**Planeamiento Estratégico y Capital Humano — Transcript & Summary | SozAI**
Source: https://sozai.app/transcript/planeamiento-estrategico-capital-humano/

Explora la gestión del capital humano desde una perspectiva humanista y estratégica, integrando valores organizacionales y planificación.

## Key Takeaways

- La gestión del capital humano debe basarse en una perspectiva humanista y ética.
- Considerar a los empleados como socios mejora la cultura y el desempeño organizacional.
- La comunicación abierta y la jerarquía flexible fomentan la innovación y el compromiso.
- Los problemas deben abordarse como situaciones mitigables mediante estrategias adecuadas.
- El tiempo y las capacidades de las personas son activos valiosos que deben ser respetados.

## What the video covers

- El video aborda la importancia de una visión holística del ser humano en las organizaciones.
- Se enfatiza la gestión del capital humano basada en principios éticos y morales, considerando a las personas como talento y no solo recursos.
- Se discute la relevancia de comprender el contexto personal y emocional de los empleados para mejorar vínculos y evitar prejuicios.
- Se diferencia entre ver a los empleados como recursos rígidos y como socios valiosos dentro de la organización.
- Se destaca la importancia de una jerarquía que permita la comunicación abierta y la participación de todos en la toma de decisiones.
- Se plantea que los problemas deben ser vistos como situaciones a mitigar con estrategias, no como obstáculos insalvables.
- Se subraya el valor del tiempo como el activo más importante de cualquier persona.
- Se menciona la necesidad de administrar el desempeño y la comunicación dentro de los equipos.
- Se reflexiona sobre la diversidad y la inclusión como factores clave en la dinámica organizacional.
- Se vincula el planeamiento estratégico con los valores organizacionales para un desarrollo coherente.

## Chapters

1. 00:00 Introducción y visión holística del ser humano
2. 02:41 Gestión del capital humano: principios y enfoques
3. 05:05 Problemas y situaciones en la gestión
4. 07:25 Jerarquía y comunicación en las organizaciones
5. 09:49 Perspectiva de las personas como talento y socios
6. 14:12 Importancia del tiempo y administración del desempeño
7. 21:15 Diversidad, inclusión y cultura organizacional
8. 23:42 Conclusiones y relación con valores organizacionales

Answers

## Questions about this video

¿Qué significa gestionar el capital humano desde una perspectiva humanista?

Significa considerar a las personas como seres completos con contextos y emociones, no solo como recursos a usar, promoviendo cuidado, escucha y respeto en la gestión.

¿Cuál es la diferencia entre ver a los empleados como recursos o como talento?

Ver a los empleados como recursos implica una relación rígida y limitada, mientras que considerarlos talento los convierte en socios valiosos que aportan energía y compromiso a la organización.

¿Cómo se relaciona el planeamiento estratégico con los valores organizacionales?

El planeamiento estratégico debe alinearse con los valores organizacionales para asegurar que las decisiones y acciones reflejen la cultura y principios éticos de la empresa.

## Full Transcript — Download SRT & Markdown

00:00

Speaker A

Exposición que va de la mano con el video que les voy a publicar de misión, visión y valores organizacionales.

00:08

Speaker A

Entonces, como esta perspectiva holística de las personas, pero también de las organizaciones, se aplica a los cambios que están habiendo hoy en día de esto de considerar a los humanos como recurso y considerar a los seres humanos dentro de

00:25

Speaker A

una empresa, dentro de una organización como parte de un talento a gestionar. A mí me gusta esta perspectiva. Saben que soy humanista, probablemente les queme la cabeza con esto. No tiene por qué ser así el mundo o no. Pero bueno,

00:39

Speaker A

me toca estar en esta posición en la que puedo elegir qué compartir y cómo. Eh, y ustedes están tienen que cursar la materia. Eh, no es que se anotaron un seminario de Mati y vienen porque quieren en medio que les toca.

00:53

Speaker A

Entonces, visión del ser humano como un todo, ¿sí? Perspectiva holística y de qué manera vamos a buscar planificar teniendo en cuenta eso, teniendo en cuenta que somos personas, que tenemos un montón de cosas que nos influyen y van a ver que

01:18

Speaker A

para mí, mi experiencia, los vínculos que se forman con otras personas cuando uno tiene en cuenta sus situaciones de vida, su contexto familiar, lo que le pasa, lo que quiere, lo que anhela, suelen ser mejores en muchos aspectos y

01:32

Speaker A

además a veces. A veces nos dan la perspectiva para no caer en el prejuicio, para no decir, "Ah, no, este no hizo las cosas cuando las tenían que hacer." Y es como, "Bueno, pero le preguntaste, ¿tenés una noción de cómo

01:44

Speaker A

está, tenés algo, algún entendimiento? A veces no les contesta, la gente tira bomba de humo. Eh, estamos en una generación y en una realidad en la que el gosteo es de lo más común que existe.

01:55

Speaker A

Me pasa también. Tengo la energía dispersa. A veces no contesto un mensaje por días y después digo, "Me ha pasado con mi papá que digo, pa, te pido disculpas, se me pasó el mensaje." Eh, pero bueno, después si está el del otro

02:08

Speaker A

lado ya está ese amor y está el como, "Che, no te quería gustear, te pido disculpas." Entonces, pa, tengo el teclado que a veces me mete doble coso. Eh, management del capital humano.

02:23

Speaker A

¿A qué se llama esto de management capital humano? Bueno, es un estilo de gestión que se define por diferentes principios, ¿sí? Principios éticos, principios morales, esto de pensar en los seres humanos más como personas a las que cuidar, contemplar y escuchar y

02:41

Speaker A

no tanto como tenés que hacer esto para este momento y si no lo haces, bueno, no me importa lo que sea que te pasa o cómo te pasó, si eso es un recurso.

