**12° Aula Introdução a Administração 1 — Transcript & Summary | SozAI**
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Aula introdutória sobre administração, abordando história, teorias e aplicação prática com interação dos alunos.

## Key Takeaways

- Administração está presente no dia a dia pessoal e profissional de todos.
- Teoria Geral da Administração é base fundamental para entender práticas administrativas.
- História da administração inclui contribuições importantes como as de Henry Ford e Taylor.
- Planejamento e controle são essenciais para evitar desperdícios e garantir eficiência.
- Participação ativa e diálogo enriquecem o processo de aprendizagem.

## What the video covers

- Apresentação dos participantes e da professora Daniela Pissardo, especialista em administração e psicologia.
- Discussão inicial sobre a importância da administração no cotidiano e no ambiente de trabalho dos alunos.
- Explanação sobre a Teoria Geral da Administração (TGA) e principais autores, como Quevenato.
- Contextualização histórica da administração, incluindo o fordismo e a contribuição de Henry Ford.
- Abordagem das funções administrativas: planejamento, organização, direção e controle.
- Relação da administração com diferentes áreas profissionais dos alunos, como construção civil e logística.
- Importância da participação ativa dos alunos durante a aula para enriquecer o aprendizado.
- Discussão sobre a administração como sistema aberto e a teoria dos sistemas.
- Exemplos práticos e históricos para facilitar a compreensão dos conceitos teóricos.
- Planejamento de intervalos e dinâmica da aula para manter o engajamento dos alunos.

## Chapters

1. 00:00 Apresentação e introdução à aula
2. 08:52 Discussão sobre o trabalho e perfil dos alunos
3. 19:45 Importância da administração no cotidiano e trabalho
4. 30:59 História da administração e principais autores
5. 54:23 Contribuições de Henry Ford e o fordismo
6. 64:04 Funções administrativas e teoria dos sistemas
7. 81:15 Exemplos práticos e aplicação dos conceitos
8. 93:30 Encerramento e planejamento dos próximos passos

Answers

## Questions about this video

Quem é a professora responsável pela aula?

A professora é Daniela Pissardo, formada em administração e graduanda em psicologia, com experiência em ensino e prática administrativa.

Quais são os principais temas abordados na aula?

A aula aborda a introdução à administração, história da administração, teoria geral da administração, funções administrativas e exemplos práticos.

Como a aula é conduzida para garantir a participação dos alunos?

A professora incentiva a participação ativa, permitindo que os alunos abram o microfone, façam perguntas e interajam durante a aula para enriquecer o aprendizado.

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00:02

Speaker A

Ótimo. Vamos lá então, pessoal. Como eu tava dizendo, me apresentar primeiro para vocês. Tem aluno aqui que eu ainda não tive oportunidade de estar ao vivo.

00:13

Speaker A

Provavelmente já me conhece por terem assistido as aulas, né? Assistiram as aulas gravadas?

00:22

Speaker A

Assisti sim.

00:30

Speaker A

Eu, eu é a primeira vez. Meu nome é Cleiton, é a primeira vez que eu tô tendo aula com vocês.

00:44

Speaker A

Vamos lá, então. Vou me apresentar rapidinho. E aí, ao longo da aula, Cleiton e Raniel, o Vladir, como eu tava dizendo, já tá acostumado aqui com o meu ritmo de tocar, pode ir interrompendo, pode abrir o microfone,

01:00

Speaker A

eu gosto de participação durante a aula e enriquece, tá bom? Fiquem à vontade. Às vezes eu não consigo ver o chat, então prefiro que abra o microfone e fale ou levanta a mãozinha lá que aparece o som para eu conseguir

01:12

Speaker A

identificar. Então vamos lá. Meu nome é Daniela Pissardo. Eu, minha primeira formação acadêmica foi em administração de empresas.

01:21

Speaker A

Então, hoje eu sou terapeuta, graduanda em psicologia, mas meu primeiro amor depois da educação foi a administração.

01:44

Speaker A

Então, hoje a gente vai ver aqui a disciplina de introdução à administração. E nós estamos começando agora às 8:30. Hã, quero saber de antemão quem vai ficar ao vivo comigo até o final, até a cara do Vladimir, até para eu poder montar um

01:57

Speaker A

esqueminha e ter vocês o máximo possível ao vivo. Nem que para isso a gente faça menos intervalo, de repente termine um pouquinho antes. Como que tá a disponibilidade ao vivo de vocês?

02:02

Speaker A

Eu tô legal, vou assistir até o final, se Deus quiser.

02:09

Speaker A

Joia. É assim que eu gosto.

02:17

Speaker A

Vou até o final, hein, professora?

02:32

Speaker A

Beleza, Roniel. Ó, Valadir, ficou feio para você agora, hein?

02:47

Speaker A

Os cara chegou agora, já estão me passando para trás. Até que horas você fica comigo, Vladir?

02:59

Speaker A

Eu fico até às 9:30, professor.

03:15

Speaker A

Vixe. Ah, ele é difícil demais.

03:23

Speaker A

Tá certo. Tudo bem. Depois você pega a gravado, então.

03:39

Speaker A

Tá bom. Não tem como eu fazer milagre até às 9:30. Falar da história da administração. Eu tenho

03:49

Speaker A

certeza que tem coisas aqui que vocês já devem ter ouvido falar por cima. Vai ser uma aula teórica, mas vai ter momentos de descontração e conversa também, tá bom? Então nós vamos fazer assim, Roniel e Cleiton, a previsão é

04:06

Speaker A

que essa aula terminasse 3 horas. Que que vocês acham da gente fazer um intervalo breve no período da manhã?

04:17

Speaker A

Tipo, quando for umas 10:30 mais ou menos, a gente faz um breakzinho de 10, 15 minutinhos, come alguma coisinha e aí a gente vai direto até uma, 1:30, não?

04:24

Speaker A

Beleza, tranquilo.

04:37

Speaker A

Daí a gente finaliza esse horário. Pode ser, pode ser.

04:49

Speaker A

Joia. Então vamos fazer assim.

05:03

Speaker A

Vocês chegaram a abrir o material que eu mandei para vocês?

05:17

Speaker A

Abri sim.

05:32

Speaker A

Sim, eu vou colocar lá no grupo agora o PDF que a gente vai apresentar aqui.

05:43

Speaker A

Eu vou compartilhar a tela com vocês, mas eu já tô disponibilizando esse PDF que eu montei para vocês lá na turma, tá?

05:50

Speaker A

Tá como TGA, a capa amarela porque é teoria geral da administração. Aí depois que eu me atentei que o nome da disciplina é introdução à administração, mas todos os livros que a gente vai se embasar é TGA, então tá

05:59

Speaker A

tudo certo também. Como eu vou compartilhar a tela, vocês não precisam abrir, a não ser que queiram.

06:12

Speaker A

Enquanto eu vou abrindo aqui, conta para mim. O Vladir, eu já conheço. Cleiton, o que que você faz? Quantos anos você tem?

06:17

Speaker A

Conta para mim rapidinho. Eu sou pedreiro, né? E é a única profissão que eu tenho e moro em Infân, estado de Goiás.

06:30

Speaker A

E agora, né, resolvi fazer esse curso, né, que minha escola tava travada. Eu resolvi, graças a Deus, terminar os estudos e fazer um novo curso, né?

06:38

Speaker A

Porque eu ia fazer um curso também de máquinas pesadas e devido à pandemia não deu certo. Aí agora não sabe que dia que vai voltar, então procurei agir mais rápido possível, né? Graças a Deus. Aí tô fazendo esse curso agora,

06:56

Speaker A

não perder tempo, né? Quantos anos você tem?

07:09

Speaker A

Eu tenho 44 anos, certo? E você, Raniel?

07:24

Speaker A

É professora, o trabalho de auxiliar de produções.

07:37

Speaker A

Auxiliar de produções em uma empresa que transporta medicamentos.

08:13

Speaker A

Qual que é o nome da empresa?

08:36

Speaker A

Quality Entregas.

08:52

Speaker A

Quality. Hum.

09:04

Speaker A

Uhum. Transportar os medicamentos e insumos farmacêuticos.

09:16

Speaker A

Bacana. Você pode continuar. Você que faz a entrega, o que que você faz?

09:24

Speaker A

Não, eu trabalho dentro, na separação, na conferência. Então você vai manjar bastante do que a gente vai conversar aqui, eu imagino.

09:32

Speaker A

Mas o Cleiton também vai ter algumas noções já de administração, porque no serviço de construção, se não for planejado, não acontece, né?

09:47

Speaker A

É, não acontece. O prejuízo é que ele tem muito desperdício, né, na sua área.

09:58

Speaker A

Inclusive agora, amanhã eu vou começar um galpão de 300 m. E vou fazer três galpões. Individuo, vou acabar um, depois começar o outro, depois começar o outro.

10:20

Speaker A

Amanhã já vou começar a demarcação já dele, se Deus quiser. Mais uma obra que Deus permite na minha vida.

10:41

Speaker A

Que ótimo. Então, ó, eu vou ficar com o meu vídeo tá aberto para vocês, né? Mas eu não estou vendo vocês, tá bom? Então, qualquer coisa vocês abrem para estar conversando comigo. Deixa eu abrir aqui novamente, achar vocês.

10:53

Speaker A

Tela inteira. Eu sempre apanho aqui para compartilhar a tela. O Vladir sabe, tá até dando risada lá, ó.

11:12

Speaker A

Uma janela aqui. Eu vou compartilhar o meu Canva com vocês. Eu sou o tipo de aluno, professora, que eu tenho que ficar, eu tenho que ficar aparecendo na sala para provar que eu tô na sala, senão não tem jeito. Só fica

11:28

Speaker A

até 9:30, né? Senão ninguém acredita, né?

11:38

Speaker A

É. Bora lá, então. Vocês estão vendo minha tela?

11:53

Speaker A

Sim.

12:00

Speaker A

Ah. Então, vamos lá. O livro que eu tenho aqui físico que eu me embasiei é esse bebezinho aqui. De que ano que é esse TGA?

12:14

Speaker A

83. Esse meu TGA é de 83, mas claro que eu fiz algumas consultas pela internet, né, pelos PDFs inclusive que eu mandei para vocês no grupo, mas quando vocês forem ler sobre administração invariavelmente vocês vão cair no Quevenato. Quevenato

12:38

Speaker A

foi um dos estudiosos que mais sistematizou literariamente a administração. Então, invariavelmente a gente cai nele, principalmente nessa introdução à administração.

12:57

Speaker A

Já me apresentei. Estamos todos, eu não perguntei a idade do... É, Cleiton é 44, professora.

13:19

Speaker A

Todo mundo 40 aqui. Que ótimo. Eu também. Semana que vem eu faço 42.

13:41

Speaker A

Ah, tem um jovem aqui na turma.

13:53

Speaker A

Eu esse mês agora, dia 23, eu vou fazer 45.

14:05

Speaker A

Dia 23 eu faço. Dia 21.

14:20

Speaker A

Vamos lá então. Vamos começar e vocês podem ir interrompendo qualquer coisa, tá? Então, Teoria Geral da Administração.

14:35

Speaker A

Primeira coisa que eu queria conversar com vocês é a administração. Eu sei que no trabalho de vocês, certamente, né, o Vladir conhece os demais alunos porque ele não se apresentou. Você quer se apresentar rapidamente dizendo onde você

14:43

Speaker A

trabalha, Vladir?

14:57

Speaker A

Professora, eu conversei com o pessoal rapidamente semana passada, mas eu vou me apresentar novamente para eles, pro Cleiton e pro Raniel aí.

15:24

Speaker A

Meu nome é Vladir, pessoal. Eu tenho 41 anos de idade. Eu sou garçom e eu tô fazendo esse curso porque eu pretendo prestar concurso público para a Guarda Civil e também fiquei muito tempo sem estudar desde que eu me formei em 1900 e

15:40

Speaker A

bolinha. Aí decidi retornar agora aos estudos.

15:52

Speaker A

Certo? Então nós temos aqui, né, quem tiver assistindo online, certamente vai fazer essa associação na sua vida pessoal também. Nós temos aqui uma pessoa que trabalha na construção civil, um garçom e uma pessoa que trabalha com

16:13

Speaker A

entrega de materiais, de medicamentos. É isso?

16:29

Speaker A

Isso. Carregamentos, né? A palavra é essa, carregamentos.

