**Правда, которую НЕ расскажут на бизнес-тренингах! Спаси своё время, деньги и нервы | Илья Балахнин — Transcript & Summary | SozAI**
Source: https://sozai.app/transcript/truth-business-trainings-wont-tell-save-time-money-nerves/

Илья Балахнин, основатель Paper Planes, объясняет разницу между консультантом и бизнес-тренером и разбирает стратегию развития малого бизнеса и почему выход из операционки опасен.

## Key Takeaways

- Консультант отличается от тренера тем, что способен внедрить решения на практике.
- Стратегия для малого бизнеса начинается с правильного определения размера и амбиций компании.
- Выход из операционки преждевременен без управляемых финансов, коммерции и системы процессов.
- Прозрачность, регулярность управленческих процессов и контроль ключевых показателей — основа роста.

## What the video covers

- Слава Шуклин представляет гостя — Илью Балахнина, генерального директора и управляющего партнёра консалтингового агентства Paper Planes, работающего около 16 лет.
- Главное отличие консультанта от бизнес-тренера: консультант способен внедрить то, о чём говорит, так как знает физику бизнес-процессов и управляет реальной компанией.
- Консультантов на рынке мало; работа тяжёлая, требует высокой дисциплины и интеллектуальной готовности.
- Малый бизнес определяется как компании с выручкой до 150 млн руб. в год; в этом диапазоне рост зависит больше от усилий, чем от стратегии.
- Компании 150–300 млн руб. часто находятся в пограничной зоне и требуют уже структурированного подхода к управлению.
- Выход из операционки часто рассматривается как признак успеха, но без выстроенной системы и контроля он может привести к падению бизнеса.
- Ключевые функции, которые владелец не должен отдавать полностью, — коммерция и финансы; контроль над ними определяет успех небольших компаний.
- Важны регулярность совещаний, прозрачность информации и понимание ключевых показателей.
- Предприниматель должен уметь принуждать к действию, а не только договариваться, чтобы реализовывать стратегию.
- Бизнес-школы и стартап-академии чаще учат образу мышления предпринимателя, а не конкретным управленческим инструментам.

## Chapters

1. 00:00 Знакомство и тема выхода из операционки
2. 03:00 Чем консультант отличается от бизнес-тренера
3. 07:00 Определение малого бизнеса и границы выручки
4. 16:40 Управление компаниями среднего размера
5. 30:00 Когда и как выходить из операционки
6. 45:00 Ключевые области контроля для малого бизнеса
7. 53:20 Образование предпринимателя и бизнес-школы
8. 55:00 Завершение и советы

Answers

## Questions about this video

В чём главное отличие консультанта от бизнес-тренера по мнению Ильи Балахнина?

Консультант способен не только рассказать, но и внедрить решения, так как понимает физику бизнес-процессов и управляет реальной компанией. Тренер чаще ограничивается теорией и мотивацией.

Что Илья считает малым бизнесом?

Он относит к малому бизнесу компании с годовой выручкой до 150 млн рублей, поскольку именно в этом диапазоне рост больше зависит от усилий владельца, чем от сложной стратегии.

Почему выход из операционки опасен для предпринимателя?

Без выстроенного контроля над коммерцией, финансами и процессами бизнес может потерять управляемость. Поэтому выходить из операционки стоит только тогда, когда компания может работать без владельца.

## Full Transcript — Download SRT & Markdown

00:00

Speaker A

Ну привет. Ну привет. Давай познакомимся. Сейчас вокруг очень много возможностей. Если как бы там осуждаем, хотим выйти из операционки. Это типа скорее круто. Вы такие: "О, если ты предприниматель и ты не вышел из операционки, ты какой-то неправильный предприниматель. Не

00:16

Speaker A

обязательно там, как в бойцовском клубе, плакать друг у друга на сиськах там. Всем привет. Меня зовут Слава Шуклина, основатель сибирского бренда Мойсабери.

00:29

Speaker A

Сегодня у меня на подкасте человек из Москвы Илья Балахнин. Очень крутой человек в стратегии. На его YouTubeканале в шапке написано: "Человек по стратегии номер один в России", сооснователь агентства Paper PLS. Самое главное, сегодня мы поговорим о том, почему выход из операционки - это

00:46

Speaker A

очень-очень плохая идея. И Илья объяснит вам, почему. Смотрите, будет интересно. Илья, приветствую тебя в Кемеру.

00:53

Speaker A

Да, привет. Привет. Рад тебя встречать на нашей земле. Сегодня мы с тобой будем говорить об искусстве. Хочу предложить, да, потому что у нас тут много холстов. В принципе, моя деятельность связана с искусством, но ты занимаешься немного другим искусством и искусством создания

01:07

Speaker A

стратегии для компаний. Давай ты, наверное, сам о себе расскажешь, представишься. Возможно, кто-то тебя и не знает, раз видит.

01:13

Speaker A

Могу. Давай попробуем. Да. Меня зовут Илья Балахин. Всем здравствуйте. Последние почти 16 лет я возглавляю Paper Planes. Paper Ples - это одна из трёх старейших локально российских консалтинговых компаний. Собственно, и почти 16 лет, вот как я её поздравляю.

01:27

Speaker A

Когда-то я её создал. И, собственно, с тех пор компания развивается, эволюционирует из скорее агентство, которая занималась исторически какими-то digдитал историями в агентство, которое стало заниматься маркетинговыми стратегиями и впоследствии общекорпоративными стратегиями. Не знаю уж, насколько как бы разработка стратегии может нами трактоваться как

01:44

Speaker A

искусство, ну или, по крайней мере, как только искусство. Но действительно, наверное, какие-то элементы в этом есть.

01:49

Speaker A

Вот, собственно, 16 лет. Я генеральный директор, а это значит, что на мне лежит операционный менеджмент, и я управляющий партнёр. То есть я являюсь, по сути, своей там как мажоритарным акционером этого замечательного учреждения. Помимо всего прочего, преподаю, выступаю, стараюсь делиться опытом. И поэтому вот

02:05

Speaker A

очень рад тоже быть на кемеровской земле в этот раз. А мы с тобой познакомились вернее я тебя увидел на экране в клубе основатель.

02:13

Speaker A

Ага. Сейчас ты у нас в гостях в Кемеро в нашем клубе выжившие в Сибири. И сегодня хотел вот конкретно по твоему предмету поговорить, по стратегии для компании, но у меня есть для начала один вопрос, который вот мы сейчас с тобой обедали,

02:26

Speaker A

он меня зацепил. Можешь ты его озвучить здесь на подкасте? В чём принципиальная разница консультанта от бизнес-тренера?

02:33

Speaker A

Да, могу. Наверное, я так скажу, поскольку у меня у самого есть компания, в ней там работает порядка 60ти человек, да, мне нужно каждый день сделать так, чтобы они на работу пришли, да, мне нужно офис на них держать, мне нужно

02:45

Speaker A

бизнес-процессы рисовать и так далее. Я как бы как консультант, сапожник с сапогами, консультант, в отличие от бизнес-тренера, способен всё, о чём он рассказывает, внедрить. Внедрить ли сам?

02:57

Speaker A

Внедрить ли с какой-то своей, значит, бригадой младших консультантов, внедрить ли с оркестрировав правильно подрядчиков, такое тоже бывает, этот тоже жанр, но он, по крайней мере, способен это внедрить. То есть он знает и понимает физику, он знает и понимает

03:10

Speaker A

то, что лежит под красивой упаковкой. Он понимает, как работает завод, как работает конвейерная линия, как работают функциональные узлы предприятия. Он понимает структуру себестоимости, он понимает каждый элемент, ну или подавляющее большинство элементов бизнес-процесса. Вот я, например, в логистике не очень силён, да? Вот когда

03:28

Speaker A

у нас проект создан с оптимизацией логистики, я там участвую в формате вот как это вообще выглядит, да?

03:33

Speaker A

Логистические процессы, конечно, занимаются уже оптимизацией моей коллеги, да, но консультант, по крайней мере, знает физику большинства процессов, да, и поэтому он способен внедрить то, о чём говорит бизнес-тренер, да, или там какой-то типа, не знаю, коуч, да, он скорее

03:48

Speaker A

знаком с некими базовыми законами функционирования, да, это вот то, что я называю там знать, чтобы понимать. И он как-то способен о них рассказывать, да, где-то пересыпая это, а где-то не пересыпая ещё каким-то психологизмом, чтобы было интересней. Ну вот, по

04:02

Speaker A

большому счёту так. Вы бывали когда-нибудь в Сибири, в Шригеше, на Алтае или, может быть, на Байкале? Если нет, то прямо рекомендую посетить. И когда будете здесь у нас в гостях, обязательно залетайте к нам за оригинальными сибирскими подарками бренда Myсабери. Мы уже 11 лет этим

04:16

Speaker A

занимаемся. С лучшими стрит-художниками Сибири создаём продукт. Я сам, когда куда-нибудь еду, обязательно беру пару подарков для друзей. и знакомых. В общем, для сибирьков, для гостей Сибири, для тех, кто любит Сибирь, залетайте на mysiaware.com и приобретайте наши оригинальные сибирские подарки. То есть, правильно

04:34

Speaker A

понимаю, все камни, которые обычно летят в бизнес-тренеров, консультант имеет от этого щит, защищён с точки зрения того, что он сам непосредственный как бы участник и актор, и имеет опыт практически.

