Анатомия выбора (часть 6): JTBD-рефрейминг. Что делать,… — Transcript

Большинство продуктовых команд инфицированы опасным вирусом каргокультом клиентоцентричности. Они искренне верят меритократию. Если мы сделаем клиенту хорошо, он принесёт нам мешок денег? Нет, не принесёт. Между вашей созданной ценностью и вашим расчётным счётом стоит огромная стена, имя которой — инфраструктура захвата ценности. Что это такое? Давайте начнём с примера. Возможно, вы когда-нибудь пользовались сервисом СК. Что он сделал? СК провёл колоссальную тектоническую работу, потому что он обучил рынок новой привычке. Он уничтожил внутреннюю почту, создал культуру корпоративных каналов и трев. Это гениальное создание ценности. Что сделала Microsoft? Она посмотрела на этот бесплатный каздев, скопировала интерфейс, сделав его хуже, тяжелее и топорнее, но применила свой ультимативный рычаг — захват ценности. Ей не нужно было продавать Teams. Teams уже был продан в составе пакета Office 365. Она просто включила тумблер дистрибьюции в кабинетах IT-директоров. Лучше — это не значит победитель. Победил тот, кто демонтировал нужный слой удержания. Об этом мы говорили в прошлом выпуске. И создал захват ценности. Создание ценности и захват ценности — это два разных вопроса, требующих двух разных стратегий. И большинство продуктовых команд проектируют только первое, но на самом деле думают, что проектируют. Они говорят примерно так: "Мы создадим ценность для клиента, и деньги придут сами". Так вот, деньги не приходят сами. Деньги приходят через спроектированный механизм демонтажа ценностей конкурента и захвата ценности вашим продуктом через ценностное предложение, ценообразование, каналы дистрибуции, издержки приключения, экосистемные привязки и так далее. Запомните, деньги не приходят за то, что вы хороший. Деньги приходят за то, что вы неизбежный. Если вы проектируете продукт, но не проектируете забор вокруг него, каналы, дистрибуцию, тарифные сетки, привязку к данным, экосистемный клей, то вы не бизнес строите, вы занимаетесь благотворительностью в пользу ваших конкурентов. Спахивайте поле, чтобы лидер рынка пришёл на него со своим комбайном и собрал ваш урожай. В прошлом выпуске мы говорили про источники ценности в продукте. Сегодня мы поговорим про то, как спроектировать ценностное предложение в вашем продукте и механику переключения. И это шестая серия анатомии выбора цикла про научный подход к созданию успешных продуктов. Ну, давайте сразу к делу. Если ваш продукт сидит в первом источнике ценности — функциональной ценности, то у вас по сути есть только два честных стратегических пути. Не пять, не десять, а два. Представьте, что вы решили быть лучше. Вы наняли лучших разработчиков, улучшили клиентский опыт, сократили время загрузки на 200 мсекунд и добавили три фичи, о которых просили пользователи в каздевах. Вы выходите на рынок, ожидая три муфа, и ничего не происходит. Почему? Потому что вы попали в зону безразличия. Когда вы конкурируете внутри одной категории, вы автоматически подписываетесь на критерии лидера. Если лидер с 1000 функций, вы начинаете его догонять. И циничная правда здесь в том, что вы тратите 80% ресурсов на то, чтобы просто достичь гигиенического минимума в этой категории. Ну, чтобы клиент просто сказал: "Ну да, это работает так же, как у вот того лидера". То есть вы сжигаете деньги не на инновации, а на право стоять на одной полке с лидером. Это, по сути, налог на вход в категорию, который многие принимают стратегию. Чтобы выбить конкурента простым функциональным улучшением, вы должны быть не просто лучше, вы должны быть аномалией. Но так уж получилось, что улучшательство — это простой путь, понятный, по которому идут 95% продуктов. Вы принимаете категорию как данность, принимаете критерии выбора как данность и пытаетесь выиграть по одной оси ценности против конкурентов. Мы быстрее, мы точнее, мы дешевле, у нас лучше интеграция. Ну, это нормальная классическая работа. Она называется операционной эффективностью. И она иногда приносит результат, особенно если выбранная ось критически важна для клиента, а конкурент в ней действительно слаб. Но, честно говоря, 95% компаний занимаются тем, что пытаются догнать и перегнать. Смотрят на лидера рынка, выписывают его функциональность, табличку, ставят рядом свою функциональность, где-то чуть дешевле, где-то кнопка удобнее, то есть такое скрытое позиционирование происходит. Ну и по сути, что они делают стратегически — они добровольно залезают в коробку, которую для них создал кто-то другой, и пытаются в ней поудобнее устроиться. В итоге большинство команд застревает в бесконечном бэклоге. Они думают: вот добавим тёмную тему, интеграцию 1С, и пойдут продажи. Не пойдут, потому что вы боретесь за те доли процентов конверсии там, где клиент не видит разницы. Самое дорогое в бизнесе — это пытаться переубедить человека, которому и так нормально. Это война на истощение. И в этой войне побеждает тот, у кого больше мешок с деньгами, потому что это ценовая конкуренция, а не тот, у кого лучше UX-дизайнер и талантливый разработчик. Поэтому второй путь здесь — поменять правила игры через рефрейминг категории или рефрейминг работы. Jobs to be done. Что же это такое? Это путь, который выбирают единицы, но именно из них выходят подрывные инновации. Вместо того, чтобы выигрывать внутри существующих критериев ценности, вы ставите эти критерии под сомнение. Вы говорите: "Возможно, вся категория сравнивает решение по метрике, которая отражает старое понимание работы, а не реальный прогресс, который пытается совершить клиент". Ну, классический пример из Jobs to be done ровно об этом. Когда производитель дрели понимает, что он конкурирует не с другими дрелями, а с самоклеящимися крючками, и клиенту не нужна самая мощная дрель с лазерным прицелом. Ему просто нужно повесить картину. И если крючок справляется с этим без шума, пыли и дырок в стене, то ваша инновационная дрель становится никому не нужна. Я хочу, чтобы вы запомнили вот эту формулу. Она достаточно короткая. Когда вы пытаетесь конкурировать внутри существующей категории, вы спрашиваете: "Чем мы лучше?" Когда вы пытаетесь создавать инновации, вы спрашиваете: "А вообще, для какой работы это лучше и это нужно делать?" То есть это переопределение самой работы или категории. Это две принципиально разные операции. Они требуют другого мышления, другой команды, а, и другой зачастую бизнес-модели. Более подробно мы об этом будем говорить на интенсиве "Продуктовая стратегия". Я приглашаю вас на этот интенсив. Старт у нас 16 июня. За месяц работы над своим продуктом вы создадите свою собственную продуктовую стратегию, а также системно посмотрите, как это можно сделать. Ссылка на интенсив будет в описании к этому ролику. Дальше хочу вам рассказать про момент, когда продуктовая команда ударяется, по сути, в стеклянный потолок. А обычно это происходит через год-полтора после первого соответствия продукта рынку. Допустим, у вас был стартап, вы попали в сегмент, а продукт пошёл, продажи пошли, цифры выросли, вы стали улучшать продукт. Сначала у вас растёт конверсия, вы улучшаете продукт дальше, потом она снова подрастает, и потом вы видите, что этот прирост всё падает ниже и ниже. И вот где-то примерно на второй год работы продукта вы понимаете, что вы что-то делаете, но при этом нет кратного роста. У вас он даже может стагнировать. Вот этот феномен называется законом убывающей отдачи. И почти каждый продукт-менеджер, прошедший через это, говорит одно и то же: "Я не понимаю, что происходит. Мы вроде делаем правильные вещи. Мы слушаем клиентов, они говорят, что им нравится, но рост остановился". И вот этот момент — это момент, когда из дерзких инноваторов вы незаметно превращаетесь в обслуживающий персонал собственного бэклога. Вы выжимаете сотые доли процента конверсии из кнопки "Купить", тратите на это миллионные бюджеты и думаете, что занимаетесь продуктовой стратегией. Закон убывающей отдачи беспощаден. Вы упёрлись в потолок не потому, что у вас плохой кот или плохой продукт, а потому, что вы, по сути, досуха выпили ту лужу, которую посчитали океаном. А происходит вот что. У се...