16:43

Speaker A

Anoto porque depois do COVID a gente não lembra, né? Então vamos lá. Digam para mim aonde que a administração está no mundo para vocês? Um de cada vez. Aonde que tá presente a administração na opinião de vocês?

17:11

Speaker A

No dia a dia, professora.

17:29

Speaker A

Tá. Mas seja mais específico. Onde?

17:51

Speaker A

No dia a dia, na sua vida, quando você acorda manhã cedo, que você tem que planejar o que que você vai fazer no seu dia, na empresa onde você trabalha, porque você tem que saber o que que é que você vai fazer durante o dia. E enfim, acho que é isso.

18:12

Speaker A

Quem mais? Eh, eu assim, eu já tô, já tô, já pensando assim, já administrando um pou...

18:33

Speaker A

planejar, disciplinar, estruturar, fomentar, incentivar, organizar, prevenir eficiência fortalecimento padronização, modernização, sistematização, coordenação, atuação, atendimento integração.

19:01

Speaker A

distribuição estimulação racionalização e priorização. Muito obrigada. Alguma dessas palavras eh não conhece o significado?

19:14

Speaker A

Todas essas palavras são conhecidas por vocês? Sim. Não precisa ter vergonha de falar, viu?

19:24

Speaker A

A gente tá aqui dá um Google na hora se tiver algum problema. Sim, sim.

19:29

Speaker A

certinho? Quando eu fiz administração, por exemplo, eu não sabia o que que era fomentar, fomentar a economia, fomentar um comportamento. Eu não sabia o significado da palavra fomentar.

19:45

Speaker A

A gente tá aqui para aprender juntos, tá? Onde que a administração então tá presente na segurança pública?

19:53

Speaker A

Se para começo de conversa nós não temos consciência de quais são os órgãos que são responsáveis pelo cumprimento desse dever, a gente já não sabe nem para onde se direcionar. Isso é a ordenação, a organização também.

20:10

Speaker A

Então, os órgãos responsáveis pela segurança pública são Polícia Federal, Rodoviária Federal, Ferroviária Federal, Polícias Civis, Milit, eh Polícias Militares e Corpo de Bombeiro Militar.

20:26

Speaker A

Algum comentário? Tranquilo. Por que que a Guarda Civil Metropolitana tá sendo muito questionada? quanto a força policial, sendo que ela é uma das bases da administração pública também, como a senhora disse agora, a senhora perguntou por que que tá tendo

20:51

Speaker A

essa discussão. Professora, eu não estou a par do que que está acontecendo nessa essa fragilidade que você tá me falando. para mim é algo novo. Mas sem saber o contexto do que você tá me falando, eu posso dizer que essa

21:10

Speaker A

administração ela acontece dentro das instituições e entre as instituições. Então, a gente pega no ambiente nacional, nós vamos pegar no federal aqui em Goiás, nós temos a administração dessas macroinstituições e dentro delas, dentro da Polícia Civil, no caso, né,

21:33

Speaker A

existem as microrrelações também, pode tá acontecendo alguma fragilidade nesses conceitos que nós falamos aqui administrativos dentro dessas microesferas. Eu vou procurar saber melhor sobre isso e aí se alguém quiser comentar sobre isso, que esteja sabendo mais, eu não estou a par

21:54

Speaker A

dessa dessa posição, porque a Defesa Civil, ela é uma das bases da administração pública.

22:07

Speaker A

Quem toma conta disso é a guarda Civil Metropolitana e ela tá sendo muito questionada a respeito disso.

22:14

Speaker A

ali a a Defensoria Civil, ela cuida basicamente da população eh no início, né, da do no início da administração pública e estão contestando a a atuação da Guarda Civil.

22:32

Speaker A

Mas enfim, como a senhora disse, vamos pesquisar para ver o que que é. sempre que nós estamos em ano eleitoral, na verdade a gente já há 4 anos vive uma tensão, né, independente de ser ano eleitoral e há, aliás, há muito mais do

22:48

Speaker A

que 4 anos. Essa dualidade toda, essa questão toda, acaba gerando uma queda de braço entre a a prefeitura, o estado. Será que não tá existindo essa medição de força nisso que você tá me falando?

23:07

Speaker A

É, pode ser que sim. Eu não sei, eu não vou falar porque realmente eu não sei sobre isso, mas eu posso vir a perguntar e aí eu te chamo no particular pra gente conversar sobre isso, tá bom?

23:19

Speaker A

Certo. Agora eu fiquei curiosa. Não é uma coisa que tá meendo. Bom, vamos lá. Então, como eu falei, esse é o nosso amigo Kvenato. O meu aqui é o vovô, meu vovozinho. Esse livro foi usado pelo meu marido, por mim

23:39

Speaker A

e provavelmente não será usado pelo meu filho, porque ele não gosta de administração. Conceito de administração, pessoal, administração. Agora vem aquela parte bem formal, burocrática, mas a gente vai levando isso à conversa, é a tomada de decisão. Percebam tudo que vocês falaram

23:58

Speaker A

lá para mim no começo da aula, tá? No conceito, é a tomada de decisão sobre recursos disponíveis, trabalhando com e através de pessoas para atingir objetivos. é o gerenciamento de uma organização, levando em conta as informações fornecidas por outros

24:18

Speaker A

profissionais e também pensando previamente as consequências de suas decisões. É também a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas para administrar. Professor, então administração é ciência? É ciência. é uma ciência social, uma jovem ciência.

24:41

Speaker A

Na administração tá batendo aí 100 anos, ainda não bateu 100 anos, se eu não me engano. Então, como toda ciência eh que reflete a realidade, primeiro a realidade acontece para que depoiscia aparecem, ela sempre vem sofrendo mudanças, né? Ela sempre vem sofrendo. O

25:02

Speaker A

meu livrinho aqui é a terceira edição. Esse que eu trouxe aqui na na no slide para vocês já é a sétima.

25:10

Speaker A

Então, sendo uma ciência, ela sempre vai sofrendo algumas mudanças, algumas adaptações. Então, não é fechado e não é detentora de toda a verdade, né? É um, pera aí que alguém tá tentando entrar.

25:24

Speaker A

Nã, acho que é aqui. Permitir. Então, cada vez mais essa ciência adquire importância na formação de profissionais para estruturar e impulsionar o funcionamento dos mais diversos setores das organizações.

25:42

Speaker A

Como as empresas elas elas elas adquirem uma crescente complexidade entre pessoas tem complexidade fora os processos de trabalho, né? E o tamanho na economia de mercado é essencial que a gente tenha profissionais com competência para administrar. Em qual área, professora?

26:02

Speaker A

em qualquer área. Existe projeto de lei em alguns estados brasileiros pedindo para que a administração, os conceitos eh primeiros de administração, né, o TGA faça parte da grade do ensino médio para as escolas. Por quê? Quando eu fiz a

26:19

Speaker A

administração, eu era dona de casa e isso ajuda até inclusive uma dona de casa. Então, tudo que você aprende de administração, não tem como você sair a mesma pessoa depois de conhecer os conceitos de administração. A não ser

26:35

Speaker A

que você não queira, não, eu gosto mesmo. É de levar a vida assim. Como é que é a música do Zeca Pagodin, gente?

26:45

Speaker A

É a vida me levar. Deixa a vida me levar. Isso, isso mesmo. Vida não. Como assim deixa a vida me levar? Vai pro buraco. Não pode deixar a vida levar. Para isso que é a administração tá aqui.

27:00

Speaker A

Às vezes nem às vezes nem programando nosso dia a gente consegue, imagina sem programa, não é? Nem usando as ferramentas a gente chega lá e imagina porque tem aquela teoria, né? Vamos encostar no barranco pro mundo acabar. Não, gente, não.

27:18

Speaker A

Vamos lá. Então, nós vamos falar sobre isso aqui ao longo do dia. Vocês me lembrem a hora que der 10:30, tá? Que eu desembesto aqui a falar e perco a noção da hora.

27:31

Speaker A

Vamos falar então agora sobre o conceito de administração. Já falamos. Deixa eu voltar aqui um pouquinho. Não basta ler, né? Vamos entender.

27:42

Speaker A

Tomada de decisão sobre recursos disponíveis. O que são recursos disponíveis? Quando a gente fala em recursos, que que você entende como recursos disponíveis, Roniel?

27:56

Speaker A

Professor, basicamente nada, não tenho nada em, tá? Então eu vou trazer bem na nossa realidade, tá? Meus recursos disponíveis aqui agora é um computador, um caderno, um monte de lápis e caneta e minha voz.

28:14

Speaker A

Esses são meus recursos disponíveis aqui com vocês. Então, no meu trabalho é isso que eu tenho. No seu trabalho, seus recursos disponíveis são seus materiais de trabalho. Se você trabalha com pessoas, são pessoas. Se você trabalha com vendas, é o conhecimento que você

28:32

Speaker A

tem do produto e o produto, a sua, a sua persuasão. Se você vai trabalhar com segurança, quais são os recursos disponíveis?

28:46

Speaker A

arma mais quartel colete balístico. Colete balístico. Exatamente. Fora vocês estão me dando os recursos materiais, mas existem os recursos imateriais que vocês tiveram na aula com o professor.

29:13

Speaker A

Agora eu não vou me lembrar o nome do professor, mas eu assisti aquela aula e gostei demais, ensinando eh o o que vem antes do emprego dos bens materiais, né?

29:24

Speaker A

Todo o preparo que vocês têm que ter de conhecimento, capacitação para poder atuar. Certo?

29:31

Speaker A

Uhum. Certo. Trabalhando com e atra pessoas. Nenhum trabalho é absolutamente isolado, né? E essa pode ser a grande chave do sucesso ou do fracasso.

29:49

Speaker A

Lidar com pessoas. a gente tem que trabalhar para ter o sucesso com essas pessoas, otimizando essas pessoas no nosso objetivo e é o gerenciamento de uma organização. Então, qual que é a minha organização aqui nesse momento?

30:03

Speaker A

Minha casa. Qual que é a organização de quem trabalha com construção? É aquela obra, é fazer aquilo ali, ser gerenciado através dos recursos disponíveis, mas não é tudo que eu precisar, mas é o que tem. Então, a gente trabalha na

30:20

Speaker A

contingência com o que tem da melhor maneira possível, com e através das pessoas, levando em conta as informações fornecidas por outros profissionais. O nome disso é benchmarking. É você então ir lá e ver como que aquela pessoa serve

30:39

Speaker A

naquele outro restaurante. Ou então vamos olhar eh na área da segurança, vamos olhar uns vídeos como que a polícia de Londres atua, como que a polícia de Nova York atua, como que naquela empresa privada é feito treinamento de segurança. Isso é você

30:56

Speaker A

conhecer como que os seus pares trabalham para você melhorar. né? E pensando previamente, quem que falou para mim que já dorme pensando em preparar o dia seguinte? Foi o Cleiton, acho, pensando previamente as consequências das suas decisões.

31:15

Speaker A

Existem pessoas, vocês sabem muito bem que isso que eu tô falando é verdadeiro, existem pessoas que agem, agem simplesmente não pensam nas consequências das suas decisões. Isso nós temos de monte. Não é verdade?

31:34

Speaker A

Com certeza, viu, professor? Com certeza. Porque lá no meu serviço eu falo pros menina assim, ó, mesmo que não tenha uma pessoa perto, mas olhar a redor para ver se não vai agravar alguma coisa hora de pegar uma ferramenta ou de

31:47

Speaker A

levantar alguma coisa pesada. Claro que não machuca nem ele, né? Porque não é às vezes porque não tem uma pessoa ou alguma coisa que ele pode esbarrar e quebrar, né? a gente tem que prestar atenção naquele momento, né, para que

32:02

Speaker A

possa agir na hora certa, né? É isso aí. E é uma força de hábito. É isso mesmo que você falou. é uma força de hábito.

32:13

Speaker A

Então, se é uma força de hábito agir instintivamente e nós temos a capacidade humana, porque somos humanos, de não agir instintivamente, podemos, mas temos a capacidade de não agir instintivamente.

32:29

Speaker A

Com o treino, nós conseguimos. E é por isso que a gente estuda, para agir cada vez menos instintivamente ou quando agir instintiv, quando que a gente age instintivamente?

