar ju om att du som ledare måste ju skapa de förutsättningarna. Eh, du måste skapa de miljöna den tiden för dina medarbetare.
Speaker A
Det finns inga Sen har vi massor av det finns ju massor av kurser och mikrokurser och alltså bra tips som jag ser många kommuner har det är ju det här att man skickar ut man har nåon någon ansvarig liksom och så skickar de ut
Speaker A
lite så här små nuggets småbitar så här dagens promt till exempel testa det här bara för att liksom ha det här lilla påminnelsen varje dag i vardagen och och liksom testa på m eh nej men jag möter ju väldigt mycket
Speaker A
alumner alltså så som kommer tillbaka till universitetet och liksom vill prata om hur de upplever sin vardag i de organisationer de jobbar i. Det och och det som är den genomgående temat där det är att de jobbar i organisationer där de
Speaker A
inte ges möjlighet att experimentera. De jobbar i organisationer där man stryper därför man är så rädd att någonting kommer att hända. Det liksom att det det kommer att skapa variation det. Och och mitt råd till dem det är ju att ja men
Speaker A
sluta direkt och jobba där alltså för ni kan inte alltså ni gör er själva en otjänst. Om ni jobbar i en organisation där ni inte ges möjlighet att experimentera med den här typen utav teknologi så kommer ni att gå in på en
Speaker A
arbetsmarknad där alla andra har 10 x i produktivitet. Alltså det är liksom det tar sex månader. Eh och då kommer ni att sitta där helt meningslösa. Varför ska man anställa er? Är det för att ni har gått på Handelshögskolan eller va? Det
Speaker A
usch det liksom så så att här behöver vi få till en transparens på arbetsmarknaden. Vilka organisationer är teknikpositiva det och vilka är inte teknikpositiva? Ja men jobba inte engan.
Speaker A
Tidigare var det så att man ja men man söker till en verksamhet som lerar mera värderingar. Söker till en bra chef meningslöst. Alltså får ni experimentera med teknologi på arbetsplatsen? Det ja eller nej? Mm.
Speaker A
Bara nej. Bra. Gå vidare. Mm. Eh, [skratt] det Ja, men det handlar ju verkligen om att bli en attraktiv arbetsgivare så det är en viktig fråga. Jag tror också det.
Speaker A
De nämnde det i den tidigare panelen också, men jag ser att våran klocka tickar väldigt fort. Jag har en sista fråga som jag vill ställa till er alla.
Speaker A
Eh, om ni har ett tips här nu för att Sverige ska nå de här målen och att offentlig sektor ska få den där skussen med sin digitalisering. Ett förändrat beteende, ett beslut, någonting? Vad vad är det ni skulle säga då? Ska vi börja
Speaker A
med dig Ola? Ja, men eh då tar jag det utifrån liksom den det perspektivet jag står på på SK. Så eh är ju min dröm att vi kunde få ett digital offentlig sektor för idag har vi olika spår. Vi har kommun, vi har region och
Speaker A
vi har stat. Däremellan kan vi inte riktigt utbyta information. Vi är inte i synk. Så när vi inför någonting från kommunsidan, säker digital kommunikation och så har vi ingen att kommunicera med.
Speaker A
Därför myndigheterna har inte gjort sitt jobb. Så det där att vi faktiskt gör saker tillsammans och i takt, det skulle vara min dröm med fokus på ett digitalt offentlig sektor för det hade gynnat invånarna så in i bängen.
Speaker A
Mm. Så det ska vara min dröm. Mm. Mm. Sandra, våga vara ledare, alltså ledare våga vara ledare och eh sluta tänk på eller låta andra i er organisation talar om varför det är omöjligt och tvinga alla att tänka på hur gör ni det möjligt?
Speaker A
Mm. Eh alltså mät alternativkostnaden, alltså prioritera samhällsnytta. För en gångs skull vore det helt magiskt om någon inom offentlig sektor prioriterade samhällsnytta istället för regelefterlednad och hängsel och livrem och liksom allting. Det vi plöjer ner så sjukt mycket pengar i toaletten som vi
Speaker A
spolar [harklar sig] hela tiden liksom. Det nu har vi en teknologi som gör det möjligt att automatisera [fnyser] 90 % utav alltså hela förvaltningar i offentlig sektor. Varför ska vi fortsätta och göra det manuellt? Alltså är det för att det skapar samhällsnytta?
Speaker A
Nej, det det skapar inte samhällsnytta det. Så se till att prioritera samhällsnytta. Mm. Jag håller med och jag delar Olas eh dröm och vision. Hur ska vi få en enhetlighet och det vi har ju Ångsvallsxemplet har vi i forskning
Speaker A
kallat för kollektiv digital transformation. Att vi kollektivt gör någonting istället för att vi gör var och en för vi har inte resurserna för. Och det blir att vi spolar ner pengar i onödan och det gör det möjligt att vi kan byta
Speaker A
räknesätt. Och jag använder ju multiplikation, istället ska vi använda division. Mm. Tack så jättemycket. Där är våran tid ute. Varmt tack till panelen. Tack till er som lyssnade. [applåder] Jag hoppas samtalen fortsätter utanför scenen.
Speaker A
Tack. Tack.
Topics:digitaliseringoffentlig sektorAIstyrningdigital mognadSverigesäkerhetjuridiktillitdigital omställning
![[Vinesauce] Joel – Swedish April Fools Stream 2015 — Transcript](https://i.ytimg.com/vi/Kq62XRccQzI/maxresdefault.jpg)