ценности. Что это такое? Давайте начнём. С примером. Возможно, вы когда-нибудь пользовались сервисом СК. Что он сделал?

Сг провёл колоссальную тектоническую работу, потому что он обучил рынок новой привычки. Он уничтожил внутреннюю почту, создал культуру корпоративных каналов и трев. Это гениальное создание ценности.

Что сделала Microsoft? Она посмотрела на этот бесплатный каздев, скопировала интерфейс, сделав его хуже, тяжелее и топорнее, но применила свой ультимативный рычаг. Захват ценности. Ей не нужно было продавать Teams. Teams уже был продан в составе пакета Office 365.

Она просто включила тумблер дистрибьюции в кабинетах IT-директоров. Лучше это не значит победитель. Победил тот, кто демонтировал нужный слой удержания. Об этом мы говорили в прошлом выпуске. И создал захват ценности. Создание ценности и захват ценности - это два разных вопроса, требующих двух разных

стратегий. И большинство продуктовых команд проектируют только первое, но на самом деле думают, что проектируют. Они говорят примерно так: "Мы создадим ценность для клиента, и деньги придут сами". Так вот, деньги не приходят сами.

Деньги приходят через спроектированный механизм демонтажа ценностей конкурента и захвата ценности вашим продуктом через ценностное предложение, ценообразования, каналы дистрибуции, издержки приключения, косистемные привязки и так далее. Запомните, деньги не приходят за то, что вы хороший. Деньги приходят за то, что вы неизбежный.

Если вы проектируете продукт, но не проектируете забор вокруг него, каналы, дистрибьюцию, тарифные сетки, привязку к данным, экосистемный клей, то вы не бизнес строите, вы занимаетесь благотворительностью в пользу ваших конкурентов. Спахивайте поле, чтобы лидер рынка пришёл на него со своим комбайном и собрал ваш урожай.

В прошлом выпуске мы говорили про источники ценности в продукте. Сегодня мы поговорим про то, как спроектировать ценностное предложение в вашем продукте и механику переключениние. И это шестая серия анатомии выбора цикла про научный подход к созданию успешных продуктов.

Ну, давайте сразу к делу. Если ваш продукт сидит в первом источнике ценности, функциональной ценности, то у вас по сути есть только два честных стратегических пути. Не пять, не 10, а два. Представьте, что вы решили быть лучше. Вы наняли лучших разработчиков,

улучшили клиентский опыт, сократили время загрузки на 200 мсекунд и добавили три фичи, о которых просили пользователи в каздевах. Вы выходите на рынок, ожидая три муфа, и ничего не происходит.

Почему? Потому что вы попали в зону безразличия. Когда вы конкурируете внутри одной категории, вы автоматически подписываетесь на критерии лидера. Если лидер с 1тыся функций, вы начинаете его догонять. И циничная правда здесь в том, что вы тратите 80% ресурсов на то, чтобы

просто достичь гигиенического минимума в этой категории. Ну, чтобы клиент просто сказал: "Ну да, это работает так же, как у вот того лидера". То есть вы сжигаете деньги не на инновации, а на право стоять на одной полке с лидером. Это, по

сути, налог на вход в категорию, который многие принимают. стратегию. Чтобы выбить конкурента простым функциональным улучшением, вы должны быть не просто лучше, вы должны быть аномалией. Но так уж получилось, что улучшательство - это простой путь, понятный, по которому идут

95% продуктов. Вы принимаете категорию как данность, принимаете критерии выбора как данность и пытаетесь выиграть по одной оси ценности против конкурентов.

Мы быстрее, мы точнее, мы дешевле, у нас лучше интеграция. Ну, это нормальная классическая работа. Она называется операционной эффективностью. И она иногда приносит результат, особенно если выбранная ось критически важна для клиента, а конкурент ней действительно слаб. Но, честно говоря, 95% компаний

занимаются тем, что пытаются догнать и перегнать. смотрят на лидера рынка, выписывают его функциональность, табличку, ставят рядом свою функциональность, где-то чуть дешевле, где-то кнопка удобнее, то есть такое скрытое позиционирование происходит. Ну и по сути, что они делают стратегически они добровольно залезают в коробку,

которую для них создал кто-то другой, и пытаются в ней поудобнее устроиться. В итоге большинство команд застревает в бесконечном бэклоге. Они думают, вот добавим тёмную тему, интеграцию 1С и пойдут продажи. Не пойдут, потому что вы боретесь за те доли процентов конверсии

там, где клиент не видит разницы. Самое дорогое в бизнесе - это пытаться переубедить человека, которому и так нормально. Это война на истощение. И в этой войне побеждает тот, у кого больше мешок с деньгами, потому что это ценовая конкуренция, а не тот, у кого лучше

UX-дизайнер и талантливый разработчик. Поэтому второй путь здесь поменять правила игры через рефрейминг категории или рефрейминг работы. Jobs to be done.