32:42

Speaker A

para defender a vida, para matar a fome, né? A gente age instintivamente naquelas atitudes basais de sobrevivência mesmo, né? Para para procriar, agimos instintivamente, mas nem na parte sexual agimos. Nós sabemos que não basta ir ali, eu quero

33:01

Speaker A

procriar, eu vou. Não, nós temos a faculdade da inteligência justamente para termos previamente noção das consequências. das nossas decisões. E quando a gente não age a medida dessas prévia das consequências, nós sofremos sanções. O que são essas sanções?

33:25

Speaker A

São barramentos, né, professora? E normalmente quem vai aplicar essas sanções na sociedade? A polícia. Vocês, exatamente, futuramente vocês.

33:39

Speaker A

Ótimo. Alguma dúvida sobre esse conceito e tudo que ele abrange do que falamos aqui?

33:46

Speaker A

Não, tranquilo. Bora lá então. Até aqui tudo certo. Então, história da administração. Alguém gostaria de ler?

33:58

Speaker A

Eu gosto de ler, sabia? Prof. Manda bala. Então vamos lá, Vladir. História da administração.

34:05

Speaker A

A administração existe na genética da humanidade. O ser humano é um ser social e onde há vida em sociedade há administração.

34:17

Speaker A

Já em 5000 anos antes de Crist, na Suméria, região sul da Mesopotâmia, onde atualmente se localizam Iraque e Kuwait, as comunidades demonstravam os primeiros indícios de organizações administrativas.

34:35

Speaker A

No Egito, o desenvolvimento de um sistema econômico rigoroso somente foi possível por conta de uma administração organizada.

34:44

Speaker A

A história da administração tem continuidade na China em 500 antes de Crist, quando a Constituição de Sha surgiu como um sistema de administração para o império com as oito regras de administração pública de Confúcio, na tentativa de definir regras e

35:06

Speaker A

regulamentos focados na administração pública. medida em que avançamos na história da administração, percebemos o destaque de duas instituições, a Igreja Católica e as organizações militares.

35:25

Speaker A

Sem a Igreja Católica e sem as organizações militares, nós não teríamos, como temos até hoje, eh alguns conceitos que foram desenvolvidos e aplicados.

35:39

Speaker A

na verdade não foram desenvolvidos, mas foram aplicados empiricamente antes da história da ciência da administração por essas duas instituições. Então, quem assistiu a aula de Introdução à Psicologia, lembra que eu falei, a ciência ela reflete a realidade e não o

36:01

Speaker A

contrário. Logo, a realidade precede a ciência. Primeiro a realidade acontece, a ciência ela reflete. Se ela reflete é parcial, não é integral.

36:17

Speaker A

Logo, a administração já acontecia na prática, na vida, 5.000 anos antes de Cristo. O que aconteceu para virar uma ciência? Então, a sistematização, alguém pegar o caderno, alguém sentar e observar, alguém tentar teorizar sobre aquilo que já acontecia de forma

36:42

Speaker A

experimental nas sociedades. E veja, primeiro eh na Mesopotâmia, depois na China, dentro da Igreja Católica Milenar, dentro das organizações militares milenar.

36:56

Speaker A

E é isso que a gente vai ver nesse próximo parágrafo aqui. Pode continuar lendo pra gente, Vladir.

37:04

Speaker A

História da Administração. A Igreja Católica mostra até os dias atuais a eficácia de suas técnicas administrativas, mantendo-se ativa e valorosa ao longo de grande parte da história da civilização ocidental.

37:23

Speaker A

Já as organizações militares progrediram das ordens dos cavaleiros medievais e de exércitos mercenários, dominando a estruturação de sociedades inteiras através de uma hierarquia de poder rígida e adoção de práticas administrativas comuns a todas as empresas atuais.

37:47

Speaker A

No entanto, foi somente a partir da primeira revolução industrial que capítulos transformadores foram escritos na história da administração.

37:57

Speaker A

Ao final deste período, a realidade já não era a mesma e a administração moderna surgiu como consequência do crescimento desorganizado das empresas e da necessidade de maior eficiência e produtividade das mesmas perante a competição no mercado.

38:17

Speaker A

Somente a partir do céu. Só um minutinho, Vladir. Então, imagine o cenário assim antes da gente imaginar o mundo como ele é hoje, né? Hoje é muito fácil. Nós fazemos compras com um clique, transferimos dinheiro com um clique.

38:35

Speaker A

Vamos tentar voltar aí um tantão e imaginar como que eram os primeiros trabalhos lá no primórdio. Eram trabalhos manuais, certo? Eram trabalhos agrícolas.

38:49

Speaker A

E era tudo em pequena, era tudo único, em pequena escala, não existia cadeia de produção. A gente não tá imaginando ainda eh indústria, fábrica, supermercado, nada disso. A gente tá pensando em vilarejos, a gente tá pensando em comunidade. Como que era

39:10

Speaker A

antes, então a sua comunidade produzia os alimentos, né, organicamente? aquilo era vendido, não existia necessidade de você lucrar com aquilo. E se havia um lucro, era um lucro ínfimo, não era em larga escala. O que que acontecia antes

39:32

Speaker A

dessa ideia do lucro pela mercadoria? As trocas. Alguém lembra do nome dessas trocas? Eu te dou uma banana, você me dá um uma abóbora.

39:45

Speaker A

Não lembro, Rel, o nome disso era escambo. Antigamente nós tínhamos o escambo. Então, quando o lucro não era visado dessa maneira e muito antes, né, já há 80 anos, em 1940, mais ou menos, eh tivemos a revolução industrial, antes da

40:05

Speaker A

revolução industrial, o ritmo era slow, o ritmo era outro. as relações comerciais existiam, claro, nós tivemos lá o mercantilismo, as vendas, isso sempre aconteceu, as trocas, o comércio sempre existiu, mas o chão era outro, o ritmo era outro. A partir da década de

40:30

Speaker A

40, nós tivemos a revolução industrial. A partir do século XX, nós tivemos, no final do século XIX, nós tivemos a Revolução Industrial. Que que isso acontece? a mecanização.

40:46

Speaker A

Então, imagina lá no vilarejo. Eu tô, eu não sei se eu falei as datas certas aqui, os números certos para vocês. Depois eu vou confirmar isso. Eh, imagine lá no Vilarejo quando chegaram os italianos aqui no Brasil e as

41:01

Speaker A

lavouras começaram porque o sistema agrícol agrícola sempre teve de uma forma não científica, mas uma organização embasada no quê?

41:15

Speaker A

mundial orgânico, embasada nos nossos, como chama, nas quatro estações. Então, é o período de plantil, é o período do arar, é o período da terra descansar, é o período da colheita. A administração estava ali no período rural e eles trazem esse

41:35

Speaker A

conhecimento para além da ciência, inclusive até os dias atuais. E dentro dessa, desse calendário agrícola, né, existia uma ordem no que tinha que ser feito. Aí chegam os os africanos, chegam os escravos, chegam os italianos, chegam os europeus como trabalhadores,

42:00

Speaker A

alguns escravos também, nas lavouras brasileiras. Que que acontece? Necessidade de alimentação, necessidade de comercialização, pessoas querendo comprar. Aí tem aqueles mercadinhos imaginem vão vão imaginando o cenário. Aí tem os mercadinhos, os pequenos mercadinhos.

42:19

Speaker A

Quem viu novela já tem essa imagem na cabeça. Naquela novela dos italianos que vinham, tinha aqueles mercadinhos pequenininhos, as quitandas, que vendiam ali na caderneta.

42:32

Speaker A

E aí, às vezes a pessoa tinha o dinheiro para comprar. Mas o rapaz da mercearia não tinha negócio para vender. Opa, necessidade de estoque.

42:42

Speaker A

Mas às vezes o rapaz tinha a coisa para vender e aquilo não vendia. Opa, necessidade de planejamento do quanto que sai, do quanto que entra.

42:52

Speaker A

Mas às vezes ele tinha aquilo para vender, tinha quem comprar, mas as pessoas não tinham o dinheiro para comprar naquele momento. Então ele tinha que organizar o estoque dele de acordo com o pagamento.

43:08

Speaker A

Percebem que a demanda da realidade foi criando uma situação que fez com que as pessoas fossem atrás de sistematizar esses conceitos para que eles lucrassem mais. A ideia ela está toda aqui, olha, necessidade de maior eficiência e produtividade. Isso foi lá

43:31

Speaker A

na no Mercadola. Agora, e quando você monta uma empresa, quando nós tivemos a Revolução Industrial, o grande boom da revolução industrial, que indústria que foi?

43:50

Speaker A

Dou lhe uma, doulhe duas. Vocês estão aí comigo? Eu tô, eu tô, professora, só que eu indústria automobilística.

44:03

Speaker A

A indústria automobilística foi o grande motor na história da administração. Por quê? Percebeu-se a partir do século XX este mecânico aqui, o Frederick Taylor, que os princípios de maior relevância paraa história da administração estava na organização de uma ciência.

44:28

Speaker A

os conceitos que o Taylor, o Taylor era um engenheiro mecânico. Ele começou a observar a partir da revolução industrial aonde que tinha gargalos, fragilidades dentro da escala de produção.

44:44

Speaker A

Os conceitos que ele desenvolveu são fortemente fundados à necessidade de se humanizar a gestão administrativa, ou seja, focar nos recursos humanos para alcançar os resultados desejados. Qual que é o resultado desejado? Sempre lucrar, né?

45:05

Speaker A

Lucro tá. Mas e no Brasil? A história da administração no Brasil começa entre as décadas de 30 e 40. Tava certo que eu falei quando as pessoas começaram a enxergar a necessidade de investir em conhecimento para que os

45:25

Speaker A

seus negócios não fossem interrompidos por falta de informação. Lembra que eu falei do tiozinho da quitanda, o turco da quitanda na novela da Itália era um turquinho da quitanda que vem e tinham também aqueles que saíam vendendo eh de vilarejo em vilarejo. Tudo isso

45:44

Speaker A

foi se percebendo demanda, necessidade de ter conhecimento que sistematizasse para que pudesse ganhar mais. Já na década de 30, os empreendedores passaram a desenvolver a economia do país por depender menos do setor agrícola, foram chegando às indústrias. Em 1943

46:06

Speaker A

aconteceu o primeiro Congresso Brasileiro de Economia focado na industrialização já consolidada no país. Em 45, os brasileiros presenciaram a chegada dos primeiros cursos de ciências contábeis e econômicas.

46:23

Speaker A

Então, como eu falei, 1945, gente, foi ali, ó, a administração é uma ciência jovem, ela tem, ela necessita mesmo de um aprimoramento contínuo. Desde que ela surgiu, ela vem sofrendo essas melhorias. Para quê? para otimizar cada vez mais a aplicabilidade na vida social

46:45

Speaker A

e na própria vida da pessoa, como vocês mesmo falaram lá, utilizando ferramentas da administração durante o dia a dia em tudo.

46:55

Speaker A

Posso continuar? Sim. Então, tá, falamos sobre o conceito, sobre a história, inclusive no Brasil existem dezenas de autores, dezenas de autores.

47:14

Speaker A

Existem muitas teorias, principalmente eh agora na contemporaneidade, mas nós vamos focar aqui em quatro, tá?

47:26

Speaker A

principalmente no Taylor e no Faiol, que foram os precursores. Eh, esses percursores, eles desenvolveram, sistematizaram coisas que ficaram, veja bem, ficaram em partes obsoletas.

47:44

Speaker A

Nós vemos coisas tanto lá de 1915, foi quando ele morreu. Então, do início de 1900, tanto ele quanto Failor, ó, são bem aqui, na verdade. Nossa, que que é isso que saiu aqui? Ah, não coloquei a O número ficou estranho, né? Desse jeito

48:03

Speaker A

que eu coloquei. Parece um telefone. Não dei o espaço. Eh, todos eles são do início do século, né? a aplicabilidade, que não é casualmente junto com a revolução industrial, não.

48:17

Speaker A

Eh, eh, foi fato, a crise gera a necessidade de novos conhecimentos, né, como nós estamos vivendo agora. E a ideia aqui desta frase é vocês, como estudantes, pensarem nas perspectivas do futuro da administração. Eu sei que vocês não estão estudando para serem

48:36

Speaker A

administradores, mas como prováveis agentes de segurança, como prováveis eh policiais militares ou civis, vocês podem também otimizar a perspectiva administrativa dentro da instituição onde vocês vão trabalharem. tendo esses conceitos bem estabelecidos, não só na vida própria, mas dentro da instituição

49:00

Speaker A

onde vocês forem trabalhar. E para conseguir fazer isso lá na frente, é preciso conhecer aqui a base, certo?