02:49

Speaker A

Entonces, ¿de qué manera qué los directivos, la gente que está a cargo, ustedes que están estudiando gestión de desarrollo qué tienen que hacer? Bueno, tomar decisiones y tener conductas que contemplen esa perspectiva, que de alguna manera tengan

03:05

Speaker A

en cuenta eso. ¿A qué llamamos gestión del capital humano? Sí, capital como toda la persona con la que trabajemos, bueno, van a ser nuestro capital humano. Entonces, cuando hablamos de gestionar el capital humano, decimos usar información, la información

03:24

Speaker A

que tenemos de las distintas personas y generar ideas, pero teniendo en cuenta esa información. Por otro lado, considerar actitudes y comportamientos.

03:35

Speaker A

Es decir, van a ver que ustedes interactúan un par de veces con alguien y un poco te vas dando cuenta qué le gusta, qué no le gusta, qué lo detona, qué lo tiltea. Y en base a eso que uno

03:49

Speaker A

percibe, que uno estudia, que uno aprende, ¿okay? Quienes están a cargo de gestionar tienen la tarea de sacar el mayor provecho posible de los recursos que les toca gestionar. Y digo recursos en este contexto porque a veces estamos

04:03

Speaker A

hablando de servidores, de tecnologías y demás. O sea, talento es con las personas, recurso es con cuestiones que uno, bueno, usa, no usa. Sí, soy un flete, tengo una camioneta, la tengo detonada. Bueno, fíjate cómo estás usando el recurso porque es el que te

04:17

Speaker A

llega y te trae y te permite elaborar. Entonces, ¿cuál va a ser el objetivo, sí, de gestionar nuestro capital humano?

04:25

Speaker A

Resolver los distintos problemas que surjan y tomar decisiones en base a esto que venimos hablando.

04:33

Speaker A

No me gusta tanto el concepto general que las personas tienen de problema. Sí, a mí me gusta pensar en situaciones, a veces hay problemas, pero yo creo que los problemas son cosas que no tienen solución. Sí. Eh, tengo un auto,

04:50

Speaker A

explotó, no prende más. Bueno, okay, tengo el problema de en este momento ese auto caducó, si lo podría interpretar como un problema, pero también puedo agarrar la perspectiva y decir, "Okay, tengo una situación, ¿sí? Sucedió algo, ¿lo puedo mitigar? ¿Hay algo que yo

05:05

Speaker A

pueda hacer para que ese problema no sea un problema para seguir elaborando como flete? Sí, puedo alquilar un auto en de rentas.com, que ahora los estoy viendo por todos lados. Acá en zona norte se ve que hacen de Uber. No sé, no sé cómo

05:18

Speaker A

cierra el negocio, pero de alguna manera cierra. Eh, entonces yo me gusta pensar en que si el es un problema algo cuando no tiene solución y tengo que aceptar que las cosas son así como son, bienvenido sea, punto final. Si no,

05:32

Speaker A

bueno, es una situación que con alguna estrategia, con alguna idea, la puedo mitigar o puedo hacer que eso eh salga para adelante más allá del freno momentáneo que se pueda generar en mi desarrollo, por ejemplo, en el desarrollo que estoy gestionando.

05:47

Speaker A

Entonces, quienes estamos a cargo de gerenciar somos las personas encargadas de tomar decisiones para resolver las cosas que van surgiendo, los conflictos, problemas y demás.

05:59

Speaker A

Acá traje algo que estudié en una materia hace relativamente poco y me gustó. Sí, vamos, vamos a ir leyendo el apartado. Entonces, por un lado tenemos conceptos de las personas como recursos y por otro lado tenemos conceptos de las personas

06:16

Speaker A

como talento. Se dice que cuando visualizamos a la gente como un talento pasan a ser asociados nuestros, no recursos. Sí. Mismo como los empleados.

06:27

Speaker A

Está está bueno lograr tener una perspectiva donde, che, son tus socios. Por más que sean empleados, por más que les pagues, por más que tengas la relación que tengas, necesitas de su energía para sacar adelante la máquina que estás haciendo. La máquina empresa,

06:41

Speaker A

la máquina el desarrollo, la máquina eh cultura, organización, lo que quiera. Entonces, ¿qué pasa cuando percibimos a la gente como recursos? Se va a dar que los empleados pueden estar aislados, tienen horarios súper rígidos. Sí, vos trabajas de 8 a 4, punto final.

07:02

Speaker A

Se sobreponen las normas y reglas por sobre lo que le esté pasando a las personas. O sea, mira, tenés que cumplir con esto y con esto. No importa lo que te esté pasando, cómo estés, si no llegas a tu

07:13

Speaker A

horario y tipo, bueno, pero se me rompe el auto, no, no sé, no me importa.

07:17

Speaker A

Penalización, subordinación directa al jefe, que esto es algo que yo no comparto para nada.

07:25

Speaker A

Para mí tiene que existir una jerarquía, es válida, la banco a full, pero la jerarquía que no permite eh avances, que no permite que alguien que está debajo mío me diga, "Che, me parece que esto lo hiciste mal porque no te fijas, para mí

07:42

Speaker A

no sirve." O sea, obviamente hay contextos donde se tiene que respetar y está bueno, pero uno de los libros que leí de emprendimiento que habla mucho de cómo trabaja eh el sistema eh militar de Israel y la relación que tiene la

07:58

Speaker A

conscripción y cómo se manejan dentro de ese sistema militar con que sea uno de los países con más incidencia de startups, de emprendimientos que hay en el planeta. Eh, una de las cosas que menciona es que tienen una cultura muy

08:11

Speaker A

jerárquica, pero en la que la opinión de todo el mundo vale la pena. O sea, vos podés decir después de que terminó la operación, porque en el contexto de que terminó la operación, estamos haciendo, no sé, estamos desembarcando en un lugar

08:23

Speaker A

para eh detonar una fábrica de explosivos. Sí, yo sé que la guerra no es el coso más lindo de lo que hablar, pero pues es así, venimos de guerra, el humano, ustedes jueg jueguito seguro donde se detonan a tiros, así que está.

08:35

Speaker A

Entonces, una vez que mientras está haciendo la operación, la cadena de mando no tiene no no hay.

