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Bueno, buenas tardes a todos, en primer lugar agradecer el CEL la oportunidad que da Campofrío para poder presentar su experiencia

en innovación digital en los últimos años.

Y bueno, una breve breve sinopsis de lo que es Campofrío, ¿no? Que es una empresa bastante conocida en España.

Os comento un poco cuál es la estructura o qué representa Campofrío dentro del total de la de la organización. Campofrío nació en los años 50 en Burgos.

Al inicio fue una empresa familiar.

Y después ya de fruto de diversas fusiones y adquisiciones, ¿no?, su nivel de accionariado cambió.

De hecho, ahora mismo en los últimos, desde hace 4 años, pertenecemos a un grupo mexicano Sigma.

Que es líder en México, Latinoamérica y Estados Unidos.

Y compró también la parte europea de Campofrío, que previamente a fusiones anteriores, ¿no?

Tenía ya una reconocida presencia internacional en diferentes geografías, ¿no?

De hecho, Campofrío es líder en los principales mercados en los que trabaja.

Tanto en España, Francia, Bélgica, Holanda, Portugal, Italia.

Y también tenemos una una una presencia no fabril, pero sí desde el punto de vista de ventas y de distribución en Alemania.

Campofrío el año pasado facturó 2.000 millones de 2.000 millones de euros.

Trabajamos o tenemos en Europa 28 plantas productivas.

Fabricamos alrededor, casi 400.000 toneladas entre todas nuestras entre toda nuestra instalación fabril.

Y somos 7.000 personas, los recursos humanos que componemos la compañía, somos casi 7.000 personas.

Campofrío en los últimos años, bueno, siempre siempre se ha conocido y de hecho siempre el core sigue siendo.

Y en los años precedentes es una empresa relacionada con temas de alimentación.

Procedentes de de de del cerdo principalmente, ¿no?, transformación de la carne.

En la que pues más o menos tenemos productos reconocidos.

Pues como jamón cocido, jamón curado, salchichas, embutidos.

Pero que en los últimos años la compañía está realizando una importante labor.

Para ser realmente ya una empresa relacionada con el sector cárnico, sino alimentación en sentido general.

De hecho, desde hace varios años, ¿no?, pues ya tenemos tenemos tenemos.

Familias o vendemos pizzas a nivel a nivel general, ¿no?

Y también en los últimos años nos hemos introducido en otro tipo de categorías o familias.

Como los quesos, también productos para vegetarianos.

También algunos productos relacionados con compotas o para gente con problemas de de de deglución.

Y también afectando radicalmente a cuál ha sido nuestro road to market en los últimos años.

Porque ya desde un punto de vista todo lo relacionado con Deli.

Pues tiene realmente menos importancia y sí que la innovación tanto de proceso y de producto, ¿no?

Va a tener relacionado a otro tipo de categorías más más relacionadas, ¿no?

Con con todo todo lo relativo a convenience, ¿no? Y snacking y producto de easy eat.

Vamos a vamos a decirlo así.

Con lo cual, tanto al punto de vista de supply chain y de compañía, pues también supone una.

Un nivel de transformación relevante.

El departamento de supply chain es un departamento que tiene una doble una doble visión, una doble organización.

En todos estos países que he comentado anteriormente, tanto España, Francia, Italia, etcétera, etcétera, ¿no?

Es donde se donde reside la ejecución de las operaciones.

Sin embargo, a nivel a nivel corporativo es donde vamos a decirlo, donde se dictan las las la.

La estrategia y cuáles son los procesos, procedimientos, KPIs, targets, ¿no?, que intentamos.

O que o que tenemos que que cumplir.

¿Por qué esta por qué esta doble función? Uno, porque entendemos, ¿no?, que todo lo que es.

La teoría, si me permitís también la política, best practices, etcétera, etcétera.

Se se sinergias, ¿no?, se consiguen mucho mejor a nivel central.

Pero sin embargo, la ejecución y las peculiaridades de cada compañía, de cada mercado.