49:15

Speaker A

Vamos falar então desse senhorzinho aqui do bigodinho charmoso. Esse é o Taylor. Gente, vocês querem que eu leia ou alguém gostaria de ler?

49:32

Speaker A

OK. Diante do silêncio, vamos lá. Administração científica. Administração científica é o modelo de administração criado pelo americano Taylor Frederick Wills Willow Winslow Taylor, eu nunca falo o nome completo dele, Frederic Taylor, no final do século XIX e início do século XX e

49:56

Speaker A

que se baseia na aplicação do método científico na administração, com o intuito de garantir o melhor custo benefício aos sistemas produtivos.

50:08

Speaker A

Administração científica. Que que a gente faz para tornar algo científico? Quem assistiu a aula de introdução, ah, perdão, quem assistiu a aula de elaboração de trabalho científico sabe, a gente observa, a gente sistematiza, a gente registra e comprova. A gente cria ali um padrão e

50:34

Speaker A

comprova aquilo. Foi isso que o Taylor fez. Ele procurava uma forma de aumentar o nível de produtividade, fazendo com que o trabalhador produzisse mais em menos tempo, sem aumentar o custo da produção. Assim, ele observou que os sistemas administrativos da época eram

50:52

Speaker A

falhos. a falta de padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos administradores do trabalho dos operários e a forma de remuneração utilizada foram as principais falhas estudadas por Taylor.

51:09

Speaker A

Tudo que você falou, eh, Cleiton, né? fazer mais rápido em menos tempo. Você tem ali uma folga maior depois uma recompensa maior.

51:23

Speaker A

Foi Cleiton, né, que falou sobre isso. Foi, foi sim. Percebe que um século lá atrás, Taylor tava falando exatamente sobre isso que você enxerga sem ter esse conhecimento.

51:36

Speaker A

Então, a administração ela tá nas nossas veias, ela está no nosso DNA. Para melhorar, basta se apropriar desses conceitos que vocês estão vendo agora e aplicar. Não é só ler, né? A leitura é só o primeiro passo.

51:53

Speaker A

Os princípios da administração científica PPC e tá? É, é uma abreviatura aqui. Então, os princípios que ele colocou, pode dar print na tela.

52:05

Speaker A

Quem der print na tela e me marcar depois, posta lá. tava fazendo aula domingo, esforçando, planejando para conquistar o que vocês querem. Vocês estão em pleno ato da administração científica.

52:21

Speaker A

Planejamento. Esse princípio diz que para a administração científica acontecer, todos os todos os aspectos do trabalho devem ser analisados. Com isso devem ser aplicados os melhores métodos para a produção. Lembra aquilo que a gente falou? Não aggiria instintivamente?

52:40

Speaker A

Vamos fazer essa essa esse copo aqui. Não, mas a gente não sabe como é que ele vai sair ali. Não, mas vamos botar.

52:47

Speaker A

Dependendo como é que for, a gente vê o que a gente faz. Não, isso não é administração científica. Administração científica é a gente ter o plano a do início, o meio e o final do processo.

53:00

Speaker A

Não saiu do jeito que queria, volta. pra gente poder conseguir fazer a execução direito, pós-planejamento, seleção e preparo ou padronização.

53:12

Speaker A

Esse princípio diz que para cada função existe um trabalhador com mais capacidade e que pode passar por treinamentos com objetivos de especializá-lo para aquele cargo.

53:26

Speaker A

Controle. Roniel falou sobre controle duas vezes. Gostei disso. O controle significa gestão do trabalho para que não saia do planejado. É o controle que garante. Dá para você jogar o trabalho ali, ó, e falar: "Daqui a pouco eu volto, tá?" Se

53:43

Speaker A

ninguém ficar em cima controlando se a coisa tá saindo, não dá. Não acontece. Para Taylor tem que ter o controle. E o controle ele ele ele ele observa para que tudo esteja de acordo com os métodos e as metas

54:01

Speaker A

realizadas desde lá do primeiro princípio. Então, sem o controle para Taylor, de nada adianta o planejamento.

54:10

Speaker A

E, finalmente, a execução. O princípio da execução diz que o trabalho deve ser distribuído e controlado para, ou seja, ele reafirma o terceiro princípio, ele valida. para isso que o eh isto para que o trabalhador não realize movimentos

54:27

Speaker A

desnecessários. Qual que é o nome de movimentos desnecessários? Procrastinação. Já ouviram falar disso? Não. Eu mesmo não.

54:40

Speaker A

Vadiagem. Já ouviram falar disso? Taylor estudou sobre isso, o que aumenta o cansaço físico e a diminuição da produtividade.

54:51

Speaker A

É quando o funcionário ele não está quando o trabalhador aqui, ele nem usa a palavra funcionário, ele usa trabalhador, ele não utiliza aquele tempo de trabalho especificamente para a produção. Então, aumenta a vadiagem e isso gera um prejuízo, diminui a

55:10

Speaker A

produtividade e gera cansaço também em quem? Em quem tá fazendo, porque se um tá folgando, esse serviço desse um tá sobrando para quem tá fazendo, não é verdade?

55:26

Speaker A

Guardem esses itens, tá? Isso aqui é é item de print. Esses são os princípios da administração científica.

55:40

Speaker A

Pro Taylor, os elementos da administração são o estudo do tempo e padrão de produção. Iso tá dentro da onde? Estudo de tempo e padrão de produção.

55:52

Speaker A

Dentro do planejamento. Esse estudo tá dentro do planejamento. Supervisão funcional. Tá dentro da onde a supervisão funcional?

56:07

Speaker A

Controle, padronização de ferramentas e instrumentos. Onde vocês acham que está a padronização de ferramentas e instrumentos?

56:23

Speaker A

Olha aqui, olha. Padronização no item dois, seleção e preparo é saber que tipo de ferramentas você vai usar, que tipo de trabalhador você vai precisar. Planejamento das tarefas, claro, tá na número um, princípio da execução, utilização da régua de cálculo e

56:44

Speaker A

instrumento para economizar o tempo. Tudo isso que eu tô falando aqui, talvez as palavras não sejam comuns, mas vocês conseguem reconhecer isso no dia a dia de vocês?

56:58

Speaker A

Com certeza. fichas de instrução de serviço. Alguém sabe me dar um exemplo de ficha de instrução de serviço?

57:11

Speaker A

É tipo a pessoa chegar e bater um ponto na ficha. Esse é um controle. Esse é um controle.

57:20

Speaker A

Uma ficha de instrução de Mas eu gostei do seu exemplo. É um exemplo de controle. uma ficha de instrução de serviço, por exemplo, uma coisa bem simples que a maioria das pessoas eh já teve ou vai ter agenda, um calendário,

57:36

Speaker A

você tendo ali o que você tem que fazer, um checklist, você tem exatamente ali o passo a passo, é uma ficha de instrução.

57:43

Speaker A

Quando você tem ali discriminado, escrito, o que que você tem que fazer naquele seu trabalho? É uma ficha de instrução. A ideia da da tarefa associada a prêmios. Olha o refrigerante do do Roniel, não é o Roniel que paga

58:01

Speaker A

refrigerante? Ideia de tarefa associada a prem. É o Cleiton. É o Cleiton. Foi. É, foi eu, sim.

58:10

Speaker A

Então, olha lá, quadro do, olha, o funcionário do mês, bônus, né? Ó, você ganhou eh uma comissão a mais.

58:20

Speaker A

a ideia de tarefa associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente. Foi o Taylor que foi fazer isso.

58:28

Speaker A

Sistemas de classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura manufatura. sistema de delineamento na rotina do trabalho. Tá muito associado a isso que a gente falou aqui também do do planejamento e do da preparação das instruções do trabalho que a pessoa

58:48

Speaker A

vai ter. Então, olha como as coisas que o Taylor estabeleceu cientificamente para administração até hoje a gente enxerga nos nossos dias. Só tem coisa boa, não tem coisa que ficou obsoleta, ficou ultrapassada, mas tem muita coisa de Taylor ainda nos dias atuais e isso é

59:08

Speaker A

bom, são coisas funcionais. Mas do outro lado nós tivemos na Europa Faiol, ele era dinamarquês, não me lembro, não lembro. Eh, o Faiol ele vem inaugurar a administração clássica, enquanto que o Taylor estava lá nos Estados Unidos, Faiol na Europa, só que

59:34

Speaker A

não existia a comunicação, né? Eles não trocavam WhatsApp. Faiol e Taylor não trocavam. se trocassem, nós teríamos dado um salto, em termos científicos, na elaboração, na sistematização de alguns eh conceitos, porque o Faiol lá na Europa ele tinha uma visão da empresa a

59:56

Speaker A

partir da gerência administrativa. Ele olhava mais até ali para aquele lance do controle que Roniel falou. Os estudos, olha, ele até anotei aqui, ó. Ele focou os estudos na unidade de comando, autoridade e responsabilidade.

60:14

Speaker A

De nada adianta você ter um chão de fábrica incrível se você não tem um bom gestor. De nada adiante adianta você ter um como chama? Eh, como que chama?

60:30

Speaker A

Vários policiais, eh, não é como que chama a unidade policial ali? o corpo de de na E aí quem vai ser o gestor é um sargento, no caso do militar, é um sargento, um tenente, né? Então, de que adianta você ter ali a guarda, uma

60:50

Speaker A

guarda competente, proativa, com estudos, com treinamento, se você não tem um bom sargento, um bom tenente, com uma boa gestão, que inspira, que bota responsabilidade comando liderança Paiol vai olhar para isso e ele também vai pautar a organização

61:11

Speaker A

nos processos de trabalho em equipe, disseminando a importância de investir em fatores como divisão de tarefas, responsabilidade e disciplina.

61:23

Speaker A

Olha como que o que o Taylor tava fazendo na América ficaria mais completo com a visão do Faiol se tivesse um WhatsApp, não é verdade, pessoal?

61:35

Speaker A

É verdade. Sim. Porque eles olharam o mesmo problema, era o mesmo tempo mundial, eles estavam no mesmo na mesma dimensão temporal.

61:45

Speaker A

vivendo a mesma situação mundial em continentes diferentes e com perspectivas complementares. Pro Faiol, as lideranças devem ser capazes de se antecipar, decidir e agir, logo as lideranças têm uma responsabilidade maior. O teórico Faiol defendia que o componente administrativo

62:09

Speaker A

supera o técnico para determinar a trajetória de qualquer organização. Que que isso significa? Que o gestor, no caso aí vamos trazendo e vocês vão me corrigindo o o as nomenclatura se eu cometer alguma gave, tá? No caso pro Faiol, o sargento supera

62:30

Speaker A

o corpo da guarda. É de todo verdade isso? É de toda a verdade que tem que administrar, né, o grupo, né? Então ele tem que passar uma sessão de de tarefa para cada um, né?

62:47

Speaker A

Certinho? Na parte administrativa, sim. Mas quem que operacionaliza? O sargento. Não, quem operacionaliza é a guarda.

62:57

Speaker A

Quem que vai pra frente? Quem que vai fazer a operação? operacionaliza. Então, a gente tem a parte tática, a parte estratégica, mas a parte operacional, técnica, ela também é muito importante.

63:12

Speaker A

E essa perspectiva não foi observada nem por Taylor, nem por Fol. Então, a gente vai ver um outro estudioso que olhou para isso também.

63:23

Speaker A

Por enquanto aqui o Fol, enquanto Taylor, a gente vai fazendo essa associação para vocês observarem o comparativo. Enquanto Taylor tava olhando paraa produtividade, né, olhando realmente uma linha de produção principalmente automobilística, que era a maior referência da indústria, o Faiol tá

63:44

Speaker A

olhando paraa gerência, pro nível hierárquico de comando. Essas lideranças, elas, ele acreditava que superava a parte técnica. Por que que ele acreditava nisso? Porque é mais difícil você formar uma liderança do que você formar uma parte técnica.

64:04

Speaker A

Parte técnica, teoricamente é um serviço braçal para Faiol. Então, é mais fácil você ensinar um serviço técnico, repetitivo.

64:14

Speaker A

Pensa, nós estamos lá na década de 40, né? apertar parafuso. Alguém aqui já assistiu um filme? Fica a dica aí eh pro finalzinho de domingo ou pro próximo final de semana que se chama Tempos Modernos com o Charlie Chaplin.

