Speaker A
Hay una realidad aterradora acerca de empezar una pequeña empresa.
Descubre cómo iniciar un pequeño negocio exitoso evitando errores comunes y entendiendo los roles clave para lograr libertad financiera.
Key Takeaways
- No basta con ser experto técnico para tener un negocio exitoso.
- Es fundamental entender y gestionar los roles de empresario, gerente y técnico dentro del negocio.
- El fracaso común se debe a la falta de preparación para las múltiples responsabilidades empresariales.
- Un negocio mal gestionado puede esclavizar al dueño en lugar de darle libertad.
- La organización y planificación son esenciales para mantener el negocio funcionando sin problemas.
Summary
- El 50% de las pequeñas empresas fracasan en su primer año y el 75% en cinco años.
- Muchos técnicos inician negocios sin entender que hacer el trabajo técnico no es lo mismo que dirigir un negocio.
- La 'suposición fatal' es creer que ser experto técnico garantiza éxito empresarial.
- El negocio puede convertirse en un jefe peor que el anterior, causando estrés y agotamiento.
- Existen tres roles dentro de un dueño de negocio: el empresario (visionario), el gerente (organizador) y el técnico (ejecutor).
- El empresario vive en el futuro y busca controlar para hacer realidad su visión, a veces a costa de las personas.
- El gerente mantiene el negocio organizado y funcionando en el presente, creando estructura y orden.
- El técnico se enfoca en hacer el trabajo práctico y prefiere actuar directamente para asegurar calidad.
- El conflicto entre estos tres roles internos puede generar problemas en la gestión y éxito del negocio.
- Comprender y equilibrar estos roles es clave para evitar el fracaso y lograr un negocio rentable y sostenible.
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Speaker A
El 50% de las pequeñas empresas fracasan en su primer año.
Speaker A
El 75% de las que pasan el primer año, fracasan en los próximos 5 años.
Speaker A
¿Cómo vas a superar esas probabilidades?
Speaker A
Cómo puedes crear un negocio que no falle, funcione sin problemas y que te dé el tiempo y el dinero para disfrutar de la vida.
Speaker A
Esa fue la pregunta que giró alrededor de mi cabeza hasta que encontré una respuesta a través de Michael E. Gerber y su libro El mito del emprendedor, por qué no despegan las pequeñas empresas y qué hacer para que funcionen.
Speaker A
Si estás pensando en iniciar un negocio o si has comenzado uno, pero te sientes estresado y ocupado todo el tiempo, entonces este video es para ti.
Speaker A
Este es uno de esos libros que desearía haber leído antes de empezar mi negocio.
Speaker A
Vale, empecemos.
Speaker A
Parte 1, la suposición fatal.
Speaker A
Este eres tú, trabajas en una empresa para otra persona.
Speaker A
Eres bueno en tu trabajo.
Speaker A
Maldita sea, eres uno de los mejores empleados.
Speaker A
Pero las cosas no te van bien.
Speaker A
Puede que no te sientas apreciado.
Speaker A
O que no sientas que te pagan lo suficiente.
Speaker A
Un día, estás en el trabajo y por alguna razón, no te gusta el comportamiento de tu jefe.
Speaker A
Tal vez dijo algo o hizo algo.
Speaker A
La razón no importa mucho.
Speaker A
Simplemente no te gustó.
Speaker A
De repente, una voz en tu cabeza dijo,
Speaker A
¿Por qué estoy trabajando para este idiota?
Speaker A
Conozco el trabajo mejor que él.
Speaker A
Este negocio colapsaría si no estuviera trabajando aquí.
Speaker A
¿Por qué no empiezo mi propio negocio y soy mi propio jefe?
Speaker A
A partir de ese día, no podías dejar de pensar en crear tu propio negocio.
Speaker A
El emprendedor que hay dentro de ti se despertó.
Speaker A
Y no se volvería a dormir.
Speaker A
La emoción de ser tu propio jefe y ser independiente fue irresistible.
Speaker A
Tenías que hacerlo.
Speaker A
Así que empiezas tu negocio.
Speaker A
Pero esto es de lo que aún no te has dado cuenta.
Speaker A
Estás a punto de pasar de odiar al jefe idiota a convertirte en el jefe idiota tú mismo.
Speaker A
Incluyéndome a mí, la mayoría de la gente comienza un negocio de esta manera.
Speaker A
Antes de comenzar, estaban haciendo algo de trabajo técnico para una empresa.
Speaker A
Y un día, decidieron comenzar su propio negocio.
Speaker A
Pero esta es una receta para el fracaso.
Speaker A
Porque la persona que inicia un negocio de esta manera hace una suposición fatal.
Speaker A
Y es esta.
Speaker A
El trabajo técnico de un negocio y un negocio que hace el trabajo técnico son dos cosas totalmente diferentes.
Speaker A
El hecho de que entiendes el trabajo técnico de un negocio no significa que entiendes un negocio que hace ese trabajo técnico.