Что же это такое? Это путь, который выбирают единицы, но именно из них выходят подрывные инновации. Вместо того, чтобы выигрывать внутри существующих критериев ценности, вы ставите эти критерии под сомнение. Вы говорите: "Возможно, вся категория сравнивает решение по метрике, которая

отражает старое понимание работы, а не реальный прогресс, который пытается совершить клиент". Ну, классический пример из Jobs to Bedan ровно об этом.

Когда производитель дрели понимает, что он конкурирует не с другими дрелями, а самоклеящимися крючками, и клиенту не нужна самая мощная дрель с лазерным прицелом. Ему просто нужно повесить картину. И если крючок справляется с этим без шума, пыли и дырок в стене, то

ваша инновационная дрель становится никому не нужна. Я хочу, чтобы вы запомнили вот эту формулу. Она достаточно короткая. Когда вы пытаетесь конкурировать внутри существующей категории, вы спрашиваете: "Чем мы лучше?" Когда вы пытаетесь создавать инновации, вы спрашиваете: "А вообще, для какой работы это лучше и это нужно

делать?" То есть это переопределение самой работы или категории. Это две принципиально разные операции. Они требуют другого мышления, другой команды, а, и другой зачастую бизнес-модели. Более подробно мы об этом будем говорить на интенсиве продуктовая стратегия. Я приглашаю вас на этот

интенсив. Старт у нас 16 июня. За месяц работы над своим продуктом вы создадите свою собственную продуктовую стратегию, а также системно посмотрите, как это можно сделать. Ссылка на Интенсив будет в описании к этому ролику.

Дальше хочу вам рассказать про момент, когда продуктовая команда ударяется, по сути, в стеклянный потолок. А обычно это происходит через год-полтора после первого соответствия продукта рынку.

Допустим, у вас был стартап, вы попали в сегмент, а продукт пошёл, продажи пошли, цифры выросли, вы стали улучшать продукт. Сначала у вас растёт конверсия, вы улучшаете продукт дальше, потом она снова подрастает, и потом вы видите, что этот прирост всё падает ниже и ниже. И

вот где-то примерно на второй год работы продукта вы понимаете, что вы что-то делаете, но при этом нет кратного роста.

У вас он даже может стагнировать. Вот этот феномен называется законом убывающей отдачи. И почти каждый продукт-менеджер, прошедший через это, говорит одно и то же: "Я не понимаю, что происходит. Мы вроде делаем правильные вещи. Мы слушаем клиентов, они говорят,

что им нравится, но рост остановился". И вот этот момент - это момент, когда из дерзких инноваторов вы незаметно превращаетесь в обслуживающий персонал собственного бэклога. Вы выжимаете сотые доли процента конверсии из кнопки купить, тратят на это миллионные бюджеты и думаете, что занимаетесь продуктовой

стратегией. Закон обывающей отдаче беспощаден. Вы упёрлись в потолок не потому, что у вас плохой кот или плохой продукт, а потому, что вы, ну, по сути, досуха выпили ту лужу, которую посчитали океаном. А происходит вот что. У сегмента исчерпалась ёмкость. Вы выжали

из него всё, что могли. И чтобы расти дальше, нужно либо найти новый сегмент, либо переоткрыть работу для текущего сегмента. И вот здесь мы переходим к хирургии jobs to be done. Это значит, что мы возвращаемся на самый базовый уровень дстобидан мышления и спрашиваем

себя: "А та ли эта работа, на которую нас наняли? Может быть, мы видим эту работу слишком узко или слишком широко или вообще не там". Как это всё встраивается в рост после того, как продукт нашёл Product Market Fit, то

есть соответствие продукта рынку? Когда вы смотрите на эту работу, вы смотрите на неё и думаете про рефрейминг. Может быть, нам поменять меру прогресса или значение или ценностное предложение. Что вообще можно поменять? Что можно рефреймить? Сейчас я хочу вам дать

полный список, что можно поменять, потому что обычно команды видят один-два варианта и не подозревают про остальные.

И именно поэтому большинство рефреймингов - это, на самом деле, замаскированный маркетинг, а не рефрейминг. Итак, что можно поменять?

Здесь вы можете посмотреть на слайде, а можете его заскриншотить. Вы можете поменять а того, кто на самом деле является нанимателем работы, то есть не пользователя, а кто платит за работу, допустим, не платящего, а кто получает выгоду от работы. То есть это сдвиг

между пользователем, платящим пользователем, спонсором, ЛПРОМ. Иногда изменение роли меняет вообще весь продукт. Второе, что вы можете поменять - это обстоятельства или контекст, то есть в какой ситуации возникает работа.

Один и тот же продукт может выполнять разные работы в разных контекстах жизни клиента, утром, вечером, в стрессе и так далее. Третье - это триггер. То есть что именно запускает поведение? То есть момент, в который человек вспоминает о вашей категории. слом контекста,

эмоциональное состояние, внешний стимул. Четвёртое, вы можете поменять сам прогресс, то есть какой переход клиент ищет. Здесь вы можете это сделать через укрупнение работы, то есть забрать её на уровень выше абстракции или наоборот детализацию работы. Вы можете поменять результат работы, то есть как клиент

меряет успех выполнения работы. Сменив ось, вы меняете правила сравнения вашей категории. Вы можете поменять, а, определённые ограничения или силы, что удерживает клиента в старом решении. И это тоже можно рефреймить, снижая страх, разрушая привычку, обновляя стоимость переключения.

Вы можете пометь того, кто физически выполняет работу. То есть можно сдвинуть часть работы на самого клиента, таким образом забрать м у клиента эту работу.

Ну и последнее, вы можете поменять стадию работы, которая становится с точкой входа в продукт. То есть дезинтегрировать или интегрировать цепочку состояния ценности. Вы можете поменять также единицу работы, что считается носителем ценности или само значение, что он означает социально и

эмоционально идентичность символику нарратив. Вот ключевая мысль, которая, а, отделяет тактику от стратегии. Рефрейминг становится стратегическим только тогда, когда изменение одного элемента работы заставляет измениться всё остальное. Как вы определяете конкурентов, критерии выбора, продуктовая архитектура, продажи, метрики успеха? Ну, то есть, по сути,

бизнес-модель. Если вы поменяли один элемент, но бизнес-модель осталась той же, ну, то есть тогда вы просто перепозиционировались внутри той же самой игры. Это просто маркетинг, а не рефрейминг. Если же изменение элемента переопределяет, кто конкурент, какая метрика правильная, как продукт устроен

внутри, кто его покупает, вот это уже рефрейминг. Это, по сути, другая игра. И в этой игре вы единственный, кто понимает правила. Рефрейминг - это изменение ДНК продукта. И сейчас мы с вами посмотрим, как он может происходить.