08:42

Speaker A

Ahora termina la operación. Bueno, el soldado raso puede presentar un informe diciendo, "A mí me parece que el mayor general hizo mal esto, esto, esto, esto, esto." Y se lo puede decir en la cara y está bien y es bienvenido y se da lugar

08:56

Speaker A

a esa charla. Entonces, imagínense en el contexto de la empresa, cualquier persona le puede decir al sí o bueno, me parece que esto que hiciste no está bien. Y se pone en prueba y todos lo analizan y se valora ese feedback. A mí

09:09

Speaker A

me gusta trabajar así y creo que es una gran manera de que lo que todos piensan dentro de una organización nutra a cómo se hacen las cosas. Tal vez ese feedback lo terminamos descalificando y si no, mira, tomé esta decisión por esto, por

09:23

Speaker A

esto, por esto. Ah, okay. Pero le explico también porque a veces el soldado raso no tiene la perspectiva del mayor general y le sirve. es un valor agregado como ser humano que de repente diga, "No, mira, tomé estas decisiones

09:35

Speaker A

por esto, por esto, por esto." Ah, okay. Y ahí uno aprende. A mí me ha pasado incontables oportunidades en mi vida donde creí que las decisiones que tomaba la universidad, mis instructores, la asociación para la cual pertenezco, no

09:49

Speaker A

me no me parecía, no resonaba con eso. Y cuando fui a hablar con un directivo y me contó el contexto, dije, "Ah, okay, entiendo. Tal vez no comparto, pero entiendo por qué se está decidiendo las cosas de esa manera. ¿Qué pasa? Y qué me

10:03

Speaker A

pasa a mí puntualmente no me gusta quedarme con mi especulación. Cuando hay alguna situación que de alguna manera no me cierra, yo tiendo a especular. Ah, okay, hicieron esto por esto, hicieron esto por aquello. Y lo mejor que yo puedo hacer es preguntar.

10:21

Speaker A

No me quedo con esa especulación. [resoplido] También me pasa, no sé, con mi pareja, a veces no, no me contesta vos, ¿qué estará? no se habrá colgado no sé qué. Y de repente le pregunto y no es que vino una alumna que perdió a la

10:30

Speaker A

madre y estuvo y yo como, uy, casi casi me enojo porque llegaste 10 minutos tarde y yo estaba con el bebé haciendo malabares. Entonces esa capacidad de darle al otro, sí, el momento para explicarse, el momento para contar su

10:45

Speaker A

perspectiva antes de reaccionar es algo [resoplido] que ayuda mucho a la hora de gestionar un proyecto y a la hora de tomar decisiones que van a impactar en el tiempo y la energía de otros.

10:56

Speaker A

fidelidad. Sí. Y esto ya esto se ve que se está perdiendo. De hecho, hay una crisis de fidelidad de la organización y se dice que muchas de las personas migran de trabajo cada 2 años y que también es una de las maneras más

11:09

Speaker A

eficientes de conseguir mayor salario. ¿Por qué? [resoplido] Porque a veces te meten en un puesto y no te aumentan, ¿sí? O te dicen siempre la historia siempre es no estamos nada estamos corto de presupuesto justo para esto y de

11:22

Speaker A

repente te tenés que buscar un laburo en otro lugar que te paguen mejor que yo ya tengo el experti me quisieron mejorar el sueldo acá bueno me voy a otro lado. Eso pasó eso está pasando mucho en la

11:31

Speaker A

sociedad actual. De hecho, eh mi hermana que trabaja en una empresa que como contractor sucedió que hicieron un aumento de sueldo. Sí. Y a gente había entrado hace 6 meses estaba cobrando $1,000. Ahora entró una persona nueva, trainy, sin formación y

11:50

Speaker A

le empezaron a pagar $1,200. Pero a la otra persona que ya tiene 6 meses en la empresa, que hizo un montón de cosas, le pagan 1000. Dicen, "Check, paraá, ¿cómo puede pasar esto? Yo estoy laborando acá hace 6 meses, esta persona entra, sabe

12:01

Speaker A

menos que yo, propone menos, tiene menos CB y está cobrando un 20% más." Eh, bueno, sí es que en el mercado ahora ese rol vale un poco más. Bueno, aumentame a mí, ¿no? Vos ya cerramos el contrato por

12:12

Speaker A

1000. Chao, arruinadísimo todo el esquema, todo. ¿Cómo sostenés eso? La persona que está cobrando 1000 se siente remal, eh, y te empieza a generar una discrepancia dentro de tu organización.

12:25

Speaker A

Bueno, tenemos dependencia de la jefatura, ya hablamos de eso, alineación con la organización forzada, importancia en que cada persona haga una sola cosa y se especialice. La gente es ejecutora de tarea, punto final. Las destrezas manuales son importantes, eso y mano de

12:39

Speaker A

obra vamos a dejarlo para otro lado. Vamos a ver la perspectiva de talento. Ya es ver a la gente como todos son colaboradores y laburan, se agrupan en distintos equipos en vez de aislados.

12:51

Speaker A

Metas negociadas y compartidas. A mí me encanta trabajar por objetivos. ¿Por qué? Porque es muy difícil estandarizar las capacidades. Hay gente que hace un trabajo de investigación en una hora y te hace un reporte que es increíble. Hay

13:03

Speaker A

gente que tal vez ese mismo trabajo de investigación le lleva seis. ¿Qué qué qué se me ocurre a mí o qué trato de hacer yo? Bueno, hacer un estándar. Sí.

13:12

Speaker A

¿Cuál es el tiempo que le atribuyo a una tarea, ni el tiempo de la persona más obse más rápida, ni el tiempo de la oruga?

13:21

Speaker A

Vamos a hacer un intermedio a la mayoría de las personas y ahí le hablo al chat GPT, le digo, "Che, una tarea que es que consiste en estos pasos, ¿cuánto le puedes llevar a una persona promedio?" Okay. Bueno, más o menos organizo las

13:32

Speaker A

tareas para decir, "Okay, esta es una tarea que lleva 4 horas, ¿sí? Pero es un objetivo. Vos lo haces en una hora, bienvenido sea, te quedan 3 horas libres, tardaste 6 s. Bueno, eh está bien, lo tendré en cuenta, veré, pero no

13:46

Speaker A

puedo tener una persona que tarda 4 o 5 horas más que todo el resto en todos los procesos que hace, porque ahí o es [resoplido] la persona está mal ubicada o tengo que ver si tiene cero motivación o tengo que ver qué hago respecto a

13:58

Speaker A

[resoplido] esa eh ese organismo holístico que de alguna manera está funcionando muy subpar en relación al resto y a lo que sería una media.

