ALTA DIRECCION Y ESTRATEGIA EMPRESARIA (2026-1-13419) 2… — Transcript

Buenas tardes. ¿Cómo están?

Espérenme un segundo.

Hola, buenas tardes. ¿Cómo estás, Francesca? ¿Me escuchás?

¿Se escucha?

hola profe!

Bien. Bueno, si no escuchás por cualquier razón me decís.

Hola, Miguel Ángel, ¿cómo estás?

Bueno.

alguna de ese error, pero bueno.

porque bueno, empezábamos eh no me dieron tiempo de hacerlo antes y hoy también lo puse y me a veces me me olvido de de que hay que abrir abridor.

Así que bueno, pido disculpas por eso. Pero igual ya saben que todos los lunes a este horario, 18:30, tenemos tenemos la la convocatoria por 2 horas y media.

Es bueno, pusieron obligatorias el encuentro sincrónico todos los lunes con la con el horario fijo. Si hay algún problema en algún momento lo lo iremos viendo sobre la marcha. Eh yo el otro día había eh había puesto, mejor dicho, había hablado un poco de eh el trabajo de la dirección, digamos, en como como bien dice la asignatura, alta dirección y estrategia empresaria, tiene que ver con justamente las decisiones que tome la que toma la alta gerencia, ¿no?

En este caso la dirección de la de las organizaciones. Puede ser con fin de lucro o sin fines de lucro, pueden ser asociaciones civiles. Pero en general nosotros tenemos un sesgo más sobre las sociedades que tienen fines de lucro.

Eh hablamos un poco de qué es una decisión, cómo se toman las decisiones, el proceso de decisión. Si alguno tiene alguna pregunta sobre eso, bueno, me pregunta. Si no, eh y lo mismo con lo que voy a hablar, si hay alguna pregunta para hacerme, eh me me me la hacen. Eh me interrumpen y me la hacen, me la escriben por acá o me la dicen con el con el parlante, digamos, con el micrófono.

Para hablar, obviamente tienen que desmutearlo porque está muteado el eh el micrófono.

Eh yo voy a retomar un poco con ya no con el proceso decisorio porque eso ya lo vimos la otra vez y lo dejé grabado, sino vamos a empezar un poco con eh eh tampoco con la con las decisiones de racionalidad acotada o racionalidad porque eso también lo vimos. Voy a empezar con el papel de la intuición, que creo que algo habíamos hablado, pero bueno, retomo de nuevo con con esto porque eh me parece interesante. Eh si hay alguna pregunta me me la hacen.

El el papel de la intuición eh en la toma de decisiones, digamos, cuando uno tiene una toma de decisiones intuitiva, puede complementar la toma de decisiones racional, digamos, ¿no? Eh y también la racional limitada. Antes que que que cualquier decisión que pueda tomar un gerente, eh que tuvo experiencia sobre sobre un tipo de similar de problema o de situación, frecuentemente puede actuar con más rapidez con eh con un tipo, eh digamos, con lo que parece ser una información limitada, eh gracias a la experiencia que tuvo anteriormente.

Es decir, cuando ya tuvo alguna situación que es parecida a la que tiene que tomar ahora, bueno, de alguna forma la intuición hace que pueda decidir de una forma u otra. No quiere decir que esto lo podamos utilizar siempre, ni que tampoco nos va a dar resultado, pero tenemos un elemento probabilístico que pueda suceder de acuerdo a usando la intuición de lo que nos ya nos pasó en otra oportunidad.

Además, un estudio reciente encontrado por individuos que experimentaron estas sensaciones, estas emociones, intensas, eh al tomar decisiones, eh en realidad dicen que se logra mejor el desempeño, en especial cuando se comprenden las de alguna forma las corazonadas que tienen al momento de tomar esas decisiones. La antigua creencia que los gerentes debían ignorar las emociones para tomar decisiones, puede que no sea lo mejor o el mejor consejo, digamos.

Entonces, para de alguna forma soslayar esto o verlo, eh tendríamos que ver qué qué tipo de decisiones compone, perdón, comprenden la intuición, ¿no? Entonces, cuando nosotros tenemos un proceso de decisión que lo vamos a hacer a través de la intuición o usando la intuición que tenemos, tenemos decisiones que están, ¿por qué tenemos la intuición? Primero porque hay una decisión basada en la experiencia, es decir, que el gerente toma la decisión porque tuvo una situación parecida anteriormente. Entonces, ante esa situación, toma la decisión de acuerdo a lo que le pasó o a la decisión que pudo haber tomado anteriormente.