64:34

Speaker A

Não, não, não, professor. Quero ver o rostinho de vocês. Gente, então fica a dica. Se vocês não conseguirem ver o filme inteiro, mas é gostoso, vale a pena. É bom diversificar, assistir filmes de diferentes estilos. Certamente no YouTube vocês vão encontrar trechos.

64:51

Speaker A

Tempos Modernos é um filme do Charles Chaplin que na verdade é uma crítica exatamente a esse período que nós estamos conversando da revolução industrial, da alienação que acontecia ao funcionário ficar ali, ó, apertando parafuso, só apertando parafuso e não tendo ideia do todo.

65:13

Speaker A

Depois, eh, anotem, assistam um pedacinho, um trechinho, Tempos Modernos para administração. Esse é um filme que sempre é muito indicado. Vocês estão enxergando desse jeito como eu coloquei?

65:27

Speaker A

Sim, eu tô enxergando. Vou ficar assim que aí eu vejo vocês. Quer dizer, vejo quem fala comigo, né?

65:34

Speaker A

Porque eu não tô vendo o rostinho de ninguém não. Vamos lá. Ah, João Paulo entrou. Não tinha visto, João Paulo. Bem-vindo, João Paulo.

65:46

Speaker A

Então, para terminar aqui esse parágraf, em outras palavras, uma empresa pode ter o melhor time de profissionais com conhecimento técnico. Eu acabei de falar para vocês. Mas se não tiver bons gestores, é provável que fracasse. Sim, é provável que fracasse.

66:03

Speaker A

Alguma dúvida sobre essa parte, pessoal? Ah, e esse é o Fol. Olha como ele é mais bonitinho que o Taylor.

66:15

Speaker A

Podemos seguir, você viu que bigodão? Então tá. Para Faiol, o trabalho tem que ser bem definido e cada colaborador deve entender qual que é o seu papel dentro da organização, porque isso gera um aumento de produtividade e um melhor aproveitamento

66:38

Speaker A

dos recursos humanos e financeiros da empresa. Sempre vai ter interesse financeiro. Claro. Por que que a gente vai olhar pro recurso humano? Porque um homem trabalhando mais, em menos tempo e melhor, ele vai gerar um um uma resultado financeiro maior também. Nesse

66:57

Speaker A

momento ainda não havia preocupação com o trabalhador, apenas com o resultado. Em sua obra, Faiol elencou as funções da administração abordando 14 princípios básicos pro bom funcionamento de uma empresa.

67:14

Speaker A

Segundo sua perspectiva, cabe aos administradores e líderes. Vocês podem ser líderes nas instituições que vocês escolherem trabalhar. todos esses conceitos que estão aqui. Faiol avaliou quais desses conceitos tinha. Ah, não. O que ele considera é que nem todos esses

67:34

Speaker A

conceitos vocês vão usar de uma vez. Para cada papel vai ser adotado alguns conceitos, mas todos os conceitos estão aqui, entendeu? Não significa que você vai adotar todos eles eh de uma vez só. Quais vão ser adotados em menor ou

67:52

Speaker A

maior escala dentro do papel que você vai estar, dentro da organização que você está? Quais são esses conceitos?

67:59

Speaker A

Alguém lê para mim, por favor, esses conceitos. 14, por favor. Povo de Deus, vocês me largaram mesmo.

68:17

Speaker A

Bora lá então. 14 princípios para Faió. Divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina. Percebam que todos os conceitos que ele coloca estão relacionados à gerência, gerência, unidade de comando, unidade de direção, subordinação dos interesses individuais aos gerais. Então, vale mais os

68:44

Speaker A

interesses coletivos do que os individuais, remuneração do pessoal, centralização, hierarquia ordem equidade estabilidade do pessoal, iniciativa: Espírito de equipe, Daniel, Cleiton e João Paulo. Vamos lá, então. Vimos a científica, vimos a clássica, falamos de Taylor, falamos de Faiol,

69:19

Speaker A

não são 10 horas ainda, tá tranquilo, tá favorável. contrapartida como um movimento contrário, realmente uma oposição, porém num período próximo, um pouquinho depois, percebe? Mas ainda no início do século vem Mayel. Mayo foi um psicólogo.

69:48

Speaker A

Tinha que ser, né, um psicólogo. E ele vem falar sobre as relações humanas. Lembra que eu disse que até aqui ninguém tinha pensado nessas relações?

70:04

Speaker A

M, ele vai fazer experiências a partir do método científico e clássico da administração. Então, a partir destas duas estruturas, ele que já estavam sendo aplicadas nas indústrias, nas fábricas, MA vai lá e começa a fazer experiências.

70:24

Speaker A

Esse movimento das relações humanas, ele nasce realmente em oposição à teoria clássica da administração.

70:31

Speaker A

E na verdade ele observou a necessidade de humanizar e democratizar a administração contrários à mecanização, certo? Sempre dá certo. Vou fazer uma pergunta para vocês agora. sempre, mesmo que você esteja online, eh, assistindo depois, eu quero que você pense nisso.

70:56

Speaker A

Sempre dá certo democratizar a a administração de uma empresa. A administração, ela é passível de uma democratização.

71:08

Speaker A

Que que eu quero dizer com democratizar? você ir até o chão de fábrica, você ir até eh a guarda, porque a gente vai pegar sempre isso, né? você ir até o o o a produção, a parte produtiva, técnica da

71:27

Speaker A

empresa, a parte do trabalhador mais eh simples e levar conceitos da administração, perguntando, levar conceitos, não, ir perguntar que que você acha disso, como que funciona isso, é bom isso?

71:52

Speaker A

É e não é, viu, professora? Porque é a melhor resposta essa. É e não é.

71:59

Speaker A

Por quê? Conta. Não, mas é verdade. A melhor resposta porque é e não é ao mesmo tempo. É verdade.

72:06

Speaker A

Saúde. É porque sempre na administração vai ter uma pessoa contra uma alguma coisa, né? Nem toda administração que você vai fazer depende, né, do que que é, mas sempre vai ter uma pessoa para botar um obstáculo né?

72:26

Speaker A

Sim, sim, sim. Então, não dá para você colocar a gestão da empresa na mão de todo mundo.

72:33

Speaker A

Eu ouvir um cachorrinho chorar. Vocês já ouviram aquela frase assim, cachorro que tem dois donos morre de fome?

72:43

Speaker A

Já ouviram essa frase? Isso. Verdade. Cachorro que tem e cachorro. E e o Imagina que o cachorro é a organização com um monte de dono. Quem vai dar comida? Quem vai se responsabilizar pelas tomadas de decisão?

73:00

Speaker A

Tem que ser a gerência, tem que ser alguém da parte estratégica. né? Mas ma traz uma coisa muito importante, porque quem tá na parte estratégica não sabe o que tá acontecendo lá embaixo na parte técnica. É sim muito importante

73:23

Speaker A

conhecer e ouvir os funcionários, conhecer a parte técnica, porque é ali que os problemas realmente estão e é olhando para esses problemas que você consegue gerar solução.

73:36

Speaker A

Então, a empresa que não tem uma comunicação à organização pública ou privada, que não tem uma comunicação visual e escuta também ali um trânsito livre, ainda que exista uma hierarquia que os separe, não tem uma perspectiva, não tem uma

73:58

Speaker A

visão geral da sua instituição, da sua organização. Como que você conhece o seu pé? Se você não olha pro seu pé, não é o seu pé que vai pensar para onde você vai. Seu pé vai te levar.

74:16

Speaker A

Nem por isso ele é menos importante. Você tem que conhecer se seu pé tá machucado, se seu pé tá bem calçado, se pé tá sangrando, se seu pé fica desempenha melhor com um tênis ou com sapato de salto. O seu pé é o

74:30

Speaker A

operacional, mas você tem que observar o seu pé para você tomar a decisão. Qual ferramenta que eu vou usar? Eu vou calçar, eu vou correr na terra, eu vou correr na areia, eu vou correr na grama, vou correr no asfalto. Para onde que eu

74:44

Speaker A

vou? é ele que vai te levar sem ele você não vai. Então o M ele vem jogar esse tempero em cima dessas duas teorias científica e clássica. Ele traz uma nova janela paraa administração que nunca mais eh passou a ser a mesma

75:05

Speaker A

depois desse olhar de Olha que charme. Não é porque é psicólogo, gente, mas olha que olhar mais gostoso que ele tinha. Tinha que ser psicólogo, né? Eu vou puxar sujinha pro meu lado. Claro.

75:18

Speaker A

Então, devemos muito ao maio, principalmente no sentido de eh observar as relações operacionais, as relações humanas que acontecem, até porque eu separei um trecho aqui, até porque o M, da onde que ele tirou tudo isso? Ah, então mas o Maio não era

75:44

Speaker A

científico, professora? Não era científico, sim. O Maio foi fazer experiência, nada mais científico do que você observar através dessas experiências. Você está observando, observando, você está registrando, registrando, você está observando um padrão como resultado. E se você tem um

76:04

Speaker A

padrão de resultado, logo você tem uma teoria. E foi isso que ele fez como um cientista das relações humanas. Vou dar um exemplo para vocês. Eh, ele fez, eu não queria ler não, eu vou falar que é melhor, né? Ele começou a observar

76:23

Speaker A

qual que era o objetivo em plena era da industrialização, da revolução industrial. Objetivo, lucro, certo? Não podemos perder isso do foco. Sociedade capitalista objetivo lucro.

76:40

Speaker A

Então ele não poderia perder este objetivo. Mas como que eu faço essa organização ter lucro, aumentar a otimização da sua produção sem com que eu tenha que fazer o meu trabalhador trabalhar incessantemente, sem parar, sem cansar, sem errar e ele

77:01

Speaker A

não ficar desgastado. Porque sabe o que que acontecia e o que acontece até hoje?

77:06

Speaker A

Vi muitas empresas, vi de China, vi de trabalhos escravos que não são chamados escravos, mas que são escravos. O que que acontece quando você coloca um trabalhador assim em condições desumanas de trabalho, ele começa a faltar, ele começa a dar testado, ele adoece,

77:24

Speaker A

a empresa vai lá e substitui ele como uma peça. Só que nesse substituir, e a gente vai estar sempre olhando pelo olhar da empresa, tá? Nesse substituir, a empresa perde dinheiro também, porque ela tem que treinar de novo o novo

77:41

Speaker A

funcionário. Ela gasta dinheiro para treinar o novo funcionário, ela gasta tempo e time is money, não é verdade?

77:50

Speaker A

Então, Mayo foi com esse argumento de otimizar o lucro para diminuir, a fim de diminuir a rotatividade de funcionários, porque ninguém parava, todo mundo cansava adoecia.

78:05

Speaker A

Não tinha estress ainda naquela época, mas já era uma situação de estress absoluto, de exaustividade.

78:12

Speaker A

Então, como que eu vou atender as relações humanas, olhar para isso de modo que eu ainda consiga gerar lucro?

78:22

Speaker A

Porque as empresas não vão comprar a minha teoria se eu não conseguir levar lucro, mas eu quero que eles olhem pros homens. Então, eu vou observar. E o Maio sabiamente começou a observar que quando o chão de fábrica estava com uma luz

78:41

Speaker A

amarela incandescente, vocês conhecem a luz amarela, lembra? Caso de vó tinha aquela luz amarela quente para Dedé.

78:51

Speaker A

Quando o chão de fábrica estava com a luz amarela, a produção era menor. E ele observou que quando o chão de fábrica tinha a luz branca, a produção era maior.

79:07

Speaker A

E não à toa hoje, todas as indústrias, todas as empresas, todo lugar onde existe uma linha de produção, inclusive estudos, as lâmpadas são brancas porque nós rendemos mais, inclusive a luz branca do celular, o nível de atenção é maior

79:28

Speaker A

quando nós estamos com uma luz branca. Se o nível de atenção é maior com luz branca, nós rendemos mais porque nós erramos menos. Então, nós trabalhamos mais rápido, vamos embora mais cedo, o chefe paga uma Coca-Cola e todo mundo

79:43

Speaker A

fica feliz. A empresa lucra mais, o trabalhador fica feliz também, ganha um pouquinho mais e sai mais cedo para comer uma pipoca com a namorada.

79:54

Speaker A

Percebem a importância que Mayo teve nas relações humanas existentes dentro do trabalho? Quer falar alguma coisa?