14:10

Speaker A

Entonces, objetivos, no horario rígido, no normas y reglas. Siempre atención y satisfacción al cliente. Si uno cuida a la gente, la gente en líneas generales también va a tratar de cuidar a los clientes. Sí, por una cuestión de que se

14:24

Speaker A

siente cuidada y querida. Entonces, bueno, sí, ¿cómo no voy a cuidar a los clientes de la organización para la que trabajo? Si me representa, si me siento a gusto acá, quiero que vengan.

14:34

Speaker A

Entonces, vinculación con misión y visión, que esto lo van a ver en el video que tienen grabado, misión, momento presente, visión, momento futuro de cómo proyecto la organización.

14:44

Speaker A

Colegas interdependientes con equipos, ¿sí? De nuevo, no aislados, sino todo unido, todo cohesivo. Entonces, fomentamos participación y compartir, fomentamos ética y responsabilidad.

14:56

Speaker A

La gente ya no es ejecutora de tareas, sino que provee actividades. El conocimiento se valora, no solo las destrezas manuales. De hecho, estamos en una sociedad y en un mundo donde el conocimiento y el talento y la inteligencia pasan a tener un valor por

15:13

Speaker A

sobre las cosas manuales que cada vez se automatizan más. Sí, van a ver que el día de mañana probablemente el 99 100% de las fábricas los operarios van a ser robots.

15:25

Speaker A

Son más eficientes, se rompen menos, hay que darles menos de comer. Tal vez al principio sale más plata, pero pueden laburar 24 horas y no se quejan, por lo menos por ahora. Vamos a ver los robot IA. Eh, ¿qué qué cosas? Ya me imagino la

15:38

Speaker A

la CGT de los robots. Entonces, concepto de valorar los aportes de nuestros socios, de nuestros socios de talento.

15:49

Speaker A

¿Dónde definimos la valoración de los aportes? Porque esto tiene que eh tiene que tener una estructura, ¿sí? Bueno, la definimos dentro de la visión y la establecemos en los valores organizacionales. Cuando nosotros definimos la visión de nuestra organización y establecemos los valores,

16:08

Speaker A

estamos creando un esquema que va a permitir valorar los aportes que hacen las distintas personas. Es decir, decir si cómo te comportaste, cómo te comunicaste, el tiempo en el que hiciste las tareas es el [resoplido] que se adecúa a los estándares que tenemos en

16:23

Speaker A

nuestra organización, en nuestro proyecto. Siempre esos estándares y eh todos estos conceptos que tenemos van a estar mediados y ajustados un poco por los stakeholders. Ustedes están gestionando un desarrollo, van a tener una deadline, ¿sí? Y probablemente no sea de acá a 5

16:43

Speaker A

años. Entonces ustedes tienen que ver, bueno, qué valoro, [resoplido] qué esquema armo para que la gente que está desarrollando conmigo me pueda ayudar a que cumplamos con los stakeholders.

16:55

Speaker A

Entonces, ¿qué aportan los empleados desde la perspectiva de talento? sus conocimientos capacidades habilidades su tiempo, que es el activo más importante que tiene cualquier ser humano. Tiempo no vuelve para atrás, cuídenlo, aprécienlo. Sí, es valioso, muy valioso. Y cuando la gente está

17:14

Speaker A

empleado 9 12, te están te están dando su tiempo de vida y es un montón.

17:19

Speaker A

Entonces, ¿qué más aportan? Dinamismo. ¿Por qué? Porque son gente con la que puedo consultar. Porque mientras más invierto, mientras [resoplido] más le enseño a las personas con las que estoy, más peso tienen sus decisiones y más mejor son sus acciones. Yo hoy en día,

17:34

Speaker A

en los contextos en los que estoy trabajando, tanto con mis ayudantes como en la comunidad de trabajo, necesito que sientan que pueden accionar. Como le digo a toda la gente cuando cursa Progra 1, fíjense, aprieten F9, validen por su propio conocimiento

17:50

Speaker A

si el programa que están haciendo funciona como tiene que funcionar. Una cosa es, profe, esta sintaxi está bien, los nombres de las variables, la estructura o profe, no, no me sale. Ah, che, te compiló, profe, esto está bien.

18:04

Speaker A

Si ya sabes, suma 2 + 2, te da cuatro, está bien, listo, sentite bien, lo podés probar por tu cuenta. Entonces en mi personalmente con todas las cosas que estoy haciendo y con la vida que tengo, cada vez necesito más que la

18:19

Speaker A

gente que tengo al lado tenga autonomía, pueda tomar decisiones y pueda realizar acciones y sentirse cómoda, confiada de que lo que está haciendo está bien. Y si [resoplido] no está bien, bueno, ahí estaré yo para ver. Okay, bueno, esto

18:31

Speaker A

salió mal. Vamos a ver qué vuelta de tuerca le damos, pero no puedo ser el mediador entre cada uno de los procesos y acciones, pues si no uno gestionando se vuelve loco. Si cada cosa que se hace, esto está bien, esto está bien,

18:42

Speaker A

esto está bien, va a lar un momento de detonadas de dame lo hago yo. Ya fue. De hecho, van a ver que mientras más sus capacidades crecen, muchas veces es más fácil hacer algo uno que delegarlo. El tema es bueno, okay, pero no podés hacer

18:55

Speaker A

todo. Entonces, va a llegar un punto donde uno tiene que aprender a delegar. Entonces, ¿qué más hacen los empleados?

19:02

Speaker A

¿Construyen la cultura o la perpetúan? Porque a veces son actores directos que están metidos ahí, que realmente ayudan a rehacer y a plantear las normas culturales, pero si no están tan involucrados en construirla, la van a perpetuar. van a ser las personas que se

19:19

Speaker A

queden, que la enseñen, que la valoren, que la compartan, que la compartan con los clientes.