04:46

Speaker A

Ну, хороший консультант, да. Вообще хороших консультантов мало. То есть вообще же это же парадоксально, да?

04:51

Speaker A

Вроде как людей, которые кому-то что-то рассказывают масса, а консалтинговых компаний серьёзных на рынке, ну, типа шесть на всю страну, да? Вот, ну, там типа до двадцать второго года, ну, получается, было типа 10 11. Ну, хороших консультантов мало. Это очень

05:07

Speaker A

интересная, но очень тяжёлая работа, да, и она, конечно, является очень желанной для выпускников вузов или для студентов вузов, да, но там на долгой дистанции, чтобы её выдерживать, надо иметь как бы очень высокую дисциплину, наверное, очень высокую физическую, интеллектуальную готовность, да, но

05:23

Speaker A

консультант действительно защищён от претензий, которые летят в адрес бизнес-тренеров. Да. Я смотрел твой канал, кстати, рекомендую. Он будет здесь под выпуском.

05:30

Speaker A

Ссылка на него обязательно мы прикрепим. смотрел выпуски. В части выпусков ты рассказываешь очень, ну, глобальные вещи с точки зрения стратегии. Но я заметил также, что в последних выпусках у вас есть целое направление для стратегии именно для малого бизнеса, для

05:44

Speaker A

предпринимателей, которые не могут себе заказать полноценную там стратегию, да, там полноценную, чтобы тебя консультанты вели. То есть я просто сам являюсь представителем малого бизнеса. И я предлагаю сегодня поговорить о стратегии именно вот для таких, как я, для малого

05:59

Speaker A

бизнеса. И мой первый, знаешь какой вопрос к тебе? У нас сейчас где-то в районе 50 минут.

06:03

Speaker A

Угу. И если бы нам за 50 минут надо было раскрыть вот эту вот тему построения, создания стратегии для малого бизнеса, по каким вопросам ты бы прошёлся?

06:11

Speaker A

Ну, смотри, тут давай, значит, тогда определим, что такое малый бизнес, да? Потому что у нас же, как бы, в официальных документах государственных определение одно. Я, конечно, в это вкладываю немножко другую историю, да, давай, наверное, поставим границу. Для меня малый бизнес - это до 150 млн руб.

06:25

Speaker A

выручки в год. А почему именно такая граница? Потому что чаще всего вот на в этом вот интервале до 150 млн там всё-таки результативность и вообще рост этой выручки он зависит от стараний, да, там не нужна стратегия на самом деле,

06:40

Speaker A

да, как я говорю, надо просто как бы там отклеить пятую точку от какого-нибудь места и немножечко больше стараться, если вообще такая амбиция есть, да, потому что очень часто бывает, что владельцы компании в этом размере застывают, потому что у них и амбиции

06:53

Speaker A

нет. Они скорее как-то монетизируют своё хобби, они скорее как-то пытаются там, не знаю, самоудовлетвориться, саморазвиться, и у них просто априорпнимательский подход. И поэтому что там об этом говорить. Следующая градация для меня 150-300. Вот в этой вот как бы

07:09

Speaker A

пограничной зоне компании они сильно перемешаны. Есть компании вот как бы ближе к первому типу, а есть компании уже с какой-то структурой управления. И компании больше 300 почти наверняка уже вынуждены иметь какую-то структуру управления. Там уже без неё совсем никак

07:23

Speaker A

нельзя. То есть при 300 млн невозможно держать только один ярус управления, да. Поэтому тут давай поймём, мы про какие компании говорим, кого ты называешь маленькими, да, чтобы мы тут выровнялись.

07:33

Speaker A

Ну вот э, наверное, те, которые ещё до 150, но просто проблематика следующая. Возможно, из-за того, что не так много опыта, да, там или ты сильно погружен в операционки, у тебя нет времени заниматься стратегией. Допустим, предприниматель до 150 млн, он бы и

07:48

Speaker A

хотел расти, но просто в какой-то момент он не понимает, за счёт чего, потому что чем больше ты как бы стараешься делать, ты ещё больше закапываешься. Амбиция есть вылезти дальше. Но я так понимаю, в том числе стратегия должна помочь

08:02

Speaker A

систематизировать знания, систематизировать как-то управление. И вот об этом хотелось бы поговорить для тех, у кого амбиция есть.

08:09

Speaker A

Давай попробуем. Значит, смотри, история очень такая простая с одной стороны. Значит, как я и сказал, стратегия сама по себе на таком уровне развития, скорее всего, не очень нужна. Попробую пояснить, да? То есть стратегия в моей картине мира - это, ну, там какой-то на

08:23

Speaker A

два, может быть, на 3 года понятный, раздетализированный план, по сути, позволяющий нам, оценивая то, что происходит на рынке, то, что происходит в компании, то, что происходит с конкурентами, выработать какой-то набор представлений или, как это сейчас мода называть, сделать какой-то набор ставок,

08:40

Speaker A

с помощью которых мы будем расти. Это могут быть ставки с точки зрения продукта, это могут быть ставки с точки зрения географии, это могут быть ставки в смысле каналов продаж, это могут быть ставки в смысле клиентских сегментов. Но здесь надо очень чётко понимать, что

08:53

Speaker A

компания до 150 млн, скорее всего, как бы она рынок не мониторила и как бы она рынок не диагностировала, она в конечном счёте повлиять на рынок практически не имеет возможности. Ну либо это какой-то очень маленький рынок. Отсюда важный нюанс, да, по сути своей. Если компания

09:09

Speaker A

до 150 хочет расти, то ей на самом деле нужно заниматься не стратегией немножечко, её подходом скорее становится подход внутренней оптимизации, да, построенной на постоянном, скорее таком прямо очень кропотливом микроинкрементальном анализе бизнес-показателей и их корректировки, да, это прямо немножко

09:29

Speaker A

другой подход. Он не отменяет того, кстати, даже не так, стратегия не отменяет того для компании покрупнейше.

09:35

Speaker A

такой подход может использоваться, но пока ты маленький, там, конечно, ну, как бы вот недостратегия. А что собой вот этот подход представляет, да? И вот если бы я был владельцем компании, а я когда-то был владельцем такой компании, чего бы я делал, да? Я бы на самом деле

09:50

Speaker A

делал-то всего-навсего, наверное, четыре вещи. Первое, я бы определил ключевые процессы, без которых моя организация не может эффективно существовать. И я бы установил по ним метрики. И эти метрики я бы мониторил, собственно, я бы прорабатывал и постоянно очень быстро,

10:09

Speaker A

очень дёшево тестировал гипотезы влияния на эти метрики, да? То есть моя задача состояла бы в том, чтобы как можно быстрее и как можно дешевле ошибаться. И четвёртое, я бы установил оченьочень частый цикл, вплоть до ежедневного мониторинга этих метрик и регулярных

10:23

Speaker A

обсуждений, по большому счёту. Но так, знаешь, если ретроспективно вернуться в период, когда я сам возглавлял компании вот такого размера, я бы сказал, что что меня в первую очередь выруливало за предельные тайминги работы. Ну то есть прямо запредельные, то есть как бы у

10:38

Speaker A

меня люди там в 7:00 утра собирались на работу и типа в 2 ночи расходились.

10:42

Speaker A

Регулярность совещаний, всесторонность обсуждений, максимальная прозрачность информации между участниками процесса. Вот это было очень важно, да. Ну и понимание как бы показателей, на которые смотреть. Ну вот с этих позиций, например, э я всегда говорю, что есть ээ две функции в бизнесе, которые владелец,

10:58

Speaker A

на мой взгляд, должен или основатель должен всегда держать под контролем, как можно быстрее войти в них качественно с точки зрения операционки и как можно дольше не выходить. Это финансы и это коммерческая деятельность, да. Вот всё остальное там плюс-минус может как-то

11:12

Speaker A

без человека существовать, да. Но вот я, например, финансами на очень зрелом, кстати, уровне занимался буквально, мне кажется, с первого полугодия существования компании. Вот я до сих пор знаю, где лежит каждая копейка. Я до сих пор, в общем-то, хорошо себе

11:25

Speaker A

представляю, как финансовые потоки двигаются. И финансах я максимально педантичен. Я стараюсь там постоянно подбиваться. Ну и коммерческая деятельность, я считаю, что её надо как можно раньше в неё войти, как можно дольше в неё отпускать. И как следствие по этим двум классам процессов надо

11:38

Speaker A

быстро установить важные метрики, да? То есть ещё раз, установить главные процессы, выставить по ним метрики, разработать как бы колоды работающих гипотез и быстро их тестировать, а на регулярной основе проверять. По сути, этого достаточно. Этого достаточно.

11:52

Speaker A

Стратегия, повторюсь, она станет целесообразна. Ну, может быть, вот как раз 150, когда перевалится, стратегия может стать целесообразна, особенно на некоторых рынках, я бы так сказал. Чем больше рынок похож на услуги, тем выше вероятность, что стратегия станет целесообразна. Чем больше рынок похож на

12:07

Speaker A

хардурное производство, тем, наверное, ближе целесообразной стратегии куда-то туда вот к 300 млнм. Вот плюс-минус. Так вот вы по-любому сталкивались с такой темой, когда вам на каком-то мероприятии дарят мерч, который вот настолько конченного качества, что вы просто потом на полку его складываете, и он там всё

12:24

Speaker A

время пылится, может, на дачу, ещё куда-нибудь. Я с этим постоянно сталкиваюсь в своей работе, потому что мы сами производим одежду. И в какой-то момент наши партнёры, клиенты начали к нам приходить и говорить: "А можете сделать нам мерч вот качество, как у вас

12:37

Speaker A

в брендесабери, но только для нас с нашими там визуальными всякими штуками". И мы сделали одним, вторым, третьим.

