**Как навести порядок в бизнесе? Подробный разбор технологии ‎РНП (рука на пульсе) — Transcript & Summary | SozAI** Source: https://sozai.app/transcript/order-business-detailed-rnp-technology-review/ Подробный разбор технологии РНП (Рука на пульсе) для эффективного управления бизнесом и контроля ключевых метрик. ## Key Takeaways - Регулярный проговор ключевых метрик повышает ответственность и прозрачность в бизнесе. - РНП — это не обсуждение, а инструмент быстрого информирования и выявления проблем. - Гибкая таблица эффективнее сложных дашбордов для ежедневного контроля. - Структурирование метрик по бизнес-юнитам позволяет избежать усреднения и ошибок. - Принятие решений на основе данных снижает влияние субъективных факторов и кризисных состояний. ## What the video covers - РНП — это инструмент регулярного менеджмента для синхронизации отделов и контроля ключевых показателей бизнеса. - Ежедневные или еженедельные созвоны с проговариванием цифр создают эффект ответственности и прозрачности. - Технология пришла из крупных компаний и позволяет быстро выявлять аномалии и принимать решения. - Формат — таблица с ключевыми метриками, которая гибко адаптируется без сложных дашбордов. - РНП не для обсуждений, а для информирования и назначения последующих встреч по проблемам. - Процесс помогает собственнику и менеджменту всегда быть в курсе текущих показателей и оперативно реагировать. - Важна фиксация план-факта, распределение ответственности за цифры и регулярность проведения. - Метрики структурируются по бизнес-юнитам и типам показателей для точного анализа. - РНП снижает риск ошибок из-за субъективности и интуиции, обеспечивая принятие решений на основе данных. - Планёрка обычно занимает 15-20 минут, постепенно оптимизируется по времени. ## Chapters 1. 00:00 Введение и суть технологии РНП 2. 01:00 Структура и основные блоки РНП 3. 06:00 Принципы работы с метриками и разделение по бизнес-юнитам 4. 10:00 Определение ответственных и оптимизация таблицы 5. 15:00 Цветовое кодирование и работа с подрядчиками 6. 17:00 Ключевые метрики и планирование роста 7. 19:00 Анализ отклонений и принятие решений 8. 21:00 Автономия команды и управленческие решения Answers ## Questions about this video Что такое технология РНП и для чего она нужна? РНП (Рука на пульсе) — это инструмент регулярного менеджмента, который помогает синхронизировать отделы и контролировать ключевые показатели бизнеса через ежедневные или еженедельные созвоны с проговариванием цифр. Как часто нужно проводить встречи по технологии РНП? Частота встреч зависит от объёма данных: при большом количестве показателей и активности — ежедневно, при меньшем — раз в неделю. Главное — регулярность и своевременность получения информации. Почему важно проговаривать цифры вслух, а не просто смотреть на дашборд? Проговаривание цифр вслух создаёт эффект ответственности и прозрачности, лишая команду права на незнание и провоцируя принятие решений, чего не даёт просто наличие дашборда или таблицы. ## Full Transcript — Download SRT & Markdown 00:00 Speaker A Если люди созваниваются 00:03 Speaker A и проговаривают вслух цифры за период, вот это уже создаёт магический эффект. 00:08 Speaker A Вот эта штука, о которой я рассказываю, она идёт из довольно больших крупных структур. 00:12 Speaker A Это не RUKA NA PULSE, но это РУКА НА ПУЛЬСЕ. 00:15 Speaker A Самое плохое — это иметь иллюзию, что ты это уже понимал, слышал тысячу раз. 00:22 Speaker A Вот это очень опасно, ловите себя на этом. 00:23 Speaker A Некоторые пугаются. 00:25 Speaker A Два часа пробыли на РнП и такие: Боже мой, это что теперь каждый день такое, да? 00:31 Speaker A Это один из инструментов регулярного менеджмента, который синхронизирует все отделы и позволяет собственнику регулярно контролировать все метрики бизнеса. 