19:25

Speaker A

Entonces, ah, tengo que sacarme esa muletilla. Me di cuenta en el video, ya ahora se los digo, me volván a escuchar.

19:30

Speaker A

Dije, entonces 8000 veces, así que digo, entonces se tiene que ir del vocabulario. ¿Cuál es el rol? ¿Cuáles son los roles que se le pueden atribuir al área de capital humano? ¿Y por qué les traigo todo el tema del capital humano? Porque

19:46

Speaker A

ustedes al gestionar un proyecto no gestionan eh un IT, un developer frontend y un developer backend.

19:54

Speaker A

Gestionan talento humano, que además cumple con un rol, el de ser IT, el de ser developer front-end, el de ser developer backend. Pero si no tienen el marco de toda la persona, solamente lo van a gestionar como gestionarían un

20:09

Speaker A

agente de IA. Entonces ahí también va a empezar a aparecer la distinción entre para esto necesito una persona o para esto programo una gente de IA y le da para adelante. Bueno, va ahí vamos a tener también una nueva forma en la que

20:21

Speaker A

nos vamos a vincular con la inteligencia artificial. Eh, me imagino que saben que son los agentes de IA, ¿verdad?

20:28

Speaker A

O le estoy tirando un concepto que es muy abstracto. E no, yo al menos no no no se me ocurre que quizás sé lo que es, pero no como concepto de nombre no.

20:37

Speaker A

Los agentes de IA son eh básicamente es un una pequeña una como una mini a la que uno entrena para hacer un proceso que se puede automatizar. Por ejemplo, yo puedo meterme un agente de día y decirle, "Me estoy por ir de viaje a New

20:53

Speaker A

York. Necesito que te metas en Booking y que busques para estas fechas eh los lugares con estas características que podría reservar y que hagas la reserva." Entonces [resoplido] creé un pequeño agente que va a hacer esa tarea por mí,

21:05

Speaker A

se va a meter en la web, va a revisar, tal vez le diga, "Revisa durante 3 días y hace esto." Y una vez que esté eso me lo va a entregar o directamente ya va a hacer la reserva y va a resolver. Por

21:15

Speaker A

ejemplo, en el podcast este que a mí me gusta escuchar, él en un momento dice, "Bueno, acabo de hacer un agente de día para que hoy a las 11 de la mañana pida agua y nos la traiga." Entonces él

21:25

Speaker A

configuró toda la gente de IA para que se conecte a su cuenta de, digamos, pedido ya. para que haga el pedido a la tienda que tenía el mejor precio de agua, para que le pida que llegue en determinado horario y para que le diga

21:36

Speaker A

que no toque el timbre porque estaban grabando una eh reunión en ese momento por videoconferencia y hizo todo, todos los pasitos y quedó ahí programadito.

21:45

Speaker A

Entonces tiene su agente de día que le cambie unos parámetros y ya sabe pedir agua en el horario que le diga.

21:51

Speaker A

Entonces, roles del área de capital humano. Bueno, el área de capital humano tiene que encargarse de la selección del personal.

22:00

Speaker A

Sí. Ustedes como gestores de un proyecto tienen que encargarse de bueno, ¿quién hace qué? Sí. O dentro de mi pequeña empresa, dentro de mi grupo, ¿sí? Por qué les pedí que las presentaciones por Okay. Vos te encargas de los book, vos

22:14

Speaker A

te encargas de esto, vos te encargas de distribuir las tareas. [resoplido] Entonces, selección del personal no es solo contratación, es también, bueno, cómo distribuyo de en qué rol pongo a cada personita. Vos sos el mid, vos sos el top, vos sos el front. Eh, ¿qué qué

22:29

Speaker A

hago para que mi equipo funcione de la mejor manera posible? Eh, a mí me ha pasado, yo jugaba de carry, me encantaba jugar a de carry, muchas veces iba a top, iba a suport, porque era lo que el

22:38

Speaker A

team tal vez tenía una persona que solo jugaba de carry y que era un desastre en todos los otros lados. Okay, te dejo el lugar. ¿Por qué? Porque mejora las chances de que ganemos.

22:46

Speaker A

Entonces, selección, retención, esto ya sí va un poco de la mano de eh bueno, ¿cómo hago para que esta persona se quede o cómo hago para que esta persona si le está pasando algo no se vaya corriendo porque la valor? Motivación.

23:00

Speaker A

Quienes gestionamos tenemos eh eh una gran responsabilidad de, por ejemplo, asignar tareas abordables, asignar tareas que sean desafiantes, pero que las puedan hacer. Si yo desde el lado de la gestión le doy más tareas de la que alguien puede hacer en un

23:18

Speaker A

plazo determinado y tal vez lo estoy saturando, ¿sí? Tal vez en mi afán de decir, "No, pero con esto va a crecer y se va a volver mejor." Y y tal vez le diciéndole todos los días que tiene una

23:28

Speaker A

tarea urgente, que después yo no la uso encima, porque esto pasa un montón, te dicen, "Esto es urgente para allá y después lo ven en una semana y vos los querés matar." Entonces, esa parte motivacional es un poco el criterio de quién está

23:41

Speaker A

gestionando las cosas y cómo lo hace y qué tanto tiene en cuenta cada persona con la que está trabajando. Hay gente que lamentablemente le tenés que decir que las cosas son urgentes para que las haga, es verdad. Y no se van a estresar

23:53

Speaker A

porque les digas eso. Y hay otras personas que vos le decís todos los días que tienen algo urgente y terminan en un colapso nervioso. Bueno, eso es un poco lo que desde la gestión tenemos que ir viendo cómo lo manejamos. Por último,

24:04

Speaker A

cultivar. Sí. ofrecer capacitaciones, eh a veces escuchar, a veces acompañar, a veces decirles que deleguen o delegarles tareas importantes. Es decir, el cultivo va de la mano con la motivación y es cómo ayudo a que esa persona crezca,