De cada canal donde sin duda reside la experiencia, el conocimiento es a nivel local.

Con lo cual, la organización que tenemos desde el punto de vista de supply chain es exactamente la misma en cada en cada país, ¿vale?

Gestionamos todo el flujo de materiales y de información desde lo que es la compra de.

El procurement, ¿no?, de todos los materiales directos que necesitamos para producir.

Como finalmente lo que es la puesta a punto y la entrega física en el al cliente.

Con lo cual, tenemos un un el departamento de supply chain tiene tres partes más o menos diferenciadas.

Una sería el departamento de S&OP, ¿vale?, con su doble función, uno procurement.

Y otra supply network planning, todo el tema relacionado con planes de producción, de distribución.

Entrega entrega de producto en los diferentes nodos de la red logística.

Los centros de distribución, nosotros gestionamos ahora mismo 900 de 900 de distribución.

Donde ahí se realiza la guardia custodia de los productos a la vez que la preparación de los mismos y carga de los camiones.

Gestionamos también gestionamos el el el transporte, ¿no?

Como todo el tema todo el tema de albarán, facturación, ¿no?

Y servicio al cliente con las diferentes incidencias, ¿no?, que tenemos en el día a día.

Con lo cual, esto insisto, es una una organización global.

Insisto, la ejecución reside a nivel local, pero se trata de la misma en cada en cada país.

Con lo cual, ahí por un lado intenta, bueno, intentamos no, gestionamos, ¿no?, todo lo que es el flujo de información.

Teniendo en cuenta principalmente lo que es el el el el inventarios, working capital, ¿no?

Como también para desarrollar toda esta labor, ¿no?, es muy importante, ¿no?, la inversión que hemos que hemos hemos realizado.

Tanto en tecnología, ¿no?, como en conocimiento y en formación del personal, ¿vale?

Qué gestionamos en en en supply chain, pues tenemos un presupuesto.

O un o un gasto el año pasado, ¿no?, de en total de 105 millones de 105 millones de euros.

Hemos dado a nuestros clientes un nivel de servicio del casi del 98 y medio.

Tenemos unos inventarios de media de alrededor de 2 semanas, 14 días de stock.

Gestionamos 4.600 referencias de producto terminado.

Y casi 8.000 de materiales auxiliares necesarios para cumplir los diferentes planes de producción, etcétera, etcétera.

Tenemos 900 de producción, como he comentado antes, ¿no?

Entregamos a casi 43.000 puntos de entrega en toda en toda Europa.

Si bien es cierto que tanto, insisto, eh, tanto por lo que es la marca, compañía, como por los mercados, ¿no?

Estos datos son bastante asimétricos, es decir, en España entregamos alrededor de 25.000 puntos, ¿no?

Y los otros los otros 18.000, ¿no?, son el resto de países.

Insisto, ¿no?, que tanto lo que es la historia de la compañía como su nivel de ventas.

Como su como el mercado y también la propia el propio desarrollo de los mercados en todos estos países que he comentado, ¿no?

Es bastante asimétrico, ¿vale?

¿Con qué nos encontramos en el en el cuáles son los principales retos que se encuentra la supply chain actual?

Y que debemos responder, uno es la incertidumbre.

Antes lo había comentado Jordi, ¿no?, el tema este de la inmediatez.

Y desde luego no puedo estar más de acuerdo con él.

Las modas pasan pasan muy rápido.

Las demandas del mercado son cada vez más exigentes, las demandas de nosotros, de los consumidores, cada vez son más son más amplias, ¿no?

Y por un lado, debemos, uno, por un lado, invertir o tener en cuenta que debemos ser.

Superágiles y súper flexibles en nuestras respuestas.

Porque si no estaremos el día de pasado mañana totalmente fuera de mercado.

Y una cosa que es fundamental también es entender qué es lo que qué es lo que quiere el el el cliente.

Tanto en términos de inmediatez, pero sobre todo en tema en en términos de confianza.

