**Люди решают всё. Как решить, кто эти люди? Михаил Токовинин на ТОК 2025 — Transcript & Summary | SozAI**
Source: https://sozai.app/transcript/people-decide-everything-how-to-choose-these-people-mikhail-tokovinin/

Михаил Токовинин (основатель AMSM) на ТОК 2025 о найме и увольнении: почему компании должны расставаться с неподходящими людьми и как строить команду, как баскетбольную.

## Key Takeaways

- Умение увольнять важнее умения нанимать для построения сильной команды.
- Не стоит нанимать на роль, если объёма работы хватает не более чем на одного человека; используйте аутсорсинг.
- Расставание с неподходящим сотрудником выгодно и ему самому, и команде.

## What the video covers

- Михаил Токовинин, основатель AMSM, выступает на ТОК 2025 в формате вопросов и ответов с ведущим.
- Ключевой тезис: никто не нанимает плохих сотрудников, но плохие сотрудники всё равно появляются в компаниях, поэтому главный навык — увольнение.
- Бизнес сравнивается с баскетбольной командой, а не со школой: компания не обязана доводить любого человека до идеала.
- Задерживание слабых сотрудников вредит всей команде, самому человеку и компании.
- Принцип «перебора»: не нанимать несколько человек на одну роль, если нет объёма работы для троих; лучше аутсорсинг.
- Высказывается против найма топ-менеджеров извне: лучше растить менеджеров внутри компании.
- Обсуждаются вопросы собеседований, оценки эффективности руководителей, партайм-найма и выбора операционных директоров.
- Тезис о том, что успех крупной компании может быть связан не с её практиками, а вопреки им.
- Формат — ответы на вопросы зрителей, включая вопросы из зала.

## Chapters

1. 00:00 Знакомство и представление спикера
2. 03:30 Почему компании не умеют увольнять
3. 06:20 Бизнес как баскетбольная команда, а не школа
4. 15:20 Принцип перебора и аутсорсинг ролей
5. 25:00 Найм и доверие на собеседовании
6. 38:20 Вопросы из зала: руководители и оценка
7. 55:00 Выбор операционных директоров и финальные ответы

Answers

## Questions about this video

Почему Михаил Токовинин считает, что компании должны уметь увольнять?

Он утверждает, что никто не нанимает плохих сотрудников, но они всё равно появляются, поэтому секрет сильных команд — в умении расставаться с неподходящими людьми. Задерживать слабых вредит всей команде.

Что такое принцип перебора в кадровой стратегии?

Если роль нельзя закрыть минимум тремя-пятью сотрудниками, не стоит нанимать ни одного на неё. Лучше использовать аутсорсинг, чем держать одного человека на задаче, которой на троих.

Почему бизнес сравнивают с баскетбольной командой?

В баскетбольной команде слабые игроки снижают результат всех, и тренер обязан их заменять. Так же и в компании: она не обязана делать идеального специалиста из каждого, а должна поддерживать сильный состав.

## Full Transcript — Download SRT & Markdown

00:11

Speaker A

Как вы видите, мы сейчас будем сидеть. Мы будем сидеть вдвоём. Ага, вдвоём мы будем сидеть с Михаилом Таковининым. А Михаил — основатель АМСМ. Ах да, ещё у Михаила — спасибо. А ещё у Михаила — потрясающий. Привет. Потрясающий YouTube-канал.

00:30

Speaker A

YouTube канал. И в отличие от привычных для Ютуюба форматов, да, мы все знаем интервью, а, ну, где-то есть расследование, а у Михаила классный формат, когда он работает с вопросами от зрителей, от подписчиков его канала. И это, ну, честно говоря, вопросы

00:52

Speaker A

И в отличие от привычных для ютуба форматов — да, мы все знаем интервью, ну, где-то есть расследование, а у Михаила классный формат, когда он работает с вопросами от зрителей, от подписчиков его канала. И это, ну, честно говоря, вопросы бесконечные, их можно слушать очень долго. И сегодня на этой сцене тоже будет очень много вопросов в один момент Михаилу.

01:01

Speaker A

Часть из них задам я, а потом мы уделим довольно большое время для того, чтобы вопросы задали вы. Поэтому можно начинать их готовить, записывать, чтобы ничего не забылось. Михаил, я вас приглашаю на сцену.

01:21

Speaker A

Часть из них задам я, а потом мы уделим довольно большое время для того, чтобы вопросы задали вы. Поэтому можно начинать их готовить, записывать, чтобы ничего не забылось. Михаил, я вас приглашаю на сцену.

01:44

Speaker A

Итак, АМСМ. Если вы не знаете, что это такое, это сервисима, довольно популярная, соотни тысяч компаний в России уже за рубежом. Ээ даже я бы сказал: "И так, и так, фифти-хифти". Э пронайм. Я начинал бизнес с нуля. У меня

02:05

Speaker A

[аплодисменты] Здравствуйте. Действительно, я сейчас вам немножко накидаю идей по поводу найма, управления людьми, э-э, а потом рассчитываю на ваши вопросы. Мы с вами поболтаем, пообщаемся, надеюсь, будет интересно.

02:17

Speaker A

Так вот, первая мысль и первый тейк, который я хочу вам закинуть. Я ни разу не встречал ни одну компанию, которая бы говорила, что мы нанимаем плохих сотрудников.

02:27

Speaker A

Итак, АМСМ. Если вы не знаете, что это такое, это сервис, довольно популярный, сто тысяч компаний в России уже за рубежом. Э-э, даже я бы сказал: «И так, и так, фифти-фифти». Э, пронайм. Я начинал бизнес с нуля. У меня была маленькая веб-студия, вот буквально от двух человек до сейчас у нас, по-моему, 700. И мне кажется, я кое-что в этом понимаю, разгадал какие-то секретики, хочу с вами поделиться.

02:39

Speaker A

И вообще, давайте так, кадры - это ключевая точка компетенции, потому что у кого лучшие люди, тот, очевидно, побеждает. Соответственно, у нас не может быть единых подходов в работе с людьми, да? Потому что если бы они были, все были бы одинаковые и все бы не было

02:55

Speaker A

Так вот, первая мысль и первый тейк, который я хочу вам закинуть. Я ни разу не встречал ни одну компанию, которая бы говорила, что мы нанимаем плохих сотрудников.

03:13

Speaker A

остальные. А что они такого делают, чего не делают все остальные? Я думаю, что они увольняют.

03:23

Speaker A

Никто никогда не нанимает плохих сотрудников. Тогда почему везде работают плохие сотрудники? Как они там оказываются?

03:32

Speaker A

Поэтому логично, что, наверное, секрет лежит не через найм. Секрет лежит через увольнение. Тем более, что я думаю, нанимать никто не умеет. Никто не умеет увольняет, то нанимать точно никто не умеет.

03:46

Speaker A

И вообще, давайте так: кадры — это ключевая точка компетенции, потому что у кого лучшие люди, тот, очевидно, побеждает. Соответственно, у нас не может быть единых подходов в работе с людьми, да? Потому что если бы они были, все были бы одинаковые и не было бы конкуренции. Соответственно, те, у кого лучшие команды, те, у кого получается решить вопрос с людьми, делают что-то такое, чего не делают все остальные. Это логично. Ну, то есть вот есть все, а есть редкие компании, которые что-то такое делают, чего не делают все остальные. А что они такого делают, чего не делают все остальные? Я думаю, что они увольняют.

03:57

Speaker A

Почему мы это скрываем? Более того, когда компания сталкивается с плохим сотрудником, иногда, точнее, не иногда, почти всегда, она начинает себя вести как средняя образовательная школа.

04:09

Speaker A

Почему? Потому что наймом все хотят заниматься. Наймом удобно заниматься. Все хотят нанимать. Никто не любит увольнять. Никто не хочет увольнять.