Speaker A
El hecho de que seas un editor de video experto no significa que sepas cómo crear y dirigir un negocio de edición de video.
Speaker A
Desafortunadamente, la mayoría de la gente no ve esto.
Speaker A
Esto les sucede a millones de técnicos a diario.
Speaker A
Un barbero abre una barbería.
Speaker A
Un peluquero abre un salón de belleza.
Speaker A
Y un músico abre una tienda de música.
Speaker A
La tragedia es que cuando el técnico cae preso de esta suposición fatal, el negocio que se suponía que debía liberarlo, lo esclaviza.
Speaker A
Solía hacer un trabajo cuando trabajaba para otra persona.
Speaker A
Pero ahora, además de ese trabajo, tiene que hacer otros 10 trabajos que no tiene ni idea de cómo hacer.
Speaker A
Un día te despiertas y te das cuenta de que no tienes un negocio.
Speaker A
Tienes un trabajo.
Speaker A
Y es el peor tipo de trabajo.
Speaker A
Estabas huyendo de tu jefe, pero ahora tu negocio es tu jefe.
Speaker A
Y es el peor tipo de jefe.
Speaker A
Pronto, el trabajo que solías amar se convierte en el trabajo que odias.
Speaker A
El viaje que comenzó con emoción se convierte en terror, agotamiento y fracaso.
Speaker A
En la siguiente parte, entenderás por qué sucede esto y cómo evitarlo.
Speaker A
Parte 2, el empresario, el gerente y el técnico.
Speaker A
Todos los que se dedican a los negocios son en realidad tres personas en una.
Speaker A
Un empresario, un gerente y un técnico.
Speaker A
La forma más fácil de entender esto es si alguna vez has estado a dieta.
Speaker A
Todos los que han intentado hacer dietas saben que hay un tipo gordo y un chico flaco dentro de ellos.
Speaker A
El flaco sabe lo que tienes que hacer para adelgazar.
Speaker A
Hacer dieta y hacer ejercicio.
Speaker A
Todo lo que tienes que hacer es cincelar al flaco como una estatua de mármol.
Speaker A
Pero el gordo no quiere correr.
Speaker A
Al gordo le gusta la comida chatarra.
Speaker A
Puedes entrenar más tarde.
Speaker A
Tal vez mañana.
Speaker A
O nunca.
Speaker A
Cualquiera que haya experimentado el conflicto entre el gordo y el flaco sabe a lo que me refiero.
Speaker A
No eres solo un tipo flaco o un tipo gordo.
Speaker A
Eres los dos.
Speaker A
Cuando eres un chico flaco, siempre estás haciendo promesas para que el gordo las cumpla.
Speaker A
Y cuando eres el gordo, siempre estás haciendo promesas para que el tipo flaco las cumpla.
Speaker A
Si alguna vez te has sentido como un tipo gordo y un chico flaco, sabes que no puedes ser ambos.
Speaker A
Alguien tiene que perder.
Speaker A
Y ambos lo saben.
Speaker A
Bueno, ese es el tipo de guerra que está sucediendo dentro del dueño de cada pequeña empresa.
Speaker A
Pero es aún peor porque es una batalla a tres bandas entre el empresario, el gerente y el técnico.
Speaker A
Desafortunadamente, es una batalla que nadie puede ganar.
Speaker A
Comprender las diferencias entre ellos explicará rápidamente por qué.
Speaker A
El primero es el empresario.
Speaker A
El empresario es el visionario.
Speaker A
El soñador.
Speaker A
Este es el que estaba dentro de ti soñando despierto, mirando el reloj, imaginando una vida mejor.
Speaker A
Viven en el futuro, nunca en el pasado y casi nunca en el presente.
Speaker A
Son los innovadores y siempre son los mejores en trabajar con lo desconocido.
Speaker A
Convirtiendo el caos en armonía.
Speaker A
Tienen una gran necesidad de control porque necesitan el control de las personas y los eventos en el presente para hacer realidad su visión o sueños.
Speaker A
Esto causa un gran problema.
Speaker A
Viven en un mundo hecho de demasiadas oportunidades y todos los que los rodean solo los están ralentizando.
Speaker A
Esto significa que, por lo general, hacen lo que sea necesario para que sus proyectos avancen.
Speaker A
Incluso si tienen que intimidar, acosar o gritar a sus empleados.
Speaker A
Para los empresarios, la mayoría de las personas son problemas que interfieren en el camino de sus sueños.
Speaker A
El siguiente es el gerente.
Speaker A
El empresario tiene la visión futura del negocio.
Speaker A
Pero el gerente, dentro de ti, mantiene el negocio funcionando sin problemas en el presente.
Speaker A
Son prácticos.
Speaker A
El gerente quiere mantener las cosas organizadas y en orden.
Speaker A
Su trabajo es limpiar el desorden del empresario.
Speaker A
Si eres como yo, tienes un cajón de basura en tu casa.
Speaker A
Podría estar en tu cocina, en un escritorio u oficina.