00:38 Speaker A Вообще история этого РнП такая. 00:39 Speaker A Меня этому вдохновил Витя Кузнецов, он продолжает создавать чувство унижения и вдохновения каждый раз, когда мы с ним общаемся. 00:47 Speaker A У него сейчас 150 миллиардов уже по году, цели у него триллион, вы знаете, да, и вот РнП — это, как он сам говорит, один из самых ключевых механизмов для этого. 00:58 Speaker A Уже сколько лет компания 8:30 утра созвон топ-менеджмента по цифрам, он занимает на все эти 150 миллиардов буквально там 15-20 минут. 01:06 Speaker A Ему в своё время рассказал это Седов, ещё Рогачёв Андрей. 01:10 Speaker A То есть вот эта штука, которую я рассказываю, она идёт из довольно больших крупных структур. 01:15 Speaker A Во всём моём окружении я такой фанат и популяризатор этого. 01:20 Speaker A Ну, это как-то приживается и начинает потом служить. 01:22 Speaker A Мы это используем как таблицу. 01:23 Speaker A Сразу говорю. 01:24 Speaker A У нас достаточно мозгов и технических умений, чтобы из этого сделать дашборд, Power BI, Qlik Sense там и прочие модные штуки. 01:30 Speaker A Но это не требуется. 01:32 Speaker A Потому что именно вот эта форма, форма таблицы, она гораздо более гибкая. 01:36 Speaker A Потому что мы можем одним днём убрать строчку. 01:40 Speaker A Мы можем быстренько переписать название строчки. 01:42 Speaker A Нам гибкость, адаптивность важнее, чем красота. 01:45 Speaker A По факту это совещание вслух, которое происходит. 01:48 Speaker A Вот это тоже очень важно понять. 01:50 Speaker A Что само наличие таблицы с данными или дашборда, оно как бы не даёт нам эффекта, который нам нужен. 01:55 Speaker A А вот если люди созваниваются и проговаривают вслух цифры за период. 02:00 Speaker A Вот это уже создаёт магический эффект. 02:03 Speaker A Потому что тогда мы лишаем себя права на незнание. 02:06 Speaker A Можно не знать, что происходит, но когда у нас есть ответственность и обязанность сделать созвон и сообщить просто цифры, ключевые метрики за прошедший период. 02:12 Speaker A Теперь мы не можем не знать. 02:13 Speaker A И теперь самое главное, все остальные знают. 02:15 Speaker A А если теперь мы сообщаем цифры за период. 02:19 Speaker A То мы должны на них отреагировать. 02:21 Speaker A Это очень важно, потому что провоцируются решения. 02:23 Speaker A Это вот мой способ захватить реальность того, что происходит, в любой момент иметь возможность добраться до любой метрики, до любой цифры любого направления. 02:30 Speaker A Я понимаю, что в любом из бизнесов я могу вот случайно зайти в Zoom и послушать цифры за любой день. 02:36 Speaker A И они будут идти. 02:37 Speaker A Я сам не заполняю эту таблицу. 02:40 Speaker A Я сам её не слушаю каждый день. 02:42 Speaker A Но этот процесс идёт в каждом проекте, он происходит каждый день. 02:47 Speaker A И я считаю до сих пор, что это вот, ну, это прямо фундамент. 02:50 Speaker A Это база, как говорят мои друзья, нескучные финансы. 02:52 Speaker A Если у вас уже есть РнП, самое выгодное, что вы можете сделать, щёлкнуть пальцами и сказать: так, то, что у меня есть, это не значит, что у меня есть тот эффект, который подразумевает Дашкиев сейчас. 02:59 Speaker A Поэтому дай-ка я отменю моё знание, открою форточку и буду слушать очень внимательно. 03:06 Speaker A Потому что вполне возможно, что несколько ключевых решений, принятые на основе того понимания, которое он пытается вам передать, будет для меня ключевыми. 03:12 Speaker A Самое плохое — это иметь иллюзию, что ты это уже понимал, слышал тысячу раз. 03:16 Speaker A Вот это очень опасно, ловите себя на этом. 03:18 Speaker A Итак, функции таблицы: мы фиксируем все ключевые показатели в одном файле, чтобы иметь быстрый доступ к цифрам. 