04:24

Speaker A

Но дело в том, что бизнес - это не школа. Бизнес - это баскетбольная команда.

04:29

Speaker A

Поэтому логично, что, наверное, секрет лежит не через найм. Секрет лежит через увольнение. Тем более что я думаю, нанимать никто не умеет. Никто не умеет увольнять, а нанимать точно никто не умеет.

04:41

Speaker A

Diversity вам скажут, да? А что это у вас все только высокие? Более того, если вы подумаете и начнёте смотреть на компанию, как на баскетбольную команду, а не школу, вы обнаружите, что расставаться с неподходящими людьми - это не просто

04:59

Speaker A

Если мы об этом подумаем, если мы об этом задумаемся, то возникает логичный вопрос: а почему? Почему никто не любит увольнять? Почему мы этого боимся?

05:15

Speaker A

Если тренер тащит плохого игрока, все остальные игроки встают и говорят: "А зачем мне в этой команде? Эта команда никогда не победит".

05:24

Speaker A

Почему мы это скрываем? Более того, когда компания сталкивается с плохим сотрудником, иногда, точнее, не иногда, почти всегда, она начинает себя вести как средняя образовательная школа.

05:35

Speaker A

Они меньшего добьются из-за вас. Вы портите жизнь себе, вы портите жизнь этому несчастному человеку, который вам не подходит. Вы портите жизнь всем остальным членам команды. Это ужасно.

05:48

Speaker A

Давайте поработаем с мотивацией, давайте подтянем. Как будто мы обязаны из любого человека сделать идеального специалиста, как школа, которая должна взять любого ребёнка и сделать из него, ну, нормального гражданина.

06:01

Speaker A

Это буквально ваша обязанность. Вы обязаны это делать. И когда я всё это осознал, о господи, назад, у нас родился замечательный принцип перебора, как мы его назвали. Идеальная кадровая стратегия, которую я сейчас расскажу. В основе лежит история. У нас были

06:20

Speaker A

Но дело в том, что бизнес — это не школа. Бизнес — это баскетбольная команда.

06:36

Speaker A

кошмар. Он не хотел на работу. Он всё делал плохо. Потом его поймала полиция бы. Оказался, что он наркоман. Его посадили. [смех] Ко мне пришли мои менеджеры, говорят: "Слушай, невозможно. Давай наймём нормального сисадмина".

06:51

Speaker A

Если кто-то маленького роста, вы не обязаны его тащить. Никто никогда не предъявит претензии баскетбольной команде, что она нанимает людей ростом метр пятьдесят.

07:10

Speaker A

"Ну, вообще я работать не люблю. Нет ничего хуже, чем остаться после шести". [смех] Логично, потому что она говорила: "Ну ладно, ну за такие деньги я ещё готова поработать, так и быть".

07:25

Speaker A

Diversity вам скажут, да? А что это у вас все только высокие? Более того, если вы подумаете и начнёте смотреть на компанию как на баскетбольную команду, а не школу, вы обнаружите, что расставаться с неподходящими людьми — это не просто благо и для компании, и для человека. Ведь человеку тоже какое удовольствие работать в компании, где у него нет шансов и перспектив. Но это и обязанность, потому что если вы не улучшаете свою компанию, страдает вся остальная компания.

07:39

Speaker A

Потом через некоторое время уберите самого слабого, намите на него место ещё одного, дайте им поработать. Через некоторое время уберите самого слабого и наймите ещё одного.

07:52

Speaker A

Если тренер тащит плохого игрока, все остальные игроки встают и говорят: «А зачем мне в этой команде? Эта команда никогда не победит».

08:01

Speaker A

Поэтому принцип очень простой. Если вам нужно закрыть какую-то роль, и вы не можете нанять больше одного, троих, пятерых, не нанимайте никого.

08:13

Speaker A

Соответственно, когда вы не занимаетесь улучшением своей команды, вы нарушаете свой контракт со всеми остальными участниками команды, потому что вы же им тоже портите жизнь.

08:27

Speaker A

Он постоянно деградирует, потому что он тоже ни с кем не сравнивается и не конкурирует. Нет у вас работы для трёх юристов. Не нужен вам юрист.

08:36

Speaker A

Они меньшего добьются из-за вас. Вы портите жизнь себе, вы портите жизнь этому несчастному человеку, который вам не подходит. Вы портите жизнь всем остальным членам команды. Это ужасно.

08:57

Speaker A

не знаю. Когда я рассказываю эту идею, все понимают, что это очень логично, но у всех всегда один и тот же, одно и то же возражение. Он говорит: "Ну, это же текучка, это же такая ужасная атмосфера".

09:13

Speaker A

И когда вы начнёте на это так смотреть, вы поймёте, что расставаться с неподходящими людьми — я даже не хочу говорить «плохими», неподходящими, — может быть, он завтра устроится в другую компанию и будет там лучшим специалистом.

09:23

Speaker A

Если вы принимаете решение расстаться с человеком, это позитив. Если человек принимает решение от вас уйти, это neгаtive chn. От вас сами уходят хорошие.

09:38

Speaker A

Это буквально ваша обязанность. Вы обязаны это делать. И когда я всё это осознал, о господи, назад, у нас родился замечательный принцип «перебора», как мы его назвали. Идеальная кадровая стратегия, которую я сейчас расскажу. В основе лежит история. У нас были страшные проблемы. Это на заре моей карьеры. У нас человек сорок работало. У нас были страшные проблемы с админом. Мы никак не могли наладить с админом. Один уходил, другой приходил. Всё было ужасно. Потом у нас оказался Вася. И Вася был просто ужасен. Это был какой-то кошмар. Он не хотел на работу. Он всё делал плохо. Потом его поймала полиция. Оказалось, что он наркоман. Его посадили. [смех] Ко мне пришли мои менеджеры, говорят: «Слушай, невозможно. Давай наймём нормального сисадмина».

09:46

Speaker A

Текучка разная. Есть хорошая, есть плохая. Если от вас увольняются, это плохо. Если вы увольняете, это хорошо. Слово увольняете имеет такую ужасную коннотацию. Вы расстаётесь.

09:59

Speaker A

Ну, это стоит дорого. Ну, я говорю: «О'кей, любой бюджет». И они стали проводить собеседования, потихонечку поднимая планку зарплат. Выше, выше, выше, выше, выше, пока не пришла какая-то девушка, которая просила в два раза больше, чем все сисадмины на рынке, и, напомню, прямо на собеседовании сказала: «Ну, вообще я работать не люблю. Нет ничего хуже, чем остаться после шести». [смех] Логично, потому что она говорила: «Ну ладно, за такие деньги я ещё готова поработать, так и быть».

10:10

Speaker A

И вот тут интересный момент. А что такое хороший сотрудник? Лояльный или компетентный, быстрый или качественный, компетентный или энергичный?

10:27

Speaker A

И они пришли ко мне абсолютно потерянные, говорят: «А что же делать? Что же нам делать?» И тогда я им сказал: «А наймите, не глядя, трёх, прямо вот не выбирая, но трёх».

10:42

Speaker A

Вот предел некомпетентности вашей компании определяется самым сильным сотрудником. Соответственно, у нас может быть очень компетентный сотрудник, но, допустим, он не очень энергичный, не очень такой деятельный. Ну и что? Пусть все остальные работают, а когда они упираются в пределы некомпетентности,

11:00

Speaker A

Потом через некоторое время уберите самого слабого, наймите на его место ещё одного, дайте им поработать. Через некоторое время уберите самого слабого и наймите ещё одного.

11:15

Speaker A

компетентным. Или, например, классическая дилемма: компетентный или лояльный? Вот у нас есть компетентный, но не лояльный, а есть лояльные, но некомпетентные. Это хорошие или плохие?

11:28

Speaker A

Итак, потихонечку, один за одним, один за одним, улучшаете свою команду. И больше у нас никогда не было проблем с админами.