24:22

Speaker A

cómo ayuda a que esa persona se desarrolle. No queremos, hay gente que es feliz siempre en el mismo rol, pero hay gente que le gusta progresar. Esto de los jueguitos. ¿A quién no le gusta empezar un juego, ser nivel uno y de repente

24:34

Speaker A

está nivel 99 destruyendo todo? ¿A quién no le gusta los primeras veces que juegan el balón que no pegan un tiro y de repente decir, "Che, carré, me llevé a cinco." Entonces, el progreso es fundamental en la mayoría de las

24:46

Speaker A

personas. Hay gente que está feliz siendo suport toda la vida y no le importa quién muere, quién no muere, bienvenido sea. Pero eh una de las cuestiones que ha pasado a nivel histórico respecto a la economía es que

24:58

Speaker A

nunca se ha podido frenar el avance económico desde la política, desde las normas de, es decir, si ustedes quieren ponerle un freno a que la gente crezca económicamente, van a tener quilombo. O sea, si ustedes están gestionando y

25:10

Speaker A

quieren frenar el progreso de la gente, van a tener problemas. A la gente, a los seres humanos, nos gusta progresar. Hay gente que menos hay gente, pero nos gusta el progreso, nos gusta avanzar, nos gusta sentir que crecemos, nos gusta

25:21

Speaker A

sentir que estamos que al otro día estamos en un lugar mejor que antes. Entonces, distintas estrategias, distintas formas de lograr los objetivos cuando estamos en una posición gerencial.

25:36

Speaker A

Bueno, vamos a tener que trabajar mucho sobre la comunicación, no estaréis de los demás y esto lo vamos a ver en otros encuentros. Por otro lado, esto es algo de lo que venimos hablando. Vamos a tener que administrar el desempeño.

25:50

Speaker A

Vamos a tener que establecer ciertas políticas, ciertas normas para decidir cuándo el desempeño es bueno, cuándo el desempeño no es bueno y de qué manera motivo y favorezco el desempeño de mi equipo. Y por último, vamos a tener que

26:03

Speaker A

trabajar, vamos a tener que buscar que la gente trabaje en equipo y que haya cohesión. Sí, sin mi equipo todos se odian y es difícil que pueda sacar adelante el desarrollo de una manera piola o en los tiempos que se necesitan.

26:16

Speaker A

Entonces, va a ver qué maneras desde el liderazgo, desde la comunicación nosotros podemos buscar que los equipos se integren y se amalgamen.

26:26

Speaker A

Palabra rara amalgama. Tengo una en el diente. Entonces, ¿cómo administramos el desempeño? Desde planificación. ¿A qué llamamos planificación? es cuando decidimos qué tenemos que hacer, quién lo va a hacer y cómo lo va a hacer.

26:42

Speaker A

Básicamente, la asignación de tareas. Después, objetivos. Nosotros tenemos que definir parte también de la asignación de tareas, es decir, bueno, esto es para esto, esto es para esto, esto va hacia acá. Entonces, los objetivos los define gestión, tal vez los define gestión

26:58

Speaker A

desde, no sé, el Tech define los objetivos técnicos que quiere que se desarrollen en el equipo. Después, eh, la parte de quienes están en contacto con el cliente definen los objetivos que necesitamos para el relevamiento para que el cliente necesita un login, el

27:13

Speaker A

cliente necesita un reporte que diga esto. Bueno, esos son objetivos. Entonces, nosotros con los objetivos planificamos y decimos quién tiene que hacer esto, tiene que hacer, cómo distribuimos las tareas.

27:24

Speaker A

Después, para administrar el desempeño, necesitamos, obviamente establecer un presupuesto y desarrollar políticas. ¿Por qué establecer un presupuesto?

27:33

Speaker A

Porque nosotros, a ver, me dicen, "Tengo que hacer un desarrollo." Bueno, contratar los cinco mejores senior del país. ¿Con qué plata? O sea, ¿qué van a venir a laborar por amor al arte? No, normalmente vas a tener un presupuesto

27:46

Speaker A

establecido y con ese presupuesto vos tenés que gestionar. Bueno, a ver, ¿a quién le pido una mano dentro de la empresa? ¿Qué eh personas tienen tiempo disponible este mes para hacer este desarrollo, para sacarlo adelante? Les va a pasar lo mismo en su equipo. En su

28:01

Speaker A

equipo tal vez el presupuesto es el tiempo. Tal vez tienen tres personas que están todo el día al pedo y tal vez tienen dos personas que tienen dos hijos y están así, están con 1000 kilombos y tienen a la semana dos horas libres.

28:12

Speaker A

Entonces, bueno, cada uno de ustedes, depende de los roles que les vaya tocando hacer, van a tener que establecer ese presupuesto, van a tener que ver qué tiempo tienen disponibles cada uno y cómo distribuyen las tareas para favorecer que se logre su gestión.

28:27

Speaker A

Y el tema de desarrollar políticas lo vemos acá, que las políticas tienen que ver con cómo valoramos ese desempeño con los castigos y recompensas y también va un poco más en el marco de eh que las personas se quieran quedar en nuestra

28:43

Speaker A

organización y que podamos atraer personas a nuestra organización. Esto lo vemos tanto desde la gestión de un proyecto como la gestión de la organización más global. Entonces, políticas de selección y contratación.

28:56

Speaker A

selección de, por ejemplo, con qué criterio quiero elegir a los programadores frontend que necesito para mi proyecto. Necesito que sepan que tecnologías, necesito que tengan cuánta disponibilidad de tiempo. Entonces, parte de un criterio de selección.