03:23 Speaker A Мы имеем возможность сверять показатели плановые с фактическими и фиксировать аномалии. 03:26 Speaker A Имеем доступ к правде, делаем деятельность прозрачной. 03:28 Speaker A Убираем право на незнание со стороны команды. 03:31 Speaker A Показываем, что за каждой цифрой стоит конкретный человек. 03:34 Speaker A Вот ещё очень важно. 03:35 Speaker A Синхронизируем все отделы между собой и провоцируем принятие решений. 03:38 Speaker A У нас РнП проводится ежедневно, в некоторых случаях — раз в неделю. 03:41 Speaker A Да, когда данных мало, нет смысла одно и то же повторять каждый день. 03:45 Speaker A Но когда данных много, когда у вас там тысячи лидов, когда у вас десятки менеджеров, когда у вас идут звонки. 03:50 Speaker A Имеет смысл это сделать каждый день. 03:52 Speaker A Если у вас выполняется хотя бы один из пунктов, это должно быть на ежедневной основе. 03:55 Speaker A Есть регулярная работа с базой. 03:57 Speaker A От семи заявок, звонков, встреч, продаж в неделю. 03:59 Speaker A РнП. 04:00 Speaker A Да, некоторые называют RNP. 04:01 Speaker A Но нет, это старое русское РнП, да. 04:04 Speaker A Рука на пульсе, потому что. 04:07 Speaker A Это не RUKA NA PULSE, но это РУКА НА ПУЛЬСЕ, да. 04:10 Speaker A Поэтому РнП. 04:11 Speaker A Ежедневный факт по ключевым показателям позволяет быстрее заметить аномалии и принять решение. 04:16 Speaker A Получая доступ к правде только в конце месяца, вы лишаете себя возможности вовремя исправить ситуацию и теряете деньги. 04:21 Speaker A В идеале планёрка занимает порядка 15 минут. 04:24 Speaker A Вы можете начать с 30-60 минут, а затем оптимизировать. 04:27 Speaker A Редко когда получается у вас успеть за 15 минут. 04:30 Speaker A Поэтому некоторые пугаются. 04:32 Speaker A Два часа пробыли на РнП и такие: Боже мой. 04:35 Speaker A Это что теперь каждый день такое, да? 04:37 Speaker A Ну, скорее всего, вы в это попадали. 04:39 Speaker A Не надо бояться, постепенно она будет сжиматься, сжиматься, сжиматься. 04:43 Speaker A Поэтому я нормально к этому отношусь. 04:45 Speaker A И самое главное, ещё важное правило: РнП — это не способ, это не Госдума, где надо всё обсудить. 04:50 Speaker A Это способ информирования, подсвечивания и назначения последующих коммуникаций. 04:54 Speaker A У вас сбой, например, в конверсии. 04:57 Speaker A Вы такие зафиксировали сбой в конверсии, говорите: назначим Zoom отдельно. 05:00 Speaker A Сейчас не обсуждаем. 05:01 Speaker A Сейчас никаких решений не принимаем. 05:03 Speaker A Вот это очень важно. 05:04 Speaker A На ней не обсуждаются никакие другие темы. 05:08 Speaker A Если какой-то вопрос требует более детального обсуждения, делается отдельная встреча, отдельный Zoom-созвон. 05:12 Speaker A Соответственно, оцифровка даёт мне возможность принимать верхнеуровневые решения. 05:16 Speaker A Наблюдать постоянные ритмичные действия со стороны команды и понимать, что это происходит. 05:21 Speaker A Затем чувствовать надёжность созданной конструкции. 05:23 Speaker A И застраховать себя от самого себя. 05:25 Speaker A Потому что я могу быть в разных состояниях. 05:28 Speaker A У меня могут быть кризисные периоды. 05:30 Speaker A Интуиция может быть искривлена моими семейными отношениями или чем-то, чем-то, чем-то в моменте. 05:35 Speaker A И я из этой интуиции могу вообще пойти не туда. 05:38 Speaker A А если мы создали фреймворк такой, контур, принятие решений циклических на основе данных, мы закрутили управленческое колесо и каждая функция, каждый отдел принимает решение базовые, операционные, пусть не стратегические, но постоянно. 05:47 Speaker A Решения базовые принимаются тупо на основе здравого смысла и логики. 05:51 Speaker A Есть пять основных блоков. 05:53 Speaker A Важные метрики. 