11:43

Speaker A

Но если мы будем иметь только компетентных и не думать о лояльности, будет другая крайность. Вы понимаете, компания тоже станет банкротом, но по другой причине.

11:51

Speaker A

Поэтому принцип очень простой. Если вам нужно закрыть какую-то роль, и вы не можете нанять больше одного, троих, пятерых, не нанимайте никого.

12:10

Speaker A

хватает лояльных. Вам достаточно. Теперь для вас этот сотрудник стал плохим, а для кого-то он так и остался хорошим.

12:20

Speaker A

Аутсорсьте. Вот нет у вас работы для трёх бухгалтеров. Не нужен вам бухгалтер. Потому что если вы наймёте одного, это всегда будет ужас. Вы не можете его заменить, вы не можете поменять. Вы не знаете, как их сравнивать друг с другом.

12:31

Speaker A

А на вас можно как на работодателя сделать ставку? А вот сотрудник, придя в вашу компанию, он собирается на ней, в ней на пенсию выйти? А вообще в вашей компании можно выйти на пенсию?

12:45

Speaker A

Он постоянно деградирует, потому что он тоже ни с кем не сравнивается и не конкурирует. Нет у вас работы для трёх юристов. Не нужен вам юрист.

12:54

Speaker A

Но долго ли протянет такая компания? И вот вопрос, когда вы принимаете решение, например, расстаться с сотрудником, который 15 лет с вами, он уже ничего не производит, он уже вам не нужен, но, может быть, его стоит оставить только для того, чтобы он был,

13:14

Speaker A

А аутсорсьте. Но если вам нужен юрист, вы нанимаете трёх, смотрите, какой из них самый плохой, убираете, ставите третьего нового, потом убираете опять самого плохого, ставите нового. Через пять лет у вас лучшие юристы в компании, в мире, в городе, в стране. Я не знаю. Когда я рассказываю эту идею, все понимают, что это очень логично, но у всех всегда одно и то же возражение. Он говорит: «Ну, это же текучка, это же такая ужасная атмосфера».

13:19

Speaker A

Это не так дорого платить одному человеку зарплату, чтобы всем остальным послать такой месседж. Поэтому, когда мы говорим про кадровую политику, про людей, мы всё время помним, что как вы поступаете с одним отдельно взятым человеком, все остальные на это смотрят. И вот вопрос: а на вас

13:37

Speaker A

На что я говорю: «Слушайте, а текучка — это не всегда плохо. Есть такой термин в подписках: positive churn, negative churn.

13:47

Speaker A

Давайте вопросы. Михаил. Ну, я, конечно, отсюда видела ваши взгляды. Они сначала были вот с такими круглыми глазами, потом вы начинали кивать. Я думаю, что это был инсайт. Ну, я вижу вашу руку и вашу, и вашу, и вашу, но сначала я задам вопросы от себя, а

14:08

Speaker A

Если вы принимаете решение расстаться с человеком, это позитив. Если человек принимает решение от вас уйти, это negative churn. От вас сами уходят хорошие.

14:30

Speaker A

Что вы подразумеваете под доверием в бизнесе? В бизнесе в широком смысле или про найм, когда мы говорим?

14:40

Speaker A

Если вы принимаете решение расстаться со слабым игроком баскетбольной команды, это positive churn. Это полезно.

14:54

Speaker A

требует каких-то сложных объяснений или оправданий. На тебя можно положиться или нельзя, выполняешь ли ты свои обещания или нет. Но это довольно банальные вещи.

15:03

Speaker A

Текучка разная. Есть хорошая, есть плохая. Если от вас увольняются, это плохо. Если вы увольняете, это хорошо. Слово «увольняете» имеет такую ужасную коннотацию. Вы расстаётесь.

15:10

Speaker A

Хорошо. Вот вы начали с того, что в найме, а в найме как-то доверие отличается на моменте, когда ты только берёшь человека.

15:16

Speaker A

Да, тем не менее, о'кей, мы это приняли, но как, но всё равно есть проблема. А что значит «пользить в чёрно»? С кем надо

15:31

Speaker A

Например, у человека какое-то жизненное событие, он потерял темп, он сейчас в плохом настроении, ты его что, выкинешь на улицу?

15:39

Speaker A

Вопрос. А зачем так делать? Ну это вот можно ли тебе доверять? Не подведёшь ли ты?

15:47

Speaker A

Ведь можно же подвести не только партнёра, не только друга, но можно и сотрудника подвести. Он на тебя рассчитывал, на тебя полагался, а когда пришли трудные времена, ты повёл себя непорядочно. Вот об этом мы и говорим.

16:02

Speaker A

А вы всегда доверяли своим сотрудникам? Да, я стараюсь доверять. По умолчанию я доверяю всем. Это тоже есть такой прикол. Сейчас не знаю, получится мне это объяснить или нет, но дело в том, что доверие - это валюта, которые меняются. И, как правило, тебе никто не

16:21

Speaker A

доверяет, если ты никому не доверяешь. И как сделать так, чтобы можно было доверять людям? Доверяем авансам.

16:26

Speaker A

Угу. Это может быть плохой пример, но если ты положишь 100 долларов на тумбочку перед уборщицей, через некоторое время она начнёт тебе очень сильно доверять, потому что ты ей уже доверяешь. Угу.

16:39

Speaker A

Соответственно, в этом обмене довериями она не может проиграть. Угу. Ты уже выдал кредит доверия.

16:45

Speaker A

А если ты кому-то выдал кредит доверия, он тоже начинает тебе доверять. Поэтому, в принципе, с точки зрения стратегии выгоднее всем доверять. И дажели один раз ты положишь 100 долларов на тумбочку и их украдут, всё равно выгоднее, потому что 10 раз ты от этого

16:58

Speaker A

выиграешь, один раз проиграешь. Поэтому, в принципе, выгоднее по умолчанию всем доверять. Ну, как вот к этому прийти? Это классно звучит. Ну вот что такое должно быть внутри лидера, чтобы наконец начать доверять людям авансом.

17:13

Speaker A

Ум [смех] и расчёт. То есть не сердце, просто доверять выгодно, потому что если ты начинаешь доверять людям, они начинают доверять тебе. Просто это обмен такой. Это просто выгодно. И если ты не совсем безнадёжный, ты это поймёшь довольно быстро. [смех]

17:34

Speaker A

Ладно, давайте про Найм. Вот вы говорите: "Не можешь нанять одного, найми троих". В реальном бизнесе, когда тебя уже подгоняет заказчик, когда у тебя там недостаток в кассе, когда сроки горят, это реально возможно вот не нанять ни одного в

17:54

Speaker A

итоге. Ну мы сейчас не про пожар, мы говорим фундаментально. Вот если у тебя на эту роль нет объёма для трёх сотрудников, то лучше аутсорсе.

18:04

Speaker A

Угу. Вот о чём я говорил. Нет у тебя задач для трёх программистов, не нужны тебе программисты. Нет трёх юристов, не нужны тебе юристы. Иди на рынок, найми компанию, которая оказывает такие услуги, и аутсорси.

18:17

Speaker A

Вот о чём я говорил. Ошибка многих бизнесов в том, что вот у них объём на одного юриста, они одного юриста нанимают и с вероятность 99% - это будет плохой юрист.

18:28

Speaker A

Да ему самому-то не интересно работать в горном одиночестве, в твоей компании. Хороший юрист не пойдёт в такую компанию работать. просто неинтересно. Вот об этом я говорил. И поэтому принцип такой: нет у нас объёма, не можем нанять троих, никого не нанимаем, аутсорсим

18:42

Speaker A

фрилансеры, аутсорс, какие-то компании и так далее. И когда мы такой принцип начинаем пропагандировать, всё само собой начинает получаться.