80:09

Speaker A

Muito tranquilo, Cado. Continuando, então, eu sou fã do Maio. Tem algumas coisas que ele contribuiu pra gente. Ele fez várias experiências, ele fez programas de Ele inaugurou essa ideia que eu falei para vocês. Vale a pena descer para conversar com a classe

80:30

Speaker A

trabalhadora ali no show de fábrica, a parte técnica, né? A a guarda com quem tá lá na rua. com quem tá. Vale a pena o tenente descer, vale a pena. Vale a pena. Quem inaugurou isso? Ma sistema de

80:44

Speaker A

entrevistas. Ele começou a ir ouvir o que acontecia na indústria. Aonde que acontece? Qual é a maior dificuldade aqui na linha de produção? O que que é difícil para vocês fazerem? Qual máquina que não funciona direito? O que que

81:00

Speaker A

poderia melhorar? E a partir dessa colheita de dados, isso poderia subir paraa parte tática, pra parte estratégica, tomar decisões melhores, melhorando o quê? A produção. Porque se melhora a produção, então a gente sempre vai lembrar de ma.

81:26

Speaker A

Falamos da científica, científica é Taylor clássica paiol relações humanas. A gente vai falar do mao, o maio comportamental, vai observar o comportamento humano, nas relações humanas. E por fim, a teoria estruturalista do Max Weber. Weber teve muita influência de Carl Marx

81:50

Speaker A

e na verdade ele veio para sintetizar essas três correntes. Alguém tinha que ir lá e organizar porque existia um antagonismo entre a teoria científica e a teoria das relações humanas. Enquanto Taylor fala: "Trabalha, trabalha, trabalha, trabalha, trabalha". Produção,

82:09

Speaker A

produção produção produção produção. Maor fala: "Calma, vamos olhar pro trabalhador, calma, vamos olhar paraas necessidades do chão de fábrica, vamos otimizar de outra maneira. Existia ali um choque, veio a teoria estruturalista para intermediar isso, sintetizar os pontos fortes de cada abordagem e

82:29

Speaker A

conceber a organização como uma unidade social complexa. Então, hoje nós temos a ideia de instituições como um corpo social. Antes, lá na científica e na clássica, não existia o aspecto social da empresa.

82:47

Speaker A

Era um corpo fechado. A instituição era meu corpo, minhas regras. A instituição tinha era apartada de uma vida social. A partir da estruturalista existe essa ideia de abertura, sabe, de uma unidade social complexa. Complexa do quê? de relações de trabalho, de

83:07

Speaker A

relações humanas, de relações de cadeia produtiva, certo? E o Max, esse alemão, carrancudo, ó a cara dele, ó. Que diferente, ó. O o o Mayo tão simpático, o Max, tão, enfim, tão alemão.

83:24

Speaker A

O Max ele acreditava que o todo era muito mais, né? A empresa era muito mais do que a soma dos seus departamentos, né? do que a soma das partes. A estrutura, para ser uma estrutura, realmente existem relações entre as

83:40

Speaker A

partes. E de fato, existem as relações. Isso é é muito verdadeiro. Ele tinha toda a razão. Bom, deixa eu ver o rostinho de vocês.

83:53

Speaker A

Vocês podiam abrir a câmera um pouquinho, né, paraa professora ficar feliz? Eu tô achando que vocês foram é deitar.

84:05

Speaker A

Não, alguém tá com com o microfone aberto aqui me ouvindo, mas tudo bem. Vamos lá. Ah, agora sim, João Paulo, muito obrigada.

84:17

Speaker A

Muito obrigada pela companhia, Cleiton. Muito obrigada. É bom ver o rostinho de vocês. Eu vou Deu para focar mais ou menos, né, professora?

84:37

Speaker A

Como é que é? Deu para focar mais ou menos, né, a imagem, né? Ai Deu, deu sim, deu sim. Deixa eu tirar uma foto aqui e mandar lá pra nossa turma.

84:52

Speaker A

Perdi aí, pessoal. buscando o café. Ah, que delícia. Tô quase fazendo isso. Senão eu lá fica aqui acochilando.

85:05

Speaker A

Tá certo. Mandei uma fotinha nossa lá pro nosso grupo. OK. Vamos lá. Vamos voltar aqui. Nã.

85:13

Speaker A

Agora esse vídeo que eu vou colocar para vocês, ele é de 12 minutos. Seguinte, eh, antes de eu colocar o vídeo, eu quero mostrar para vocês o que que vem pela frente, porque são 2 minutos apenas, são 10:05. A gente vai

85:30

Speaker A

antecipar, então, 10 minutinhos o nosso break, que aí a gente pode tomar um café, comer um pãozinho. Quem não comeu ainda eu. E daí a gente volta, a gente volta eh depois de 15 minutos depois do vídeo.

85:46

Speaker A

Assistam esse vídeo e depois a gente vai falar. Já estamos na metade, ó. Depois a gente vai falar sobre os princípio, opa, sobre os princípios básicos, o legado do fordismo e a melhor parte. Eu não vou contar, vocês vão ter que estar aqui

86:06

Speaker A

para ver. Eu separei algumas questões que caem em concurso público pra Polícia Militar, pra polícia civil, que já caíram, tá? E aí a gente vai poder conversar sobre essas questões, quem tiver interesse eh em prestar eh concursos, vai ser bem bacana, por a

86:24

Speaker A

minha ideia não é que vocês saiam daqui com uma ideia de administradores, não. Eu quero que vocês vejam a aplicabilidade dentro da escolha que vocês vão fazer na vida de vocês. E se vocês estão nesse curso, acredito que é

86:40

Speaker A

para atuar em segurança pública ou privada da administração no trabalho de vocês certo? Eu vou colocar o vídeo aqui para vocês e em seguida a gente faz a pausa.

87:00

Speaker A

Eu vou deixar gravando, tá? Só quero que vocês me digam se vocês estão ouvindo o Ih, pera aí, será que vai aparecer?

87:08

Speaker A

Deixa eu ver. Acho que eu vou ter que compartilhar outra tela. Vocês estão vendo minha tela?

87:14

Speaker A

Eu tô vendo ela. Tô vendo ela meia de banda. Tô vendo. Mas tá aparecendo a tela do vídeo.

87:22

Speaker A

Tá, tá sim. A estradinha com a plaquinha amarela. Tá. É a estradinha, mas a plaquinha amarela eu não tô vendo ela não.

87:32

Speaker A

E agora melhorou? Agora sim. Atravessando a pessoa atravessando a rua, né? Isso. Agora me digam se vocês ouvem o áudio, senão acho que eu vou ter que tirar o microfone.

87:45

Speaker A

Dá para ouvir o áudio? Não, eu não tô ouvindo não. Testar novamente. Salve, peregrinos, sejam muito bem-vindos ao nosso canal Estrada para Ad.

88:04

Speaker A

Deu para ouvir agora? Ótimo. Então, pera aí, deixa fazer administração. Eu sou o Wagner e vou acompanhá-los nesta caminhada. Então vamos ao nosso conteúdo. História da administração. Difícil é definir até que ponto os homens da antiguidade, da Idade

88:27

Speaker A

Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar. Pois do ponto de vista histórico, a administração teve início há muito tempo. Segundo relatos históricos, iniciou-se aproximadamente 5.000 anos antes de Cristéria,

88:48

Speaker A

onde hoje é o atual sul do Iraque. Consideram-se os sumérios como sendo precursores do início da administração, pois civilizaçãoou com mais de 3.000 anos. suas cidades eram extremamente organizadas do ponto de vista econômico e arquitetônico. E isso não seria possível se não houvesse

89:09

Speaker A

um bom trabalho de gestão. Na sequência, os egípcios, de 2000 anos antes de Cristo, também tiveram sua participação na evolução da administração. Isso devido aos seus sistemas de administração pública sistemática e organizada. E na sequência, 1500 anos depois, os chineses também tiveram sua

89:29

Speaker A

participação graças a Confúcio, com a Constituição de Sha, com seus oito regulamentos e as regras de administração pública. Alguns anos depois, aproximadamente no ano de 1300, já depois de Cristo, as civilizações otomanas também se destacaram com a sua

89:47

Speaker A

forma de administração dos feudos. E nesse período da antiguidade, podemos citar outras duas instituições que influenciaram fortemente o desenvolvimento da estrutura da administração. São elas a Igreja Católica Romana e as organizações militares. Ao longo dos séculos, a Igreja estruturou sua organização como

90:06

Speaker A

uma hierarquia de autoridade, um estado maior e a coordenação funcional para assegurar a integração dessa estrutura, sem falar na sua administração financeira, que também não deixava desejar. Já a organização militar, devido a sua extrema organização, influenciou no aparecimento das teorias

90:24

Speaker A

da administração, sem falar que semelhante à igreja também teve influência na formação da hierarquia, tão antiga quanto a própria guerra.

90:35

Speaker A

Chegamos então à revolução industrial. Eis o fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração, ocorreu no final do século XVI e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. A Revolução Industrial teve início

90:53

Speaker A

na Inglaterra com a invenção da máquina a vapor por James Watson no ano de 1776.

91:00

Speaker A

A aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto industrialização que se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos. A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas Eu realmente errei aquela data. Eu falei século XIX, século XVI.

91:22

Speaker A

Retificando aqui então, hein? Rata. Fases distintas. A primeira fase de 1780 a 1860, conhecida como a revolução do carvão, pois o tinha como principal fonte de energia e o ferro como principal matériapra.

91:41

Speaker A

A segunda fase de 1860 a 1914, conhecida como a revolução da eletricidade e derivados do petróleo, pois tinham eles como as novas fontes de energia e o aço como a nova matériapra.

91:56

Speaker A

Ao fim deste período, o mundo já não era mais o mesmo. E a escola clássica da administração surgiu em resposta às principais consequências provocadas pela revolução industrial, o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que passou a exigir uma administração científica

92:18

Speaker A

capaz de substituir o empirismo e a improvisação. chegada à era clássica da administração. Por que clássica? Porque esses dois cidadãos que vamos falar agora na sequência foram os primeiros, os pioneiros, a trabalhar a administração como ciência, desenvolvendo métodos de

92:37

Speaker A

pesquisa, avaliações para se chegar a um melhor resultado. O surgimento da teoria da administração científica. Já no século XX, nos Estados Unidos, surge o engenheiro mecânico Frederick Winslon Taylor, apresentando os princípios da administração científica e o estudo da

92:57

Speaker A

administração como ciência. Conhecido como percursor da teoria da administração científica, Taylor recomenda a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos, a fim de assegurar seus objetivos de máxima produção e mínimo custo. Nas considerações da administração científica de Taylor, a organização é

93:20

Speaker A

comparada com uma máquina que segue um projeto pré-definido. O salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários. A organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado. A qualificação do funcionário passa a ser supérflua em consequência da

93:39

Speaker A

divisão de tarefas que são executadas de maneira repetitiva e monótona. E finalmente, a administração científica faz uso da exploração dos funcionários em prol dos interesses particulares da empresa. Em outras palavras, Taylor focou no trabalho operacional, nas tarefas executadas pelo funcionário, em

93:59

Speaker A

um aspecto específico da organização. Sendo assim, Taylor tinha uma visão da organização de baixo para cima, pois para ele, se os funcionários trabalhassem bem e atingissem os objetivos, a organização seria beneficiada. Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a Bíblia dos

94:18

Speaker A

organizadores do trabalho. Seu título era Princípios de Administração Científica, que tornou-se um bestseller no mundo inteiro. As propostas básicas de Taylor podiam ser resumidas pela sigla P e C.

94:37

Speaker A

Planejamento padronização especialização, controle e remuneração. Esse padrão trouxe consequências sociais e culturais na sua aplicação, pois representavam a total alienação das equipes de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produção artesanal. Apesar das decorrências negativas para a massa

95:00

Speaker A

trabalhadora que as propostas de Taylor acarretaram, não se pode deixar de admitir que elas representam um enorme avanço para o processo de produção em massa.

95:12

Speaker A

Surgimento da teoria clássica da administração. Em paralelo aos estudos de Taylor, Julis Henry Faol ou Fol para os mais íntimos, engenheiro de Minas, defendia princípios semelhantes da Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Infelizmente o atraso, devido à demora na publicação de

95:33

Speaker A

seus estudos nos Estados Unidos, prejudicou na difusão generalizada das ideias de Faiol e fez com que grandes contribuintes do movimento desconhecessem seus princípios. As cinco funções fundamentais da gerência administrativa de FAOL podiam ser resumidas pelas siglas P C O C.