12:43

Speaker A

Всем понравилось. И после этого мы создали прямо отдельный сайт Myaberia Production, на котором сейчас мы всем желающим предлагаем произвести у нас на нашей базе, на нашем производстве классный мерч, качественный, красивый, стильный, который люди будут с удовольствием носить. Поэтому, если вам

12:59

Speaker A

это нужно, обязательно обращайтесь к нам, мы вам поможем на MySaberia Prodдаction. То есть вот эта вот история, которая была достаточно популярная последние несколько лет, выход из операционки. И самое главное, я что замечал, ну, многие, в том числе и

13:13

Speaker A

начинаю, ну, ладно, начинающие, они ещё активны, предприниматели, которые вот если мы их назовём малый бизнес, они этим тоже страдали. А сейчас я от тебя слышу, что на этом этапе даже думать не надо о том, чтобы выходить из операционки, а и постоянный ежедневный

13:28

Speaker A

контроль показатели и работы. Давай так. Я разделил бы мой ответ на четыре очень разных идеи. Это надо очень чётко понимать. Первоя, прямо такая технократическая, выходить из операционки на таком размере компании без относительно вообще всего остального, конечно, крайне вредно для

13:47

Speaker A

компании. Да. Вот, повторюсь, сейчас пока отбросим в сторону этические соображения, отбросим в сторону ещё какие-то соображения. Выходить из операционки, не войдя в неё, вредно, владелец обязан подавляющее большинство процессов компании уметь воспроизвести руками. Это моё искреннее убеждение. М что является исключением? Акционерные

14:09

Speaker A

компании, да, вот мы с тобой обсуждали там до начала подкаста какой-нибудь Arcelлоorрл. Ну вот lкшмимитл может себе позволить, наверное, не знать маркшейдерское дело. Но в то же самое время у акционерных компаний совсем другие показатели. Они на другом зарабатывают. Они зарабатывают на

14:25

Speaker A

стоимости акционеров. Мы говорим про владельческие компании, где показателями являются прибыль не в связи со стоимостью на акцию, а прибыль как то, что владелец положит себе в карман. Да и, конечно, в этой связи выходить из операционки - это очень бестолковое

14:41

Speaker A

мероприятие. Здесь соображение два. Если мы посмотрим на, ну, как бы без такого без евроцентризма, без там поклонения перед западной бизнес-культурой, но если мы непредвзято посмотрим, мы, наверное, там придём к выводу, что в Соединённых Штатах, там, может быть, в Германии

14:55

Speaker A

очень высокоразвитая производственная культура. Если мы зададимся вопросом, например, э таким непразным, Сидодаренко об этом много говорит, а как вот на английском сказать выйти из операционки?

15:06

Speaker A

Нет такого даже вот словосочетания, да? Это бессмыслица. Пытаюсь вспомнить, но не могу такое слово. Да, да, да. То есть как бы это абсолютный это Да, это вот абсолютная ересь этого, да, это вот типа ретарймент, но это в ретарймент, когда тебе там типа 70. И

15:23

Speaker A

это не случайно. Вот в подмосковном Ступина есть завод компании Марс. Он с девяносто второго года открыт. И этот завод работает. И мы работали с Марсом много лет. И мне довелось повстречаться как-то раз барышней. Она из семьи Марсов в шестом поколении. И она отвечает на в

15:41

Speaker A

России за производственные капастис. Марс, как, может быть, уважаемые зрители знают, это крупнейшая в мире частная компания по уставу Марс. Там 60 какого-то года, когда Марс выкупил свои доли у завода братьев Чепл, где Чаппе производили корм. И после как господину

15:57

Speaker A

Майерзу возместил первично его деньги за MMDS. Вот Марс является частной компанией. Никто не может стать акционером Марса, а иначе как через публичный листинг это очень малая часть.

16:09

Speaker A

Вот как бы мажоритарием, только член семьи. И вот она член семьи, и она работает. Их там много вообще. Их там две семьи. У Марсов есть американская, есть британская ветвь семей. И эти это люди, которые очень богаты. То есть они,

16:20

Speaker A

вероятнее всего, любой из них, да, притом, что их много, достаточно богаче, чем вот, наверное, все люди в этом здании. Вот если мы тут будем ходить и пересчитывать их капитал совместно, она проводит там по 15, по 16 встреч в день.

16:32

Speaker A

У 200 командировочных дней в году. Вот. И я думаю, что если бы мы у неё спросили: "А как вам выход из операционки?" Даже на таком уровне. Марс по капитализации шестая компания в мире.

16:42

Speaker A

Если отбросить IT-гигантов, она, скорее всего, даже не поймёт, о чём мы говорим, да, потому что как бы бизнес создавался не ею. Бизнес создавался в данном случае пра про пра про пра дедом. Вот. А значит, ну явно как бы не ей чилить, да?

16:56

Speaker A

Про прапрапрадед оставил ей огромную привилегию. Пропра про прапрадед выдал ей как бы в руки огромную э огромной важности актив, который она, конечно, должна правильно обслуживать и правильно эксплуатировать. Понятно? в своих интересах. Да, благое дело должно быть вознаграждено. При этом, конечно, она

17:12

Speaker A

должна и ответственность осознавать. В моей картине мира, продолжая мыслить про благое дело, предприниматели чаще всего почему из операционки-то бегут? Потому что благое дело плохо вознаграждается, да? Они не получают тех денег, на которые рассчитывали, когда это начинали, да, и, ну, как бы часто

17:26

Speaker A

склонны обвинять всяких вот сумасшедших шарлатанов, которые говорят: "Выведу тебя из операционки". Здесь ответственность взаимна. С одной не было бы спроса на эту чушь, не было бы сумасшедших, которые предлагают эту чушь. А спрос порождается, ну вот как бы либо из того, что человек на полном

17:41

Speaker A

серьёзе считает, что это правильно, ну, может действительно кого-то вот гипнозом про воздействовали такой: "Блин, надо выйти, иначе я не полноценный". Но это тяжёлая история. Это вот как люди, которые там, я не знаю, там обладают какими-то наборами заблуждения о жизни, но всем

17:55

Speaker A

рассказывают, что вот именно так жизнь устроена. Ну, всякое бывает. Есть те, кто очень разочарован уровнем дохода и говорят: "Ладно, хотя бы из оперцонки выйду, пускай мне присылают там в Таиланд по 100.000 руб. Я буду тут на слонах кататься, да. Вот. Ну, тут

18:07

Speaker A

спрашиваш, кому ты нахер нужен, да, чтобы тебе 100.000 руб. пересылать, да? Мы тут и без тебя как бы справимся. Вот.

18:13

Speaker A

А третье - это предприниматели по неволе. То есть как бы по каким-то невероятным причинам им достался бизнес или что-то ни какая-то темка выгорела, они такие: "Ну, попробуй из этого бизнес построить". Но это так и не стало частью их внутреннего ДНК. Они не стали

18:26

Speaker A

предпринимателями. Они считают, что бизнес должен работать на них, а не они на бизнес. Вот. Да. Вот эта вот хрень всякая, типа аля, там бизнес для нас, а не мы для бизнеса, да. Ну, как бы это вот пропаганда, скажем так, очень

18:38

Speaker A

дурного пошибок, которая в конечном счёте приводит к измельчению мышления предпринимателя. И предприниматель разочаровывается и начинает выходить с операционки. Есть третий трек. Это трек сугубо-этический. Вот мы сегодня тоже с тобой тут пока ехали сюда вспоминали. А Атлант расправил плечи. Ну как бы, блин,

18:53

Speaker A

предпринимательство является высокой социальной ответственностью, да? Несомненно предпринимательство изначально дало нам деньги. тебе дало деньги, мне дало деньги, постольку, поскольку мы приняли на себя значительный риск. Значительный риск с очевидностью ведёт к тому, что мы хотим этот риск промонетизировать и получить

19:09

Speaker A

чуть больше денег. Но предпринимательство, когда мы получили много денег, оно, очевидно, начинает требовать от нас, ну, как-то это всё и назад вернуть, да, проинвестировать в общественные проекты, проинвестировать в детей. Вот я, например, как человек, который очень любит науку, для меня

19:26

Speaker A

наука очень важна, да, вот мы стараемся проинвестировать в образование. У нас есть там вузы, в которых мы держим там стипендиальные программы и так далее.

19:34

Speaker A

Кто-то вкладывается, вот мне рассказывал там в постройку там города или там творческого поселения. Ну тут как бы у кого какие игрушки. А вот у ребят, которые из операционки стремятся сбежать, возникает у меня вопрос: а каким образом вы планируете тогда в

19:48

Speaker A

дальнейшем и что кому возвращать? Ну, то есть как бы если вы настолько плохо окопаны в реальности, если вы считаете, что надо там уехать куда-нибудь в Шамбалу, прости, Господи, сидеть там в позелотоса, да, то вы как бы нафига такие нужны? Вот. Ну, есть, по сути,

20:02

Speaker A

наверное, четвёртое последнее соображение. Оно валидно для любого бизнеса. Выход из операционки никогда ничем хорошим не заканчивается, хотя по очень простой причине. Вот давайте, уважаемые зрители, представим. Я, не дай вам бог, руководитель компании, где вы работаете. Вот вы там, значит, дружной

20:18

Speaker A

гурьбой собираетесь в пятницу, например, вечером или утром, не знаю, как хотите, на таунхол, да, типа собрание всех сотрудников по зуму, физически, неважно.