18:52

Speaker A

На собеседование как вы отличаете талант и компетенции от понтов? Это очень хороший вопрос. Смотрите, простая мысль. Я как-то подумал, очевидно, на свете есть сильные люди, ну, в таком карьерном смысле, да, и слабые. Я подумал: "А что отличает сильных людей? Вот вот вот этих вот

19:17

Speaker A

хороших, как вот вот есть ли у них какая-то черта, которая их объединяет? Я её нашёл. Никогда не задумывались.

19:26

Speaker A

Они себя недооценивают. Они всё время говорят себе: "Я могу быть лучше. Я могу быть лучше. Я могу быть лучше. Я могу быть лучше. И становится лучше.

19:36

Speaker A

Даже если он стоит миллион руб, зарплата, на самом деле он стоит два, но он просит миллион.

19:43

Speaker A

Так вот, они себя всегда немножко недооценивают. Мы возвращаемся к собеседованию. А что такое собеседование? Это продажа самого себя.

19:51

Speaker A

Это означает, что он очень плохо будет себя продавать. Ты его спросишь: "Ты английский знаешь?" Он говорит: "Ну так, чуть-чуть". Потом он тебе устраивается и выясняет, что у него лучший английский в твоей компании.

20:03

Speaker A

Он говорит: "Ну это же разве английский?" [смех] Говорит он тебе. И на собеседовании хорошие люди выглядят всегда очень плохо и блёкло. Они себя не хвалят, они принижают свои качества, в отличие от противоположной стороны, кто себя очень сильно хвалит.

20:20

Speaker A

Поэтому собеседование вообще ужасный способ оценивать людей, худший. Я сторонник, я ярый противник собеседований. Если вот я бы нанимал, я бы собеседование отменил. Я бы нанимал тупо всех не глядя. Вероятность нанять хорошего человека только бы выросла.

20:44

Speaker A

Потому что на собеседовании они себя хвалят и продают. Это вообще Есть одна специальность, которую надо нанимать на собеседование.

20:53

Speaker A

Продавцы. Этих надо собеседовать. [смех] Потому что если он не может себя продать, как он твой трактор продаст?

21:04

Speaker A

Всех остальных собеседование оценивает суперплохо. Слушайте, а вот мне интересно, хорошо, без собеседований, а как понять вот не только компетенции человека, а какой-то вообще человек, его какие-то другие характеристики есть, да, система MBTI с шестнадцати типами личностями?

21:21

Speaker A

Смотрите, есть только одна у него характеристика. Он тебе подходит или нет? Мы удивительно социальные животные.

21:27

Speaker A

Некоторые люди нам нравятся, некоторые не нравятся. Если это не твой человек, в кавычках, пахнет не так.

21:35

Speaker A

Ты не сможешь с ним работать, хоть Это самообман, у тебя ничего не получится. И не мучай ни себя, ни его.

21:43

Speaker A

Пусть найдёт своих людей, свою компанию. Поэтому, если человек зашёл в комнату и он тебе уже симпатичен, я не знаю, как мы это делаем. Мы это делаем по невербальнике, по словам, по внешнему виду. Я чёрт его знаю, как мы

21:59

Speaker A

это делаем. Мы люди, мы же жену не собеседуем. Нам с ней потом 50 лет жить.

22:08

Speaker A

Мы её нюхаем. [смех] Почему вы думаете, что если вы наняли человека, запах которого вы не можете переносить, вы потом сможете с ним работать?

22:20

Speaker A

Вы не сможете. Так нельзя говорить. все дела. Но зачем заниматься мама обманом? Мы должны людей, с которыми нам приятно находиться в одной комнате.

22:32

Speaker A

Тогда мы будем эффективней. Поэтому собеседование решает только эту задачу. Тебе приятно с ним в одной комнате находиться или неприятно? Если приятно, всё получится. Неприятно, не срослось.

22:46

Speaker A

Слушайте, а вот что интересно. Вы говорите про то, что классный сотрудник себя не перепродаёт и немножко недооценивает.

22:55

Speaker A

Вот это одинаково и у мужчин, и у женщин. Конечно. А какая разница? Ну я Все самые красивые женщины считаю, что они идеальны.

23:09

Speaker A

Возьмите самую большую красотку, и она в очередь стоит к пластическому хирургу. Зачем она это делает?

23:17

Speaker A

Чем отличается муж? Всё то же самое. Какая разница? Это люди. Мы так устроены. И ещё раз, это и есть тот самый побуждающий мотив, который превращает вчерашнего школьника в завтрашнего гения, потому что он говорит: "Я должен быть лучше. Я должен быть лучше. Я

23:32

Speaker A

должен быть лучше. Я должен быть лучше". Но ты не можешь себе сказать: "Я должен быть лучше, если ты уже охрененный".

23:39

Speaker A

Охрененные и развиваются. [смех] Слушайте, про школу вы напомнили? И вот эта метафора с тем, что бизнес - это баскетбольная команда. А вот вы сейчас в баскетбольной команде кто?

23:55

Speaker A

Я символ. [смех] Вот это ростовая фигура, которая подбадривает. [смех] Я прыгаю, танцую и символизирую.

24:06

Speaker A

Хорошо. Давайте попробуем сформулировать всё-таки три главных правила найма. Именно найма. Да. Никогда не нанимай одного. Угу.

24:19

Speaker A

Ээ, не верь в собеседование и нанимай тех, кто тебе не симпатичен. Всё. А такой у меня ещё вопрос. Он будет на примере, на примере, а, который я прочитала в Telegram-канале одного из наших следующих спикеров. Вот он тоже говорит про собеседование, причём про

24:40

Speaker A

уже финальное, когда ты уже, значит, прособеседовался у разных разных руководителей, вот дошёл до биг босса.

24:46

Speaker A

Что он пишет? Потенциальный член команды перед интервью со мной должен изучить мою непростую, слегка инфантильную, ироничную и нарциссическую личность. И поэтому сам понять должен кандидат совместимость ДНК его, моего и компании, и это его ответственность. Отсюда у меня вопрос. Вам чаще встречаются компании,

25:18

Speaker A

где реальная проблема найма или текучки? В кандидатах и людях или в лидере? Давайте, я не знаю, кто это сказал, но я точно знаю, что он не нанимает, а самоутверждается.

25:31

Speaker A

Он решает какую-то другую задачу. Это забавно, но вот у меня есть компания, и у меня очень часто у меня намом занимаются руководители. Это тоже отдельная история, почему так. У нас нетров в классическом понимании. Я когда-то в Сименсе когда-то посмотрел

25:48

Speaker A

давным-давно. И иногда бывает один один человек нанимает программиста, и второй человек нанимает программиста. Абсолютно одинаковая позиция, одинаковые зарплаты, всё одинаковое. Но у одного никаких проблем нет, всё забито, а второй не может даже собесед не организовать. Это я не знаю, как это работает. Это

26:06

Speaker A

удивительно. На самом деле надо не только разных людей, а нанимать нескольких людей. Желательно их ещё и разными людьми нанимать.

26:14

Speaker A

Потому что если у тебя один HR, он приходит тебе и говорит: "На рынке совсем нет бухгалтеров".

26:20

Speaker A

А ты вообще не можешь понять, они там есть или нет. Или, ну, мы за такие условия никого не наймём. А, а фиг знает, мы наймём, мы не наймём. А если у тебя два человека наймом занимаются или три, один говорит:

26:33

Speaker A

"Мы не наймём". А второй нанимает параллельно. Тоже элемент конкуренции. Я не знаю, как это работает, но почему-то то ли они по-другому на резюме отвечают, то ли они их по-другому смотрят, но почему-то при вот будто две одинаковые вакансии, два руководителя, у одного

26:50

Speaker A

получается, у другого нет. Магия. Может, он пахнет лучше. Я не знаю, как это работает. Это люди, поймите. Это люди. Мы живём в мире людей. А люди не роботы, не машины. Люди - это очень нерациональные существа. И вот это всё нерационально человеческое.