Помните пример из экономики впечатлений? Прекрасная книга, можете её почитать. Семья праздную день рождения ребёнка.

Сначала мама решила испечь торт и поставить свечки. Это работа уровня сделать торт. Потом она решила, что нет, не буду печь, закажу этот торт в магазине. Это работа уровня доставить торт. Другой уровень абстракции, другие конкуренты, другая ценность. Дальше она

подумала: "Нет, так, закажу торт и аниматора". Здесь уровень работы уже организовать праздник. Дальше больше не в доме, а в развлекательном центре. И здесь уровень создать впечатление. Не один день, а целая неделя поездков и подарков. А здесь уровень создать

воспоминания. Чувствуйте, как меняется природа работы и как меняются конкуренты. На уровне торта конкуренты - это пекарни. На уровне праздника - детские центры. А на уровне воспоминания хм ну туристические агентства, парки развлечений, Disneyland. Это и есть рефрейминг работы, изменение элемента, ну, в данном

случае прогресса, который продукт осуществляет. Линза, через которую вы приближаете либо удаляете, либо детализируете работу до низкого уровня, либо укрупняете до высокого. Ну, давайте ещё посмотрим примеры. Что можно ещё поменять? Например, обстоятельства, контекст возникновения. Когда работа возникает у клиента, у одного и того же

клиента может быть, в принципе, один и тот же запрос, но в разных моментах жизни. Когда вы продаёте, например, кофе, вы конкурируете со всеми кофейнями на улице. Но когда вы понимаете, что продаёте не зёрна, а состояние внутри контекста, то правила игры меняются.

Например, утро, спешка, глаза не открываются. По сути, какая здесь работа? Влейте в меня кофеин за 30 секунд, пока я бегу к метро. Конкуренты здесь какие? Растворимый кофе дома, энергетика из холодильника на кассе, вендинговый автомат.

Цены здесь это скорость и доза кофеина. Или, например, вторая ситуация: 3:00 дня, офис, смерть от скуки после созвона. Работа здесь другая. Дайте мне легальный повод выйти из этого душного кабинета на 15 минут и не сойти с ума.

Конкуренты: сигарета, скролинг ленты соцсети, поход к кулеру. А ценность понятная, смена обстановки и прокрастинация. Ну или суббота, 1200 дня, кофейня. Вы приходите туда с книгой, устраиваетесь поудобно. Что здесь за работа? Ну вы уже, наверное, догадались. Я хочу почувствовать себя

отдохнувшим интеллектуально расслабленным. Мне некуда спешить. Конкуренты здесь поход в музей, покупка, не знаю, дорогого журнала, ванна с пеной. А ценность - это ритуал. Когда человек покупает капучино в субботу в красивой кофейне, он покупает не просто жидкий кофеин, он покупает себе право

побыть эстетом, картинку для низграмма, запах корицы шоколада и иллюзию того, что его жизнь удалась. Вы видите, один и тот же человек, но в трёх разных ситуациях это три абсолютно разных продукта. Если вы в субботней кофейне начинаете выдавать кофе через

вендинговый автомат за 20 секунд, но вы ломаете его ритуал. Если вы в утренней спешке начинаете клиенту 3 минуты рассказывать про ягодные нотки арабики, то он будет просто нервничать, потому что его работа успеет на электричку. С точки зрения продуктовой архитектуры

кофе должен физически мутировать каждый раз под каждый контекст. Если работа разная, то и функциональность материального объекта, вкус, упаковка, температура, его доставка обязаны быть разными. Смотрите ещё раз. В утренней спешке продукт - это не напиток, это легальный допинг высокой проходимости.

Температура не должна быть обжигающей. Если клиент не может пить его сразу на бегу, то продукт бракованный.

Температура выдачи должна быть ровно такой, чтобы сделать первый глоток у кассы. Упаковка, максимально плотный стакан, который не обжигает пальцы, и крышка с идеальным клапаном, которая не брызнет на белую рубашку при прыжке в автобус. Консистенция.

Никаких ягодных ноток, кислых сортов speciти. Кислота утром на голодный желудок - это, в принципе, провал клиентского опыта. Здесь вкус должен быть понятным, плотным, сладковатым.

Классическая коммерческая рабуста или арабика. Этот вкус пробивает рецепторы даже через литр молока. Ну и по сути интерфейс покупки. Прибежал, схватил стакан, убежал. Нол ноль трения. А вот если мы вернёмся вторую ситуацию, офисный побег в обет и пропуск на воле,

то здесь продукт - это по сути анестезия и тайм-килillлер. То есть кофе должен тянуться как можно дольше, чтобы оправдать затянувшийся перерыв. А это достаточно большой объём. ни эспрессо и не маленький. Это зачастую огромный латы. Стакан должен максимально долго

держать тепло, например, за счёт двойных стенок, потому что клиент будет медленно ходить с ним вокруг бизнес-центра, разговаривая с коллегой за жизнь.

Текстура продукта, ну, сюда идеально как раз заходят сиропы, взбитая пена, различные посыпки. Почему? Ну, потому что это лекальный десерт посреди стрессового дня. Мозг требует быстрого сахара, чтобы пережить ещё 2 часа грудины. продукт должен выполнять функцию жидкого антидепрессанта. Ну и

последняя ситуация. Представьте себе, да, субботу 12:00 кофейня, вы туда приходите с книгой. Здесь кофе - это эстетический ритуал. Бумажный стакан здесь - это преступление против работы.

Он говорит клиенту: "Забирай и проваливай". А его работа - остаться и почувствовать себя частью элиты.

Интерфейс подачи какой здесь должен быть? Тяжёлая, тактильная керамическая посуда, индивидуальной работы, такой инстаграмный вид. Идеальный латы арт, рисунок на пение, правильная ложечка, стакан воды в комплекте. Вот здесь должен быть как раз сложный интересный вкус. Клиент должен отпивать по глодку,

задумчиво смотреть в окно и чувствовать, что он понимает в этой жизни больше, чем те, кто пьёт растворимый кофе. Продукт здесь подаётся только вместе с креслом, правильным плейлистом на фоне, нежливым Бориста, который подаёт напиток за столик. Ну то есть вы поняли, к чему я

клоню, да? Если вы в своей пафосной кофейне на патриарших прудах, куда люди приходят выгуливать новые шмотки, читать умные книжки, нальёте кофе в безликий пластиковый стакан, ну то есть вы проиграли конкурентом, потому что они пришли купить не кофеин, они пришли

купить статус. Я человек, который может себе позволить никуда не спешить в эту субботу. И ваш кофе должен выглядеть так, чтобы ему хотелось сфотографировать его на фоне обложки журнала. На самом деле, почему я так долго про кофе? Ну, потому что в B2B, в B2C софте это

работает в один в один. Софт на десктопе для аналитика и тот же софт на мобилке для директора на бегу между встречами.