05:55 Speaker A Ключевые метрики — это главное. 05:57 Speaker A Для владельца. 05:58 Speaker A План-факт. 05:59 Speaker A Плановые и фактические и есть проценты отставания к текущей дате. 06:03 Speaker A Главное. 06:04 Speaker A Она провоцирует всё время задать вопрос: а что сейчас главное? 06:07 Speaker A На чём держим фокус? 06:08 Speaker A И принимаемые решения. 06:09 Speaker A Вот это, смотрите, вот слева видите цифры. 06:11 Speaker A Холодный маркетинг Иванов. 06:13 Speaker A Вот эти цифры по блоку, а справа есть реакция в виде решений. 06:18 Speaker A Простая такая нейронная связь. 06:20 Speaker A Это произошло, это правда. 06:22 Speaker A И мы такие: и что ты с этим делаешь? 06:24 Speaker A Ничего, например. 06:26 Speaker A Оставляем как есть. 06:27 Speaker A Решение, решение. 06:28 Speaker A Повышаем бюджет. 06:29 Speaker A Это решение. 06:30 Speaker A Понижаем бюджет. 06:31 Speaker A Добавляем нового подрядчика. 06:32 Speaker A Как понять, какие метрики нужно включить в таблицу? 06:35 Speaker A Первое. 06:37 Speaker A Выделяем основные направления. 06:40 Speaker A То есть мы бизнес должны структурировать на направления. 06:43 Speaker A Да, крупные блоки. 06:46 Speaker A Например, у вас есть производство, розница, опт, маркетплейсы. 06:50 Speaker A Или у вас магазин в Балашихе, магазин в Ростове, магазин там-то. 06:54 Speaker A То есть у вас есть какие-то группирующие блоки в бизнесе. 06:57 Speaker A По принципу однородности. 06:59 Speaker A Не надо всё смешивать в единый суп. 07:01 Speaker A Потому что иначе будет средняя температура по больнице. 07:03 Speaker A То есть вы будете считать лида и конверсию, здесь у вас каждый второй покупает, а тут у вас покупает каждый двадцатый. 07:09 Speaker A Всё будет смешано и будет плохо. 07:10 Speaker A Поэтому по принципу однородности мы делим на блоки, на бизнес-юниты, как правило. 07:14 Speaker A Внутри каждого блока мы нарезаем метрики. 07:16 Speaker A Есть четыре типа метрик. 07:17 Speaker A Натуральные величины, которые считаем в штуках. 07:21 Speaker A Лиды, звонки, продажи, менеджеры и так далее. 07:24 Speaker A Головы крупного скота, тонны, килограммы. 07:26 Speaker A Относительные величины в процентах. 07:28 Speaker A Процент конверсии, это процент ДРР, например, доля рекламных расходов от выручки. 07:33 Speaker A Мы считаем доли и эффективности. 07:35 Speaker A Это вот процент эффективности. 07:37 Speaker A Плюс деньги. 07:38 Speaker A Стоимостные метрики — это цена лида, это выручка сама, то есть это то, что выражается в деньгах. 07:43 Speaker A Предоплаты, оплаты и так далее. 07:44 Speaker A И временные показатели. 07:46 Speaker A Скорость отклика на заявку и так далее. 07:48 Speaker A И мы задаём вопрос: что нам посчитать в категориях времени и нужно ли? 07:51 Speaker A Что нам посчитать в стоимостях в деньгах и нужно ли? 07:54 Speaker A Что нам посчитать в эффективности? 07:56 Speaker A Что нам посчитать в штуках? 07:57 Speaker A Так становится проще. 07:59 Speaker A Это примеры метрик для разных воронок. 08:01 Speaker A Смотрите, пример метрик для воронки Яндекс.Поиск/РСЯ, да. 08:04 Speaker A Вот тут бюджет, заходы на сайт, количество заявок, дозвоны, просмотры, оплаты. 08:08 Speaker A Роми. 08:09 Speaker A Для воронки Авито. 08:11 Speaker A Вон, пожалуйста, опять бюджет, открыть контактов, заявок, дозвонов. 08:14 Speaker A Для воронки Instagram: подписчики, заявок в Директ, просмотров, оплат. 08:16 Speaker A ВКонтакте. 08:17 Speaker A ДубльГИС. 08:18 Speaker A Маркетплейсов, это мы берём реальные как бы куски РнП от наших клиентов. 08:22 Speaker A Вот так клиенты смотрят свои данные. 