27:09

Speaker A

Вы сказали в начале, что никто не не нанимает плохих сотрудников. А может быть, сотрудники становятся плохими, попадая в плохие компании?

27:21

Speaker A

Ой. Нет, нет, потому что это же вот история точ про чёрн. Плохой человек не будет работать с плохой компании, он уйдёт.

27:33

Speaker A

Ну потому что зачем? Для того, чтобы испортить себе жизнь и компании заодно, и всем вокруг. У него есть карьерные цели, у него есть жизненные цели. Он хочет реализоваться.

27:46

Speaker A

Сильный человек не будет работать в плохой компании и деградировать для чего? Какой его личный мотив? Нет, он развернётся и уйдёт и найдёт себе компанию, где он будет развиваться. У каждого человека есть свои собственные цели. И если ваша компания не помогает

28:02

Speaker A

ему реализовать эти цели в творческом смысле, в профессиональном, в карьерном, он просто уйдёт. Зачем ему там деградировать?

28:10

Speaker A

Нет. Перейдём к мотивации. Вы, насколько я знаю, насколько мне подсказали, часто говорите, что реально работают только 20% человек.

28:24

Speaker A

Что эти 20% отличает от других? У меня немножко сложнее формула. Я верю, что вот есть природа и там есть некое распределение людей. Вот я считаю условно, что 80% людей работают так, как здесь принято. Если принято в компании впахивать, они впахивают. не принято, не

28:44

Speaker A

впахивают. 10% впахивают в любом случае всегда и везде, а 10% не впахивают нигде и никогда.

28:53

Speaker A

И наша задача, когда мы управляем нашей командой, постараться вот этих последних поменьше нанимать, которые вот эти 10% самых ярких побольше. Ну а остальным они будут заряжать. Вот вы заходите во вкусные точки, они там все бегают как ошпаренные.

29:09

Speaker A

Это обычные люди, их наняли с улицы. Почему они так бегают? Там ток что ли на полу?

29:16

Speaker A

А там такая атмосфера, там такая среда, там нельзя не бегать. Все бегают, и я бегаю.

29:21

Speaker A

Это вот культура. И поэтому наша задача не пытаться нанимать себе только гениев. Это тоже плохо. Если вы возьмёте эти 10% гениев и поте попробуете построить на них компанию, ничего не получится.

29:34

Speaker A

Эта компания развалится завтра, потому что компания не может состоять только из интересных, ярких задач. Поэтому всё-таки большинство людей работают так, как здесь принято. И ваша задача- создать такую атмосферу, чтобы здесь было принято работать.

29:49

Speaker A

Про увольнение давайте. А как вы понимаете, учитывая предыдущие слова про запах, как вы понимаете, когда человек не на своём месте по результатам или по интуиции?

30:06

Speaker A

Смотрите, здесь ещё проще. Я ни разу не встречал ситуации, когда люди бы не знали, что надо расстаться, но они всегда это оттягивают.

30:18

Speaker A

Это как брак. То, что надо развестись, все понимают. Только 20 лет потом не разводится. Здесь ровно то же самое.

30:28

Speaker A

[смех] Кто-то в процессе или только что принял это решение. Да, здесь то же самое. Все уже давно всё знают.

30:39

Speaker A

Нет ситуация, что вот ой, а оказывается, это редкость. Но дальше мы убегаем от этого решения, потому что он некомфортно. Я вот, кстати, давайте оговорюсь, не умею увольнять, ненавижу это, всячески этого избегаю. [смех] Однажды я понял, что я вообще не могу

30:56

Speaker A

никого уволить. И знаете, что я сделал? Я это делегировал. [смех] У меня появился чарк, которая просто говорила: "Да ты не парься, если что надо, ты мне скажи, завтра Вася не будет". [смех] И так попёрло у меня, [смех] потому что я сам уволить никого не могу.

31:20

Speaker A

Я клянусь, это для меня страшные моральные страх люблю, я же в них вкладываюсь. Это же мои любимые. Я никого не могу уволить.

31:30

Speaker A

Я когда-то это признал, сказал: "Не, братан, это не твоё. Тебе надо что-то с этим делать, просто не делай этого". И всё. Оказалось, задачка решается проще.

31:41

Speaker A

Ну, я на всякий случай уточню. Глобально для бизнеса что страшнее: токсичный сотрудник или лидер, который боится увольнять?

31:53

Speaker A

Они оба справятся с задачей развалить контору. [смех] Кроме вот этого интуитивного, понятного сразу, что нужно расставаться, какие, может быть, в процессе появляются сигналы о том, что, ну, пора на что обращать внимание?

32:17

Speaker A

А, слушайте, давайте не устраивайте с компании психологический кружок. Не надо лезть в жизнь людей. Если человек плохо стал себя чувствовать, у него дома что-то произошло, конечно, это отразится на его работе. А вы начнёте там какие-то сигналы искать, ловить. Я

32:35

Speaker A

бы всё-таки оценивал людей не по поведению, не по словам, а по делам. Угу. Справляется человек с задачами, может брать больше, всё хорошо, не справляется, нельзя на него положиться, не тянет. Всё просто. Выясняем, почему.

32:53

Speaker A

Может быть, потому что не хочет, может быть, потому что не может, может быть, потому что не дают. Так тоже бывает.

32:59

Speaker A

Система неправильная, процесс неправильный, не дали раскрыться. Но проблема вот в чём. Мы, когда вот это всё рассуждаем, мы рассуждаем о гипотетической истории, что кто-то через голову пытается там кого-то оценить. Это всегда плохо. Всегда людей должны оценивать те, кто с ними работает,

33:16

Speaker A

плечом к плечу. Ну вот, вот человек, вот у него непосредственный начальник или темлит. И вот он знает, хороший у него сотрудник или плохой. Ты понятия не имеешь, не надо тебе даже делать вид.

33:30

Speaker A

Люди, которые работают плечом к плечу, всё друг про друга знают и их не обманешь. Это, кстати, ещё одна причина, почему очень важно.

33:41

Speaker A

У нас же как бывает. Вот компа три человека. Вася, Петя, Коля, все не справляются, ничего не получается. Что делает начальник? Горит: "Давай наймём Федю".

33:51

Speaker A

Их там теперь четверо сидит, не справляются. Давай намём Сашу. Приходит Саша, и вдруг Саша оказывается хороший, начинает справляться, но он сидит и видит, что рядом с ним сидят четыре бездаря, ничего не делают, он один за пятерых работает.

34:07

Speaker A

Что произойдёт? Саша уволится завтра. А эти четверо, как были сидели, так истанутся сидеть. Это тоже. Ещё раз, мы команда, мы отвечаем за то, чтобы все могли реализоваться в команде.

34:20

Speaker A

Этот нанятый Саша в итоге будет чувствовать, что он проигрывает, потому что из-за этих четырёх бездельников он не растёт, не развивается, компания, его отдел ничего не производит, ну и так далее. Поэтому люди, когда работают плечом к плечу, они всё друг про друга

34:35

Speaker A

знают. И не нужно просто в это лезть, надо их спросить. Я задам последний вопрос от тебя и передам слово зрительному залу. А-а, Михаил, на какую суперсилу в двадцать шестом ставите вы?

34:54

Speaker A

О, господи, на какую суперсилу в двадцать шестом я оставлю, да, спать. [смех] Люди, которые хорошо высыпаются, добиваются большего. А когда вы нервничаете, вы плохо спите. [смех] А у нас времена тяжёлые. Все будут нервничать, надо высыпаться.

35:17

Speaker A

Готовы ли мы передавать микрофон в зал? Супер. Полин, вы будете решать. О, вы супер. Тогда на ваш вкус.

35:28

Speaker A

Раз- раз. Супер. Так случилось, что у меня первый микрофон. Я здесь. О, у нас два микрофона. Скажите, если их вдруг три будет. Первый два три. Три фантастика. Сейчас будет конкуренция, потому что вы сказали троим. Да, давайте.