Это физически разные интерфейсы по сути одной и той же работы. Посмотреть аналитику. Третья операция, которую можно рефреймить - это результат, критерий успеха. Чем меряется выполнение работы? И вот тут самое интересное, потому что, а, помните, в эпизоде по привычке мы говорили, что, например,

такой продукт, как фитнес-трекер, закрывает не работу следить за здоровьем, а работу дать ощущение контроля над телом. И это другая ось оценки. Когда вы меняете результат, вы меняете природу ценности продукта. Я вот, например, прихожу в команду и говорю: "Ребята, ваш успех - это не

просто запущенная фича, ваш успех - это бизнес-результат. И всё". И отсюда природа работы команды, продуктовой команды меняется. Под неё подстраиваются новые процессы, выстраиваются новые ритуалы. Или в B2B аналитике вы можете продавать, например, дашборды, но как только вы делаете рефрейминг и начинаете

продавать принятые решения с гарантией отсутствия кассового разрыва, ну, то есть предотвращаете убыток, ваша ценовая политика и архитектура продукта меняются кардинально. Вы выходите из категории, ещё одна аналитическая софтина в категорию страховка для бизнеса. Ещё одна операция - это выполнение. То есть

кто физически выполняет работу, можно ли её поменять. Помните пример про Фигму? Так вот, Фигма победил скетч не потому, что был технически лучше, а потому, что переопределил как раз, кто и как выполняет работу. Скетч дизайн делал один дизайнер. Фигма - это делает

команда. дизайнер плюс продак плюс разработчик плюс маркетолог все одновременно в одном файле с комментариями в реальном времени то есть скетч конкурировал на уровне сделать макет афигма на уровне согласовать макет внутри команды. Это разные работы. И вторая работа, конечно, больше первой по

объёму. Ещё одна операция менять значение. Что вообще значит для клиента эта работа? И это самая глубокая, самая трудная точка вмешательства. Вы меняете не просто структуру, ни контекста, ни метрики, вы меняете смысл. Tтеesla не продавала электромобиль, она продавала чувство принадлежности к будущему.

Электромобиль был средством. Apple не продавала компьютер. Она продавала другой способ думать, другой способ делать работу. Но уж он не продавал заметки, он продавал ощущения, что я организованный человек, я организую пространство вокруг себя. Это уже работа с идентичностью. Это, пожалуй, самый

недооценённый, самый мощный рычаг во всём продуктовом менеджменте. Потому что, когда вы попадаете в идентичность, вы получаете клиента, который защищает вас лучше любого маркетолога. Он не просто пользуется продуктом, он стал тем, кем хочет быть через ваш продукт.

Остальные элементы нашей периодической таблицы работают точно так же. Главное, что а сейчас у вас есть структура, есть в голове матрица, и зная её, вы будете застрахованы от главной ошибки. Ошибки какой? Попытки лечить системный кризис продукта новой кнопкой в интерфейсе.

Более подробно про эту матрицу мы будем говорить на нашем интенсиве. Продуктовая стратегия старт 16 июня 2026 года.

Ссылка на интенсив в описании к нашему видео. Так, здесь вы меня спросите: "Юля, подожди, а что с теми продуктами, которые вызывают компульсивную привычку?

Там как делать рефрейминг и проектировать переключение? Что там делать? Существует четыре механизма перелома для продуктов привычек. И начнём, наверное, здесь с честного признания. Привычку нельзя сломать в стабильном контексте.

Ещё раз небольшую паузу возьмите и послушайте. Нельзя сломать в стабильном контексте. Привычка разрушается только в моменты слома этого контекста, так называемых окнах перемен. Это теория Баса Верпланкина и Венди. Ключевая работа у них была как раз связана с тем,

как формируются и ломаются привычки. Знаете, когда люди массово меняют бренд зубной пасты или любимую соцсеть, не когда они видят рекламу, а когда переезжают, разводятся или меняют работу. В эти моменты старые нейронные связи расшатываются. Большинство наших бытовых привычек привязаны к локациям и

ритуалам. Вы чистите зубы определённой пастой, потому что она стоит на этой полке, в этой ванной. Когда вы переезжаете, автопилот выключается, мозгу приходится принимать осознанное решение заново. И в этот узкий момент он открыт для нового бренда. Когда человек разводится или меняет статус, например,

становится руководителем, он зачастую подсознательно стремится обновить себя целиком. Смена зубной пасты - это, как бы это странно не звучало, микросигнал новой идентичности. Гениальный пример здесь - это кейс американского ритейлера Tarг, который Чарльз Дахик описал в своей книжке "Власти привычки". Компания

заметила, что в середине второго три места беременности будущие мамы начинают массово скупать лосьоны без запаха.

Почему? Потому что запахи начинают раздражать. Кроме этого, они начинают покупать добавки с магнием, цинком и так далее. И поэтому компания Tarг создала индекс беременности. То есть они смогли с точностью до пары недель предсказать дату родов женщины, которая им об этом

даже не сообщала. Что это значит с точки зрения механик в продукте? Как сформировать переключение? Первое, вы можете паразитировать на чужом триггере.

Вы не создаёте новый ритуал, а вы встраиваетесь внутрь старого. То есть вы не заставляете пользователя открывать ваше приложение вместо Telegram. Вы делаете своего бота внутри Telegram. Вы не боретесь с привычкой проверять почту.

Вы делаете плагин, который решает задачу прямо в интерфейсе. Вы, по сути, воруете чужой компный цикл. Это суперважно.

Второй способ. Вы используете фазы выгорания привычки. В чём тут дело? Любая компульсивная привычка рано или поздно начинает вызывать токсичное отторжение. Менеджер, который каждые 2 минуты проверяет жира, в какой-то момент начинает её тихо ненавидеть, потому что она ассоциируется у него с болью и

контролем. Ваша задача поймать этот момент эмоционального выгорания и предложить продукт не как альтернативный инструмент, а как терапию деток из спасения от старого ада. Это так называемый рефрейминг смыслов. И это не моя метафора. Это вывод из десятилетий исследований в поведенческой психологии.