08:24 Speaker A Это вот для маркетплейс, видите, число карточек категория А, Б, С, средний чек, продажи, выкуп, выручка, маржинальность, новинки, новинки попавшие в критерии, бюджет на внешнюю рекламу, стоимость заказа, бюджет на внутреннюю рекламу. 08:30 Speaker A Пример метрик для воронки отдела логистики. 08:32 Speaker A Заявки на расчёт, конверсия в расчёт, расчётов выполненных с нарушением срока, тоннаж, сумма, запланировано. 08:37 Speaker A Ну и так далее. 08:38 Speaker A Кстати, ещё один нюанс важный: негатив, вообще всё плохое, это тоже надо оцифровывать. 08:43 Speaker A Рекламации, брак, возвраты, опоздания, нарушения, ошибки. 08:46 Speaker A Это даёт нам не инфантильную позицию относительно негатива. 08:50 Speaker A То есть мы держим руку на пульсе и мы задаём вопросы. 08:53 Speaker A Опять же, а почему это происходит? 08:55 Speaker A Если негатив усиливается, почему он усиливается? 08:57 Speaker A Мы отреагируем на это. 08:58 Speaker A В начале мы советуем отслеживать не более 20 метрик. 09:01 Speaker A Потому что больше уже сложно. 09:03 Speaker A Сгруппируйте метрики также по разрезам. 09:05 Speaker A В английском это называется dimension. 09:07 Speaker A Это измерение. 09:08 Speaker A Это когда вы, например, режете цифры по какому-то признаку. 09:13 Speaker A Например, по менеджерам. 09:14 Speaker A Давайте разрежем по менеджерам. 09:16 Speaker A То есть сколько этот менеджер, сколько этот. 09:18 Speaker A Или по каналам продаж. 09:19 Speaker A По платному трафику, по органике. 09:21 Speaker A РнП — это такой живой процесс. 09:22 Speaker A Я смотрю что-то, я чувствую, что мне недостаточно данных. 09:26 Speaker A Я говорю: давайте в следующий раз, пожалуйста, дайте мне данные в разрезе новых старых. 09:31 Speaker A И всё, и в следующий раз на РнП появляются теперь новые разрезы. 09:35 Speaker A И там возникает выручка от новых, выручка от старых. 09:38 Speaker A Если вы научитесь разрезать правильно и выделять какие-то данные. 09:41 Speaker A Тут же вы будете принимать решения. 09:42 Speaker A Определяем ответственного за каждый блок. 09:44 Speaker A У каждого блока метрик должен быть ответственный, виноватый. 09:48 Speaker A Именно он будет заполнять данные и зачитывать их на планёрке. 09:51 Speaker A Фамилия, которая стоит за блоком метрик, говорит о том, что этот человек — лидер этого блока. 09:57 Speaker A Он отвечает за эти метрики. 09:59 Speaker A С ним вы согласовываете план. 10:01 Speaker A Он их озвучивает. 10:02 Speaker A Раз отвечает. 10:03 Speaker A И это вот такая сакральная штука возникает. 10:05 Speaker A То есть он теперь становится хозяином своей территории. 10:08 Speaker A Он теперь испытывает стресс от того, что что-то в этих метриках идёт не так. 10:13 Speaker A Как только человек начинает прилюдно отвечать за что-то вслух. 10:18 Speaker A Это теперь касается непосредственно его. 10:22 Speaker A И он теперь, чтобы не испытывать столько стресса, ему дешевле будет отреагировать. 10:28 Speaker A И исправить эти метрики. 10:30 Speaker A Дальше. 10:32 Speaker A Как сделать таблицу ещё эффективнее? 10:33 Speaker A Если я ввожу рубрику, значит я запускаю такой циклический процесс в будущее. 10:37 Speaker A Если я ввёл рубрику, как мы улучшим РнП. 10:41 Speaker A Мы там обсудим вопрос: ребят, как нам сделать РнП проще, удобнее, эффективнее? 10:45 Speaker A Что нам надо убрать? 10:46 Speaker A Вот это очень правильный вопрос. 10:47 Speaker A Какие лишние метрики? 10:48 Speaker A Где мусор? 10:49 Speaker A Потому что часто в РнП, я когда наблюдаю, это такая, блин, километровая таблица. 10:54 Speaker A Там куча, знаете, плесени такой, ну то есть там данные, которые никто уже не заполняет 1000 лет. 11:00 Speaker A Или там какие-то див, знаешь, разрушенные формулы, там какие-то нули. 11:04 Speaker A Это уже никто даже не знает. 