Speaker A
Pero hay un cajón que está lleno de artículos al azar.
Speaker A
No sabes cómo llegó ahí.
Speaker A
Pero un día te despertaste y estaba lleno de basura.
Speaker A
Bandas elásticas, viejas llaves que no coinciden, un reloj roto, baterías que podrían estar muertas y siempre algunos tornillos y clavos sueltos esperando para pincharte cuando metas la mano ahí dentro.
Speaker A
Esto es lo que el gerente ve cuando ve el negocio de un empresario.
Speaker A
No pueden trabajar en este lío.
Speaker A
Ve un cajón de basura que necesita ser limpiado y organizado.
Speaker A
En lugar de meter todo un cajón o tirarlo en pilas, un gerente iría a trabajar con una fabricante de etiquetas.
Speaker A
Todo tiene un lugar.
Speaker A
Y todo debe volver a estar en su lugar.
Speaker A
Las llaves están en un llavero.
Speaker A
Los tornillos y los clavos están en contenedores de plástico con la etiqueta clavos y tornillos.
Speaker A
Las baterías se prueban y luego se tiran si están sin energía o se ponen en contenedores claramente etiquetados por tamaño.
Speaker A
Los gerentes tratan a las personas y las tareas de un negocio de la misma manera que manejan los cajones de basura.
Speaker A
Construyen una estructura.
Speaker A
Planean que ocurrirán problemas.
Speaker A
Todo el mundo tiene su lugar y su trabajo que hacer.
Speaker A
Y se aseguran de que suceda.
Speaker A
El técnico.
Speaker A
Si estás viendo este video y quieres dejar tu trabajo,
Speaker A
eres un técnico.
Speaker A
Si alguna vez has pensado para ti mismo, si quieres que se haga bien,
Speaker A
hazlo tú mismo.
Speaker A
Eres un técnico.
Speaker A
A los técnicos les encanta la sensación de hacer las cosas.
Speaker A
Tener sus manos en los proyectos y vivir en el presente.
Speaker A
No les importa el futuro del negocio ni los problemas de ayer.
Speaker A
Solo quieren ir a trabajar.
Speaker A
Quieren saber cómo hacerlo.
Speaker A
Y quieren que todos se aparten de su camino.
Speaker A
Todo el mundo se interpone en el camino del técnico.
Speaker A
El empresario crea un trabajo nuevo e interesante para el técnico.
Speaker A
Pero siempre lo están interrumpiendo o distrayendo.
Speaker A
El gerente también es un problema porque quieren que los técnicos formen parte de su sistema.
Speaker A
Si dependiera del técnico, irían a trabajar todos los días y nunca se preocuparían por el futuro.
Speaker A
Pero esta es la peor mentalidad si un negocio va a sobrevivir durante muchos años.
Speaker A
En tu vida, probablemente puedas ver a estos tres personajes en acción.
Speaker A
Puedes ver cómo una parte de ti anhela un sentido del orden, mientras que otra parte de ti sueña con el futuro.
Speaker A
Puedes ver cómo otra parte de ti no puede soportar estar inactiva y salta al trabajo y se siente culpable si no está haciendo algo todo el tiempo.
Speaker A
Así que para resumir esta parte, hay tres personas en ti.
Speaker A
El empresario, el gerente y el técnico.
Speaker A
El empresario sueña.
Speaker A
El gerente se preocupa por todo.
Speaker A
Y el técnico hace el trabajo.
Speaker A
Parte 3, 3 fases de un negocio.
Speaker A
Las empresas crecen igual que las personas.
Speaker A
Hay tres etapas por las que pasará un negocio.
Speaker A
La infancia, la adolescencia y la madurez.
Speaker A
Infancia, la fase del técnico.
Speaker A
Así es como comienzan la mayoría de las empresas.
Speaker A
Como empresas dirigidas por técnicos.
Speaker A
Por fin estás libre del jefe.
Speaker A
Es un comienzo emocionante que está a punto de ser agotador.
Speaker A
Ahora vas a ser un maestro malabarista.
Speaker A
Todos los días a partir de ahora estarás haciendo malabares con las pelotas en el aire haciendo todo el trabajo dentro de tu negocio.
Speaker A
Una bola es administrar el dinero del negocio y la otra es vender sus productos y servicios, todo mientras haces malabares con la publicidad, el marketing, los honorarios legales y los impuestos.
Speaker A
En la etapa de la infancia, todo lo que haces es trabajar, trabajar y seguir trabajando.
Speaker A
Las horas son largas.
Speaker A
Podrías trabajar de 12 a 14 horas al día.
Speaker A
Trabajas todos los días, los 7 días de la semana.
Speaker A
Incluso en casa estás trabajando.
Speaker A
Estás totalmente comprometido con tu negocio.
Speaker A
Pero hay un gran problema.
Speaker A
Hay más trabajo del que puedes manejar.
Speaker A
Trabajas más duro, dedicas más tiempo, pero no puedes hacer malabares con todo.