Когда жизнь человека идёт ровно, встал, поел кофе, метро, работа, ужин, сериал, спать. Его поведение законсервировано.

Никакие вещи, уведомления, реклама, скидки эту консервацию не пробьют. Мозг защищается от изменений физически, потому что изменения дорого стоят.

Помните, Книман говорил про систему 2, которая буквально сжигает глюкозу быстрее. Любое изменение требует включения этой системы, она ленится. И тут нужно упомянуть как раз исследование той самой Венди, профессора университета Южной Калифорнии, которая последние 20 лет занимается именно нейробиологией

привычки. Её ключевой вывод здесь такой: привычка - это форма автоматизма, в которой поведение запускается не осознанными целями, а контекстными сигналами. Ну то есть не я хочу, а я в той же ситуации, в которой раньше совершал это действие. Например,

стимул-триггер: "Кресло у телевизора". Реакция какая? Рука тянется за пультом. Никакого решения посмотреть телевизор не было. Кресло запустило руку. По сути, вот что это означает для нас. Если привычка прибита к контексту, а не к цели, то ей невозможно сломать апелляции

к цели. Вы можете говорить: "Так, стоп, э, ты хочешь похудеть, ты хочешь больше читать, ты хочешь меньше зависать в телефоне.

Ну вот это всё не работает. Цели сидят в одной системе мозга, а привычки в другой. И вторая система не слышит аргументы первой. Она слышит только одно: контекст. И вот тут очень элегантное продолжение, которое сама Вендивуд вместе с коллегами

сформулировала в своей работе в начале 2010х годов. Они задали такой вопрос, когда люди описывают, почему они совершили привычное действие, насколько точно их объяснение совпадает с реальным триггером? То есть, а, когда, например, в интервью вы спрашиваете клиента: "Почему вы пользуетесь сервисом X, на

самом деле вы просите его пофантазировать". Почему? Потому что если он пользуется этим сервисом по привычке, то его сознание не знает, почему рука потянулась к иконке. Но сознание очень не любит выглядеть глупым, поэтому оно мгновенно сочиняет историю. Там экосистема лучше, там

кэшбэк. Ну вы записываете в блокнот аргументы, которые на самом деле не имеют отношения к реальности. Если вы построите продукт на этих ответах, вы построите памятник галлюцинациям вашего клиента. Это меняет очень многое в том, как должны проводиться продуктовые интервью. Стандартный вопрос: "Почему

выбрали продукт, даёт рационализацию, но неправду?" Правильный вопрос, это разматывание таймлайна назад до момента, когда поведение возникло первый раз. Мы об этом говорили в эпизоде про Канмана и Бобмаэсту, и это называется свиtch интервью. Когда вы впервые подумали, что нужно что-то менять, что происходило в

вашей жизни тогда, это и есть детектор актуального триггера, а не воспринимаемого триггера. И вот здесь вот финальное следствие какое? Если вы хотите понять, как сломать привычку клиента, не спрашивайте его, почему он пользуется конкурентом. Он соврёт, не подозревая, что он врёт. Изучайте его

контекст. Где он сидит, когда открывает продукт? Что в это время происходит на экране? Что за 5 минут до этого случилось в его жизни? Сильная привычка живёт в контексте, а не в голове. И ваш ответ тоже должен быть про контекст, а

не про голову. И из этого следует то, что вообще революционно для маркетинга и продуктового менеджмента, но почему-то редко проговаривается напрямую. Если вы хотите сломать привычку, вы должны сломать контекст, в котором она живёт.

не апеллировать к лучшим целям, не убеждать рациональностью, не давать скидки, а разлушить контекст и триггер, который её запускают. Ну или дождаться, пока он разрушится сам. Старые привычки не умирают, они засыпают, когда исчезают их триггеры. Ждите, когда старый мир

клиента рухнет. Переезд, новая работа, смена роли, даже выход новой версии iOS, которая переставила иконки - это моменты когнитивного хаоса. В этот короткий момент окна человек снова становится рациональным, и он замирает с вопросом: "Так, а что теперь?" И вот тут ваше

ценностное предложение наконец-то может быть услышано. Поэтому привычку ломают не уговорами, её ломают в окнах перемен.

Переезд. Человек оказывается в новом районе, старые маршруты в магазин уже не работают, и приложение доставки получает шанс стать новой нормой. Рождение ребёнка. Вся жизнь перестраивается. И эту перестройку встраивается всё, что угодно: фитнес-приложение, доставка еды, образовательные сервисы для детей,

страховки или новая работа, другие коллеги, другие инструменты, другой ритм. Здесь как раз появляются новые инструменты: чат GPT, новые мессенджеры, свадьба, развод, переезд в другую страну, болезнь, выход на пенсию. Всё это триггерные события, в которые мозг открывает окно для новых привычек. И ещё

бывают окна на уровне целого общества, когда контекст ломается у миллионов одновременно. Самый яркий пример последних лет - это ковид. Ну, для нас это санкции. Карантин, переход на удалёнку. За полтора месяца миллионы людей одновременно перерасстроили все свои рабочие привычки, и в это окно

влетели те, кто оказался рядом с подходящим продуктом. Zoom взлетел, потому что в момент слома контекста его было проще всего открыть и подключиться.

Мира стал стандартом командных воркшопов не за лучшую функциональность, а потому, что в окне перемен любая привычка к клипчарту в переговорной перестала работать. Ваша работа как создателя продукта найти, в какие окна перемен встраивается ваш продукт и быть там, когда они открываются. Это совсем другая

логика, чем просто таргетировать тех, кому нужно решить задачу X, потому что это таргетировать тех, у кого ломается контекст. Авито в своё время взлетел не потому, что у них был лучший интерфейс, а потому, что они были первые там, где

люди переезжают, разводятся, разбирают наследство, разбирают гараж родителей, то есть тех окнах перемен, где вещи меняют владельцев. Тиньков отдельный интересный кейс. Он запустился без офисов с самого начала, за 10 лет до того, как окно открылось. И когда удалёнка случилась и поход в обычный

банк стал болезненным контрастом с остальной онлайн-жизнью, он уже был там. Опередить окно - это, кстати, тоже стратегия, просто другая, требующая терпения, которая мало у кого есть.

Ну, то есть какой у нас здесь механизм, да, встраивание в окна перемен. Запомните, вы не ломаете привычку.