11:05 Speaker A Зачем ты и говорят люди. 11:07 Speaker A Никому эти данные не интересны уже 1000 лет. 11:11 Speaker A Но люди думают: ну раз есть, значит я буду что-то делать. 11:14 Speaker A И вот возникают эти симулякры. 11:15 Speaker A Короче, это плесень. 11:16 Speaker A Так плесень надо шваброй чистить. 11:18 Speaker A И поэтому каждую неделю мы задаём вопрос себе. 11:20 Speaker A Кому нужны эти данные? 11:21 Speaker A Нам. 11:23 Speaker A Что мы в этом понимаем? 11:24 Speaker A Ничего. 11:25 Speaker A Нафига тогда эти данные нужны? 11:26 Speaker A То есть мы избавляемся от лишнего. 11:28 Speaker A Мы упрощаем. 11:29 Speaker A Мы всегда упрощаем. 11:31 Speaker A Мы спрашиваем. 11:33 Speaker A Так, а мы вообще тут что-то понимаем? 11:35 Speaker A То есть вопрос: что добавить, что убрать по факту? 11:37 Speaker A Что мы добавляем в следующую неделю, чтобы было понятнее? 11:40 Speaker A Где мы, например, что-то крупно покажем? 11:43 Speaker A Что-то добудем какие-то данные? 11:44 Speaker A А что мы уберём? 11:45 Speaker A И таким образом это как костюмчик начинает под вас всё время адаптироваться, адаптироваться, адаптироваться, если вы так будете делать. 11:50 Speaker A И вы реально через месяц придёте к идеальному РнП конкретно до вас. 11:55 Speaker A Потом будет такое ощущение, как я без этого вообще жил. 11:58 Speaker A Выделяйте также визуально рычаговые метрики. 12:00 Speaker A Рычаг — это масштабируемая метрика. 12:02 Speaker A Например, выкручивать конверсии мы не можем бесконечно. 12:05 Speaker A Понимаете, да? 12:06 Speaker A Объём усилий в том, чтобы конверсию поднять в продажу. 12:11 Speaker A Он безусловно будет давать свои плоды, но потом каждый следующий процент или десятая доля процента конверсии будет даваться нам всё сложнее, сложнее, сложнее. 12:16 Speaker A Но есть такие метрики, которые можно крутить прямо. 12:19 Speaker A Нормально. 12:21 Speaker A Например, менеджеров по продажам мы можем нанимать и нанимать, и нанимать, и нанимать. 12:26 Speaker A Если ситуация это предполагает. 12:28 Speaker A То есть точки приложения усилий, где диапазон амплитуды нашего воздействия обусловлен только нашим решением. 12:35 Speaker A Мы можем нанять менеджеров столько, сколько нам нужно. 12:40 Speaker A И если менеджер — это единица масштабирования. 12:43 Speaker A То вот из-за этого вы и вырастете. 12:46 Speaker A Где-то это бюджет на маркетинг. 12:48 Speaker A Где-то это филиалы. 12:50 Speaker A Которые вы открываете. 12:52 Speaker A Вот понятный рычаг. 12:53 Speaker A Вы как бы нашли рычаг, вы такие всё время должны задать вопрос. 12:56 Speaker A А может это рычаг? 12:57 Speaker A Если это рычаг, принимаем решение на следующей неделе его давить. 13:00 Speaker A И смотрим, что получается опять через РнП. 13:02 Speaker A То есть мы смотрим, этот рычаг оправдывает себя или нет? 13:04 Speaker A Или там вылазит какая-нибудь кочерга опять. 13:06 Speaker A То, что не получается. 13:07 Speaker A И вот такими итерациями мы идём. 13:09 Speaker A Ещё несколько фич. 13:10 Speaker A Мы используем цветовое кодирование, чтобы одного взгляда на РнП было достаточно. 13:15 Speaker A Поэтому зелёный — всё хорошо. 13:16 Speaker A Жёлтый — нужно включение. 13:18 Speaker A Красный — проблема. 13:20 Speaker A Ещё одна функция. 13:21 Speaker A Это дрилдаун или группировка строк. 13:23 Speaker A Смотришь на РнП, там километр, блин. 13:25 Speaker A Детские юниты, например, взять, YouKids. 13:27 Speaker A Там по каждому подрядчику, по каждой рекламной кампании есть данные. 13:30 Speaker A Понимаете? 13:31 Speaker A А у нас 10 подрядчиков. 13:32 Speaker A 10 подрядчиков умножить на столько-то компаний, умножить на столько-то. 13:35 Speaker A Там этого. 13:36 Speaker A Но я же не мазохист. 13:37 Speaker A Поэтому мы всё схлопываем, схлопываем, схлопываем, схлопываем. 