Speaker A
Las bolas comienzan a caer y a golpear el suelo.
Speaker A
Solo puedes trabajar tan duro tú solo hasta cierto punto.
Speaker A
La infancia termina cuando el propietario se da cuenta de que el negocio no puede seguir funcionando como hasta ahora.
Speaker A
Para que sobreviva, tendrá que cambiar.
Speaker A
Cuando eso sucede, cuando la realidad se hace evidente, la mayoría de los fracasos empresariales ocurren.
Speaker A
El técnico cierra las puertas y se aleja.
Speaker A
El resto va a la adolescencia.
Speaker A
Adolescencia, la fase del gerente.
Speaker A
Este es el momento en el que decides finalmente obtener ayuda con tu negocio.
Speaker A
Cada negocio que dura debe crecer en la fase adolescente.
Speaker A
Todos los dueños de un negocio que sobreviven necesitan ayuda.
Speaker A
¿Qué tipo de ayuda recibe un técnico sobrecargado?
Speaker A
Ayuda técnica.
Speaker A
Alguien que pueda hacer el trabajo que no se está haciendo.
Speaker A
Que suele ser el trabajo que no te gusta hacer.
Speaker A
Si te gustan las ventas, traes a alguien para que construya el producto.
Speaker A
Si te gusta la producción, traes a un vendedor.
Speaker A
Si no sabes a quién traer, suele ser un contable.
Speaker A
Porque la mayoría de los propietarios de pequeñas empresas odian la contabilidad.
Speaker A
Así que contratas a tu primer empleado, Harry.
Speaker A
Harry conoce la contabilidad.
Speaker A
Es un trabajador experimentado.
Speaker A
Harry ha estado analizando números más tiempo del que tú has estado vivo.
Speaker A
Ha trabajado en negocios como el tuyo toda su vida.
Speaker A
Y ahora Harry va a descubrir el secreto más profundo que has estado ocultando.
Speaker A
Pronto descubrirá que no sabes lo que estás haciendo.
Speaker A
Es el primer día de trabajo de Harry.
Speaker A
Y él va a trabajar en tus libros.
Speaker A
Está mirando por encima de la montaña de hojas de cálculo, impresiones y papeleo que le has dado.
Speaker A
Y en un momento caes en cuenta.
Speaker A
Ya no tienes que hacer ese trabajo.
Speaker A
Ahora puedes ser un gerente y no solo un técnico.
Speaker A
Unas semanas más tarde, te das cuenta de que Harry puede hacer algo más que contabilidad.
Speaker A
Él puede contestar el teléfono.
Speaker A
Puede trabajar con clientes.
Speaker A
Puede ordenar el escaparate.
Speaker A
Puede hacer un poco de todo.
Speaker A
La vida se vuelve más fácil con Harry.
Speaker A
Empiezas a tomarte descansos más largos para almorzar.
Speaker A
Y te relajas un poco.
Speaker A
Pero hay un problema.
Speaker A
Dejas que Harry se haga cargo de las tareas dentro de tu negocio en lugar de decirle a Harry qué hacer.
Speaker A
Ese es un juego peligroso.
Speaker A
Porque si no le estás diciendo a Harry qué hacer, él hace las cosas a su manera.
Speaker A
Esto significa que tu negocio está cambiando lentamente la forma en que hacía las cosas.
Speaker A
A un negocio nuevo e irreconocible.
Speaker A
Harry necesita más ayuda.
Speaker A
Así que contratas a nuevos empleados.
Speaker A
Debido a que estás tan ocupado trabajando en el crecimiento del negocio, ellos responden a Harry en lugar de a ti.
Speaker A
Sigues así porque te libera para hacer lo que amas.
Speaker A
Hasta que comienzan los problemas.
Speaker A
Los errores empiezan a acumularse.
Speaker A
Los clientes insatisfechos comienzan a quejarse de que las cosas no son como solían ser.
Speaker A
Se incumplen los plazos.
Speaker A
Esta mala gestión empieza a pasar factura.
Speaker A
Empiezas a darte cuenta de que a nadie le importa tu negocio de la forma en que a ti te importa.
Speaker A
Empiezas a darte cuenta que nunca deberías haber confiado en Harry.
Speaker A
Nunca deberías haber confiado en nadie.
Speaker A
Deberías haberlo sabido mejor.
Speaker A
A medida que las bolas continúan cayendo a un ritmo abrumador, te das cuenta.
Speaker A
Nadie está dispuesto a trabajar tan duro como tú.
Speaker A
Nadie tiene tu juicio o tu capacidad o tu deseo o tu interés.
Speaker A
Si se va a hacer bien, tú eres el que tendrá que hacerlo.
Speaker A
Entra en cualquier negocio adolescente y encontrarás un propietario ocupado.
Speaker A
Están tratando de hacer todo a pesar de que están pagando a los trabajadores para que lo hagan.
Speaker A
Cuanto más hace el propietario, menos hacen los trabajadores.
Speaker A
Porque no saben cómo hacerlo de otra manera.