Привычка ломается сама, и вы должны быть рядом, когда это происходит. Я хочу здесь остановиться, потому что эта мысль, пожалуй, одна из самых мощных из всего, о чём я сегодня говорю. А я сейчас докручу её до уровня, на котором

её обычно не докручивают. Если вы запомните сегод эпизода только эту фразу, то, наверное, эпизод удался.

Готовы? Итак, переключение - это не функция продукта, это функция момента в жизни клиента, в котором возникает ключевой конфликт с тем, что есть и как он ожидает, что должно быть. Вдумайтесь в этом. А когда команда обсуждает, почему клиенты не переключаются, обычно

разговор идёт про продукт. Не хватает функций, цена не та, не докручен пользовательский опыт, бренд слабый, и команда чинит продукт. А окно перемен говорит другое. Проблема, как правило, не в продукте. Проблема в том, что момент не настал. Сегодня у вашего

идеального клиента нет окна перемен, не возникает тот самый триггер переключения. Контекст его жизни стабилен, привычка его работает.

Получается, что никакие ваши улучшения продукта этого не изменят, потому что не вы определяете момент. Момент определяет жизнь клиента. Из этой одной мысли вырастает целая стратегия, и она настолько другая, что обычная продуктовая команда даже не понимает, зачем её применять. Стандартная

стратегия маркетинга говорит на то, что нужно таргетировать демографию и поведение. Возраст, доход, индустрия, должность, что лайкал, какие сайты посещал. Всё это статичная картина клиента. Стратегия триггерных событий - это совершенно другая операция. Вы таргетируете сломы контекста, не кто человек, а что у него только что

произошло. И это две принципиально разные таргетированные модели. И вторая работает в 10 раз сильнее, потому что внутри слома контекста человек физически перестроен, чтобы принимать новые решения. Мозг открывает окно. Привычки временно деактивированы. Любая новая практика, любой новый продукт, любое

новое решение имеют шанс встроиться в новые рельсы, пока они ещё горячие. В B2C это окна, о которых мы говорили.

переезд, рождение ребёнка, новая работа, развод, болезнь, выход на пенсию. В B2B своя карта окон, и она на самом деле ещё более персонализируемая, потому что данные более доступны. Какие окна перемен открываются в B2B? В бизнесе окна перемен - это всегда структурные

сдвиги. Это моменты, когда так, как было, больше нельзя, потому что старый контекст физически уничтожен. Смена власти, новый лидер, приходит новый SEO.

Его задача - показать результат, отличный от предшественника. Старый инструмент для него - это наследие ошибок. Он ваш идеальный покупатель, потому что его привычка ещё не сформирована, а мотивация максимальна.

Или, например, новый раунд инвестиций. Получение раунда - это не просто деньги, это смена целей. То, что работало на выживание, не работает на масштаб. Окно открыто, нужно менять процессы, софт, команду. или, например, а-а, реорганизация, слияние двух компаний, но это хаос. Старые CRM конфликтуют,

процессы ломаются, и в этом хаосе выиграет не лучший, а тут пришёл в момент, когда старое всё равно выбрасывают. Реструктуризация, новый раунд инвестиций, открытие нового рынка, переход в новую рекуторную зону. Всё это окна. В каждом из них временное расконсервирование процессов и решений.

Поэтому таргетируйте то, что происходит с клиентом. Это одна из центральных мыслей нашего текущего эпизода.

Ну а сейчас поехали к следующему механизму. Второй механизм - это снижение стоимости переключения, когда продукт конкурента оброс интеграциями, контактами, терабайтами данных.

Лояльности там, в принципе, давно нет. Там есть инфраструктурный плен. Клиент рад бы уйти, но бухгалтерия, юрист, IT-директор хором говорят ему: "Переезд будет стоить как половина компаний. Сиди ровно". Это, по сути, процессная и инфраструктурная работа. Вы делаете переход к вам физически дешёвым. Импорт

данных одной кнопкой, бесплатный план, сохранение всего, что у клиента было. Ведь самое мучительное для человека начинать с чистого листа. Зайти в чистый аккаунт новый CRM или ассистента - это как переехать в квартиру без мебели, где надо заново собирать каждый шкаф.

Помните, недавно Клод запустил э режим дизайн. Первое, что я сделала, принесла туда э свой дизайн из предыдущего инструмента. Не потому, что я этого хотела, а потому, что начинать с чистого листа очень мучительно. И вот этот мост, который по сути был предложен продуктом,

снижает стоимость переключения до нуля. Кнопка импорт должна быть неглубоко в настройках, она должна быть первым экраном в рамках онбординга в продукт.

То есть продукт должен сказать прямо: "Дай мне ссылку на старый софт, закрой глаза и когда их откроешь, всё будет готово". Если у конкурента очень сильный лок-ин, вы не побеждаете лучшим продуктом. Ваша приоритетная фича здесь, это, по сути, грузовик для переезда,

импорт и совместимость, сосуществование, гибридный режим, которым клиент пользуется и тем, и другим, и постепенно перетаскивается к вам.

Третий механизм для продуктов с сетевым эффектом- локальная победа в сети. И вот это, наверное, самый недооценённый механизм в продуктовом мире. Когда продукт удерживает через сеть, мессенengжеer, соцсеть, B2B платформа с командной работой, вы не можете переключить одного человека. Точнее, вы,

конечно, можете. Вы дёргаете человека из тёплого племени конкурента и сажаете его в одиночную камеру вашего прекрасного и удобного интерфейса. Долго он там просидит? Ну, 2 дня просидит, пока не заводит от одиночества, не сбежит обратно. Поэтому третья механика демонтажа - это не уговоры, это угон

племени. Что для этого нужно? Мы говорили в прошлом выпуске про минимальную социальную единицу. Не один пользователь, а целая школа, класс, компания, семья, локальное сообщество, которое целиком переходит к вам. И внутри этого сообщества сеть уже работает. А у этого понятия есть имя а

Atomic Network, то есть атомарная сеть. Термин влчен в книге The Cold Star Problem. И он, в принципе, стоит того, чтобы его запомнить, потому что минимальная социальная единица звучит как метальфора, а атомарная сеть превращает её в упражнение для команды.