13:40 Speaker A И в итоге там пять цифр. 13:41 Speaker A Но я могу расхлопнуть. 13:42 Speaker A То есть я могу, если мне надо. 13:43 Speaker A То есть есть ответственный внутри подрядчика, есть ответственный внутри компании, то есть есть ответственность с именами за каждый блок. 13:50 Speaker A Просто они схлопнуты. 13:52 Speaker A Например, и над всеми подрядчиками есть один тоже ответственный — это CMO. 13:56 Speaker A А над всей компанией есть всё равно один ответственный — это CEO. 13:59 Speaker A И таким образом всё будет схлопываться и расхлопываться. 14:01 Speaker A Для того, чтобы не было вот этого вот чувства, что вы сейчас какой-то космолёт как бы на себя применяете, и что будет очень тяжело. 14:09 Speaker A Потому что у очень многих, особенно у тех, у кого с цифрами не очень, вы смотрите на таблицу, у вас беличий транс возникает. 14:13 Speaker A Такой: а-а-а, там, блин, дохерища всего. 14:16 Speaker A А надо увидеть красоту этого. 14:17 Speaker A Красоту как раз дрилдауна в том, что всё сворачивается до очень понятного, но разворачивается до очень детального. 14:22 Speaker A Блок ключевые метрики. 14:23 Speaker A Надо подумать, что для вас будет ключевым. 14:26 Speaker A Вон, выручка, прибыль, количество оплат, средний чек, стоимость клиента. 14:30 Speaker A Вот, пожалуйста. 14:31 Speaker A Вот, например, ключевые метрики. 14:32 Speaker A Блок ключевые метрики концентрирует внимание собственника на главных показателях. 14:38 Speaker A Если вы не выполняете роль операционного директора, вам достаточно видеть цифры только по 2-3-5 показателям. 14:41 Speaker A Вон, видите, тут план по полученным денежным средствам, включая НДС, там у кого-то. 14:46 Speaker A У кого-то рентабельность. 14:47 Speaker A Процент выкупов. 14:48 Speaker A Сумма закупки. 14:49 Speaker A Это хороший вопрос: какие пять метрик для вас будут ключевыми? 14:52 Speaker A Чтобы вы могли это докрутить. 14:54 Speaker A И это сразу сбрасывает стресс. 14:56 Speaker A Ну пять метрик-то уж поймёте, наверное. 14:58 Speaker A Плановые и фактические показатели. 15:00 Speaker A План-факт. 15:01 Speaker A Очень важно. 15:02 Speaker A По сути, сам план является рычагом. 15:04 Speaker A Я помню, когда мы строили юниты, YouKids. 15:10 Speaker A В какой-то момент мой партнёр такой: начнём планирование. 15:14 Speaker A Начнём планировать. 15:15 Speaker A И все такие: а мы вообще понятия не имеем, как сколько у нас будет. 15:20 Speaker A Как мы можем сейчас, у нас там ещё ничего нет. 15:23 Speaker A Тут не на что опираться, мы не знаем, сколько будет стоить. 15:26 Speaker A Он говорит: ничего страшного, будем опираться на то, что можем опираться. 15:29 Speaker A Посмотрим на точность планирования. 15:30 Speaker A Он просто внедрил планирование. 15:31 Speaker A Через не могу, да, мы сначала промахнулись там раза в три. 15:34 Speaker A В следующей итерации уточнили планирование. 15:36 Speaker A Потом уточнили, уточнили. 15:37 Speaker A Что такое движение вперёд? 15:39 Speaker A Это не обязательно делать какие-то выкрутасы, это просто запланировать рост показателей в каждом из блоков. 15:43 Speaker A Чтобы было больше прибыли, надо сделать больше выручки, больше продаж. 15:48 Speaker A Надо сделать больше менеджеров. 15:50 Speaker A Надо сделать больше лидов. 15:51 Speaker A Вот и всё. 15:52 Speaker A В рамках данных нормативов. 15:54 Speaker A И что важно, что план возникнет, план будет защищён перед ответственными. 15:59 Speaker A И ответственные поймут, что от них требуется. 16:01 Speaker A И дальше мы как раз будем сопоставлять действия с планом. 16:05 Speaker A Вот и всё. 16:06 Speaker A И тут вот есть у нас процент выполнения плана за месяц. 