Y no de y no desbaratar o no cumplir con sus expectativas.

Para ello, ¿qué cuáles es una de las parámetros o variables básicas?

En las que tenemos que en las que hemos estado invirtiendo y por supuesto tenemos que seguir invirtiendo en los próximos en los próximos años, ¿no?

Bueno, pues en en en tecnología, ¿no? Desde luego ahora mismo no estamos para reclutar a un regimiento de gente.

Que aparte que por otro lado, ¿no?, tampoco aportaría nada nada especialmente diferencial, ¿no?

Sino para entendiendo que ahora mismo hay un montón de startups.

De nuevas tecnologías en el mercado, de nuevos proveedores.

Que la la foto que teníamos de hace 6 meses es radicalmente diferente a la que tenemos ahora.

Y la que tenemos ahora dentro de un año va a estar totalmente obsoleta.

Pues uno, hay que estar a la última, entender cuáles son los partners correctos.

Y qué posibilidades tenemos de alcanzar algún acuerdo con ellos y desarrollar algún algún piloto, proyecto interesante, ¿no?

Y sobre todo, ser hábiles para aprovechar la oportunidad de todo este compendio de partners con los que podemos trabajar.

Y por supuesto, todo esto dentro englobado, ¿no?, dentro de unos parámetros básicos y mínimos, ¿no?

De responsabilidad social corporativa, ¿no?, y con todos estos temas relativos a Green Supply Chain.

Green Lean, Zero Waste, etcétera, etcétera, ¿vale?

Un punto que quería comentar antes es que en si entendemos la supply la supply chain.

Como aquel aquel punto, función, ciencia, si me permite, ¿no?

Que es capaz de gestionar la o minorar la incertidumbre.

Tanto de entradas como de salidas, un punto muy importante es ser capaz de conocer mejor a nuestro.

A nuestros clientes y a nuestros consumidores.

Por ello, nosotros en en los últimos en los últimos meses ya hemos realizado algún algún algún piloto.

Con algún con algún partner que justamente está ya está está en la sala, ¿no?

Para ser capaces, ¿no?, de de ser más eficientes.

Y tener esa capacidad de gestionar lo que se comenta, ¿no?, como Big Data, ¿no?

Y tener acceso a otro tipo de informaciones, no solo internas de Campofrío.

De cómo han sido los modelos de ventas de los meses, años precedentes.

Sino ser capaces también de obtener información de lo que está pasando en el mercado.

Ya sea tanto en el punto de venta, en las salidas por caja.

En todo este todo este tipo todo este tipo de información, ¿no?, sino otros otros variables.

Relevantes y no subjetivas, pero que son fundamentales, que cómo afecta, por ejemplo.

Eventos deportivos a nuestras ventas para los próximos meses o próximas semanas o próximos fines de semana.

Cómo afecta otros otros datos demográficos o macroeconómicos, ¿no?

No ya para el no ya para la próxima semana, sino para los próximos meses o trimestres o años.

Que eso ya sería bastante a largo plazo, ¿no?, de cómo va a afectar a nuestras ventas y por tanto a nuestra capacidad de producción.

Cómo cómo afecta, por ejemplo, el tema del e-commerce o el Black Friday, ¿no?

También para este tipo de productos a a las ventas de de del día a día, ¿no?

O sea, toda esa toda esa información que sabemos que está ahí.

Pero que ahora mismo realmente no sabemos digerirla o traducirla.

Pues sí que necesitamos partners de confianza para uno, aprovechar la oportunidad, ¿no?

Y ser más eficientes y más rupturistas, ¿no?, en nuestro modelo de gestión.

Comentaba el tema de la incertidumbre, más rápidamente, ¿no?, explicado lo que entendemos la incertidumbre de salidas.

Relativo con forecast accuracy, demanda, etcétera, etcétera.

También está la incertidumbre de entradas, que es fundamental, ¿no?