Для каждого продукта с сетевым эффектом можно посчитать конкретный размер атомарной сети, то минимальное число пользователей в одной локальной структуре, при котором продукт начинает работать сам по себе. То есть неважно, сколько у вас скачиваний в Apple Store, важно, сколько у вас этих атомарных

сетей, внутри которых продукт начинает жить сам без ваших вливаний маркетинга. Если у вас 5.000 пользователей, размазанных тонким слоем по планете, ваш продукт, построенный на сетевом эффекте местном, не взлетит. А если у вас 50 человек, но эти люди - это вся кафедра

маркетинга или весь офис конкретной IT-компании, то у вас стопроцентная рабочая сеть. Вы по сути победили в этом конкретном пятачке земли. И этот размер у каждого продукта свой. Для СК одна команда от трёх человек, которые ежедневно общаются в работе. Для Tinder

критическая плотность пользователей в географии. То есть, если в радиусе 5 км меньше определённого числа активных людей, то продукт просто не показывает совпадении и человек, ну, уходит навсегда. Для Яндекстакси - это определённое число водителей в городе.

Если их меньше, пассажиры ждут больше 10 минут и опыт ломается. Для Airnbnb это критическое число активных предложений в ключевых направлениях. Для специализированных профессиональных платформ часто это один-два десятка пользователей в одной нише или одной географии. Кстати, кейс Сэк, о котором я

выше говорила, он идеальный. Слк именно и так взлетел. Он, по сути, изобрёл а способ входа на рынок. Они не ходили катить директорам крупных корпораций.

Они заходили с чёрного входа к дизайнерам, разработчикам маленькие команды по 10 человек. Эти команды начинали жить внутри Слэк своей тайной культурой, с эмози и кастоми ботами.

Слэк побеждал локально, и он создавал ритуал: каналы, эмодзи, культуры, работы. Через локальные победы в командах каждая команда, как отдельная по сути сеть построила настоящий рынок там, где раньше его не было. Но знаете, что произошло дальше? Настоящая ирония судьбы. Как я уже говорила, Microsoft

посмотрел на этот праздник жизни и создала Teams. Они не стали соревноваться со Слек в интерфейсе или удобстве стикеров. Они просто пришли к IT-директорам тех самых корпораций и сказали: "Вы уже платите нам за Excel и Word. Вот мы включили Teams, подписку

Office 365 в комплекте бесплатно, с общим счётом и безопасностью". То есть, если слег как стартап играл на функциональности и привычке внутри команды, то Teams демонтировал это через дистрибьюцию локнетикой системы. На уровне команды СК был лучше, на уровне закупки Teams было неизбежнее. Telegram

в России в своё время победил по той же логике: школьные классы, рабочие команды, семейные чаты. Они переезжали туда целиком. Никто не уходил из WhatsApp в одиночку, уходили полными атомарными сетями. И внутри сети WhatsApp моментально становился ненужным, потому что общение замкнулось

в новом месте. Подытожим. Ценность - это не одно явление. В прошлом выпуске мы говорили, что это семь источников, каждый со своей механикой удержания. Функциональная привычка лок-ин социальное обязательства любопытство экосистема.

Поймите, на каком источнике держится ваш продукт. Поймите, на чём держится конкурент. У нас лучшее - это самая дорогая иллюзия в продуктовом менеджменте. Привычку нельзя сломать в стабильном контексте. Её ломают в огнах перемен, переезде, рождение ребёнка, новой работе, развороте жизни. Ваша

задача не просто уговорить, купить ваш продукт, ваша задача быть рядом, когда контекст ломается сам. И если у вас функциональный продукт и функциональная ценность, то вам необходимо понять работу и проводить рефрейминг. Здесь вы можете вмешиваться на разных уровнях, и

это всё уровень вмешательства на уровне стратегии, а не операционной эффективности. Большинство команд этот уровень не видят и поэтому умирают в фазе выхода на плата, то есть у них теряется рост. Ну и в следующем выпуске мы с вами будем говорить про ценностное

предложение и ценностный сценарий. Это два разных артефакта. Одно обещание, а другое архитектура доставки ценности.

Без обещаний нет позиционирования, а без архитектуры доставки ценности обещание не доставляется. Но я хочу закрыть этот эпизод одним вопросом, тем самым, которые, как мне кажется, нужно повесить над столом каждой продуктовой команды в 2026 году. Мир наш ускорился. AI делает

операционную эффективность по сути бесплатной. Код пишется быстрее, тексты генерируются быстрее, дизайн делается за минуты. Я здесь абсолютно неутрирую. Это значит, что ваше конкурентное преимущество больше не в том, что вы быстрее исполняете, оно в том, что вы точнее выбираете, что делать, что

исполнить. Когда вы в следующий раз сядете писать ценностное предложение, задайте себе три вопроса. Первым: на каком источнике ценности я играю и на каком играет мой конкурент? Те же самые ли это источники и почему я выиграю? Второй вопрос: как я

конструирую опыт переключения, а, демонтаж этой ценности и улучшения в своём продукте, потому что это всё разные операции. Потому что улучшение - это у нас лучше, а переключение - это вот почему и как мы активируем ценность.

Ну и третий вопрос: а у меня есть ценностное предложение, а есть ли у меня ценностный сценарий? Потому что если только первое, то я обещаю, но не доставляю ценности. Если только второе, то я доставляю, но никто не понимает, что я доставляю, что я делаю. Ну и

четвёртый вопрос, наверное, самый важный. А, о'кей, я создаю ценность. А как я её захватываю? Через что именно её захват происходит в мою компанию? Через цену дистрибьюцию локн бренд экосистему? Сделали ли вы создание ценности и захват ценности двумя отдельными стратегиями? или вы

предполагаете, что одно автоматически следует из другого. Если вы предполагаете, то, скорее всего, повторите историю ск. Хорошая компания, но не доминирующая. Если вы можете честно ответить на четыре вопроса, вы уже впереди 99% продуктовых команд, с которыми я работаю, и это я не

преувеличиваю. Это был вечерний разговор, и я Юлия Белинкис, основательница агентства Strategic Move Education. Мы создаём и усиленные продуктовые команды и обучаем стратегическому управлению с реальными бизнес-результатами. Наши программы, э, все корпоративные, все под запрос. Одна из программ стартует 16 июня.

Продуктовая стратегия, как строить стратегию и получать поддержку команды. Но кроме этого у нас есть программы по продуктовому мышлению. Для тех, кто прошёл базу и хочет системный уровень, AI для продуктовых команд, как внедрять AI в процессы и изменять результат, и

executive leadership, то есть стратегическое понимание продуктового подхода для руководства. Весь контент, который я разбираю на этом канале - это, по сути, интеллектуальная база, которую мы используем в наших программах. Не теория из учебниках, а по сути база, которая применяется к на вашем реальном

продукте с реальными данными. Ссылка на сайт в описании. Ну и до встречи в следующем выпуске. Пока.