35:42

Speaker A

Отлично. Но я захватил микрофон. Меня зовут Игорь Шаталкин, селлер на Wberриies. Идея перебора отличная, но есть нюансы. А я вот как раз сейчас ищу себе менеджера по продажам. И моя компания сейчас готова потянуть только одного менеджера. Аутсорсить, я считаю,

36:00

Speaker A

не вариант, потому что менеджер на аутсорсе будет не особо вовлечён в мою компанию. С перспективой я понимаю, что там у меня действительно будет работать два или три менеджера, но в моменте это только один. Я ему тупо не смогу, я трём

36:13

Speaker A

не могу столько товара дать, чтобы они это продавали. Да и меня разорвёт. Вот как быть в таком случае? То есть ещё раз, идея в том, что я нанимаю сотрудника, он фокусно на мне, а, концентрируется, да, но в моменте сейчас

36:26

Speaker A

я не могу нанять трёх. Ну, понимаете, чтобы я вам не сказал, это не имеет никакого значения. Вы уже решение-то приняли. Но я бы, конечно, не нанимал, просто не нанимал.

36:40

Speaker A

Вы зачем-то же его хотите нанять? Наверное, у вас какая-то бизнес-задача. Вряд ли задача нанять ради нанять.

36:44

Speaker A

Нет, ну да, я хочу вывести компанию на новый уровень, там на новую прибыль, на новые обороты. Мне для этого нужен человек.

36:51

Speaker A

Поднакопите жирок, намите троих, быстрее выйдите на новый уровень. А, о'кей, хорошо. Так, теперь я буду Баранова Лилия Александровна руководитель аутсорсингового агентства Азбука бизнеса. У меня такой вопрос. Вот меня учили мои наставники то, что нанимать молодых специалистов. Ты из них можешь

37:13

Speaker A

слепить то, что будет в будущем. Вот вы немножко своим выступлением, Михаил, извините, молодым специалистам крылышки-то пообрезали, потому что Да, ну молодых надо обучать. К сожалению, сейчас система образования очень очень не очень. Поэтому как вы относитесь к тому, чтобы обучать и вкладывать в

37:31

Speaker A

молодых специалистов? Спасибо. Ну, вообще мы как компания в основном только нанимаем молодых и обучаем.

37:36

Speaker A

То есть это вообще наша базовая идеология нанимать молодых и обучать. Но их кто-то же обучать должен.

37:44

Speaker A

Если там будут одни молодые, кто их обучать-то будет? Это всегда компот. Есть тот, кто учит, тот, кто учится. Построить компанию только на педагогах нельзя, только на учениках нельзя. Поэтому я очень ратую за най молодых рост обучения. Я страшный

38:04

Speaker A

противник найма, например, топ-менеджеров извне. Я сторонник того, чтобы все менеджеры росли внутри компании, что даже если они будут хуже, всё равно это будет лучше.

38:16

Speaker A

Но вы не можете быть только молодыми. Кто-то должен учить. И более того, для того, чтобы эффективно нанимать молодых, вы должны показать им того, кто их будет учить.

38:28

Speaker A

Ну вы когда начинали, вы же тоже с маленькой компании начинали. Я, например, сама обучала сотрудников, потом сотрудники обучали, потом эти обучали. Вы обучали, потом обуниальны, может [смех] быть. Спасибо. Договоримся, что по одному вопросу.

38:48

Speaker A

Михаил, спасибо. Александр Ковалёв, IT-предприниматель. А, собственно, вот про вот этот практический подход к тому, чтобы нанимать только трёх, потом увольнять вот это всё с учётом законодательства, с учётом всех вот этих вот моментов, то есть я должен запланировать найм только

39:08

Speaker A

на тот момент, когда я по факту смогу себе позволить не троих, а шестерых, грубо говоря. То есть я понимаю ваш вопрос. Во-первых, есть срок, но тоже проблема, кстати, вот, кстати, вот это но неудачная. Потому что им надо пользоваться. И на самом деле вот этот

39:26

Speaker A

бизнес-процесс перехода стрельного срока, это важная штука. Если вы научитесь не проскакивать его молча, а действительно оценивать и принимать решение, а мы закончили спадательный срок или не закончили, всё немножко поменяется. Это первая мысль. И вторая мысль, слушайте, вот поставьте себя на место человека и

39:47

Speaker A

работника. Он усорился в компанию, и вдруг компания перестала в него верить и не хочет больше с ним работать. И он говорит: "А пофигу, я буду здесь сидеть на роли стажёра 30 лет, и выйдешь на пенсию в роль стажёра".

40:04

Speaker A

Ну то есть а смысл дальше? Ну вот что он там будет сидеть? Понимаете? Если вы, э, человеку нормально объясните, что вы в него не верите, и дальнейшее нахождение с вами для него бесперспективно, для него, не для вас, то он сам от вас убежит.

40:24

Speaker A

Что с вами время-то терять? Вы скажете: "Ну, он попросит у меня там четыре оклада.

40:31

Speaker A

Может, а вы можете сказать: "Ну ладно, сиди дальше, я не против". [смех] Ну, понимаете, это же вот ещё раз слово увольнение воспринимается как fт, знаешь, там типа всё, ты такой босс, он такой, ты всех увольняешь. Это не так.

40:49

Speaker A

Кто кого увольняет? Это расставание более правильное слово, потому что на самом деле это нечестно.

40:56

Speaker A

Вот представьте себе, я это как даже пост это писал. Муж-жена, муж уже не любит жену, уже на брак ээ не верит, но продолжает ей лить в уши: "Давай, милая, давай построим дачу".

41:10

Speaker A

Это же нечестно. Но почему-то с сотрудниками вы себя так ведёте. Ты уже давно его мысленно слил, ты уже никогда его не повысишь, ты уже на самом деле в него не веришь, но ты приходишь, говорит: "Мы одна команда, давай вперёд". Так что ли?

41:28

Speaker A

Это же нечестно. намного честнее подойти к человеку, сказать: "Ты знаешь, а я думаю, не зашло.

41:36

Speaker A

Свежая идея". [смех] Я думаю, что он тебе скажет спасибо, потому что он молодой, у него вся жизнь впереди. Что ему с тобой время терять?

41:45

Speaker A

А если не молодой? [смех] Это правильный вопрос. И тут надо понимать, что если мы на мы работаем со взрослыми людьми, это накладывает на нас дополнительные обязательства и ответственность.

41:58

Speaker A

Ну ты ответственно будь. Ну как бы ты же понимать должен, что это человек, которому тяжело будет потом найти новую работу. Ну значит надо аккуратнее, надо ответственней.

42:13

Speaker A

Следующий вопрос. Да, добрый день. Меня зовут Владимир Агинский. Я здесь, здесь, здесь, сзади. Здравствуйте Владимир.

42:20

Speaker A

Да, спасибо большое вообще за мероприятие. Обалденно уже началось. И, думаю, продолжится также. Михаил, слежу за каналом. Обалденные инсайты. почти каждый день цепляю и пересылаю друзьям.

42:29

Speaker A

А, спасибо. Да. И алло. Да, опять не получается. Мы вас слышам хорошо. Кто-то против? Я консультант стратегией и инвестиционной упаковкой проектов.

42:43

Speaker A

Вопрос: как вы относитесь к сотрудникам в формате партайм и к удалёнкам в другом часовом поясе?

42:53

Speaker A

Если правильно использовать, оба варианта замечательные. Например, у нас нету достаточного объёма для очень квалифи. Смотрите, и партайм, и удалёнка, это очень круто, когда это очень сильные и крутые специалисты.

43:09

Speaker A

Вот когда мы используем портам удалёнку для слабых или начинающих, это это глупость. Если это нужно для того, чтобы нанимать суперкрутых, это суперинструмент.