Entonces, nosotros la incertidumbre de entradas, pues evidentemente, nos nos viene principalmente de dos dos puntos de vista.

Uno, nuestra relación que tenemos con los proveedores, si son más o menos fiables o menos fiables.

A la hora de entregar nuestros productos con lead time, lotes de producción acordados.

O también cuál es el cumplimiento de las fábricas, el cumplimiento de los programas de producción.

Que cada una de las 28 fábricas con las que trabajamos, ¿no?

Son capaces de entregar nuestro producto en tiempo y forma o no.

Y como y como todo pues en como todo en la vida, ¿no?, pues hay datos para todos los gustos, ¿no?

Hay fábricas que son pues bastante fiables y hay otras que son pues realmente.

Un auténtico desastre, al menos para lo que es la parte de supply chain.

Entonces, también en relación con la tecnología, pues me vais a permitir comentaros un poco la historia de los últimos años de Campofrío.

Y que ha sido realmente intensa.

En en noviembre del 2014, pues la fábrica que había más importante.

Me imagino que muchos de vosotros os acordaréis, la fábrica más importante que había en Europa.

Concretamente en Burgos, ¿no?, pues de repente desapareció.

Desapareció porque se produjo un un incendio.

Y como dice aquel, pues oye, sin avisar de un día de un día para otro, ¿no?

Y te encuentras que en 24 horas, pues tu centro productivo más importante de Europa.

Y por y por ende de España, ¿no?, que más o menos representaba el 40% del volumen y el 50% del EBITDA de España.

Pues adiós, buenos días.

Qué hubo que hacer? Bueno, pues pues uno, bajo un desde un un prisma.

Un prisma de compromiso de compromiso total.

Pues fue tener que repartir toda nuestra producción a diferentes fábricas de España o del grupo.

Y en algún caso con otros proveedores, ¿no?, para que la marca Campofrío o Revilla o Óscar Mayer.

Pues no desapareciera de los lineales.

Esta fábrica se se realizaba alrededor de 60.000 toneladas año.

Como hemos comentado, estaba situada en Burgos, ¿no?, y daba casi daba trabajo a casi 1.000 personas.

Aparte de esto, Burgos es una población que tiene 180.000 en total.

Con lo cual, os podéis imaginar, ¿no?, cuál fue también el el el el elemento, ¿no?

También vital e importante, ¿no?, para para para esa ciudad.

No obstante, la la la la compañía desde el primer momento dijo que la fábrica se iba a a levantar.

En la misma en la misma localidad, en la misma en la misma ciudad.

Y había que ponerse pues manos a la obra, bajo también con una doble visión, ¿no?

Uno, realizar el outsourcing de la forma más eficiente posible el resto de de de fábricas y tal.

Para que la la compañía, uno, honestamente no llegara a desaparecer.

Y dos, pues ponerse a trabajar en construir una fábrica lo más eficiente, eficaz, novedosa.

Tecnológicamente, lo más potente posible.

Con lo cual, Campofrío desde el primer momento tuvo claro cinco retos que había que que había que que había que cumplir, ¿no?

Uno era el la gestión de datos, ¿no? Bueno, debía ser una una una fábrica eficiente.

Competente, eficaz para que bueno, pues todo todo los sistemas de información.

Que erradicar ahí realmente la la la la potencia de nuestra de esta nueva instalación.

Y que también a través de pues de Easy Screens, pantallas táctiles.

Otro tipo de de dispositivos móviles, realmente era como se gestiona esta esta instalación, ¿no?

Y no de un método un tanto más más convencional.

Evidentemente, ¿no?, con los estándares de calidad, tanto en máquinas, tanto en máquinas.

Procedimientos, formación del personal.

Y finalmente, como hemos comentado, ¿no?, ser capaces de toda eh.

Desarrollar un montón de datos, cifras, números.

Pero que esos datos no se quedaran ahí, que se podían llenar millones y millones de petabytes, ¿vale?

Pero que al final no ser capaces de traducirles en en en información.