Muy bien. Luego tenemos las decisiones basadas en los valores éticos, es decir, la ética es fundamental. Una cosa es tomar una decisión que no me importe nada, ¿no? Una estilo maquiavélico, no importa no importa el el el fin, sino no importa los medios, sino que importa el fin, entonces vale todo. Tampoco. Los procesos mentales inconscientes también juegan en la intuición, digamos, ¿no? Porque a veces el inconsciente resuelve algo, ¿por qué? Porque está ahí alojado, porque en algún momento nos pasó algo parecido.

Luego tenemos eh la intuición o las decisiones tomadas por los afectos. Bueno, acá lo que lo que tienen los gerentes que toman esas decisiones están basados en sentimientos y emociones. Acá quiero hacer un apartado, digamos, si bien se pueden tomar decisiones por afectos, no es lo más recomendable, digamos, ¿no?

Porque hay un autor que dice que no no trates de de de medir las decisiones con eh con razonamiento, porque esta no viene de de la razón, sino del corazón, digamos, ¿no? Cuando uno tiene un una decisión por afecto o porque es un pariente, un primo, un hermano, un esposo, una esposa, lo que sea, eh hay hay gerentes que toman esas decisiones, pero ahí está el sentimiento y la emoción por delante y eso a veces hace que tomemos decisiones equivocadas, porque no podemos ser fríos ante esa situación, porque ahí emocionalmente hay situaciones que nos llevan a que esos pases.

Es muy difícil que alguien reconozca que el hijo no sirve para nada en la empresa, por ejemplo, o por lo menos no para eso que le dieron para que haga, digamos, ¿no? Entonces, cometen los errores y como es el hijo, es el pariente o es el que sea, no no se no es objetivo, digamos. Así que usar el razonamiento para las emociones no es lo mejor. Y después están las decisiones intelectuales, que son cuando los gerentes toman decisiones basadas en destrezas o en conocimientos y en la capacitación que uno pueda tener, ¿eh? Serían de alguna forma las las más adecuadas, si se quiere, para decirlo de alguna forma.

Ahora, la toma de decisiones intuitiva también puede complementar algunas otras cuestiones, como por ejemplo, la toma racional como la limitada. Eh ante todo, un gerente que que tuvo una experiencia con un tipo similar de decisión, la probabilidad es que obviamente suceda, tiene una probabilidad más alta que si nunca le pasó eso y tiene que tomar una decisión.

Hay cuatro elementos fundamentales que que toma el gerente o cuatro funciones esenciales que tiene un gerente: la planeación, la organización, la dirección o ejecución y el control.

La planeación, ¿qué es? Son los procedimientos, el presupuesto, los programas, las políticas, las estrategias, los objetivos, todo lo que es a largo plazo, en general. Eso es planear y un gerente debe planear, ¿eh? Es una función fundamental de la gerencia. La organización, es decir, la división del trabajo, describir cuáles son las funciones departamentalizadas y jerárquicas que que y jerarquías que tiene que tener cada uno para saber a quién le doy cada trabajo para tomar para poder llegar al objetivo.

Luego tenemos la dirección o ejecución, es decir, acá lo que tengo que hacer es supervisar si esto que estoy diciendo es así o lo están llevando a cabo a como lo planteé, la comunicación y la motivación e integrar al resto en la decisión. Después vamos a ver qué pasa con cuando uno integra a la al otro en la decisión.

Y por último, el control, que el control no es que sea el último el más el menos importante, sino al contrario, es el más importante, porque si no controlo, el resto de lo que de de las funciones se puede desvirtuar, porque no sabemos si lo estamos haciendo bien o mal y entonces no sabemos si resulta o no resulta, porque en realidad lo que lo que planteemos son mal malas las decisiones.

Entonces, yo no sé si soy claro, si hay alguna pregunta, me dicen. Muy bien. Cuando hablamos de clases y problemas de decisiones, estamos hablando de problemas estructurados o programados y problemas o decisiones no programadas. Podríamos incluir una tercera opción que sería eh semiprogramadas.