20:27

Speaker A

Я прихожу, говорю: "Друзья, я решил выйти из операционки. Давайте по-честному, это типа скорее круто". Вы такие: "О, Илья Санвич решил выйти из операционки, типа дождались". Или такие типафакиншит.

20:41

Speaker A

Ну, то есть как бы пора валить, да? Если уж как бы типа владелец компании решил выйти из операционки, так может там тоже как бы выйти из операционки, начать работать по 6 часов в день, перейти на четырёхдневную рабочую неделю, след за

20:53

Speaker A

знаменитым Twitter пользователем, да, и так далее. И как бы типа болт забить, а экономика как-то сама себя вырулит. Ну, короче, это очень опасная теза ещё с этих позиций. Ещё и с этих позиций. Ну вот, вот они как бы четыре на мои из

21:04

Speaker A

основных соображения. Я никогда не видел для себя ни одного плюса в выходе из операционки, но есть важный нюанс. Не выход из операционки не предполагает того, что предприниматель должен продолжать в каждую дырку пытаться как бы залезть. И, разумеется, ослабление

21:21

Speaker A

воздействия на те или иные процессы необходимо. Но необходимо оно не для того, чтобы покинуть компанию, выйти из операционки, а для того, чтобы перемещать фокус на новые направления, действительно контролировать исполнение стратегии. Но исполнение стратегии такая же операционка, да? То есть как бы меру

21:37

Speaker A

внимания надо постепенно сокращать. Люди должны получать более сложные задачи, которые их развивают, как говорил Лев Семёнович Выгодские. Задачи из зоны ближайшего развития. Но чтобы это происходило, надо, чтобы владелец немножко себя на тумблере-то убавлял, да, вот с точки зрения воздействия, но

21:51

Speaker A

прямо выходить из операционки нет. Не знаю, не знаю ни одной причины, почему это могло быть хорошо.

21:55

Speaker A

Это, наверное, был лучший ответ, который я слышал по поводу вот этой вот темы с выходом из операционки. Давай. И я тоже, я слушаю тебя и понимаю, что насколько реально, то есть если это предпринимательство ты сам выбрал, если вот ты делаешь классный продукт, если

22:08

Speaker A

тебе нравится, что ты делаешь, ты здесь реально по своему желанию, а зачем выходить, да чего? И как будто, знаешь, вот это вот в медиа то, что существовало, оно наоборот говорит, что если ты предприниматель и ты не вышел из

22:19

Speaker A

операционки, ты какой-то неправильный предприниматель. И вообще вот ты так глубоко сейчас ответил, возможно, и на следующий вопрос у тебя есть чёткая позиция. Почему в какой-то момент появилась вообще вот эта идея выхода из опернки? И почему она для многих стала

22:33

Speaker A

такой классной, желанной? И все туда такие предприниматели: "Хотим выйти из операционки". Хотя я многих видел, которые ээ вот, как ты говорил, они ушли, там всё начало становиться плохо, и кто успел вернуться, а кто не успел, как бы и всё потерял.

22:47

Speaker A

Вопрос очень интересный, чтобы не забивать это. Я могу про него разговаривать часами, а потому что я его всесторонне изучал, но я не буду этого делать. Я буду отсылаться где-то на дополнительные источники и видео, а сам отвечу кратко. Академик Лихачёв, э,

23:02

Speaker A

такой, который ЗИЛ когда-то создал завод, точнее, в честь которого назвали, но он спроектировал, насколько я понимаю, когда-то сказал: "Нич не воспитало меня так, как полоска света под дверью кабинета моего отца по ночам". Да, что, в общем, указывает нам

23:14

Speaker A

на то, что академик Лихачёв, видимо, был воспитан в семье, где отец, я не знаю, чем занимался отец академика Лихачёва, работал по ночам, чтобы семью прокормить, наверное, чтобы построить карьеру, наверное, чтобы сын мог стать академиком Лихачёвым, да, и дать нам

23:29

Speaker A

какой-то завод. А вот эта идея, вот эта идея, что много работать - это правильно, да, она при всём при том, что она, кстати, культурально специфичная, да, вот Макс Вебер её описывает в книжке протестантская этика и дух капитализма как идею, присущую протестантским

23:44

Speaker A

странам. Да, почему типа одни страны богатые в Европе, а другие бедные, да? Вот католические победнее, протестантские побогаче, потому что в протестантских странах раз ты богат, значит ты богоугоден, да? Но вот эта идея, она очень хорошо как бы знакома

23:57

Speaker A

нам, по крайней мере, потому что в Советском Союзе в том же самом она, в общем, в значительной степени постулировалась. И хотя я, например, там я в восемьдесят седьмом году родился, я как бы там практически Советский Союз-то не застал, да, но в семье у меня эта

24:10

Speaker A

идея постулировалась. Много работать хорошо. Все мои друзья, одноклассники, однокурсники, мы всегда считали, ну, может, кроме каких-то вот людей, которых мы считали, честно говоря, можно матом, да, в эфире, долбоёбами какими-то мы их считали, да, вот все, кроме каких-то долбоёбов считали, что много работать

24:29

Speaker A

хорошо, да, когда я на первом курсе пошёл по ночам работать уборщиком, я это воспринимал. При том, что мне было, конечно, очень непросто, то есть у меня болело всё, я не высыпался и так далее.

24:38

Speaker A

Это как крутое приключение в формате я крутой, я работаю, пускай даже уборщик. А вот дальше произошло нечто странное.

24:45

Speaker A

Те, кого вчера считали долбоёбами, по какой-то причине внезапно оказались в мейнстриме. Но, судя по всему, они дорвались до Инстаграма и других методов распространения информации. И поскольку долбоёбам быть сильно легче и не требует никакой вообще ответственности, да, они, соответственно, решили, что можно

25:02

Speaker A

пропагандировать их образ жизни как доминирующий. Да и те, на кого вчера как бы смотрели как на лузера в формате, он работать до сих пор не пошёл. там, не знаю, чилит постоянно и так далее, внезапно оказались не такими уж и

25:15

Speaker A

лузерами, а способность разбрасываться нарисованными деньгами, как у небезызвестных блогеров, да, вот она как бы привела ещё и к существенному как бы перемешиванию вот этой иерархии. Стало вообще непонятно, кто прав, а кто кто не прав. И возникла вот эта мысль, что,

25:30

Speaker A

оказывается, можно делать лёгкие деньги, можно снимать какой-то дерьмовый всякий контент, можно заниматься какой-то чушью, там дизайн человек, там жираф мазон для меня, да, и так далее и тому подобное. Вот. И типа каким-то раком, значит, на этом вроде как неплохо жить.

25:45

Speaker A

А пахать по 16 часов не обязательно. Почему значит это в конечном счёте произошло? И строго говоря история прохоты за перцунки, она же как бы из этой же области, да? Типа можно жить в кайф, вот, и получать какие-то деньги

25:59

Speaker A

достаточно приемлемые и всё. Опять же здесь, на мой взгляд, дальше ситуация распадается на три компонента. Компонент первый, если мы возьмём случайно так вот из толпы любого вытащим такого гражданина, да, который там вышел из операционки, прости, господи, и спросим,

26:13

Speaker A

каковы его амбиции, мы, как правило, сильно удивимся примитивности амбиций, их плоскостности. То есть, если мы спросим там, планируешь ли ты географическую экспансию куда-то, новый завод, новую технологию, ну, что-нибудь хотя бы создать. Такого что до тебя не было, да? Там уж не обязательно. Это

26:28

Speaker A

может быть будут не знаю, там как у Илона Маска, там ракеты, которые сами возвращаются назад на стартовую площадку. Ну хоть что-нибудь-то, блин, собака, ты хоть что-то планируешь создать. На ответ чаще всего будет нет. Там, как правило, планы они, ну, как бы такие довольно

26:42

Speaker A

примитивные, и они сводятся вот к такому наиболее вульгарному, если уж говорить прямо левому с точки зрения политического спектра такой идеи, типа, в конечном счёте все мы умрём, поэтому надо получать удовольствие. Вот по сути свои как бы первая идея. Почему или что

26:57

Speaker A

им запрещает получать удовольствие от созидательного труда, нет ответа, но нужно обязательно как бы максимизировать количество эмоций, получаемых прямо здесь сейчас. В этом смысле такие люди мало отличимы от хиппи семидесятых годов, которые если как бы там осуждаем по повень не долбят, да, то,

27:13

Speaker A

соответственно, как бы вроде как не кайф. Ну вот это один. Два, выход из операционки так как бы попал ещё в идею, потому что в предпринимательство в какой-то момент сунулись люди, крайне плохо разбирающиеся в том, что им в жизни

27:28

Speaker A

интересно. Я, кстати, при этом, надо понимать, вот так как бы без восторга, но и без излишней критики отношусь вот к популяризаторам этой идеи "Ночни свой бизнес". Вот типа Бизнес-молодость, там Аяс опять-таки там Андрей Парабел он был такой, да? То есть их как бы обычно их

27:44

Speaker A

либо обожают, либо осуждают. Я не обожаю, не осуждаю. Считаю, что все они сыграли существенную роль как бы в развитии предпринимательства. Вот просто, ну, может быть, где-то там пережали. Но их появление и развитие вот такого массового движения, типа буду

27:59

Speaker A

предпринимателем, привело к тому, что в бизнес попали люди, которые не очень понимают, чем хотят заниматься, которые очень часто пытаются выйти из операционки, потому что им много чего интересно. Я и вот здесь себя попробую, и здесь себя попробую, и здесь себя

28:10

Speaker A

попробую, здесь себя попробую. А это что такое? Это называется инфантилизм. Это называется синдром Питерапена, да? То есть мне так страшно отказаться от массы возможностей, которые передо мной есть.