Speaker A
Cada negocio adolescente llega a un punto en el que va más allá de la zona de confort de su propietario.
Speaker A
Pierdes el control sobre tu negocio y ni siquiera puedes gestionar a tu propio Harry.
Speaker A
Cuando Harry vino, le tiraste cosas y te escapaste.
Speaker A
Pero Harry también tiene necesidades.
Speaker A
Necesita más dirección, necesita saber por qué está haciendo lo que está haciendo.
Speaker A
Necesita saber a dónde va el negocio.
Speaker A
Y cuál es la estrategia general.
Speaker A
Si no puedes manejar a Harry,
Speaker A
¿Cómo vas a crecer?
Speaker A
En lugar de hacer crecer el negocio, dirás,
Speaker A
olvídate de esto.
Speaker A
Volveremos a la vieja forma en la que solo estabas tú y tú.
Speaker A
No me preocuparé por todos estos empleados y gastos.
Speaker A
Así que reduces el negocio donde te sientes cómodo.
Speaker A
Pero no te das cuenta de que ya has estado ahí.
Speaker A
Ya has sido pequeño y no pudiste hacerlo.
Speaker A
Así que reduces el negocio donde te sientes cómodo.
Speaker A
Las cosas van bien durante un tiempo.
Speaker A
Pero un día te despiertas y te das cuenta que,
Speaker A
ya no quieres hacer esto.
Speaker A
Estás acostado en la cama y no tienes la energía para levantarte.
Speaker A
Luego te vuelves hacia tu pareja y dices,
Speaker A
no me siento bien.
Speaker A
Creo que estoy enfermo.
Speaker A
No quiero ir a trabajar.
Speaker A
Y tu pareja dice la verdad en voz alta.
Speaker A
Pero si no vas a trabajar,
Speaker A
nadie más lo hará.
Speaker A
En este momento te das cuenta de que no eres dueño de un negocio.
Speaker A
Tienes un trabajo.
Speaker A
Y es el peor trabajo del mundo.
Speaker A
Porque si te tomas un día de enfermedad, no te pagan.
Speaker A
Si no te presentas hoy, no hay nadie que haga el trabajo por ti.
Speaker A
Y no puedes vender este negocio a nadie porque solo les estarías vendiendo un trabajo que odias.
Speaker A
Cuando el sueño se ha ido, lo único que queda es el trabajo.
Speaker A
Podrías preguntar qué pasará si no me hago pequeño y sigo creciendo.
Speaker A
Bueno, al final te autodestruirás.
Speaker A
Digamos que contra todo pronóstico, sobrevives.
Speaker A
Porque eres terco y estás decidido a seguir en el negocio.
Speaker A
Haces lo que sea necesario para mantener las luces encendidas.
Speaker A
Y tienes que estar trabajando todo el tiempo.
Speaker A
Estás consumido por el negocio.
Speaker A
Día tras día es lo mismo.
Speaker A
Nunca cambias.
Speaker A
El negocio no falla, tu cuerpo y tu mente lo hacen.
Speaker A
Te enfermas, te haces daño.
Speaker A
Pero sigues adelante.
Speaker A
Eres como un ventilador que se ha dejado encendido las 24 horas del día.
Speaker A
Y con un anunciado final.
Speaker A
Las aspas del ventilador dejan de girar.
Speaker A
Así es como se sienten la mayoría de los propietarios de pequeñas empresas hoy en día.
Speaker A
Pero no tiene por qué ser así.
Speaker A
Hay una mejor solución.
Speaker A
Hasta ahora, hemos descrito los problemas que hacen que la mayoría de las pequeñas empresas fracasen.
Speaker A
En el resto del video, hablaremos de las soluciones.
Speaker A
Comienza con la fase de la madurez.
Speaker A
Madurez.
Speaker A
Cómo crear un negocio que no fracase.
Speaker A
No se garantiza que todas las empresas que pasan por la infancia y la adolescencia terminen en la madurez.
Speaker A
Si tienes suerte, podrías llegar a esta etapa.
Speaker A
Pero aquí está el punto clave.
Speaker A
La madurez no es el resultado final de las dos fases anteriores.
Speaker A
Puedes omitirlas y empezar como una empresa madura desde el día 1.
Speaker A
Sí, lo has oído bien.
Speaker A
Puedes empezar como una empresa madura desde el primer día.
Speaker A
Empresas famosas como McDonald's, Disney, IBM y Apple.
Speaker A
No terminaron como empresas maduras, sino que comenzaron como empresas maduras.
Speaker A
Una empresa puede comenzar de forma madura si el emprendedor tiene una perspectiva empresarial.
Speaker A
Déjame explicar esta perspectiva con un ejemplo.
Speaker A
Tom Watson de IBM dice,
Speaker A
Desde el principio, tuve una idea clara de cómo se vería la empresa cuando finalmente se hiciera.
Speaker A
Tenía un modelo en mi mente de cómo se vería.
Speaker A
Un sueño.