95:55

Speaker A

Planejar comandar organizar controlar e coordenar. Tão conhecido e exaustivamente estudado nas escolas da administração.

96:05

Speaker A

Se está gostando desse vídeo, se ele de alguma maneira está te ajudando, compartilhe com seus nossas futuras melhorias.

96:12

Speaker A

Continuando, essa teoria de FOL considera a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores que, semelhante à administrativa, desenvolviam princípios que buscavam explorar os trabalhadores. Fazendo uma analogia entre administração científica e administração clássica, conclui-se que

96:34

Speaker A

enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, FOL estudava a mesma privilegiando as tarefas da organização. Portanto, Fol defendia a visão de cima para baixo, ou seja, a organização precisa estar bem estruturada, com bom comando, para que

96:54

Speaker A

todo o resto funcione bem, inclusive os operatos. Daí a conclusão que sua teoria tem ênfase na estrutura.

97:02

Speaker A

Escolas das relações humanas. No período de evolução da história dação, não podemos esquecer a valiosa contribuição de Elton George Mil, psicólogo e criador da teoria das relações humanas, que fora desenvolvida em meados de 1940 nos Estados Unidos. E mais recentemente, com

97:22

Speaker A

novas ideias e estudos, passou a ser conhecida pelo nome de teoria do comportamento organizacional. Essa teoria, basicamente, foi um movimento de reação e de oposição à teoria clássica da administração, com ênfase centrada nas pessoas, teve origem à necessidade

97:40

Speaker A

de humanizar e democratizar a administração, uma vez que, com as outras teorias, a conclusão que se chegava era que, a grosso modo, os operários não teriam a capacidade de pensar e tomar decisões. Portanto, ma aproveitou-se do desenvolvimento das

97:57

Speaker A

chamadas ciências humanas, psicologia e sociologia, unindo as ideias da filosofia pragmática de John Denwy e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin e as conclusões da experiência de Halturn, já bastante estudado e discutido nas escolas de administração, para dar peso

98:17

Speaker A

à sua teoria. A partir de 1950 foi desenvolvida a teoria estruturalista, preocupada em integrar todas as teorias das diferentes escolas já citadas. Teve início com a teoria das organizações de Max Weber, que se baseia na racionalidade, ou seja, na adequação dos

98:38

Speaker A

meios aos objetivos ou seus fins para que se obtenha o máximo de eficiência e eficácia. Convém também citar a teoria dos sistemas desenvolvida a partir de 1970 e que passou a abordar a empresa como um sistema aberto em contínua

98:56

Speaker A

interação com o meio ambiente que o envolve e a teoria da contingência desenvolvida no final da década de 1970.

99:05

Speaker A

Pois para essa teoria, a empresa e sua administração variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo. Isto é, à medida que o meio ambiente muda, também ocorre mudanças na empresa e na sua administração como consequência, sendo os princípios fundamentais das

99:22

Speaker A

teorias de Taylor, Fol, My e Wer foram e serão sempre os pilares da evolução e do desenvolvimento da ciência da administração.

99:33

Speaker A

A administração de hoje, atualmente estamos vivendo um novo ponto na história, um ponto em que se caracteriza no desenvolvimento e aperfeiçoamento da administração, como ciência e profissão.

99:44

Speaker A

E agora temos a tecnologia que em conjunto com os cientistas, pesquisadores, professores e seus mecanismos de estudo e trabalho, vem provando que administrar é necessário, proveitoso, indispensável em qualquer área, contexto ou situação na vida das pessoas. empresas e entidades. Agradeço

100:05

Speaker A

aqui a sua atenção. Não esqueça de deixar o seu like aí embaixo e se inscrever no canal nossos essa estrada.

100:11

Speaker A

Foi muito. Voltamos. Voltamos. OK. Gostou, Roniel? Aham. É um resumindo aquilo que falou, traz algum contexto histórico eh um pouco complementar ao que eu passei.

100:41

Speaker A

Eh, agora são 10:20, vamos fazer 15 minutinhos. 10:30, 10:35 10:40. A gente tá aqui de volta e aí a gente continua a partir daqui, desse ponto que parou o vídeo, tá bom?

101:00

Speaker A

Positivo. 1040. Aguardo vocês. Então, mês, pelo menos um mês. Voltamos. Tô aqui, professora. Tomar um café.

121:18

Speaker A

Já tomou um reforço pro almoço que vai ser meio meio tarde, né? Também comi um pauzinho ali.

121:33

Speaker A

Mesmo link, tudo certinho. Gostou do vídeo? Gostei sim. Alguma dúvida até aqui, Cleiton? Ah, para mim, graças a Deus, tranquilo.

121:50

Speaker A

Ótimo. Legal. Então vamos voltar no ponto que estávamos. Já falamos sobre o conceito história, Brasil. os principais autores, a teoria clássica, a teoria científica, a teoria das relações humanas e a estruturalista.

122:34

Speaker A

Então, você viu que eh se nós juntarmos num liquidificador ali a clássica e a científica, deixa eu ver se tá gravando só que eu fiquei na dúvida, tá, né? Tá.

122:50

Speaker A

Se juntarmos a clássica e a científica, nós eh teremos vários conceitos, né? Faiol elaborou ali uma lista de 14 conceitos, Taylor elaborou uma lista de 10 elementos administrativos.

123:08

Speaker A

Mas quando nós falamos em princípios básicos da administração, nós temos que ter em mente esses quatro aqui: planejamento, organização, direção e controle. Esse é o pré-requisito mínimo, né? O que que um carro precisa para andar?

123:31

Speaker A

Motor, carenagem. Fala você, você certamente você sabe mais do que eu. Motor, as engrenagens, as rodas, né, a gasolina e principalmente o condutor, né?

123:48

Speaker A

Depende. Hoje em dia já nem tem mais o condutor em alguns, né? É, é verdade. Eu vejo aqui.

123:56

Speaker A

Então é o coração da administração. São esses quatro itens. No meio disso tudo, o que que vai aparecer? Vão aparecer aquelas palavras, aquela lista que acho que foi você que leu paraa gente, aquela lista grande lá no começo, motivação,

124:13

Speaker A

fomentação, eh, motivação, já falei motivação, eh, organização, tá dentro aqui da dos pilar. Pera aí, vamos parar de de tentar acertar e vamos acertar aqui dentro daquele pilar, então, das quatro planejamento, organização, controle e execução, nós vamos encontrar todas

124:37

Speaker A

essas palavrinhas aqui: planejar, disciplinar estruturar fomentar incentivar prevenir eficiência fortalecer padronizar modernizar. Alguém tentando entrar?

124:54

Speaker A

Ah, não entrou. Eh, enfim, todos esses conceitos aqui são importantes. São importantes, mas os quatro pilares, quais são?

125:08

Speaker A

Planejamento, organização, direção e controle. E dentro dessas desses pilares, nós vamos encontrar outros conceitos, como a gente vai ver agora.

125:21

Speaker A

Dentro de planejamento, cabe definir a missão, formular quais são os objetivos, definir os planos para alcançar os objetivos e programar as atividades. Então, alguém quer me dar um exemplo de planejamento dentro da de uma atividade profissional ou até mesmo da da atividade

125:43

Speaker A

profissional que vocês atuam ou querem atuar após essa formação? Calma, um de cada vez.

126:00

Speaker A

Vamos lá, então, definir a missão. Vamos supor aqui que a missão a gente vai falar dos estudos.

126:07

Speaker A

Antes de vocês começarem este curso, vocês definiram qual é a missão, qual é o objetivo de vocês. Ah, é passar no concurso. Então, tá definido. Meu objetivo é passar no concurso paraa polícia civil, polícia militar. Alguém aqui tem isso como objetivo

126:29

Speaker A

ou eu tô falando algo muito hipotético? Tem esse objetivo, professor. Beleza. Quem que é você? Ótimo. Os dois têm. Ótimo. Então, missão estabelecida, passar no concurso, formular os objetivos.

126:45

Speaker A

Qual que é o meu objetivo com isso? Então, ah, é ganhar melhor. Ah, é servir a pátria. Ah, é ajudar. Teve um um aluno que falou: "Eu quero poder servir, ser dar mais segurança pro país." Olha só que nobre formulou os objetivos, tá?

127:03

Speaker A

Definir planos para alcançar os objetivos. Que que eu tenho que fazer então para eu passar no concurso? Que que eu vou ter que fazer? Eu vou ter que estudar? Eu vou ter que colar? Não, não vai dar certo. Eu vou comprar? Não,

127:17

Speaker A

também deu. Deu ruim. Então, qual é o plano que eu tenho que chegar lá para alcançar o meu objetivo?

127:25

Speaker A

E programar essas atividades? É o que nós estamos fazendo hoje, todo domingo tendo aula muito nobre, muito nobre de vocês estarem aqui. Tô tá programando isso na vida de vocês. Estudar é sempre um um uma programação que a maioria das

127:44

Speaker A

pessoas deixa de lado. Ninguém gosta de estudar, mas a gente gosta do resultado que o estudo nos dá.

127:52

Speaker A

E isso é inteligência. Isso é muito bom. Vocês estão de parabéns. Eu eu sempre falo, quem estuda de domingo já tem um tijolinho no céu.

128:02

Speaker A

Outroação, dividir o trabalho, designar as atividades, agrupar as atividades em órgãos e cargos, alocar recursos, definir autoridades e responsabilidades. Então, dentro de uma instituição, agora vamos tirar a ideia dos estudos. dentro de uma instituição. Quando a gente pensa

128:28

Speaker A

na instituição polícia, eh, quando vocês estiverem trabalhando na polícia, eu quero conhecer a instituição por dentro, até para ter mais eh o o exemplo mais vivo dentro do meu imaginário. Então, aguardo vocês passarem no concurso e me convidarem

128:50

Speaker A

para conhecer a instituição, certo? divisão, divisão do trabalho. Então tem lá uma missão, né? Tem lá um um objetivo naquele dia. A missão é fazer a proteção de tal lugar, é acompanhar tal escolta. Essa, esse trabalho ele é

129:12

Speaker A

dividido. São feitas as designações, batalhão tal para tal lugar, grupo tal para outro lugar. vocês vão ficar nessa parte com esse objetivo, com essa missão, né?

129:25

Speaker A

Agrupar as atividades em órgãos e cargos. Então, quem é soldado vai ficar designado para isso neste grupo aqui, para fazer esta função, alocar os recursos. O que que cada grupo vai precisar? vai precisar de armamento, vai precisar de de protetor, vai

129:44

Speaker A

precisar de capacete, vai precisar, se for pro bombeiro, vai precisar do caminhão, se for cá, vai precisar de viatura. são os recursos e definir a autoridade e a responsabilidade. Cada grupo assume então a responsabilidade e cada grupo sub cada subgrupo tem uma autoridade

130:06

Speaker A

ali, tem o líder. Por mais que nós tenhamos ali a a a ideia do gestitor, dentro de cada grupo existe uma liderança nata. Isso acaba sempre acontecendo, né? Só que aqui a gente não tá falando empiricamente, a gente tá

130:21

Speaker A

falando que realmente tem que ter dentro de um grupo uma liderança, senão a coisa não acontece.

130:28

Speaker A

Direção, designar as pessoas, designar um líder, por exemplo, designar quem é melhor para fazer aquela função. É muito bom dar nome às coisas. Você é bom nisso, você é bom nisso, você Ai, eu queria ser bom.

130:46

Speaker A

vai, vamos treinar, vamos estudar, vamos capacitar. A designação das pessoas é algo que otimiza a execução de um trabalho, porque aquela pessoa fica boa naquilo. Coordenar os esforços, né, em outras palavras, trabalhar em equipe. Quando tá tudo coordenado, os

131:08

Speaker A

trabalhos coordenados, a coisa flui como um carro em movimento. Então, o motor tá funcionando, o carburador tá funcionando, parte elétrica funcionando, é a coordenação de todas as forças, tarefas para que o carro ande, a missão aconteça.

131:29

Speaker A

Comunicação, isso daqui é importantíssimo. Sem comunicação, nada de coordenação acontece. A comunicação, ela pode ser visual, ela pode ser eh verbal. Quando eu falo visual, é os desígnios, né, da missão.

131:45

Speaker A

Então, tem ali o mapeamento do que vai ser feito, o calendário do que é feito, a direção. Não, não, por acaso estamos na no pilar da direção. É a seta do que vai ser feito tudo aqui.