29:10

Speaker A

Contratación ya sí va de la mano de, bueno, a quiénes quiero contratar para mi organización. Puede pasar que quieran abordar un proyecto que se den cuenta que de repente no tienen data ingenier o no tienen data analyst, entonces tengan

29:21

Speaker A

que contratar para su proyecto un recurso externo. Sí. o un talento externo, porque recurso, recuerden, tratamos de usarlo para servidores y tecnologías y talento más para el caso de las personas. Pasa que venimos hace tantos años escuchando recursos humanos,

29:36

Speaker A

recursos humanos, que a mí se me repasa, pero bueno, hago hincapié como esto de decir menos. Entonces, tenemos que establecer políticas para el desarrollo y la capacitación, es decir, que favorezcan que la gente se capacite, que favorezca que la gente se

29:50

Speaker A

desarrolle. Si yo tengo un senior y tres trainy, bueno, me está bueno contemplar de qué manera puedo en el contexto de este proyecto que también los trainy vayan mejorando, pasen a ser un junior por la experiencia que les está

30:04

Speaker A

compartiendo el senior. Esto [resoplido] va muy de la mano de las tareas que le asigno tal vez al senior para que delo, para que trabaje en equipo con esa [resoplido] otra persona que está necesitando aprender.

30:14

Speaker A

¿Cómo voy a compensar y beneficiar a las tareas logradas en tiempo y forma? Sí, acá no tenemos castigos. ¿De qué manera voy a cultivar el bienestar y la diversidad? Esto lo puedo ver desde la perspectiva de, bueno, armo grupos

30:28

Speaker A

diversos. Eh, [resoplido] en el caso, por ejemplo, de la comunidad, nosotros veníamos hablando hace un tiempo, era, "Che, somos muchos varones, busquemos también que haya un poco de diversidad de género, porque si no es medio raro en un grupo está bueno que haya diversidad.

30:41

Speaker A

lo mismo de creencia, lo mismo de de todo. Yo creo que la diversidad como seres humanos nos nutre muchísimo.

30:48

Speaker A

Esto, uno de los primeros lugares donde empecé a a percibir la perspectiva de diversidad con mucho amor fue viendo anime, porque en el anime de repente tenés cualquier tipo de personaje nefasto, tenés un gordo todo detonado, todo así, tal vez es el tipo más bueno

31:06

Speaker A

del mundo y más sabio. Entonces, no tiene esa cuestión más que que uno ve, no sé, los Caballeros del Zodiaco y son todos altos, hermosos, todos así una cosa. Bueno, en el anime más moderno, no sé, en One Piece y eso, tenés cualquier

31:21

Speaker A

satrapa que de repente puede ser el mejor personaje del mundo y hay mucha diversidad y hay mucha valoración de lo que puede aportar el otro desde otra perspectiva y desde ser distinto.

31:33

Speaker A

Entonces, a mí me ha nutrido mucho la perspectiva de diversidad en un montón de aspectos.

31:39

Speaker A

Por otro lado, código de conducta y ética, ¿sí? Que valoramos, cómo queremos que se comporte, qué cosas no son permitidas en el contexto del proyecto, en el contexto de la organización, nunca son genéricas. Nosotros no somos nadie para definir cómo el otro se tiene que

31:53

Speaker A

portar, qué [resoplido] tiene o no que decir el otro. Pero si yo soy el que gestiona el proyecto, si tal vez te digo, "Che, esto acá no." Sí, si empiezan a aposte a cualquier gilada en el aula virtual de gestión de

32:03

Speaker A

desarrollo, yo le voy a decir, mira, esto acá no, no es que no tenés que ser así, pero en este contexto a mí me toca moderar y no lo banco.

32:11

Speaker A

Y por último, bueno, bienestar y diversidad, inclusión y diversidad son más o menos parecidos, ¿sí? eh en este caso bienestar y bueno, diversidad de actividades que vayan a favorecer el bienestar y en el caso de inclusión y diversidad va tema de género y todas

32:24

Speaker A

esas cosas que [resoplido] también un poquito fuimos hablando y están muy en boga hoy en día. Eh, les voy a confesar algo. Me cuesta entender desde mi perspectiva como ser humano todo el tema de no binario, binario y demás, pero yo

32:40

Speaker A

siempre, a ver, a mí vos sos gigante, sos un físicoculturista y querés que te diga Martita, nunca tuve problema.

32:48

Speaker A

Entonces, no es que me cueste desde que no lo acepto, es como que todos tienen derecho a que le digan como sea, que quieran lo que quieran. Yo, como les dije en un momento, mientras no reste mi realidad de vida, no me cambia. O sea,

33:03

Speaker A

banco, tipo, cualquier experiencia que quieran vivir y de la forma que la quieran vivir, mientras no le hagan daño a otros, ¿sí? Mientras no se caguen en el resto, en eso que ustedes quieren experimentar, bienvenido sea.

33:17

Speaker A

Entonces, última de eh la filmina, ya nos vamos despegando del concepto de capital humano.

33:29

Speaker A

Vamos a hablar de lo que es el planeamiento estratégico, porque la diapositiva de hoy, la presentación de hoy era planeamiento estratégico y por qué considerar al humano como capital, por qué considerar al talento humano hay dos tipos de planeamiento

33:44

Speaker A

organizacional y estratégico. Son dos formas de visualizar el crecimiento de la organización o visualizar el avance de nuestro proyecto a lo largo del tiempo. Vamos a decir que el planeamiento estratégico va a ser un proceso que intenta acomodarse, armar,

34:02

Speaker A

separar, distribuir, poner a las personas en los roles que corresponda, o sea, estructurar recursos y talentos con el objetivo de que el proyecto se haga lo antes posible y con la mejor calidad posible. Y acá van a ver que se busca

34:17

Speaker A

una relación con la misión, visión y valores, que es lo que les dije, les voy a pasar en un video. Entonces, va a ser como con todo el esquema de cultura organizacional, con las bases que yo quiero que se respeten en [resoplido] mi

34:33

Speaker A

organización o en mi proyecto, puedo administrar el talento y los recursos para que mi proyecto se desarrolle en el menor tiempo posible y con la mayor calidad posible. Estimación de tiempos.

34:47

Speaker A

Recuerden, siempre vamos a tratar de ser generosos, generosas y no estar apurando a nuestra gente. ¿Por qué? Porque está muy es muy común que todo tiene que hacerse para ayer. Para ayer. Es como no, sí, no, mira, necesito esto, pero lo

35:01

Speaker A

necesito para ayer. Es como bueno, mira, me lo estás pidiendo ahora, lo siento. Entonces a veces también hay que saber pararse y decirle a la gente, está flasheando y con mi tiempo y con mi vida y con mis cosas, mira, vos tenés

35:13

Speaker A

problema, planificaste mal, hacete cargo. Vos sos un gestor, era tu rol este no es el mío que a mí me toca hacer las tareas. Pero bueno, eso ya va la personalidad de cada uno. Cada una.