43:20

Speaker A

Ээ мне как-то рассказывал один стартап, ну не стартап, известная компания, не могу называть, в Калифорнии. О, говорит: "Мы не можем админа нанять в Сан-Франциско". Ты не можешь нанять админа в Сан-Франциско. Ты конкурируешь с Фейсбуком, с, а, там, не знаю, с

43:33

Speaker A

Гуглом, ну, со всеми. Поэтому мы вынуждены нанимать крутых сейчас админов в Канаде, там, не знаю, на Аляске. Ну вот почему-то человек не хочет приезжать с Аляски.

43:44

Speaker A

И да, для них удалёнка была не инструмент сэкономить, а инструмент дотянуться до людей, до которых по-другому они дотянуться не могут. То же самое с партайм. Допустим, вам нужна какая-то супертехническая экспертиза, но у вас нету объёма для этого человека. А вы понимаете, что он

44:01

Speaker A

очень нужен, но но нужен на 2 часа в месяц. Это здорово, если вы можете такого человека нать партайм. А вот нанимать партайм, не знаю, там какой-то линейный линейного человека, наверное, плохая идея.

44:17

Speaker A

Удалёнка нужна не для того, чтобы сэкономить, а для того, чтобы дотянуться до уникальных людей. И когда мы начинаем её относиться к ней таким образом, отличная штука.

44:28

Speaker A

Понял. Сильно в друга сейчасры. А вы руку уберите с нижней части микрофона повыше. Алло.

44:37

Speaker A

Да. Да. Я говорю, если удалёнщик сильно в другом часовом поясе находится, там 4-5 часов разницы, стоит в такую игру.

44:46

Speaker A

Ну вы просто будете половину рабочего дня с ним работать. Ну нет, но есть отдельные роли, есть люди, которые могут работать самостоятельно, есть гиперответственные люди, которые такие человек пароход. Это всегда очень индивидуально.

45:02

Speaker A

Поэтому мы не можем здесь просто вот говорить: "Удалёнка зло там или удалёнка хорошо". Так не работает.

45:08

Speaker A

А запах? [смех] Как же запах? Слушайте, это отличное решение. Вы же знаете про Джоб собайку, что Джоб с Назаре своей карьеры, когда он работал в Аватаре, он не мылся, потому что он считал, что люди, которые едят фрукты, не пахнут.

45:23

Speaker A

Да-да-да. Да. И все сотрудники Атари сказали: "Можно этого парня на удалёнку перевести?" [смех] Ну, идея-то была в том, что запах будет своего рода, ну, запах, понятно, это собирательный образ, он будет своего рода давать сигнал к тому, что не стоит,

45:36

Speaker A

не получится. что он удалён, ты ряда моментов невербальных не поймёшь. Не, да, люди, конечно, невербально, люди намного эффективнее, когда они в одной комнате. Тут нет спора. Но есть же отдельные роли, уникальные специалисты, которые решают какие-то уникально.

45:52

Speaker A

Всегда есть исключение. Мы не можем всё под одно к ребёнку. Спасибо большое. Напомню, что мы договорились по одному вопросу, а не по три. Вот. Рука в пятом ряду, мне кажется, меня уже микрофончик.

46:05

Speaker A

Чего? А у меня уже микрофончик. Привет. Тогда следом, чтобы рука не отвалилась в этом ряду, пожалуйста. [смех] Волнуюсь.

46:10

Speaker A

О'кей. Супер. Привет. Я Ольга, архитектор экс. У меня такой вопрос, Михаил. Во-первых, спасибо вам огромное.

46:16

Speaker A

Всегда с удовольствием вас смотрю. Вопрос такой. Мы поговорили про хороших и плохих сотрудников. А стоит ли вообще руководителю задумываться, хороший он или плохой? И как это понять?

46:29

Speaker A

Ну, конечно, стоит, потому что от его работы зависит перспектива этого руководителя. А как понять? Мы уже решили, чем ближе человек находится к тому, кого оценивают, тем он его эффективнее оценивает. Я не думаю, что у руководителя есть проблема с оценками

46:43

Speaker A

своих непосредственных подчинённых, кто хороший, кто плохой. Ещё раз слово хороший, плохой ставим в кавычки, потому что это намного более сложный термин в данном случае.

46:54

Speaker A

Да вопрос понять, э, как понять, что ты хороший руководитель или плохой? Ты хороший руководитель?

47:01

Speaker A

Ну да. Ты хороший или плохой? Как руководитель? Да, для сотрудника. Да, хороший вопрос. Позитив чёрный, негатив чёрный. Если от тебя люди не убегают, ты хороший.

47:13

Speaker A

Спасибо. Алло. Алло. Меня добрый день. Дмитрий Горкун, основатель компании юридической мистер Стафер. А у меня такой вопрос.

47:28

Speaker A

Компании 6 лет и с момента основания работает семейная пара. муж и жена. Вот. Ну, сначала пришёл муж на такую позицию больше скажем так, ну, близко к курьерской. Вот. И потом подключилась его супруга. Спустя 6 лет, ээ, супруга идеально работает. На ней держится, ну,

47:52

Speaker A

большая часть, ээ, ну, не то, что прямо бизнеса, но её задач. В общем, к ней претензий нет, а к мужу претензии постоянные. Вот. Но не увольняю его, потому что не хочу портить отношения с ней. Вот как быть в такой непростой

48:08

Speaker A

ситуации? Спасибо. Я так и делаю. Считаете, что вы наняли домохозяйство? [смех] Просто оттащите мужа куда-нибудь, чтобы он ничего не портил хотя бы.

48:18

Speaker A

Я так и делаю. Спасибо. Значит, я на правильном пути. [смех] Меня зовут Янина Привалова, бизнес-бюро Педант Санкт-Петербург.

48:26

Speaker A

А всё-таки один вопрос короткий. Сколько в цифре время у вас уходит на перебор? И второй вопрос основательный, так как все мы здесь, наверное, смотрели фильм про банк точка, да, про феномен.

48:41

Speaker A

Как вы относитесь к подходу Банка точка, что если человек особой пользы не приносит на своём месте, дать ему шанс и чтобы он сам выбрал, где он будет эффективен? Есть ли у вас в компании подход такой?

48:54

Speaker A

Ээ, давайте два вопроса у вас. первый. Ну, лично я уже наймом не занимаюсь, и меня это не сильно касается на одно времени не трачу. Э, поэтому мне легко рассуждать. Сова - это не тактик, сова стратег. По поводу банка точка. Я, к

49:10

Speaker A

сожалению, фильм не смотрел. Мне стыдно перед авторами, но и поэтому я пересказываю с пересказа. Да, но идея, Вы должны понять одну вещь, которую я всё время пытаюсь объяснить, особенно владельцам малого бизнеса.

49:27

Speaker A

Когда вы смотрите на какую-то большую компанию и она что-то как-то делает, вы должны понимать, что возможно успех этой компании не благодаря тому, что она это делает, а вопреки.

49:41

Speaker A

И богатые, большие компании могут позволить много дури себе. Поэтому, когда вы пытаетесь повторить что-то, что делает Facebook, 90%, что это вас убьёт, потому что Facebook себе может это позволить, а вы вряд ли.

49:58

Speaker A

Поэтому я бы смотрел всё-таки и пытался искать вдохновение не в крупном, успешном, богатом бизнесе, а в маленьком, у которого получилось оторваться от земли.

50:12

Speaker A

И вот вопрос: а компания, где работает три человека, может себе позволить, чтобы бухгалтер искал себя?

50:22

Speaker A

А семь человек, когда себя ищут, [смех] а вы ищете им зарплату. Поэтому смотрите на бизнесы, которые похожи на ваши. И всё время помните, иногда надо, они это всё делают, их успех не благодаря тому, что они делают, а вопреки.