Bueno, cuáles son estos eran los retos a los que nos a los que nos enfrentábamos o que definimos, ¿no?

Y cuáles fueron los requisitos que también sabíamos que sí o sí teníamos que cumplir.

Uno era foco en las personas, foco en las personas, teniendo en cuenta que la fábrica era nueva.

Por lo tanto, había que hacer una había que realizar una inversión muy importante en formación, en coaching, en training.

Y por supuesto, con el claro objetivo de cero accidentes, ¿no?, y sin duda este era el requisito.

O el reto más importante al que nos enfrentábamos y en el que sí o sí teníamos que cumplir.

Seguridad, esta fábrica se finalmente se levantó en el mismo solar que la antigua.

Ocupa tiene una una superficie de 10.000 metros cuadrados, ¿no?

Y ahora mismo ya está se la fábrica está separada en cinco edificios totalmente independientes, ¿no?

Por si en el futuro, esperemos que no, hubiera cualquier otro otro problema, ¿no?

Pues solo se había afectado una una parte de la instalación y no y no toda ella, ¿vale?

Cables, bueno, sabiendo en la en la época en la que estamos.

Pues desde luego, todos estos temas se tenían que gestionar a través de un WiFi.

Última generación, diferentes puntos de conectividad, etcétera, etcétera.

Bueno, porque la la ocasión lo merecía, ¿no?, y desde luego había potencial que desarrollar.

Y al final también tener la certeza de que todos estos sistemas, tanto de producción como de supply, como SAP, como APO, como el almacén, como etcétera, etcétera, ¿no?

Al final unos con otros se hablaran y sobre todo que se entendieran.

Todos los puntos de productivos, perdón, todos los elementos desde el punto de vista de IT que hacen referencia a producción.

Están duplicados, ¿vale?, por si como a veces pues seguro que esto no ocurre nunca, ¿no?

Pero de vez en cuando los sistemas fallan, ¿no?, al menos para que el para que el plan B esté en en funcionamiento, ¿no?

Y también control de AGVs y y y demás, ¿no? Una cosa que ocurre en esta nueva planta.

Sobre todo para la gente que la ha visitado, ¿no?, es que parece que está vacía.

Uno, pues porque hay uno, hay menos personal que el que había antes.

Porque hay muchas más cintas que trasladan o que mueven el producto de un lado a otro de forma automática, ¿no?

O también el tema de los AGVs, por ejemplo, este es uno de ellos, ¿no?, que se mueven se mueven por la planta.

Iba a decir a su libre albedrío, como siguiendo siguiendo evidentemente las pautas que les ha comentado, ¿no?

Pero sin ninguna persona, ¿no?, que mueva esta carretilla, etcétera, etcétera.

Con lo cual, uno, entre que la planta desde un punto de vista físico es bastante amplia.

Dos, que el producto va por diferentes cintas, ¿no?, a todo tipo de niveles y muchas veces no se ve.

Y tres, por el tipo de por el tema de AGVs y robots, ¿no?, parece que es una fábrica que está un tanto vacía.

Cuando realmente es todo lo contrario.

Algunos, si me permitís, como sumario de de de esta parte, ¿no?

Cuál ha sido los factores de éxito de esta de esta historia de los últimos 4 años.

Uno, tener cierto tipo, perdón, cierto tiempo para el para el análisis.

Y la definición de lo que queríamos, ¿vale?

Perdón, sin duda, la solución de lo más barato no funciona.

Siempre es la solución, yo diría, que casi nunca es la solución.

Sino teniendo una visión end to end.

Porque esto al final no era sino, ha sido la la suma de algunas diferentes sensibilidades.

Tanto internas de Campofrío, de diferentes departamentos, ingeniería, producción, supply chain.

Marketing de lo que queríamos producir ahí, de lo que no podemos producir.

De cómo iba a ir el mercado, qué tipos de qué tipos de formatos.

