Speaker A
[Музыка] [Музыка] Здравствуйте, коллеги, ещё раз. Меня вы уже видели, коллег представили. Итак, давайте я познакомлю вас теперь с нашим замечательным клиентом, компанией Ступинский химический завод.
Кейс внедрения системы IBP на Ступинском химическом заводе для повышения точности прогнозирования и оптимизации планирования.
Key Takeaways
- Автоматизация планирования повышает точность и скорость принятия решений.
- Переход к факторному прогнозированию требует перестройки бизнес-процессов и изменения ролей сотрудников.
- Выбор платформы должен учитывать готовые модели и соответствие специфике бизнеса.
- Техническая подготовка данных и обучение команды — ключевые этапы успешного внедрения.
- Результаты проекта измеримы и включают улучшение точности и эффективности планирования.
Summary
- Ступинский химический завод — крупное российское предприятие бытовой химии с широкой дистрибуцией.
- Проект внедрения IBP направлен на автоматизацию demand- и supply-планирования с перспективой расширения на производственное планирование.
- Основные предпосылки — недостаточная точность прогнозов, зависимость от экспертных оценок и медленное принятие решений.
- Главный вызов — переход от ручного экспертного прогнозирования к системному факторному подходу с единой моделью прогнозирования.
- Выбор системы IBP основывался на анализе рынка, опыте и сравнении с альтернативами, предпочтение отдано Novi BI за готовую модель DFM.
- Внедрение сопровождалось изменением бизнес-процессов, отказом от ручных корректировок и переходом к динамическому управлению прогнозами.
- Технический этап завершён: проведена очистка и нормализация данных, автоматизация ретроданных и внедрение блока промоактивности.
- Результаты — повышение точности прогнозирования на 10%, корректировка исторических неточностей и улучшение планирования цепочки поставок.
- Дальнейшие шаги включают обучение персонала, корректировку бизнес-процессов и расширение горизонта планирования до 4 месяцев.
- Проект требует комплексного пересмотра инфраструктуры данных и интеграции с другими инициативами компании.
Chapters
Full Transcript — Download SRT & Markdown
Speaker A
А СХЗ — это одно из крупнейших российских предприятий по производству бытовой химии. А товары компании производителя представлены в более чем 177 тысячах торговых точек в России и 11 других странах мира.
Speaker A
А мы с компанией Ступинский химический завод совместно реализуем, сейчас реализуем проект внедрения IBP, а именно части demand-планирования и supply-планирования. Также у нас есть достаточно далеко идущие планы на расширение функционала в части производственного планирования. Сегодня мы расскажем,
Speaker A
точнее коллеги расскажут, как вообще пришли к проекту внедрения системы IBP, какой путь им пришлось пройти, как выбирали поставщика, какие главные вызовы, вообще главные вызовы видели для себя во внедрении системы IBP. Ну и, конечно, поделимся текущими результатами и нашими дальнейшими планами.
Speaker A
Карина. Давайте вот первое слово вам. Подскажите, пожалуйста, вот с вашей стороны какие были предпосылки в компании, что вот вы решили, что да, вот мы должны внедрить интегрированное бизнес-планирование.
Speaker A
Поделитесь, пожалуйста. Коллеги, всем добрый день. Проект у нас появился по потребности бизнеса. Конечно, из-за недостаточной точности прогнозирования, что напрямую влияло на производство и запасы.
Speaker A
Мы провели анализ рынка, посетили несколько профильных конференций и изучили лучшие практики. А, конечно, увидели, что рынок давно движется к автоматизированному прогнозированию с учётом факторов и спроса.
Speaker A
Алексей, пожалуйста, с вашей стороны.
Speaker A
Да, добрый день, коллеги. [откашливается] На самом деле, за последние 3 года Ступинский химический завод сделал достаточно много в рамках повышения эффективности планирования даже без автоматизации.
Speaker A
За 3 года удовлетворённость заказов клиентов выросла с 98% до 99,4–99,5%. Достигнута оптимальная оборачиваемость товарных запасов.