Pero bueno, nos vamos a quedar por ahora con esas dos. Los problemas estructurados y las decisiones programadas son problemas sencillos y familiares y fáciles de definir. Porque no llevan, no nos llevan a tomar una decisión programada, es decir, repetida, por lo tanto es más fácil, que se maneja con por la rutina o de rutina. Como el problema está estructurado, el gerente no tiene que pasar por dificultades o esfuerzos para emprender un proceso de decisión, es decir, una etapa de encontrar alternativas.

Porque no existen o se o se le presta poca atención. Y yo tomo este lápiz y lo suelto, ¿qué va a pasar? Se va a caer. Ya sé que se va a caer. Es una decisión que yo la puedo programar o no programar, digamos, ¿no? Hay hay a veces cuando uno hace la pregunta a los estudiantes, ¿qué decisiones toma un gerente? Por lo general, cuando uno dice las programadas o las no programadas, la mayoría dice que las programadas y es un error bastante serio.

Porque es cierto que el gerente puede tomar decisiones programadas, pero en realidad el grueso de las decisiones que toma un gerente son no programadas. Porque ¿para qué va a estar el tiempo en un en un en un individuo de alto rango en una en una organización donde se le paga un montón de dinero para que tome decisiones que la puede tomar un empleado con mucho menos nivel y que le cuesta menos?

No tiene ningún sentido hacerle perder tiempo a un gerente a tomar decisiones que fácilmente la podría tomar un operario. Por ejemplo, no sé, tener un stock mínimo con un programa que cuando llego al stock mínimo, automáticamente se dispara una orden de compra y compro porque si no después me quedo sin stock para producir.

Eso es algo que no hace falta que lo diga el gerente. Se pone un programa donde cuando llega a tanto se compra tanta cantidad y se acabó el tema. Porque sabemos que necesitamos permanentemente. Ahora, si yo tengo que hacer o eh diseñar una estrategia para competir con para para eh bien digo, para competir con un competidor que sacó un producto nuevo, eso sí es una decisión puramente de un gerente de alto rango, ¿por qué?

Porque tengo que hacer una estrategia que no no la tenía pensada, que no sabía que mi competidor iba a sacar un producto nuevo o mejoró el que tenía o lo que sea. ¿Se entiende esto? Entonces, el grueso de las decisiones no programadas se toman en la alta gerencia. Los que toman las programadas son los que están más abajo en el nivel jerárquico, empleados, niveles medios, el que sea.

No quiere decir que no pueda tomar programadas también el gerente, pero no es lo más aconsejable. Y por qué se toman estas decisiones eh programadas, porque cuando se define el problema, el problema que está estructurado, las soluciones son evidentes, por lo que se reduce en pocas alternativas conocidas y y esas alternativas ya se probaron que funcionan.

Entonces, las puedo tener tranquilamente programadas. Para esto, el gerente, cuando el gerente, digamos, recurre a una decisión programada, toma tres versiones: el procedimiento, la regla y la política.

Cuando toma el procedimiento, el procedimiento ¿qué es? Es un conjunto de pasos sucesivos para responder a un problema que está estructurado. La única dificultad real que tiene esto, este procedimiento, es identificar cuál es el problema, pero cuando lo identifiqué, se aclara y se crea el procedimiento. Si yo no puedo identificar bien el problema, lo más probable es que utilice un procedimiento inadecuado, una regla inadecuada, una política inadecuada.

Así que es muy importante el diagnóstico. El diagnóstico es lo más importante que tiene un gerente para resolver. Cuando resuelve el problema o cuando tiene claro cuál es el problema, que parece fácil, pero no es fácil.

A veces nosotros creemos que el problema es uno y no es ese otro. ¿Sí? Entonces, eh procedimiento, el primer punto. La regla. La regla es una o las reglas son una declaración explícita de lo que puede o no puede pueden hacer los gerentes. Las reglas son frecuentes y son constantes, porque son fáciles de seguirlas. Si yo pongo una regla, la sigo, lo único que tengo que hacer es cumplirla. En Argentina es bastante difícil que se cumplan las reglas, ¿no? Somos bastante desordenados en ese aspecto, pero las reglas se deben cumplir. Y las reglas nos pueden gustar o no, pero hay que cumplirlas. Si no nos gusta, tenemos que ver cuál es la posibilidad de de ver si podemos cambiar la regla, pero no no cumplirla. Es como la ley. Hay un montón de leyes que nosotros podemos no estar de acuerdo, pero mientras tanto hay que cumplirla.