35:24

Speaker A

Fíjense cómo quieren ser gestionados porque también esto ayuda a la autorreflexión. Y si ven que pasaron por 20 laburos y en ningún lugar los quieren, tal vez tienen que replantearse si o están queriendo ser gestionados de una manera muy especial o tal vez su rol

35:41

Speaker A

está en hacer sus emprendimientos o sus cosas por su cuenta. Entonces, como conclusión, evolucionamos el concepto de recurso a talento, por lo menos hoy en día, o planteamos la forma en la que podríamos ver no tanto a la gente como recursos,

35:57

Speaker A

sino como talento. relacionamos esto que vimos en el primer encuentro de perspectiva holística y el cómo impacta, si, en la valoración, en el hecho del talento humano. Esto que les hablaba antes también eh no es lo mismo, o sea, una persona no cumplió con

36:15

Speaker A

lo que tenía que cumplir. Eh, ah, esta anécdota les quería contar. Una vez estaba dando clases en la Facu y tenía un alumno que se quedaba dormido todo el tiempo, todo el tiempo, pero se dormía mal en el medio de la clase. Y yo en un

36:30

Speaker A

momento estoy como, "Che, no me molesta que tengan sueño, no me molesta que duerman, pero es como, anda a dormir al buffet, no, no me bajes el aura de toda la clase porque es un garrón tener a una

36:41

Speaker A

persona durmiendo ahí como que dice, no sé si te estoy aburriendo, no sé si esto es un embole", pero como cuando se ponen a jugar al truco en el aula, digo, váyanse a la cafetería, no pasa nada. No

36:51

Speaker A

es que los voy a andar persiguiendo, pero no me rompa la abuela en el aula.

36:54

Speaker A

Y la verdad que a la quinta vez que pasó, yo ya estaba medio así, pero qué pasa, ya laba como tutor. Entonces, en uno de mis eh fases de iluminación amorosa y humanista, que dije, "No, le voy a decir algo de mala manera, porque

37:12

Speaker A

yo tengo carácter, a veces me pongo medio, trato de que no tengo 1000 filtros, lo modulo un montón, pero a veces me salta la la chapa y me salta la chapa.

37:21

Speaker A

[resoplido] Eh, no sé si igual no sé si ustedes me han visto en ese estado de quienes cursaron conmigo. Entonces, ¿qué hago?

37:28

Speaker A

Tutor. No era el tutor de él, pero después lo terminé pidiendo como tutorando. Le digo, en un momento veo que se despierta y le digo, "Vení, necesito hablar con vos." Y me senté en otra aula y le digo, "Escucha, ¿qué te pasa?

37:41

Speaker A

Porque te estás durmiendo y yo no sé si si estoy haciendo algo mal, si la clase es un emboles, si vos no estás donde querés estar." Y me dice, "No, Mati, pasa que tomo medicación psiquiátrica.

37:51

Speaker A

me dice, "Tengo este tema y si no tomo esta medicación, la verdad que ando para atrás, pero ¿qué pasa? La medicación me da mucha somnoliencia. Chao, ya está." Yo por un lado dije, "Qué bueno que no le dije nada. Pobre muchacho, tiene un

38:05

Speaker A

tema en la cabeza que que lo padece, lo sufre, tiene mucha ansiedad, toma una medicación para contemplar eso, pero ¿qué pasa? está estudiado, hay muchas medicaciones que dan somnoliencia, entonces él se quedado dormido por eso.

38:18

Speaker A

A lo que qué dice, bueno, pará, mira, lo pedí como tutorando y le dije, "Vos venías, cuando estésoliento, no venga y avisame después y vemos de qué manera te puedo ayudar a que entiendas todos los temas de la mejor forma posible, porque

38:30

Speaker A

si te estás quedando dormido en la clase, claramente te están faltando un montón de cosas que no las ves.

38:35

Speaker A

Entonces, algo que podría haber sido un, "Che, si no te gusta la clase, no te duermas, andate." terminó siendo un, "Okay, esta persona necesita una mano, veamos cómo desde la institución podemos escuchar y acompañar en esta situación que está sucediendo."

38:49

Speaker A

¿Qué es lo que cambió? Que me tomé el tiempo de llevarlo y hablar, que me tomé el tiempo de no reaccionar como un energúmeno que a veces me pasa y decir, "Okay, tal vez esta persona le está pasando algo y necesita algo." Bueno,

39:01

Speaker A

tranquilamente esto les puede pasar un millón de veces trabajando en equipo, en el con compañeros, jugando jueguitos.

39:10

Speaker A

Entonces, fíjense qué tanto a veces uno puede frenar el carro interno o no tomar decisiones de antemano y darle la oportunidad a la gente a que se explique, a que cuente qué les están pasando.

39:23

Speaker A

Entonces, repasamos [carraspeo] funciones que va a tener el área del capital humano. hablamos de lo importante que es tener políticas establecidas y de qué forma se van a vincular con cómo motivamos, cómo favorecemos el desempeño de nuestro equipo. Y tiramos ahí una breve

39:42

Speaker A

definición de lo que va a ser el planeamiento estratégico, valores organizacionales. Me refiero a cómo el planeamiento estratégico se relaciona con esos valores organizacionales que fuimos y estamos estableciendo.

Topics: planeamiento estratégico capital humano gestión de talento valores organizacionales perspectiva humanista recursos humanos cultura organizacional desarrollo organizacional liderazgo ético comunicación interna


---
This is the markdown twin of https://sozai.app/transcript/planeamiento-estrategico-capital-humano/ — the same content, without the markup.
Published by SozAI (https://sozai.app). Reuse and quotation are allowed with attribution and a link back.
Machine-readable index: https://sozai.app/llms.txt · data API: https://sozai.app/api/