Speaker A
Снижены в четыре раза запасы малоликвидной низкооборачиваемой продукции. При этом, повышая эффективность планирования, мы поняли для себя, что первое — мы очень сильно зависим от экспертной оценки, опыта и знаний сотрудников, которые работают, ключевых сотрудников, которые
Speaker A
работают у нас в компании. И второе — что нам не хватает скорости для принятия решений. Работая в рамках установленной на сегодня системы планирования, у нас трёхмесячное скользящее планирование, мы понимаем, что нам необходимо гораздо быстрее реагировать на изменения спроса, запросов сетей,
Speaker A
бизнеса, изменения ситуации в цепочке поставок. И это являлось одним из ключевых факторов принятия решений.
Speaker A
Также положительным толчком стал положительный опыт внедрения системы прогнозирования и планирования в нашей отрасли.
Speaker A
Спасибо большое. Тогда давайте перейдём к главным вызовам проекта, именно для вас. Вот, хорошо, приняли решение о том, что внедряем IBP, какие сложности вы у себя сразу видели? Карина, пожалуйста.
Speaker A
Главный вызов для нас был — это переход от экспертного, ручного прогнозирования в сторону системного, факторного подхода.
Speaker A
Исторический прогноз у нас формировался на базе экспертной оценки и локальных корректировок. И на самом деле это очень сильно влияло на сотрудников, которые были держателями прогноза, кто полностью этим управлял.
Speaker A
И сейчас наша ключевая задача, цель проекта — создать единую модель прогнозирования, которая будет учитывать все факторы и может использоваться именно как инструмент для производства, а не только как аналитическая оценка. То есть это был главный вызов на текущем этапе.
Speaker A
Дополню, что цель наша была получить динамическую адаптивную систему, которая была бы помощником для опытных специалистов, не заменить людей, а сделать их более эффективными, более изменяемыми в рамках установленных промежутков времени и активно реагировать, как я уже говорил, на изменение спроса бизнеса и так далее.
Speaker A
Отлично, цели понятны, критерии понятны. А вот как пришли всё-таки к выбору конкретной IBP-системы, какие для вас, кроме стандартных факторов, были решающими, какие критерии?
Speaker A
Мы основывались не только на своих знаниях, но также проводили анализ рынка, сравнивали с альтернативными инструментами, основывались на свой опыт, именно касаемо прогноза, который мы выстраивали у себя. Он в любом случае у нас был, это был Excel и в системе 1С мы его
Speaker A
выстраивали, но понимали, что этого недостаточно. И ключевая история — что мы, повторюсь, посещали несколько конференций, мы присматривались почти 3 года. Вот и выбирали, соответственно, платформу. Novi BI мы знали и про её возможности.
Speaker A
Для нас важно было, чтобы была готовая модель DFM, которой мы можем работать и внедрять в аналитику прогнозирования.
Speaker A
Добавлю, действительно, пересмотрели много платформ, много предложений от различных вендоров. Прикладывали каждое предложение под потребности своего бизнеса, под своё понимание, как это должно выглядеть в нашей компании.
Speaker A
Опыт Novi BI оказался действительно наиболее подходящим, эффективным для нас. И, как уже говорили докладчики ранее, что немаловажно, готовы подписаться под метриками эффективности по итогу проекта внедрения.
Speaker A
Спасибо. Вот, хорошо. Выбрали решение, перешли уже к процессу внедрения. Тут, наверное, я пару слов скажу. Для нас, как для партнёра компании и интегратора, очень важна была вовлечённость ключевых владельцев бизнес-процессов в ходе внедрения. Вот, собственно, вы можете наблюдать их на
Speaker A
сцене, и большое, большое спасибо коллегам за действительно максимальную включённость в проект и, по сути, руководство им, руководство функциональными требованиями и очень оперативное решение возникающих вопросов. А вот с вашей стороны в ходе проекта какие, может быть, там для себя открыли
Speaker A
неожиданные эффекты?
Speaker A
Самое сложное было — перестроиться. Мы понимали, что проект — это не только технология, это полностью изменение бизнес-процессов внутри завода. Нужно поменять подходы к планированию.
Speaker A
Мы понимаем, что всё, что мы делали руками, мы должны переложить на систему с учётом логики. Мы должны, можно сказать, довериться тому, что система нам даст тот эффект, который мы ожидаем.
Speaker A
Мы отрабатывали те корректировки, отказались от ручных корректировок в пользу прозрачной факторной модели.