16:09 Speaker A Или отклонение на дату. 16:10 Speaker A В этой таблице есть отклонение на дату. 16:12 Speaker A Это почему хорошо? 16:13 Speaker A Видите, вот у нас заявок 11.899 у нас по плану, по факту у нас 2.430. 16:19 Speaker A Но месяц только начался. 16:20 Speaker A Прошло ещё там 4 дня. 16:21 Speaker A И поэтому нам не надо шарахаться и пугаться, что это красное. 16:25 Speaker A Поэтому вот этот процент отклонения на дату, он показывает, что мы вообще превышаем план на 4,3% дата к дате. 16:30 Speaker A Но новые продажи, смотрите, мы отстаём. 16:32 Speaker A То есть по лидам мы опережаем, а по продажам мы отстаём. 16:35 Speaker A Мы держим руку на пульсе. 16:36 Speaker A Дальше. 16:38 Speaker A На чём важно сейчас держать фокус, что ключевое? 16:40 Speaker A Например. 16:41 Speaker A Наша задача — стоимость лида. 16:43 Speaker A Наша задача — количество менеджеров. 16:44 Speaker A Мы сейчас делаем то, что крутим конверсию. 16:46 Speaker A Или мы сейчас улучшаем процент целевых лидов. 16:49 Speaker A Или мы снижаем себестоимость. 16:50 Speaker A Что мы делаем? 16:51 Speaker A На чём мы фокусируемся? 16:53 Speaker A Это очень важно. 16:54 Speaker A Блок принимаемые решения. 16:55 Speaker A И почему вот я всегда настаиваю, чтобы вот цифры и рядом прямо решения. 17:00 Speaker A По-тупому прямо. 17:01 Speaker A Вот на эти цифры вот такие решения. 17:05 Speaker A А вот на эти цифры вот такие решения. 17:07 Speaker A На это мы реагируем вот так, на это вот так. 17:09 Speaker A А в целом на это мы реагируем вот так. 17:12 Speaker A И наша задача будет всё время видеть, как мы сталкиваемся с цифрами, принимаем решения. 17:19 Speaker A Потом смотрим, к чему эти решения привели. 17:22 Speaker A Потом мы снова сталкиваемся с цифрами, снова принимаем решения. 17:25 Speaker A И потом смотрим, к чему эти решения привели. 17:27 Speaker A И когда вы проживёте так 3-4 месяца, я вас уверяю. 17:31 Speaker A Вы начнёте совершенно по-другому воспринимать реальность. 17:34 Speaker A И самое главное, вы сможете это потом передать как культуру своей команде. 17:38 Speaker A Потому что самое ценное — это не самим уметь интерпретировать данные. 17:42 Speaker A Это делать так, чтобы команда делала это всё автономно в своих зонах ответственности. 17:47 Speaker A Какие действия/решения позволят вам добиться плановых показателей? 17:50 Speaker A Фиксируйте здесь реакцию на целый блок метрик. 17:52 Speaker A Например. 17:53 Speaker A Увеличить бюджет на 10%. 17:55 Speaker A Перераспределить бюджет между рекламными компаниями. 17:57 Speaker A Вывести пять новых менеджеров. 17:58 Speaker A Переписать скрипт продаж. 17:59 Speaker A Взять новых подрядчиков на тест. 18:00 Speaker A Изменить оффер. 18:01 Speaker A Пересмотреть систему мотивации менеджеров. 18:03 Speaker A Суть РнП — не просто собирать много бесполезных цифр и тратить время сотрудников. 18:07 Speaker A А провоцировать управленческие решения со стороны ответственных лиц, со стороны менеджмента. Topics: РНП рука на пульсе регулярный менеджмент ключевые метрики бизнес контроль ежедневный созвон план-факт принятие решений таблица показателей управление бизнесом Учить по этому видео - [Карточки по этому видео](https://sozai.app/ru/tools/ai-flashcard-generator/?from=transcript&id=14668) - [Тест по этому видео](https://sozai.app/ru/tools/quiz-generator/?from=transcript&id=14668) Бесплатно, составлено ИИ по этой расшифровке. Без регистрации. --- This is the markdown twin of https://sozai.app/transcript/order-business-detailed-rnp-technology-review/ — the same content, without the markup. Published by SozAI (https://sozai.app). Reuse and quotation are allowed with attribution and a link back. Machine-readable index: https://sozai.app/llms.txt · data API: https://sozai.app/api/