En todo caso, se propondrá ver cómo se puede cambiar. ¿Se entiende? Porque si no estaríamos en una situación ilegal, porque estamos fuera de la ley. No importa si es buena o mala la ley, hay que cumplirla porque alguien la aprobó. Después se verá si tiene un perjuicio y no cumple con la con lo que para lo cual fue el espíritu de la ley, se cambiará. La regla sucede igual.

Las políticas. Las políticas son normas para la toma de decisiones. A diferencia de las reglas, una política ¿qué hace? Establece parámetros, parámetros generales que para quien decide más que en más para quien decide que para aclarar si se debe o no hacer. Entonces, tenemos procedimientos, tenemos reglas, tenemos políticas. Entonces, esto todo cuando el cuando las decisiones programadas y cuando tenemos problemas con estructuras, estructurados.

¿Qué pasa cuando los problemas están sin estructurar y las decisiones sin programar o no programadas? Bueno, acá hay una una situación que es una situación de integración donde digamos, hay dos dos dos pilares fundamentales: el tipo de problema que yo tengo que analizar y el nivel de la organización que está cada el que tiene que analizar ese problema.

Si yo estoy en una eh en un nivel superior, como dije antes, voy a tomar decisiones sin programar. Si estoy en un en un en una organización sin estructura, con poca estructura, voy a tener que tomar decisiones programadas. En realidad, pocas decisiones reales están totalmente programadas o no programadas. Esto en general son extremos.

Por eso yo dije que había una tercera antes, que son las semiprogramadas, que son las que más, yo diría, van a tomar, porque tienen alguna parte de información o de certeza y el resto no no lo tienen, ¿no? Una especie de cálculo de probabilidades. Entonces, son decisiones que son semiprogramadas. Alguna cosa es programada, pero otra no tanto, entonces se mezclan. La mayor parte de las decisiones están en el medio, no están en los extremos. Los extremos no son buenos nunca.

Y pocas decisiones programadas suprimen eh del todo el juicio humano, es decir, en el en el otro extremo, incluso en una situación única, se requiere una decisión sin programar. Se saca provecho a las rutinas que pudiéramos tener y que estaban previstas para poder hacer esta para para haber tomado esta decisión no programada.

Ahora bien, ¿cuáles son las condiciones que yo tengo para tomar una decisión? Bueno, son condiciones para las decisiones que están en tres estados del conocimiento. Una es la certidumbre o certeza, la otra es el riesgo y la otra es la incertidumbre.

Cuando hablamos de certidumbre o de certeza, ¿qué tenemos? Bueno, es la más fácil de todas, ¿por qué? Porque conocemos el objetivo. Se cuenta con la información medible y confiable. Por ejemplo, si tengo varios cálculos y elegir entre varios proyectos de centro de cálculo.

O como decía antes, si yo tiro la lapicera esta, ya sé que se va a caer, es certeza. Lamentablemente no todas las decisiones tienen esa esa situación. Entonces, ¿qué se me puede presentar? Se me puede presentar que yo la lapicera la pongo acá en el dedo equilibrado y depende cómo la ponga, ahí, por ejemplo, se quedó, pero si muevo el dedo, se cae. Ahí, ¿en qué estoy? ¿En qué situación estoy? Estoy en riesgo. No es posible prever con certeza el resultado de las alternativas que tengo. Pero se cuenta con información, es decir, no puede estimarse sobre probabilidades de ocurrencia. Es decir, puedo tener 50 y 50, 80 y 20 o 70 y 30 de que ocurra o de que no ocurra.

Es mejor que la incertidumbre, pero es peor que la certeza. Está como en un punto medio. Depende de la probabilidad que tenga, va a ser la certeza o no que tenga en la decisión. Ahora, la peor de todas es cuando yo estoy en la situación de incertidumbre. Cuando estoy en la situación de incertidumbre, acá se sabe poco de las alternativas y del resultado. Es decir, las fuentes de incertidumbre son los las condiciones externas, faltan de son faltas de control, no hay antecedentes y es difícil preverlos.