Speaker A
Una foto.
Speaker A
Entonces me di cuenta de que a menos que actuáramos de esa manera desde el principio, jamás llegaríamos ahí.
Speaker A
IBM tuvo que actuar como una gran empresa antes de convertirse en una gran empresa.
Speaker A
La perspectiva empresarial se hace la misma pregunta que Tom Watson de IBM.
Speaker A
¿Cómo debe funcionar el negocio?
Speaker A
Desde una perspectiva empresarial, el negocio es el producto, no lo que sea que produzcas en los negocios.
Speaker A
Esto no significa que al empresario no le importe el producto.
Speaker A
Le importa.
Speaker A
Pero tiene un enfoque más holístico.
Speaker A
Así es como difieren las perspectivas del técnico y del empresario.
Speaker A
El empresario ve el negocio como un sistema.
Speaker A
Produce resultados para el cliente.
Speaker A
El técnico ve el negocio como un lugar para que él trabaje.
Speaker A
Para ganar dinero.
Speaker A
El empresario comienza con una visión clara y luego trabaja hacia atrás para hacer realidad esa visión.
Speaker A
El técnico no tiene visión.
Speaker A
Solo tiene trabajo que hacer y dinero que ganar hoy.
Speaker A
El empresario ve el negocio a través de los ojos de sus clientes.
Speaker A
El técnico ve el negocio a través de sus propios ojos.
Speaker A
Para el empresario, un nuevo cliente es una nueva oportunidad.
Speaker A
Para el técnico, un nuevo cliente es un problema porque significa más trabajo.
Speaker A
Aquí está la cosa.
Speaker A
No puedes enseñar la perspectiva empresarial a un técnico.
Speaker A
Ni siquiera lo intentes.
Speaker A
Lo que necesitas en su lugar es un modelo de negocio que permita al empresario dentro de ti hacer lo que hay que hacer.
Speaker A
Al mismo tiempo, ese modelo de negocio debe satisfacer las necesidades del técnico y del gerente.
Speaker A
Un modelo de negocio que satisface las necesidades de los tres,
Speaker A
se llama prototipo de franquicia.
Speaker A
En la siguiente parte, explicaré este modelo de negocio en detalle.
Speaker A
Parte 4, modelo de prototipo de franquicia.
Speaker A
La forma más fácil de entender este modelo de negocio es simplemente mirar a McDonald's.
Speaker A
Por favor, ten en cuenta que no te estoy diciendo que entres en el negocio de las hamburguesas.
Speaker A
Estamos hablando de su modelo de negocio aquí.
Speaker A
Ahora puedes decir muchas cosas sobre McDonald's.
Speaker A
Puedes decir que su comida no es saludable, puedes decir que la gente no debería comer comida chatarra.
Speaker A
Pero lo que no puedes decir es que no cumplen sus promesas.
Speaker A
Porque lo hacen.
Speaker A
Tienen un sistema que funciona como un reloj suizo.
Speaker A
Esto se debe a que cada paso del negocio fue probado, ajustado y mejorado hasta que se pudo copiar en todos los restaurantes de McDonald's.
Speaker A
La comida se hace y se sirve de la misma manera en todo el mundo.
Speaker A
Los círculos de carne congelada son del mismo tamaño y forma.
Speaker A
Los encurtidos se ponen en los bollos con el mismo patrón para que no se deslicen del sándwich.
Speaker A
Las patatas fritas se mantienen calientes durante 7 minutos antes de que se pongan blandas.
Speaker A
Y la comida se servirá a los clientes en 60 segundos o menos.
Speaker A
Básicamente, cada problema ha sido pensado, documentado y sistematizado.
Speaker A
De tal manera que cualquier joven de la calle con 18 años podría hacer el trabajo.
Speaker A
Ahora, cómo puedes crear un sistema de este tipo en tu negocio?
Speaker A
Primero, tienes que cambiar tu perspectiva sobre lo que es un negocio.
Speaker A
El problema no es asunto tuyo.
Speaker A
Nunca lo ha sido.
Speaker A
El problema eres tú.
Speaker A
Siempre ha sido tú.
Speaker A
Y siempre serás tú.
Speaker A
Nada cambiará hasta que cambies tu perspectiva sobre lo que es un negocio y cómo funciona.
Speaker A
En segundo lugar, se debe pasar todos los días trabajando en el negocio, no en el trabajo.
Speaker A
Ve tu negocio como un producto en el estante.
Speaker A
Velo como una máquina con piezas interconectadas y pregúntate,
Speaker A
¿Cómo puedo hacer que mi negocio funcione sin mí?
Speaker A
¿Cómo puedo hacer que mi gente trabaje sin mi interferencia constante?
Speaker A
¿Cómo puedo sistematizar mi negocio de tal manera que pueda replicarse 5000 veces para que la unidad número 5000 funcione tan bien como la primera?
Speaker A
Finge que vas a franquiciar tu negocio.