50:46

Speaker A

[аплодисменты] Видим. Михаил, добрый день всем. Здравствуйте. Альбина Чуйкова, эксперт по недвижимости и по сжим сделкам. В общем, вопрос такой. Сегодня не обсуждали и хотелось бы получить ответ. Делегирование на самом деле вопрос, который ну очень сложный в плане, ну, я всё могу, я всё

51:11

Speaker A

знаю, да, там ответственность невероятная перед людьми-клиентами. Как к этому прийти? Решиться на этот шаг в плане вот делегировать какие-то обязанности, взаимодействия с клиентами очень сложно. Ну, учитывая, что вы начинали с двух человек, а сейчас более 700, ваш опыт очень ценен.

51:31

Speaker A

Основная проблема в делегировании в другом. Они же все бестолковые, ничего без меня не могут.

51:37

Speaker A

Ну контроль, контроль. Да, да, да, да. Это правда тяжёлая, часто нерешаемая задача. Девять из десяти компаний не перевалят 10 сотрудников и так и останутся -9ять.

51:52

Speaker A

Потому что компания в 10 сотрудников - это не компания, это бизнесмены и семь ассистентов.

51:58

Speaker A

Угу. И действительно, девять из дети не смогут преодолеть эту точку, потому что не смогут решить эту задачку, не смогут отпустить руль.

52:09

Speaker A

Сделать это тяжело, эмоционально тяжело. Как технически надо накопить жирок, надо накопить маржу, надо смириться с некоторыми потерями и просто прыгнуть.

52:20

Speaker A

Ну, с чего начинается? С одного условно там с прибыли. А, прибыли. С прибыли. О'кей. Когда у вас есть прибыль, маржа депозит, делегировать легче.

52:32

Speaker A

Угу. Помила, услышала. Спасибо. А, меня зовут Олег. Компания РОП на связи. Сдаём руководитель отделов продаж в аренду. Михаил, вопрос такой: а как выбирать операционных директоров?

52:50

Speaker A

Ну, директоров по маркетингу в стратегии перебора. Очень близка эта стратегия. Вот сейчас на стадии там операционных директоров. И что-то пока не понимаю, как это скрестить. Спасибо.

53:03

Speaker A

Ну, конечно, топ-менеджмент перебором не нанимают. Давайте с топ-менеджментом две тактики. Либо растим своих, либо хантим.

53:13

Speaker A

Но хантить умеют мало лишь кто. Почему? Потому что непонятно. Вот у тебя есть компания, с которой ты хотел бы кого-то схантить, непонятно, кого там хантить. Ты можешь любого человека достать. Он скажет: "Да вся компания на мне держится".

53:30

Speaker A

Поэтому, если бы я хантил, я бы, наверное, сначала схантил кого-то из компаний, не глядя почти, лучше двух-трёх. Потом бы у них спросил, кого надо было хантить, и уже только после этого начал бы хантить настоящего ценного человека.

53:48

Speaker A

Хантинг - это дорого. Вы никогда не можете схантить одного человека, потому что вы не знаете кого. Поэтому хантить надо прямо пачками и знать у кого, знать как. В общем, это отдельный навык. Я им не уверен, что им обладаю, но топ-менеджмент либо растим,

54:04

Speaker A

либо хантим. Нанять топ-менеджера по хтхантеру крайне тяжело. Есть обратная страна медали. Наняться топ-менеджеру через хантер крайне тяжело.

54:17

Speaker A

Ну, устроиться на работу. Спасибо. А можно дополнение? За 3 месяца хватает времени вот вам было принимать решение ток-менеджмент это о'кей или нет? Ну, типа или вопрос насколько топ? Если мы говорим про CO, я думаю, что хороший CO, придя

54:36

Speaker A

на работу первые 4 месяца, вообще ничего делать не должен, иначе он не опытный. Он должен просто сидеть и слушать и смотреть. Поэтому нет, конечно, мы не можем CEO оценить за 3 месяца это утопия, поэтому мы и не можем его нанять по

54:53

Speaker A

хантеру, понимаете? По хорошему силу нужен год, чтобы мы сказали, там есть что-то или нет.

55:05

Speaker A

Михаил, вы часто говорите, что нужно идти в большие растущие рынки. Но ведь в больших растущих рынках больше конкуренция, туда много людей прутся.

55:14

Speaker A

Как соблюсти баланс и куда стоит идти, если запускаешь новое направление? На большой рынок или всё-таки на более маленький и менее конкурентный?

55:23

Speaker A

Ну, рынок должен быть вам по размеру. Если вы маленькая компания, вы не можете идти на большой рынок, надо маленький, растущий. Большая компания, вы можете идти на маленький рынок. Поэтому вопрос слишком абстрактный. Рынок надо выбирать себе по размеру. Вот какой вам подходит

55:39

Speaker A

сейчас? Ну, допустим, компании сейчас нет, я выбираю рынок. Тогда чем меньше и тем перспективнее, тем лучше. Всё же просто.

55:48

Speaker A

Почему? Когда большой, растущий круп. Потому что на маленьком рынке маленькая конкуренция. Ээ вы сможете с маленькими ресурсами туда залезть, а если он будет расти, вы будете расти вместе с ним.

56:01

Speaker A

Поэтому чем вы меньше, тем меньше для вас рынок. Но опять он должен быть растущий. То есть это вторая компонента, она всегда важна.

56:09

Speaker A

Ну ведь большую компанию на таком рынке не построить. А если этот рынок вырастет? Тоже мудро. Спасибо. Вопрос. Вопрос заключается в том, что вы сказали, смотрите, с одной стороны вы говорите, что нужно перебирать, то есть берём трёх человек и перебираем, но с другой

56:24

Speaker A

стороны человек должен в голове у себя держать, что он в этой компании может уйти на пенси.

56:29

Speaker A

Сейчас, секундочку, я буду озвучивать. Значит, вопрос в том, что Михаил говорит, что нужно перебирать из троих, но при этом же говорит, что человек хорошо человеку хорошо бы понимать, что он в этой компании может выйти на пенсию.

56:41

Speaker A

Да. Соответственно, где тормозить уже этот перебор? На какой стадии? На какой стадии тормозить процесс перебора?

56:47

Speaker A

Ну, очевидно, что это пусть даже линейная функция с ростом наработки, вероятность увольнения должна уменьшаться.

56:56

Speaker A

Ну, очевидно, что если человек проработал в компании 20 лет, но, наверное, метод перебора должен к нему по-другому относиться, чем к тому, кто поработал 20 дней. То есть в какой-то момент человек просто из этой переборной группы выходит.

57:08

Speaker A

Это не триггер, это функция. Ну, то есть просто вот с каждым днём он всё ценнее, ценнее, ценнее при счёт того, что он давно с вами.

57:19

Speaker A

Переборе прекращает уже просто участ, ну, очевидно. Ну, как бы, ну, ну, конечно, уволить человека, который с вами 20 лет - это ошибка всегда.

57:30

Speaker A

Ну, на вопросе про выйти на пенсию мы предлагаем отпустить Михаила, а, окунуть его в аплодисменты.

57:38

Speaker A

Спасибо. [аплодисменты]

Topics: найм сотрудников увольнение управление командой AMSM Михаил Токовинин HR баскетбольная команда аутсорсинг ТОК 2025 менеджмент

Учить по этому видео

- [Карточки по этому видео](https://sozai.app/ru/tools/ai-flashcard-generator/?from=transcript&id=86445)
- [Тест по этому видео](https://sozai.app/ru/tools/quiz-generator/?from=transcript&id=86445)

Бесплатно, составлено ИИ по этой расшифровке. Без регистрации.


---
This is the markdown twin of https://sozai.app/transcript/people-decide-everything-how-to-choose-these-people-mikhail-tokovinin/ — the same content, without the markup.
Published by SozAI (https://sozai.app). Reuse and quotation are allowed with attribution and a link back.
Machine-readable index: https://sozai.app/llms.txt · data API: https://sozai.app/api/