28:21

Speaker A

Вот перед мной стоят 15 видов тортиков. Да, я как я не знаю, какой тортик начать кушать. Да, у меня есть 15 идей в голове, я не знаю, как сосредоточиться на одной, ведь мне так жалко остальные 14, они же такие бомбовые, да? Но

28:34

Speaker A

успешная предпринимательская деятельность, как мне представляется, она всё-таки, по крайней мере, в первые периоды занимает фокус на какой-то одной истории и очень глубокое её прокапывание. Эти люди обычно неглубокие, эти люди обычно поверхностные. а-э установить серьёзные какие-либо соглашения им страшно, да,

28:52

Speaker A

потому что для них любое соглашение является не свободой. В личной ли жизни, в бизнесе ли, с партнёрами или по бизнесу, кстати, тоже у них там постоянно какой-то инстинкт комбинации, да, как это Вильфред Парет называл. И поэтому они бегут из операционки, потому

29:06

Speaker A

что им очень хочется своё время приложить ещё в другие увлекательные места. Ну и в итоге они, конечно, себя разматывают на огромное количество альтернатив. Мне кажется, что в целом в жизни это очень мало работает. Хотя вот я как бы, конечно, в процессе работы там

29:19

Speaker A

за 16 лет в процессе предпринимательской деятельности пооткрывал проекты. Были те, которые я закрывал, есть те, которые до сих пор живы, да, но я их открывал только тогда, когда я был уверен, что определённая стадия в основном бизнесе пройдена. Я с этих позиций, конечно,

29:30

Speaker A

никогда не забываю, где мой основной дом, да, где моё основное место приложения усилий, а где сайдовые проекты, чтобы было приятно. И третье соображение последнее значит в вопросе выхода из операционки. Это крайне, ну, опять же, инфантильное, но в другом уже смысле. Отношение человека к

29:46

Speaker A

себе в формате: "Вот это я могу, вот это я не могу". Если мы посмотрим на центральный дискурс тех, кто выводит из операционки, мы увидим, там есть примерно такая идея: ты классный творческий, стратегически мыслящий какой-то Но типа вот эта рутина

29:58

Speaker A

и операционка, это всё вообще не твоё. Надо найти где-то, я не знаю где, какого-то типа, который ради тебя бьёт копытом. У него там износу дым идёт, из глаз там искры летят. Он говорит: "Я сейчас административно зарулю твой бизнес с какого-то хрена, не знаю, с

30:14

Speaker A

какого". Ну вот и буду работать, как будто бы это мой бизнес, да, но вот большую часть прибыли буду отдавать тебе.

30:20

Speaker A

Системного такого человека, типа того, да, вот этот вот миф, короче, о том, что где-то есть вот такой вот, блин, электроник, да, который там в башке, короче, Excel весь подсчитывает, да, и по каким-то причинам вы ему очень нужны, но, видимо, потому что Электроник

30:32

Speaker A

не так хорошо креативит по поводу любого говна, которое вы увидели там на каком-нибудь этом кикстартере и пытаетесь в России воспроизвести. И дальше возникает вот эта вот идея, что типа все люди разные, да, что, конечно, с одной стороны справедливо, а с другой

30:46

Speaker A

стороны не совсем, потому что идея все люди разные, типа мне не скло, вот я не склонен к административной деятельности, а вот какой-то тип склонен, да, она, конечно, приводит к тому, что предприниматель начинает к самому себе относиться очень вульгарно вместо

30:58

Speaker A

попытки проидентифицировать свои слабые стороны, реально вложиться в ликвидацию этих слабых сторон. Вместо попытки сделать из себя лучшую версию себя, он пытается себя облепить. э-э, в прошлой версии исполнительными директорами, сейчас прости Господи нейросетями.

31:14

Speaker A

Пройдёт 3 года, ещё какую-нибудь хрень ему туда прилепят, и он будет говорить: "Ну вот просто я не такой, но вот, но вот". Угу. И короче вот. И отсюда, конечно, огромная проблема. Выходят из операционки, потому что не хотят признавать того, что они в каком-то

31:28

Speaker A

вопросе, ну, говоря по-простому, слабаки. Не хотят признавать, что есть вещи, которые нужно в себе исправить и полечить. Есть вещи, которые требуют радикального переосмысления. Вот у меня парадоксально, я очень цифры люблю, но мне всегда было очень плохо с международными стандартами финансовой

31:44

Speaker A

отчётности. И к семнадцатому году эта мысль так меня доебала, что в семнадцатом году я 1 января пошёл в книжный магазин, как сейчас по-моему, купил себе восемь книжек по финансовой отчётности, сел чихану номер один. Я большой любитель кальянов. Ну вот я

31:57

Speaker A

дрочил финансовую отчётность все январские праздники, да, потому что я не мог себе позволить. Меня просто вот всё 31 декабря пидорило. Я выступление президента Российской Федерации слушать не мог. Я думаю, я не понимаю финансовую отчётность нормальным образом. А многие

32:11

Speaker A

не хотят так делать. Они считают, я говорю, что надо жить в кайф, надо развлекаться. Они выбирают лёгкие действия. Лёгкие действия, как известно, всегда заканчиваются бедой, потому что лёгкие действия - это регресс. Они не выбирают трудные действия, которые ведут

32:23

Speaker A

к прогрессу. Они убирают лёгкие действия, остаются лёгкими людьми. Ну и как бы потом их логично сдувает с их же собственной операционки, раз они такие лёгкие. Ну вот прямо такая история.

32:32

Speaker A

Мне очень нравится направление, в какое наш разговор пошёл. Я, если честно, не предполагал но я тоже. Да, мы идём и всё нормально. Я что услышал? Ты сказал, что так и есть.

32:44

Speaker A

Сейчас вокруг очень много возможностей. Можно это попробовать, это третье, десятое. Сегодня, когда мы с тобой встретились и ехали в машине, ты немножко обмолвался о том, что в твоей компании есть основной проект, а есть как ты их назвал, сайдовые, да,

32:58

Speaker A

сторонние проекты. И по сути это же тоже они появлялись из-за того, что появлялись какие-то возможности. А, и я хочу, чтобы ты вот этот момент больше раскрыл. Расскажи про свой подход, как ты строишь дополнительные проекты, используя возможности, короче, для

33:11

Speaker A

предпринимателя, чтобы не распыляться и возможности всё-таки использовать, как их правильно находить и реализовывать. Давай, предположим, ну, короче, вообще неважно, чем мы занимаемся. Вот стаканчики производим, да, допустим, вот вот давай даже так. Вот мы стаканчики производим при реализации любого

33:27

Speaker A

бизнес-проекта. Предполагаем мы, как бы, существует три больших операционных блока, которые я, как владелец, должен уметь реализовывать. Первый - это, ну, типа дизайн стратегии, типа, что это за стаканчики, кому они нужны, да? Второе, мы его называем мобилизация. Мне нужны

33:42

Speaker A

люди правильные, и ресурс я должен правильно разлиновать, да? Вот, допустим, я говорю: "Вот такие стаканчики, да, с этим с контуром, который позволяет лапами трогать, потому что тут как бы есть воздушный стакан между ними, да, а какие-нибудь вот обычные фужеры, например, нет, да, я

33:55

Speaker A

сюда бюджет вкладываю". Есть экзек, да, теперь это надо реализовать. Какие-то люди поедут там в магазины посуды, будут договариваться: "А давайте будем у вас продавать" и так далее. Вот эта фаза, что Что такое предприниматель-то вот этот, который всё время ищет новые

34:09

Speaker A

возможности? Это человек, у которого как бы дизайн, дизайн стратегии работает нон-стоп. Он классно видит возможность.

34:15

Speaker A

Иногда людям завидую, думаю, господи, как ты это придумал? Да вот у нас есть в компании, я не знаю, сын полка у нас работал лет сь назад, потом довольно быстро куда-то прогулялся. Вот за запустил за это время 35 новых

34:27

Speaker A

стартапов, все безумно классные, но я уже даже всерьёз, я как-то ещё поначалу, я такой думаю: "Блин, обидно так прикольную идею такую придумал, почему не я, да? Потом я смотрю, а там как бы ничего не летит при том, что идея

34:37

Speaker A

классная". Почему? Потому что это бесконечный дизайн без способностий и без способности execют. Отсюда, собственно, и ответ на той вопрос.

34:45

Speaker A

Первым моим сайдовым бизнесом когда-то стала академия. Это случилось на пятой, на четвёртой, в конце четвёртого года, начале пятого года чистония компании. Мы поняли, что нам необходимо обучать клиентов, потому что они не всегда понимают, что мы делаем. И так возникла

35:00

Speaker A

академия. По сути своей, что это означало? Сдизайнировать идею. Нам нужна академия, несложно проработать учебный план и так далее. На, соответственно, потребовался мобилайз. Поэтому, что очень важно, нужно сесть и нормально посчитать, достаточно у нас людей денег, чтобы не отнять их у основного бизнеса,

35:16

Speaker A

да? Это, собственно, ключевое. Это вовсе не означает, что на каждый новый проект нужно прямо новую команду собирать.