Speaker A
Finge que tu negocio es un modelo que copiarás y crearás 5000 negocios más como él.
Speaker A
No casi iguales, sino iguales.
Speaker A
Clones perfectos.
Speaker A
Después de hacer todas estas preguntas, te darás cuenta de que necesitas crear sistemas para todo.
Speaker A
Necesitas crear un negocio dependiente del sistema, no un negocio dependiente de las personas.
Speaker A
Si el éxito de tu negocio depende de la contratación de expertos,
Speaker A
será extremadamente difícil para ti tener éxito.
Speaker A
Los expertos son difíciles de encontrar y caros.
Speaker A
En su lugar, configura los sistemas de tal manera que incluso alguien con las calificaciones más bajas pueda hacer el trabajo de manera efectiva.
Speaker A
Esto no significa que vayas a contratar a cualquiera en la calle.
Speaker A
Por ejemplo, si necesitas un contador,
Speaker A
todavía necesitas a alguien con conocimientos de contabilidad.
Speaker A
Sin embargo, si tu sistema empresarial está bien construido, no necesitarás un experto de primer nivel.
Speaker A
Un contador con menos experiencia también puede hacer bien el trabajo.
Speaker A
Esto es lo que el autor quiere decir al construir un negocio dependiente del sistema.
Speaker A
Para construir un negocio dependiente del sistema, necesitas listas de verificación para cada tarea.
Speaker A
Necesitas un manual con instrucciones paso a paso para que cualquiera pueda hacer lo que tú haces.
Speaker A
Conozco esta parte aburrida y odio hacerla.
Speaker A
Pero es absolutamente necesaria.
Speaker A
Si te saltas este paso, perderás mucho tiempo y fracasarás.
Speaker A
Personalmente me he saltado este paso y he contratado gente.
Speaker A
Y esto es lo que pasó.
Speaker A
Como no tenía el sistema adecuado, ellos no podían hacer el trabajo al 100%.
Speaker A
Solo podían hacer el 90%.
Speaker A
Y tuve que ayudar con el último 10%.
Speaker A
Ahora imagina que has contratado a 10 personas y tienes que ayudar a cada una de ellas con el último 10%.
Speaker A
Esto probablemente consumirá todo tu tiempo.
Speaker A
Una vez más, he cometido este error y he visto a otros contratar a un montón de personas.
Speaker A
Y luego después de un corto tiempo, despedirlas a todas por la misma razón que acabo de describir.
Speaker A
Así que primero tienes que construir el sistema.
Speaker A
Ahora algunos de los que están viendo podrían decir,
Speaker A
¿Qué diablos es ese sistema?
Speaker A
Del que sigues hablando.
Speaker A
Así que déjame darte un ejemplo.
Speaker A
Imagina que estás abriendo una pastelería.
Speaker A
Cada puesto en tu tienda tendría una descripción detallada del trabajo.
Speaker A
Esta claridad garantiza que todos los trabajadores sepan exactamente qué hacer y cómo hacerlo.
Speaker A
Desde comprar los ingredientes hasta mantener la tienda limpia, barrer los pisos, fregar las sartenes y manejar las transacciones en la caja registradora.
Speaker A
Para los pasteleros, habría pautas claras sobre cómo hornear los pasteles.
Speaker A
Los ajustes de temperatura de los hornos, cuánto tiempo debe hornear cada tipo de pastel y las recetas secretas que hacen que sus pasteles sean especiales.
Speaker A
Después de todo, no es una pastelería cualquiera.
Speaker A
Es tu pastelería.
Speaker A
Es tu prototipo.
Speaker A
Quieres que tu pastel se vea y sepa igual.
Speaker A
Debe ofrecer una experiencia consistente a los clientes.
Speaker A
Construir el prototipo de tu negocio es un proceso continuo.
Speaker A
No es como si lo hicieras una vez y terminaras.
Speaker A
El autor llama a esto un proceso de desarrollo empresarial.
Speaker A
Que cubriremos en la siguiente parte.
Speaker A
Parte 5, proceso de desarrollo empresarial.
Speaker A
Este proceso consta de tres pasos.
Speaker A
Innovación, cuentificación y orquestación.
Speaker A
Innovar es hacerse esta pregunta.
Speaker A
¿Qué sistemas podemos mejorar en nuestro negocio para ayudar a nuestros clientes?
Speaker A
Por favor, ten en cuenta que no es el producto el que requiere innovación.
Speaker A
Sino la forma en que tu negocio opera y vende sus productos.
Speaker A
Y aquí está la cosa.
Speaker A
No necesitas implementar grandes innovaciones.
Speaker A
Por ejemplo,
Speaker A
¿Cuál es el color del traje que deberían usar tus empleados para hacer la mayor cantidad de ventas?
Speaker A
¿Es un traje marrón, azul o negro?
Speaker A
Durante dos semanas, pruébalo.
Speaker A
Es posible que descubras que incluso tu mejor vendedor gana menos dinero cuando lleva un traje marrón.