Íbamos a lanzar o por dónde íbamos a innovar, ¿vale?

Versus también infinidad de proveedores, ¿no?, de todo tipo.

Tanto desde el punto de vista de IT, como de para para el tipo de maquinaria.

Como de acuerdos con ciertos proveedores ya de packaging para que tengan el producto.

Dentro de la misma instalación y en algún caso lo lo en en algún caso realicen ahí la última la última gestión.

Versus lo que el el el capital o la inversión inversión disponible, ¿no?

Es por ello, bueno, unos puntos claros de de de éxito, ¿no?, es tener un liderazgo muy importante.

En todo este tipo de de proyectos, ¿no?, que aúne las diferentes civilidades, ¿no?

Y sea capaz de llevar el banco el barco a buen puerto, ¿no?

Esto era un poco la la la la la parte de lo que ha sido la historia de la construcción de la fábrica, el porqué.

Cuál ha sido alguno de los retos y requisitos, ¿no?

Pero no obstante ya, insisto, ya desde que desde que la planta se puso se puso a funcionar.

Y teniendo teniendo también en cuenta alguna de las premisas de partida.

Era que hemos comentado el tema de información, datos, work centers, temas de control.

Temas de trazabilidad, que queríamos medir.

Bueno, pues una palabra que salió antes por el punto desde el punto de vista de ventas.

Pero que también sale desde el punto de vista de producción, fabricación, compras.

Esto da la información relativa a Big Data.

Teniendo en cuenta, insisto, ya que estamos hablando desde un punto de vista desde un punto de vista industrial.

Para temas de mantenimientos, averías, ¿no?, pues ir subiendo o ir avanzando.

En las diferentes etapas del mantenimiento tal cual, ¿no?

O a la hora de ser capaces, ¿no?, de planificar mejor todo este tipo de de paradas.

Que que evidentemente, ¿no?, al final al final eh.

Según lo que según lo que pongas en la en la herramienta, ¿no?, así será el output el output que el output que que te va a dar, ¿no?

Tener diferentes algoritmos, ¿no?, que al final nos den un resultado, ¿no?

Que de forma común y global.

Nos darán diferentes diferentes opciones, ¿no?, o diferentes ideas, ¿no?

Para saber cuándo, cómo hay que hacer los mantenimientos.

Tener esa visión global y catalizadora también junto con supply chain.

Para ser capaces de tomar esas decisiones.

Si tenemos que cerrar la próxima semana, dentro de un mes o qué o qué o cuál es la la fecha.

Que mejor que mejor encontramos, ¿no?, para realizar esa esa esas paradas, ¿no?

Y sobre todo, sabiendo que dentro de supply chain las cosas pueden cambiar en los próximos 5 minutos.

Las cosas pueden cambiar dentro de los próximos 5 minutos, ¿no?, ser capaces de tomar la mejor decisión.

Y finalmente, un un un comentario.

Que como casi todo en la vida, o sea, no es de no es de innovación, no es de supply chain, ¿no?

Pero que que que podemos decir circunscribir dentro de lo que es la vida normal, ¿no?

Al final todos estos temas de cambios de tecnología.

Información, eh, al final el cambio.

Si crees, puedes.

Si al final si y en un principio no crees o no quieres.

Pues será complicado que que puedas llevar a efecto.

Poco más, muchas gracias.

Muchas gracias, Fernando, por la exposición.

Que además nos has explicado muy bien cómo habéis hecho de la necesidad virtud.

Y cómo habéis convertido una desgracia, que en el fondo fue una una gran desgracia.

La habéis convertido en una oportunidad de convertir vuestra empresa en una empresa del siglo XXI.

Con todas las tecnologías.

Y yo creo que eso es un éxito muy importante por vuestra parte.

Muchas gracias por la exposición.

Y que igual que en el caso anterior, si tenemos alguna consulta directa que hacerle.

Aprovecharemos el rato del del café.

Y así damos paso a la siguiente ponencia.

Muy bien.

Gracias.