35:22

Speaker A

Кстати, у нас так и не было. Но в конечном счёте, кстати, в долгую это всегда окупается. Поэтому академию в первые месяцы мастерили одни люди. И как только они её как бы смастерили и она вышла на какие-то понятные бизнес-показатели, мы её передали уже

35:35

Speaker A

совсем другой команде. Эта идея, кстати, хорошо понятна, например, рестораторам. Если нас слушают рестораторы, а они наверняка понимают, о чём я в ресторанном бизнесе, если это холдинг, например, географически распределённый, есть так называемая команда открытия, да. Ну вот, если брать каких-нибудь

35:49

Speaker A

известных сибиряков, нашими клиентами являлись, прости Господи, за это название Йобидоби. Вот одни из моих любимых клиентов исторически. Вот йби дооби у Костика, если Костя нас слышишь, привет. Есть команда открытия, то есть открывается новый рестик, он застраивает с этой командой и первые там, грубо

36:05

Speaker A

говоря, полгода управляется отдельными ребятами, у которых скорее ставка на то, как это всё быстро там дендрофикальным методом, короче, соорудить и чтобы оно начало каких-то денег качать. И как только плюс-минус она нормальные показатели выходят, эти ребята едут дальше, а туда садится классическая

36:20

Speaker A

операционистская команда, выделенная, которая уже хорошо умеет ставить как бы тонкостные аспекты проекта. И это как бы первый секрет, да? То есть нужен Mobлайз для того, чтобы не было дефицита в ресурсах и команде ни там, ни там будет полезно выделять людей, которые умеют

36:34

Speaker A

хорошо ланчевать, и потом бросать их на другой проект, а сюда после этого ставить регулярщиков. Это первая часть.

36:40

Speaker A

Часть вторая. заниматься. Повторюсь, наверняка нас слушает много ребят, у кого в голове идей как бывало. Да, я сейчас как вот вспомню. У меня есть в офисе кабинет, где лежат все мои блокноты с первого дня существования компании. Если их поднять, там наверняка

36:54

Speaker A

идей на миллиарды, да. Но а как бы вторая история связана с тем, что, конечно, нужно очень чётко понимать, пришло время или не пришло время. Да, тут как бы всегда бывает обидно. А вдруг сейчас какую-то идею пропустим и для

37:06

Speaker A

компаний, у которых очень много денег или у которых там, а, высокая толерантность к риску и можно инвестиционные бюджеты легко как бы задействовать, но можно хоть что там делать, да, хоть на руках ходить. Для компании поскромнее, конечно, надо однозначно понимать уже пришло время или

37:19

Speaker A

не пришло время. А как это, собственно, понимать? Для этого надо убедиться, что основной бизнес он не нуждается прямо сейчас в тебе так сильно или ты вместо себя на какой-то функции там можешь человека оставить, да? Это вот как раз

37:34

Speaker A

не про выход из оперционки, это скорее про то, что если в регулярной деятельности ты раньше каждый день совещание проводил, то сейчас хотя бы раз вдня, а в другой день вместо тебя кто-то уже научился их повторять за тобой. Это вопрос скорее описания

37:46

Speaker A

технологии. Вот. И тогда можно как бы вот этому новому бизнесу какое-то время поуделять. А и третье, очень полезно, на мой взгляд, когда новый бизнес либо нацелен на то, чтобы усовершенствовать существующий, либо проэксплуатировать какие-то особенности его работы. Поясню.

38:02

Speaker A

А, ну вот в случае со стаканчиком, понятный, хороший бизнес вот такую пробковую шнягу производить. У нас был клиент, сеть булошных, у которых в процессе выпекания оставалось большое количество этих отходов производственных. И мы вместе с ними, собственно, происследовали всю эту

38:19

Speaker A

историю, научились эти отходы превращать в другие продаваемые продукты, в сухарики, в квас и так далее и тому подобное. Да, вот как бы очень понятная синергия, чтобы фудкост снижать. У нас, например, в компании при том, что мы в основном с точки зрения основных услуг

38:31

Speaker A

адресованы к компаниям от 250-300 млн, и там где-то, наверное, до там 10-15 млрд, да. Но у нас тем не менее много достаточно бывает людей в ледах, меньше этой цифры. И когда мы, собственно, посчитали, сколько их там, да, мы

38:46

Speaker A

говорим: "Ну, всё понятно, нужен какой-то продукт, очевидно, под них", да, так, чтобы он им помогал дорастать.

38:51

Speaker A

А есть, например, вот у нас история про то, что приходят ребята с проектами САС битубишными, да, то есть IT-решения для B2B, какие-то автоматизации. И поскольку мы много с B2B работаем, мы вообще таким под сейчас говорим: "Давайте-ка мы как

39:04

Speaker A

бы вложимся своей экспертизой, вы нас за это как бы пустите внутрь структуры капитала", потому что нам, как консультантам, важно иметь сильный IT-стек, да, и ваш IT-стек нам кажется перспективным. Мы понимаем, как его продать, да? Соответственно, давайте попробуем вот таком таким порядком

39:20

Speaker A

двигаться. Из этого тоже вытекают какие-то сайдовые активности, сайдовые направления, да, вот, например, там то, что мы сейчас называем стратегическая интеграция, да, там готовится к релизу.

39:28

Speaker A

То есть очень здорово, когда сайдовые направления тесно связаны с существующим бизнесом и либо, как мы увидели на примере, с хлебом эксплуатируют, ну, вот эти как бы типа плох конвертируемые остатки ашмётки недоделки либо э хорошо позволяют демонетизировать то, что основному бизнесу почему-то не

39:46

Speaker A

нужно. Ну вот классический пример, как я говорю, это лиды с выручкой меньше X, да? Ну либо либо это прямо вот непосредственно комплементарные вещи, которые хорошо собираются в набор и фактически это близко к концепции вертикальной интеграции. Вот тогда это

40:01

Speaker A

тоже, на мой взгляд, имеет все шансы заработать. Абсолютно логично. То есть я вот сейчас на примере своего бизнеса тоже смотрю.

40:07

Speaker A

То есть есть понятный производственный цикл, и мы наш бизнес он условно только вот в одной части его. То есть мы можем либо двигаться по этой вертикали, либо смотреть какие-то параллельные направления, но тоже, где у нас есть экспертиза, где у нас есть уже какие-то

40:21

Speaker A

стартовые какие-то позиции, возможно, бренд использовать просто под другое. Абсолютно согласен. А хотелось бы поговорить как раз про вот эту вот историю с вот этими лидами, которые ты сейчас назвал, потому что это, опять же, я смотрел выпуск, читал Telegram-канал

40:34

Speaker A

ваш и видел, что такой продукт планируется запускать. С одной стороны, э такой продукт, с другой стороны, сейчас очень специфическая вокруг ситуация в двадцать шестом году, когда у нас деньги дорогие, ситуация вокруг непростая, в принципе, многие банкротятся в этом в прошлом году первый

40:51

Speaker A

раз в моём окружении люди начали банкротиться. Какой подход в этом и что самое главное в этом продукте будет с этой точки зрения? Что вы такого сейчас хотите дать в такое вот непростое время вот этим вот бизнесам, который относительно, ну, малый бизнес, по сути?

41:06

Speaker A

В чём будут особенности и, наверное, правильно сказать, УТП этого продукта? Есть четыре области. Контроль над которыми, две из них я, кстати, упомянул, коммерции и финансы, да, контроль над которыми, в конечном счёте приводят к успеху маленькие компании. А, да. Третья область - это, конечно же,

41:23

Speaker A

персонал, команда. Четвёртая область - это управление исполнение. Вот эта управленческая трансмиссия, то, как решения, принятые владельцем, спускаются как бы вниз по компании и там реализуются. Главная, наверное, фишка вот примерно в чём. Рынок перенасыщен образовательными программами разного, кстати, качества. Есть и очень хорошие,

41:42

Speaker A

которые мне нравятся. То есть те, где, на мой взгляд, правильные вещи говорят. Есть непретенциозные, неплохие, то есть там люди делятся персональным опытом и сразу говорят: "Это мой персональный опыт, я вообще в этом не эксперт. У меня работало так". Попробуйте, может,

41:56

Speaker A

повторите, может получится. Да, есть заведомое дикарство, но все их как бы вот эти вот образовательные программы объединяет одна история. Это как раз к вопросу выхода, не выхода из операционки-то. Все они являются заложниками, на мой взгляд. Я, кстати, не знаю, может, они искренне в это

42:11

Speaker A

верят, но мне кажется, они являются заложниками кассы, что я имею в виду. Они подчас начинают транслировать идеи, которые скорее популярны, чем верны. Да, это как вот, знаешь, с бизнес-форумами какими-нибудь, да, где половина спикеров приличные люди, а половина чёрт знает

42:27

Speaker A

кто, но очень узнаваемые рожи из Инстаграма, которые, тем не менее, никакой экспертностью, как правило, не владеют, но как бы на них можно кассу сделать. Здесь такая же история. А дело-то вот в чём. Дело в том, что пока бизнес маленький, и вопрос невыхода из

42:39

Speaker A

операционки - это не единственный вопрос, сводящийся к истории, как не надо делать малышам, но как можно уже делать крупнешам. Акционерные компании в Северстали. Ну, конечно, надо, чтобы господин Мардашов не находился в операционной деятельности. Это было бы совершенно чудовищно и нелепо. А

42:56

Speaker A

маленьким не надо. Так вот, если мы посмотрим на вот эти основные области контроля, мы увидим, что в каждой из них можно такой антитезус формировать.