Speaker A
Мы ушли от роли составителей прогноза, теперь мы управляющие именно факторами. Ключевая цель — прогноз это не файл, а система планирования. И это действие не раз в месяц, два раза в месяц с учётом корректировок, а непрерывный процесс, которым необходимо управлять и наполнять его, в том числе.
Speaker A
[откашливается] Но наша компания построена и работала достаточно длительное время на скользящем трёхмесячном планировании, как я уже говорил, и все бизнес-процессы в компании, от расчёта персонала, мощностей, всё было построено под плановые цифры, которые могли иногда корректироваться в определённых условиях
Speaker A
в начале месяца, вносились какие-то изменения. Основным сомнением для нас было, как перейти от такой устоявшейся системы к планированию, к динамическому, к ежедневным расчётам, к ежедневным пересчётам планов, прогнозов, метрик, как их померить, как понять, что все
Speaker A
процессы эффективны. И вот в рамках начала подготовки уже к внедрению большинство этих сомнений у нас ушло.
Speaker A
Ну, будем надеяться, что результаты не заставят себя ждать. К результатам по текущий момент. Карина, расскажите, пожалуйста, про DFM, как у нас там сейчас всё?
Speaker A
На текущий момент у нас завершён полностью технический этап, моя команда провела большую работу по вычистке ретроданных, по нормализации, по корректировочным действиям с учётом отработки автоматизации всех ретроданных. Отдельный блок — это блок промоактивности, который действительно заслуживает отдельного внимания. А, то есть необходимо...
Speaker A
прогноз, э, и дальнейшую цепочку. А что мы ещё сейчас видим? Только в марте мы первый раз наполнили модель факторами.
Speaker A
А ещё раз повторюсь, мы полностью поменяли бизнес-процессы внутри смежных подразделений, маркетинг продажи трейд-маркетинг в том числе и показали, научили завод, команду, как необходимо управлять факторами. А создали для них определённую среду, в которой они нам данные факторы показывают.
Speaker A
В нашем штате нет достаточно большого количества деманд-планеров, у нас это небольшая группа аналитиков, которая полностью управляет всем прогнозом именно на деманд и, соответственно, выстроили такую цепочку, внедрили её сейчас, в марте увидели первые показатели.
Speaker A
На самом деле, первый показатель нам показал +10% к точности к изначальному, когда мы только заходили в проект. Для нас это не финал, естественно, это промежуточный результат, мы уже понимаем, как необходимо, что необходимо отработать, где необходимо обратить внимание, на какие
Speaker A
триггерные точки в том числе. И ключевая история, что вот на данном этапе мы не оцениваем точность, а мы точно строим фундамент модели, которая даст нам в дальнейшем устойчивый результат.
Speaker A
Спасибо. Да, в рамках планирования цепочки поставок мы вот буквально неделю назад загрузили данные в систему.
Speaker A
Подготовка к загрузке этих данных потребовала от нас актуализации всех метрик, всех данных, всей статистической информации, начиная там от сроков, поставки, производственных мощностей, времени производства, актуализация всех этих данных уже сама по себе дала на сегодня эффект для текущей э-э, системы
Speaker A
планирования в том, что э-э, мы выявили какие-то неточности, которые были исторически остались заложенными в систему, скорректировали их и уже сейчас повышаем точность планирования цепочки поставок.
Speaker A
Спасибо. Про планы развития. Э-э, понятно, что мы довнедряем. Вот, э-э, расскажите, пожалуйста, тоже по дальнейшим шагам.
Speaker A
А, ну, первое это, конечно, завершить наш модуль DFM, э-э, достигнуть итоговую точность, которую мы зафиксировали для нас приемлемую.
Speaker A
А, и дальше цель наша сделать прогноз операционным инструментом управления производства, а не только аналитический отчёт или какая-либо оценка. То есть, э-э, внедрить инструмент управляемый.
Speaker A
Алексей. Ну, а в [откашливается] рамках цепочки поставок сейчас, э-э, адаптация, верификация всех данных, следующим этапом обучение персонала уже в ближайшие недели и возможно корректировка бизнес-процессов под изменяемые потребности в планировании в части всей компании.