Costos incurridos. Ese es otro error de los costos incurridos, que se da cuando quienes deciden se olvidan de las decisiones actuales que no corrigen las anteriores. Se fijan incorrectamente en las inversiones anteriores de tiempo, dinero y esfuerzo para evaluar las opciones y que cada vez se consideran o que en vez de considerar las repercusiones, en lugar de ignorar los costos incurridos, no deben olvidarlos los que toman las decisiones que se apresuran para designar el el eh digamos, para para asignar o para asignar el el mérito por sus éxitos y culpar de sus fracasos a los factores externos.

Es un perjuicio egoísta.

Y el error de este perjuicio egoísta es que eh justamente no no está contemplado la empatía con el otro.

Por último, el error de la percepción retrospectiva es una tendencia o es la tendencia de los gerentes a creer falsamente después de conocer el resultado que lo que habían pronosticado con un buen con buen tino, eh no se no se está dando, no se va a dar.

Ahora, ¿cuándo la pregunta es, cuándo pueden los gerentes evitar los efectos negativos de estos errores y perjuicios? Bueno, puede haber diversas respuestas. Yo voy a tratar de dar una que englobe lo mejor que se pueda. Eh una cosa más para cerrar un poco el tema de decisión.

Es eh por la experiencia y por el y por el tiempo eh hay que tener en cuenta dos o tres cosas para la toma de decisiones.

Una que no es una que no puede ser una decisión aislada, compulsiva de una persona, sino que tiene que haber un proceso en la toma de decisiones y tener todas las etapas y las alternativas posibles.

Si queremos tener cierta situación de eh de certeza. Si nosotros no hacemos eso, corremos el riesgo de que las decisiones sean equivocadas y no podamos cumplir ni los objetivos o que o que las decisiones no sean o que pierda o que tenga serios problemas en la en la empresa.

Y otra cosa importante en la decisión es digamos, consensuar la decisión.

Si bien la decisión final la va a tomar el CEO de la compañía o el gerente general o el que sea, siempre hay una persona que tiene que definir el final.

No es lo mismo que participen de la decisión varios integrantes que que estén comprometidos con esa decisión que compulsivamente yo le diga lo que tienen que hacer. Y es muy probable que no lo hagan de la de la misma forma que yo creo que o quiero que lo hagan. Y a veces la decisión no funciona porque no funcionan los que lo tienen que llevar adelante la estrategia o el objetivo para cumplir.

Entonces, si yo te hace participar de la decisión al grupo que está trabajando en eso, se siente que son parte de la de la decisión. Eh parte de la estrategia y lo más probable es que no solo no la van a boicotear, sino que le van a poner todo el ímpetu porque obviamente la sienten como propia.

Esto es algo que no son palabras, sino que son hechos, ¿eh? Que yo lo sé. No se ha probado. Cuando usted lo hace partícipe de algo, es como si usted le da un porcentaje de las eh de de de la empresa y se sienten dueños, aunque sea mínimo, porque usted le da el 1% y sigue manejando con el 99 en la empresa y prácticamente no es nada, pero por ese 1% como se sienten que cuanto más ganan, más van a representar ese 1%, obviamente van a empujar todos porque les interesa.

Digo, el uno con cualquier porcentaje, ¿no? A veces los dueños no quieren poner esto, lo quieren darles esto porque le parece que es un montón, que es un esfuerzo que hicieron y que por qué se lo van a regalar a otra persona, no se dan cuenta que van a sacarle mucho más producto, van a recuperarlo mucho antes de lo que piensan y además muchos de estos integrantes son parte del del triunfo de la empresa, digamos, ¿no?

Eh entonces, ¿por qué no premiarlos de alguna forma por su por su dedicación plena a la empresa? En lugar de estar contando a ver si si son rentables o no son rentables las ideas que tienen. Bien. Alguna pregunta hasta acá que tengan que hacerme.

Los dos que me quedaron, Francesca y Alejandra.

Ninguna.

Seguimos.

¿Eh?

Sí.

¿Qué tal, profe?

Gracias por la bienvenida.

Okay.

Bueno, entonces paramos 5 o 10 minutos y seguimos, ¿eh?