Speaker A
Y las ventas de tu peor vendedor casi se duplicaron cuando llevaban un traje azul.
Speaker A
Aquí hay otra cosa para probar.
Speaker A
En lugar de saludar a los clientes a la antigua preguntando,
Speaker A
¿En qué puedo ayudarle?
Speaker A
Di, hola.
Speaker A
¿Has estado aquí antes?
Speaker A
Este simple cambio hace que la conversación pase de una pregunta de sí o no,
Speaker A
a una invitación a hablar.
Speaker A
Si dicen que han estado en tu tienda antes, genial, estamos muy contentos de tenerte de vuelta.
Speaker A
Aquí hay una oferta especial que ofrecemos para clientes habituales.
Speaker A
Si no han estado en tu tienda antes,
Speaker A
bienvenidos, tenemos un descuento especial para nuevos clientes.
Speaker A
Son pequeños ajustes como estos que pueden tener cambios dramáticos para tu negocio.
Speaker A
Pero, ¿cómo puedes averiguar si las innovaciones y las pruebas que hiciste están funcionando?
Speaker A
Aquí es donde entra el juego de la cuantificación.
Speaker A
Que es el segundo paso del proceso.
Speaker A
Esto significa que encontrarás los datos de tu negocio, en lugar de sentimientos vagos.
Speaker A
Sabrás a ciencia cierta cómo se está desempeñando el negocio después de hacer un cambio.
Speaker A
Piensa en los trajes de diferentes colores.
Speaker A
Puedes rastrear y ver cuánto dinero ganó cada color.
Speaker A
Si las ventas aumentan en un 16% para los vendedores que usan trajes azules, este se convierte en el nuevo uniforme.
Speaker A
El truco es rastrear los datos durante un corto tiempo para obtener una línea de base.
Speaker A
Así que ya sabes lo que es normal en tu negocio.
Speaker A
Entonces haces un cambio.
Speaker A
Si los datos muestran que el negocio mejora,
Speaker A
mantienes el cambio.
Speaker A
De lo contrario, mantén las cosas como estaban o haz otra prueba.
Speaker A
Una vez que hayas terminado con tus pruebas, tú decides qué mantener.
Speaker A
Este paso final se llama orquestación.
Speaker A
Tomas todas las lecciones aprendidas de la innovación más las pruebas de la cuantificación.
Speaker A
Y creas un nuevo sistema para tu negocio.
Speaker A
Descubriste que los trajes negros y este nuevo saludo duplicaron tus ventas.
Speaker A
Entonces tu uniforme estándar se convierte en un traje negro.
Speaker A
Y enseñas a todos tus empleados a saludar a los clientes preguntándoles si habían estado aquí antes.
Speaker A
No lo adivinas.
Speaker A
Lo has probado.
Speaker A
Lo has demostrado.
Speaker A
Repite este proceso en cada paso del negocio para crear un sistema que pueda funcionar para cualquiera.
Speaker A
Esa fue la última parte.
Speaker A
Así que déjame recapitular todo lo que cubrimos en este video.
Speaker A
Comenzamos con la suposición fatal, solo porque entiendes el trabajo técnico de un negocio.
Speaker A
No significa que entiendes un negocio que hace ese trabajo técnico.
Speaker A
Cada emprendedor es tres personas en una, el empresario, el gerente y el técnico.
Speaker A
El empresario es el visionario e innovador.
Speaker A
El gerente quiere un funcionamiento y un orden sin problemas.
Speaker A
Y el técnico quiere centrarse en las tareas inmediatas y nada más.
Speaker A
Fases del negocio.
Speaker A
Infancia, el propietario se encarga de todas las tareas, lo que lleva al agotamiento y al fracaso.
Speaker A
Adolescencia, comienza la delegación, pero la mala gestión conduce al caos y el propietario se ve obligado a reducir el negocio.
Speaker A
Madurez, la madurez no es el resultado final de las dos fases anteriores.
Speaker A
Puedes iniciar un negocio maduro desde el primer día.
Speaker A
Si tienes una perspectiva empresarial.
Speaker A
Modelo de prototipo de franquicia.
Speaker A
Este modelo se centra en crear un negocio que pueda operar sin ti como una franquicia.
Speaker A
Para construir un modelo de este tipo, necesitas construir un negocio dependiente de los sistemas.
Speaker A
No un negocio dependiente de las personas.
Speaker A
Necesitas ver el negocio como un producto y trabajar en su negocio.
Speaker A
No en el producto.
Speaker A
Finalmente, hablamos sobre el proceso de desarrollo empresarial.
Speaker A
Que consta de tres partes.
Speaker A
Innovación, buscando continuamente formas de mejorar la forma en que el negocio sirve a sus clientes.
Speaker A
Cuentificación, medición de los efectos de los cambios para entender lo que mejor el rendimiento del negocio.
Speaker A
Y orquestación, implementación de innovaciones exitosas como operaciones estándar.
Speaker A
Gracias por ver.
Speaker A
Espero que haya sido un video útil.
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