43:03

Speaker A

Например, если в области работы с персоналом крупная компания должна и может правильно построить модель компетенции, исправить профиль должности, нанять экспертов с рынка, то в маленькой компании, на мой взгляд, ну, как это сказать-то, вероятность того, что с рынка придёт хороший эксперт,

43:18

Speaker A

примерно никакая. Вот. Ну, кроме каких-то невероятных случаев. А значит, нужно научиться выращивать людей, брать буквально вот малышей и выращивать людей. Да, с точки зрения коммерческой деятельности, если в крупной компании это обычно разветлённые отделы, ну вот ты сам работал, по сути, в коммерческой

43:34

Speaker A

службе там одного из филиалов, одной из крупнейших в мире корпораций, ты понимаешь, о чём я? там под часх там 500 человек, там специалист по техническому пресселу, не знаю, каких-нибудь там грейдеров, да, и вот у него там настолько узкая должность, он ещё

43:47

Speaker A

подчинён там верховному директору по техническому приселу грейдеров. В маленьких компаниях владелец должен в обязательном порядке пойти и продавать своими руками, своим ртом, потому что это для него, во-первых, очень дешёвый каздев.

44:00

Speaker A

Во-вторых, он сам нау анализ клиентов. Во-вторых, он сам научается через это понимать, что в его продукте работает, что не работает. Меня, например, во многом вывезло когда-то то, что я начал проводить кучи встреч с клиентами, когда ещё никто про нас не знал, и наш продукт

44:14

Speaker A

был никому нахрен не нужён. Когда людям говорили стратегия, они говорили: "Что, какая стратегия, типа себе оставь и вон что-нибудь продай нам". Тогда я слушал очень внимательно, что они говорят, и я возвращался в офис. Ребята, кто вот сейчас там со мной много лет, они помнят

44:28

Speaker A

эти тяжёлые времена, когда я в 8:00 вечера пишу: "Ребята, у меня закончилась встреча с клиентом, все, сидим в офисе. Вот нас тут разъебали просто в труху. Я сейчас вернусь, расскажу вам, что случилось. Ну вот, будем обсуждать, как менять продукты. Мы меняли, меняли,

44:42

Speaker A

меняли, меняли до тех пор, пока этот продукт marкеet fit между тем, что нужно рынку и тем, что у нас есть как продукт, не возник. Вот это было очень, как бы тяжёлое время, но его необходимо пройти, иначе предприниматель на всю жизнь

44:54

Speaker A

остаётся оторванным от уникальных торговых предложений своего продукта Жень. в части экзекюшена, в части исполнения, да, если крупная компания может сделать, например, ставку на автоматизацию, может сделать ставку на систему управления задачами, может сделать ставку на бизнес-процессы, то предпринимателю по владельческой компании небольшой. Это

45:15

Speaker A

вот, кстати, ещё одна ловушка вокруг выхода из операционки, нужно обязательно уметь, в том числе принуждать к факту и принуждать к действию. А многие же ещё люди, они же очень деликатные, такие, ну, типа как бы или они пытаются это

45:28

Speaker A

подменить машинери говорят: "Я сейчас бизнес-процессы напишу, инструкции всем раздам и тогда", да, я говорю: "Ну, конечно, наверняка так, спору нет, но иногда нужно как бы перестать опираться на инструкции и просто силой воли, да, добрым словом, и пистолетом прийти и

45:43

Speaker A

всё-таки зарегулировать процесс и перестать этого стесняться и в маленьких компаниях тем более". Есть и другой перегиб. Многие предприниматели, пытаясь использовать и доброе слово, и пистолет, превращают как бы доброе слово тоже в пистолет, как говорится, пряником тоже бьют, да? Значит, и в силу их, не знаю,

46:01

Speaker A

низкого уровня эмоционального интеллекта, низкого уровня эмпатичности и так далее, они, конечно, переходят границы разумного и допустимого при взаимодействии с людьми, но я сам такой был. То есть я в людей предметами кидался. У меня до сих пор где-то в

46:14

Speaker A

офисе стоит стол, страшно вспомнить. А такой небольшой столик из ИКА. За ним сидел мальчик Никита. Мальчика звали и зовут, надеюсь. Я давненько его не видел, но рассчитываю, что это не повредило его психику. И это был тринадцатый год. Как сейчас помню,

46:26

Speaker A

Никита что-то сделал. Я как по столу саданул, и стол проломился. И этот стол до сих пор где-то стоит, как артефакт того, каким придурком был э наш основатель, да, когда был ещё как бы маленький и юный. Через это надо пройти.

46:39

Speaker A

Это не обязательно должны быть такие экстремальные как бы жанры, но владелец должен уметь принуждать к порядку, в том числе силой. И если мы говорим про финансы, если крупная компания должна скорее иметь бюджеты и фонды, да, и должна скорее работать, исходя из

46:55

Speaker A

планирования платёжных дней и так далее и тому подобное. И, конечно, должна генерировать прибыль, то, как не парадоксально, маленькая компания. Хотя прибыль, как я сказал, важна, да, если благое дело, нерентабельно, будет неинтересно. Избыточный фокус на слишком быструю прибыль приводит к тому, что

47:11

Speaker A

компания очень часто оказывается недофинансирована. Вот натурально бывает так, компания там работает, не знаю, 20 человек, компания неэффективна, а ты прямо видишь: "Найми туда ещё двоих", и всё кардинально изменится. Но зарплата этих двоих - это последняя прибыль, которую владельц из компании тянет. И

47:25

Speaker A

это отдельно очень сложный разговор с ним всегда. Объяснить, а почему нужно попробовать отказаться от этой прибыли хотя бы на какой-то период, да, что это не вот какое-то бесконечное, безвозвратное действие. Это не значит, что ты неудачник, потому что многие ещё

47:37

Speaker A

владельцы те прибыли. Нет, я неудачник. Ты говоришь: "Ну, посмотри, вот две позиции усиль". и ситуация кардинально начнёт меняться. Да, временно это лежит у тебя прибыли, но вдолгую это, конечно, отыграется. Вот. То есть фактически, если сводить к короткому тезису,

47:50

Speaker A

паттерны, которые полезны для крупных компаний, для малых компаний, могут стать буквально убийственны. И мы постарались вместе с коллегами, с кем этот курс собирали, выделить эти паттерны и учить только тем паттернам, которые, на наш взгляд, являются временными, неоптимальными. Да, я

48:05

Speaker A

говорю, я не говорю, чтобы понуждать людей силой круто, но они, на мой взгляд, являются необходимыми, чтобы компания выросла. Да, и из-за вот этих вот комиксового менеджмента очень многие компании почему и загибаются, типа, что бить людей, да? А что вот эти деньги

48:17

Speaker A

скрупулёзно считать, а где моя прибыль? А я уеду на на бале, ну и так далее и тому подобное, да? Мы постарались максимально от этого отойти, сфокусироваться на очень прикладных, жёстких возможно непопулярных возможно, не очень фенси, не очень модных вещах, но которые как бы на наш

48:33

Speaker A

взгляд действительно дают какой-то эффект. Вот примерно так. То есть, правильно я понимаю, вот, ээ, владельцу малого бизнеса не нужно на данном этапе идти и учиться какой-нибудь MBA, допустим, Сколково, потому что там, где кейсы разбираются крупных компаний, возможно, это ему больше навредит, чем

48:49

Speaker A

поможет. А вот такой вот продукт на стыке, на переходе, ээ, он будет более полезен.

48:54

Speaker A

Изучать кейсы крупных компаний полезно, потому что это даёт горизонты на будущее. применять кейсы крупных компаний даже не то что не полезно практически наверка не удастся да просто в силу бюджетных ограничений сколково очень полезная очень полезное обучение но тоже надо разделять скорее всего если

49:13

Speaker A

вы владелец малого бизнеса вряд ли пойдёте на или executтив может быть пойдёте на практику может быть стартап академию и там и там классно и там и там классная комьюнити и там и там скорее учат бытийности вот типа как быть предпринимателем этом из

49:29

Speaker A

это тоже очень важно. Я не специалист по человеческим душам. Я специалист по бизнес-машинерии. Я стараюсь учить инструментарию, хотя и признаю, что как бы бытийность определённая, она тоже очень важна. Но бизнес-школы вообще вот прямо в целом хорошие бизнес-школы.

49:46

Speaker A

Сколкова ли, мм, Плехановка ли, да, если мы Мирбис возьмём, международные признанные школы, Гарвард, Уртон, Инсиат, Люблянская бизнес-школа Словения тоже очень хорошая, очень сильная. Если мы вот так как бы посмотрим на то, что они делают с обучившимися там, то мы

50:05

Speaker A

почти всегда вот так, если будем беседовать как бы с комьюнити сламни выпускников, которые шли туда не с конкретной сверхзадачей, ну типа у меня компания, я хочу научиться и лучше управлять или мне от отца досталась компания или как консультантов, кстати,

50:20

Speaker A

западных, да, часто посылают в NBA, говорят: "Вот вы 3 года отработали, вам для следующего апгрейда надо на NBA бы отучиться". Да. А вот те, кто пошли туда, ну, как бы потому что типа NBA, они всегда говорят: "Самое крутое, что с

50:31

Speaker A

тобой происходит, да, это, конечно, не знания. NBA не нацелен на передачу знаний как таковых по большей части, да, это всё-таки для этого есть скорее уже специализированные курсы и программы.