Speaker A
Ну, и основное с 1 сентября перейти в опытно-промышленную эксплуатацию как первый раз в школу, э-э, да, запуститься и пойти работать в новой системе.
Speaker A
Так, коллеги, и финально по планам развития. Также, э-э, пока ещё мы не начали эту работу, но всё-таки планируем начать в дальнейшем также модуль, а, производственного планирования, так называемый Production Planning. Тоже думаем, что с коллегами в дальнейшем сможем попробовать внедрить,
Speaker A
но уже после этих двух модулей. Да, однозначно мы будем обсуждать, рассматривать этот модуль. Мы его изначально тоже предусматривали, но пока отложили до внедрения э-э деманда и управления цепочкой поставок в полном объёме.
Speaker A
Спасибо большое, коллеги. Спасибо. На этом всё. Будем рады вашим вопросам. Спасибо. Есть ли вопросы в зале?
Speaker A
Э-э здравствуйте, Алексей Лебедев, Комус. У меня вопрос к Алексею. Алексей, вы сказали у вас было скользящее планирование на 3 месяца, да? Вот хотел уточнить, какой горизонт у вас сейчас, да, какой или к какому стремитесь?
Speaker A
Э-э второй вопрос, вы сказали, что уже на старте проекта увидели эффективность перехода к новой системе планирования. Вот как увидели её, на каких данных, в чём она выразилась? Вот такие вопросы.
Speaker A
Спасибо. Да, у нас сейчас работает скользящее трёхмесячное планирование, ежемесячно пересчитываем планы на 3 месяца вперёд, плюс делаем корректировки в рамках текущего месяца.
Speaker A
Э-э планируем э-э диапазон э-э планирования уж расширить в оперативном режиме до 4 месяцев и ежемесячно на 4 месяца вперёд пересчитывать всю цепочку.
Speaker A
Будьте добры, пожалуйста, вот серединочка, левая сторона. Э-э здравствуйте, Максим Козлов, винный дом Инкерман. Э-э Ступинский химический завод знаю хорошо, когда-то был частью команды.
Speaker A
Э-э ранее у в у была такая программа, которая выгружала вторичные sellout с под 2D, с под 2M. Это э-э реализуемая вот программа, она на основе или замещая все ранее внедрённые в компании решения?
Speaker A
То есть я помню, было разрозненное ERP отдельно, отдельно вот этот Spot 2 ADS Spot 2M, где трейд-маркетинг также участвовал.
Speaker A
Вот, а сейчас это как-то объединяет или это просто новая программа на новой основе? Нет, у нас полностью пересмотрелась вся инфраструктура данных, естественно, параллельно у нас есть и, конечно, другие проекты, которые мы ведём, но мы полностью создали единую базу данных
Speaker A
MDM, откуда мы забираем все наши данные, и у нас есть единый источник информации, как наш sell-in, так sell-out, так и согласованные промоактивности, которые попадают в модели, которые у нас выпускаются полностью отчётность под запросы бизнеса, покрытие всего бизнеса, и соответственно, разные метрики мы тоже
Speaker A
оттуда забираем. И это нам, кстати, очень сильно помогло, потому что мы уже заранее подготовили ту платформу, с которой мы пошли в забор данных, и на самом деле, технички у нас ушло не так много времени, а по сути, у нас уже был
Speaker A
хороший фундамент заранее организован на заводе. Виталий спасибо. Спасибо большое. Ну, а следующие вопросы во время обеда вы уже сможете нашим героям задать. Единственное, я спрошу, я правильно понимаю, что вы всё это начали у себя устраивать, потому что на полях форума с Грассом как-то вы
Speaker A
пересеклись, поговорили и как-то вот оттуда оттолкнулись, или нет? Отчасти, задумались мы над этим проектом достаточно давно уже.
Speaker A
Отсматривали разные решения, как я говорил, но опыт Грасса был для нас э-э утверждением Повлиял. утверждением правильности выбора, вот так скорее. Спасибо большое, всё-таки не зря собираемся. Спасибо большое, спасибо. Ну что, э-э, дипломы, сертификаты, как всегда.
Topics:Ступинский химический заводIBPинтегрированное бизнес-планированиепрогнозирование спросапланирование поставокавтоматизацияNovi BIDFM модельоптимизация запасовпроизводственное планирование