50:41

Speaker A

NBA скорее меняет твою бытийность в сторону более менеджериальной. Ты оказываешься в среде, где есть академики, которые это изучают. То есть, если это хороший, сильный MBA, академики, которые это изучают, профессура, которая это преподаёт, люди вокруг тебя, которые как бы уже

50:57

Speaker A

менеджеры преподают у тебя часто люди с менеджериальным опытом, ты едешь на экскурсии в компании, у тебя трансформируется бытийность, ты становишься, если это скорее стартап MBA какой-нибудь более предпринимательским, либо что чаще вообще NBA на это на самом деле нацелен, ты становишься более

51:12

Speaker A

SEOобразным, да, вот как бы становишься лучше экзекшеном, научаешься управлять, да, но тут тоже, кстати, важный нюанс, да, всё-таки NBA исторически придуман как бизнес-школа для наёмных генеральных директоров или функциональных директоров. Да, всё-таки для владельца MBA сам по себе спорная мысль. Спорная

51:31

Speaker A

мысль. А если только владелец не планирует действительно всегда остаться генеральным директором. Да. Вот вот вот примерно так.

51:39

Speaker A

Ты несколько раз упомянул слово коммьюнити. Если мы говорим про эти обучения, я тоже много раз слышал, что очень большая ценность этого всего.

51:46

Speaker A

Именно комьюнити, которые ты формируешь, да. с кем ты учишься там, да, выстраиваются связи. И мой последний вопрос будет как раз вот про комьюнити, но уже в формате бизнес-клуба. Смотря твоё интервью или читая пост, я уже не помню, ты сказал, что ты более тридцати,

52:01

Speaker A

наверное, клубов каким-то образом прошёл в московских, либо был там участником, либо ты был участником, лектором.

52:06

Speaker A

Лектором, да. И после этого ты начал создавать свой, ты сказал в апреле, да, вы его запустили. В августе двадцать пятого года. То есть это ещё совсем очень молодой. Ты, наверное, сейчас сам расскажешь, в чём основная идея этого клуба, но также расскажи, пожалуйста,

52:20

Speaker A

начиная этот клуб и находясь вот сейчас, что ты понял и что для тебя изменилось в плане того, как ты дальше будешь этот клуб развивать?

52:28

Speaker A

Есть такая история, как это из КВН, по-моему, не помню, чья чья чья реплика, да, что в парке культуры и отдыха отдых всё чаще превалирует над культурой, да, вот здесь такая же история. Значит, бизнес-клубы, к сожалению, всё чаще клубы, чем бизнес. Я действительно, я во

52:41

Speaker A

многих состоял, в некоторых состою, в некоторых выступал и выступаю, и меня всегда поражало разнообразие доцуговых форматов, которые там происходят. Я при этом тоже, надо понимать, я как бы ни в коем случае не совсем уж как бы сыч, да?

52:58

Speaker A

То есть я понимаю, что да, там о'кей, в баню сходить супер, кальян покурить очень хорошо, да. Вот просто я как бы посчитаю, что для решения не бизнес-вопросов, а такие несовменно имеют место быть, да, есть какие-то другие специалисты, не обязательно там

53:14

Speaker A

сидеть в випасане, не обязательно там, как в бойцовском клубе, плакать друг у друга на сиськах, там в формате я неудачник, они нет, нет, Джимми, ты всё хорошо, да? И меня вот этот жанр се немножко шокирует. Я такой: "Да ёп, ну

53:29

Speaker A

это всё-таки же как бы же бизнес-клуб, да, а не не что-то другое". И поэтому мы решили в какой-то момент сделать, ну да, типа сообщество для людей, которые любят много думать про бизнес. Я очень много думаю про бизнес. Бизнес занимает

53:45

Speaker A

центральную часть моих рассуждений в том или ином виде. При этом я как бы очень про людей, как ни крутить. Я понимаю, что бизнес - это в первую очередь люди, да. Ну и поэтому я много думаю и про людей, и про бизнес, как бы вот во

53:58

Speaker A

взаимосвязи между ними. И поэтому мы сделали клуб, в котором каждый день происходят какие-то бизнес-жанры. Это так называемые гембатуры. То есть мы ходим и мы встречаемся прямо с теми, кто лапками делает. Вот мы прямо сейча говорим: "Нам не надо экскурсовода, нам

54:12

Speaker A

не надо владельца, нам дайте прямо вот оператора станка, чесальщицу мотального цеха, и мы с ней поговорим". Много лекционных встреч. Есть нас жанр, который мне лично больше всего нравится.

54:22

Speaker A

Это совет директоров. Мы берём четырёх предпринимателей, мы их объединяем в группу, и они друг для друга на период становятся директорами по какому-то вопросу, да, условно, там Петя у трёх остальных директор по HR, там Миша у трёх остальных директор по коммерции, ну

54:36

Speaker A

и так далее. И вот они там в течение 2ву недель, в том числе под моим надзором, надзором моих младших коллег, вот такие вот как бы жанры практикуют. Вот. Ну и плюс много встреч с теми спикерами, которых мы считаем нестыдными. Да,

54:47

Speaker A

вообще как-то, наверное, понял. Я довольно говнистый тип, да, я подавляющее большинство спикеров на рынке считаю, очень стыдными. Вот.

54:53

Speaker A

И я бы никогда их людям не показал. Но те, кто у нас вызывают уважение и с чьими методиками мы, кстати, не всегда согласны, но по крайней мере видим там какую-то стройность и адекватность, да, мы их с удовольствием зовём выступать.

55:05

Speaker A

Вот было очень интересно выступление Александра Семёновича Фридмана. Я очень его люблю и он очень здорово выступил.

55:11

Speaker A

Было замечательное выступление представителей корпорации Рмекс. Вот я говорил наш клиент, да, они много рассказывали о том, как они бизнес масштабировали. Очень интересно. И что ещё там из такого, наверное, из самого таргет кофе, да. Ну, это вот, знаешь, да, тоже, короче, есть вот этот вот

55:25

Speaker A

странный жанр рандом кофе, вот когда тебя зачем-то тащат знакомиться с неизвестными людьми, потому что это типа нет нетворкинг. Но я всегда говорю, что вот я я не знаю, кстати, возможно, есть люди, которые до очень высокой степени экстравертивности. Я сам жуткий

55:38

Speaker A

интроверт, я ненавижу расширять контакты людей, да, вот мне в жизни надо там два человека, по большому счёту, и всё, да, и мне бы хватило как бы с головой. Когда мне приходит это рандом кофе, слава богу, большинство людей, участников

55:50

Speaker A

других бизнес-клубов тоже на него не ходят. Но да человек реально пишет, он говорит: "Илья, у нас выпал рендом кофе, давай встречаться". Потом пишет: "Хей, почему ты меня игнорируешь?" Хей, хей, мне на пятый день неудобно. Я говорю: "Слушай, извини, там я болею, там умер,

56:02

Speaker A

там уехал, улетел на Марс, у меня нет ничего изнурительнее, чем вот эти встречи в формате". Ну привет, ну привет, давай познакомимся. Мы придумали Target кофе. Чувак пишет: "У меня такая есть проблема, мне её надо решить.

56:12

Speaker A

Найдите". Мы ему через записную книжку находим. Либо в клубе находим, либо за пределами клуба находим и организуем. Мы говорим: "Вот всё, кофемания на первой тверской, ямской 25 называется 18:00.

56:22

Speaker A

Вторник придёт человек, который знает, что-то понимает в твоём вопросе". Вот. Ну вот примерно такая история.

56:27

Speaker A

Очень нравится твой подход, и я прямо буду следить, кого вы зовёте. Давай, давай. И этих людей я тоже буду звать к нам вкуп.

56:34

Speaker A

Да, давай, давай. Это разумная стратегия. Час пролетел незаметно. Большое спасибо тебе. Разговор пошёл вообще не в ту сторону, но я полностью доволен, как он пошёл, поэтому спасибо, чтобо. Спасибо, что пригласил. Спасибо. [музыка] เฮ

Topics: стратегия малый бизнес консалтинг выход из операционки бизнес-тренер Paper Planes управление компанией предприниматель коммерция финансы

Учить по этому видео

- [Карточки по этому видео](https://sozai.app/ru/tools/flashcard-maker/?from=transcript&id=88969)
- [Тест по этому видео](https://sozai.app/ru/tools/quiz-generator/?from=transcript&id=88969)
- [Кроссворд по этому видео](https://sozai.app/ru/tools/crossword-maker/?from=transcript&id=88969)
- [Филворд по этому видео](https://sozai.app/ru/tools/word-search-maker/?from=transcript&id=88969)
- [Шпаргалка по этому видео](https://sozai.app/ru/tools/study-guide-maker/?from=transcript&id=88969)

Бесплатно, составлено ИИ по этой расшифровке. Без регистрации.


---
This is the markdown twin of https://sozai.app/transcript/truth-business-trainings-wont-tell-save-time-money-nerves/ — the same content, without the markup.
Published by SozAI (https://sozai.app). Reuse and quotation are allowed with attribution and a link back.
Machine-readable index: https://sozai.app/llms.txt · data API: https://sozai.app/api/