132:02

Speaker A

Motivação. Qual é a motivação maior dentro da do órgão da polícia, seja militar, seja civil?

132:12

Speaker A

Missão dada é missão cumprida, né? Liderança e orientação. E a última, o último pilar que nós temos aqui é o de definir eh de controle, tá?

132:31

Speaker A

Quando a gente olha pro controle, primeira coisa que a gente pensa, esse controle ele fica na parte operacional em quem tá fazendo a a ação. Eu quero essa resposta de vocês. Em quem tá fazendo o serviço, o controle está

132:53

Speaker A

qual é a pergunta mesmo, professor? Vamos lá. A gente tá olhando aqui planejamento, organização, direção e controle. Apesar, se a gente fala em indústria, em fábrica, a gente fala em chão de fábrica, né? Em produção de fábrica. Se a gente tá falando da

133:09

Speaker A

instituição polícia, a gente fala de guarda, né, dos soldados. Uhum. Apesar da gente tá falando dessas instituições, esses pilares, planejamento, organização, direção e sobretudo controle, ele está na parte da execução do trabalho, na parte operacional.

133:30

Speaker A

Sim professora. Não, não tá, não tá não. Esses quatro pilares eles antecedem, lembra? Lá no conceito de administração é a tomada de decisão sobre recursos.

133:48

Speaker A

Quem decide não necessariamente é quem está fazendo. Ele trabalha com e através de pessoas que fazem.

133:59

Speaker A

ele gerencia. Pode ser que você tenha ali dentro da execução do seu trabalho, função de tomar decisão. Então, se você é o líder do seu grupo operacional, você toma decisões. Caso você não seja essa figura de liderança, você não controla e

134:25

Speaker A

nem decide a direção. Quanto menos organiza, menos ainda planeja. você executa, você operacionaliza. Então, esses quatro pilares aqui é muito importante, mesmo quem não atua neles, enxergar que eles existem, até porque é uma escalada de cargos, não é? Por que que a gente estuda? Para

134:54

Speaker A

melhorar. Passei no concurso, virei polícia. Que que eu vou ser agora? Vamos continuar. E a ideia é sempre para cima, não é verdade? Para o alto e avante.

135:07

Speaker A

Então essa ideia de planejamento, organização, direção e controle, ela não está necessariamente na operacional. pode ter base na operacional, bases de controle na operacional que vá ali lembrando qual que é a direção e controlando a execução, mas quem executa

135:30

Speaker A

não planeja. Quem execut em termos de instituição, né, quem que vai planejar a parte estratégica? Quem que vai organizar a parte tática, que vai desenvolver ali o que que vai ser feito?

135:44

Speaker A

A direção e o controle, ela pode est mais ali na parte operacional, mas numa liderança do subgrupo. Deu para entender essa parte?

135:56

Speaker A

Sim, deu sim. Deu sim. E o controle, então, é essa definição dos padrões. Não, a gente vai fazer assim, porque assim a gente viu, é a referência na outra missão, não deu certo daquele jeito, então a gente vai

136:09

Speaker A

adaptar. Então você vai criando um padrão, são os signos, né, das ações. Monitora o desempenho. Monitorar é cronometrar. O que mais que é monitorar na área de vendas, por exemplo, meta. O que mais que é monitorar índices de de

136:28

Speaker A

lucro? é você acompanhar o rendimento do eh o rendimento da obtenção de resultado daquele objetivo.

136:39

Speaker A

Atingiu ou não atingiu? Se não atingiu, em qual momento que não atingiu? Isso é monitorar o desempenho, né? Vamos dar um exemplo bem bobinho aqui. É bom dar exemplo que a gente vai enxergando a administração em todos os pormenores da

136:52

Speaker A

nossa vida. Uma pessoa que quer emagrecer, tá? Ela passa ali uma semana numa dieta e ela consegue emagrecer 1 kg lá na semana, 800 g, 1 kg na semana. Aí depois na segunda semana ela, putz, não emagreceu. Não emagreceu. Não ganhou,

137:11

Speaker A

mas não emagreceu. Então vamos olhar, vamos monitorar o que que foi. Ah, na terça-feira eu tomei um choping. É observar aonde foi que falhou, qual foi outro outra palavra eh que não é científica, mas que a gente usa muito.

137:25

Speaker A

Qual foi o gargalo? Aonde que que é o gargalo da garrafa? É onde aperta? Aonde que não fluiu? Qual foi o gargalo que não teve o desempenho esperado daquela missão?

137:39

Speaker A

Ah, eu não assisti a aula de introdução a a administração. Aí tá o seu gargalo caiu na prova, eu não assisti a aula. É o gargala.

137:51

Speaker A

Avaliar o desempenho. E a partir do momento que você identifica, então monitora o desempenho, você consegue avaliar, ó, a gente saiu melhor dessa maneira. Se você consegue avaliar o desempenho, você acaba criando um padrões. Então, o seu padrão ele é

138:06

Speaker A

criado a partir de um desempenho. Você vê que daquele jeito funciona melhor do que do outro e isso vira um padrão.

138:15

Speaker A

Ações corretivas, elas acontecem exatamente em cima de um desempenho baixo. Então, não funcionou exatamente como eu queria. Eu vou lá e tomo uma ação corretiva. Quem toma ação corretiva?

138:30

Speaker A

Quem planeja. E para conhecer, o que que tem que corrigir? Tem que conhecer o que tá acontecendo na hora da execução. Por isso que é importante essa conversa entre quem cria estratégia e quem vai paraa ação, paraa execução.

138:50

Speaker A

Alguma pergunta até aqui? Hum. Tranquilo, professor. Olha só, eu não sei se eu eu tinha imaginado que a gente iria assistir isso. Eu ia deixar de lição de casa para vocês assistirem o legado de Ford.

139:30

Speaker A

Mas eu acho que se a gente rodar aqui, deixa eu ver o rostinho de vocês.

139:35

Speaker A

Eu acho que se a gente rodar aqui, são 11 horas, a gente vai acabar tendo melhor o nosso tempo distribuído.

139:47

Speaker A

Bom, antes da gente ir pro legado de Ford, alguém sabe quem foi a Henry Ford?

139:57

Speaker A

U, eu sim, pelo que eu vi uns tempo aí olhando na televisão, eh, Fod foi um um um tipo assim, um uma pessoa que veio pro Brasil, né, e montou uma uma distribuidora de de veículos, né, da própria com o próprio nome dele,

140:18

Speaker A

né, que fazia as os peça para carro, essas coisas assim. e e etc, né? Como fabricar os veículos, né? Eu não sei se é esse que a gente tá falando, né? Mas pela minha mente veio o que pelo que eu vi na televisão e eu

140:37

Speaker A

tava pesquisando sobre isso, sabe? Porque quando agora quando quando eu tava terminando agora o terceiro ano, entende? Então aí eu me foquei nessa base aí.

140:52

Speaker A

É isso mesmo. Olha, Ford, eh, eu tô com a biografia dele aqui e o que eu coloquei, eu tem a Agora vocês não estão mais vendo minha tela, né?

141:04

Speaker A

Não, eu vou mandar o link aqui para vocês. O Ford nasceu, ó, é quase aniversário dele, em 30 de julho de 1863.

141:18

Speaker A

E assim como Taylor, apesar, vou colocar aqui no chat, tá, para vocês, apesar do Taylor eh ser também de dois séculos atrás, 1800 e parará, eh tanto de coisas que a gente viu do tailorismo ainda no nosso dia a dia, não é verdade?

141:44

Speaker A

Sim. O mesmo, o mesmo acontece com Ford Fordismo. O fordismo ainda está impregnado e sempre estará pelas contribuições que teve realmente a atuação de Ford.

142:01

Speaker A

Eh, quando eu fiz administração de empresas em 2000 e 2008, eu lembro como se fosse ontem do meu professor, ele se chamava Wilson Padovani.

142:18

Speaker A

E ele contando eh que o Ford, a a personalidade cêntrica que ele tinha na produção, vocês vocês já visualizaram o carro Ford, o Fordinho, o primeiro Ford?

142:35

Speaker A

É claro para vocês a imagem do automóvel? Não, para mim não. Ah, então pera aí, a gente tem que corrigir isso. Deixa eu compartilhar a tela aqui e vamos buscar um Ford. Vamos fazer uma compartilhando minha tela inteira,

142:57

Speaker A

Fordinha. Acho que ele era batido até a manivela ainda. Trem assim. Sim. Vamos lá. Eu não tô vendo vocês agora, mas tô ouvindo.

143:09

Speaker A

Vamos lá. Primeiro forte em recorde. Essa é aquela foto que eu coloquei lá para vocês, né?

143:23

Speaker A

Olha que gracinha. Eis o primeiro, Fordinho. E aí, minha, ó, tá Ford, tá, ó. General.

143:33

Speaker A

General não eh Ford Motors aqui era o modelo T. Esse era o Ford T, ele que deu o nascimento ao a à indústria automobilística.

143:55

Speaker A

Então, meu querido professor, nem sei se é vivo, mas Wilson Padovani, ele contava em sala de aula que o Henry dizia assim para os seus funcionários e que geralmente eram clientes, inclusive, né, para quem fosse os clientes dele,

144:13

Speaker A

eh, que você poderia ter um Ford de qualquer cor, desde que fosse preto, porque afinal de contas Se ele tivesse uma gama de cores para pintar, ele geraria uma demanda maior paraa sua linha de produção e isso poderia

144:34

Speaker A

diminuir as suas vendas. Então ele não deu opção. É preto. Fordinho era preto. Vamos ver o que que tem aqui. É bom que vocês vão acompanhando comigo, Henry Ford. E por que que a gente tá falando de Ford? Tá para como a gente

144:50

Speaker A

conversa. Vamos voltar pro carrinho aqui porque em paralelo ao nascimento da administração tal qual ciência naquele contexto mundial, então da da revolução industrial, do surgimento das indústrias automobilísticas que empregavam muitas pessoas, que movimentou a economia. Quando que a

145:15

Speaker A

gente percebe que a economia vai bem ou quando a economia vai mal? Quando as indústrias automobilísticas, as montadoras vêm pro nosso país ou vão embora do nosso país, não é verdade? as indústrias automobilísticas foram e ainda são um termômetro dentro

145:34

Speaker A

da economia de uma nação. Então esse momento aqui, o Henry, ele foi aplicando também empiricamente, mas já observando os movimentos da administração científica dentro da sua empresa. Então vamos dar uma, eu vou eu não, isso aqui foi improviso, tá pessoal? Eu não contava

145:56

Speaker A

com essa possibilidade aqui eh de entrarmos no carrinho, mas é interessante a gente ver inclusive o link que eu preparei lá para vocês sobre o fordismo. Eu acredito que ele traga essas informações, então eu não vou demorar muito aqui. Então, em 1908,

146:14

Speaker A

o Ford ganhou a fama de seguro, simples e confiável e barato, dando início à revolução que colocou o mundo sobre rodas.

146:27

Speaker A

Pensa, antigamente era trem cavalo. Seguro. Para se ter uma ideia, naquela época os Estados Unidos contavam com menos de 30.000 km de estradas pavimentadas, o que tornava dirigir um desafio tanto pros veículos quanto pros motoristas.

146:51

Speaker A

feito artesanalmente, os carros então eram vistos mais como brinquedos de luxo, perigosos, barulhentos e caros.

147:02

Speaker A

A partir de 1903, ou seja, só 5 anos depois, o Ford desenvolveu o processo de produção em série, já não é mais artesanal, que abriu as portas do mercado de massa pro automóvel, tá?

147:19

Speaker A

Quando a gente fala, cadê vocês? Tá aqui. Quando a gente fala em produção em série, qual que é a diferença de produção em série para artesanal?

147:37

Speaker A

Produção em séries. Isso. Ideia sobre isso? É assim, pelo que eu entendo aí da pergunta, professora, é vários carros, né?

147:48

Speaker A

Sim, vários carros. Produção, não é um só. Não é um só. Só o que eu sei no máximo é até aí, né?

147:57

Speaker A

Tá. Então vamos lá. Vamos falar sobre produção em série. É um conceito bacana de ter em mente.

148:04

Speaker A

Produção em série significa que você não vai fazer um só. o seu resultado não vai ser de um só e que você não vai ter uma pessoa.

148:14

Speaker A

Fundamentalmente a ideia é que você não vai ter uma pessoa para fazer toda a produção.

148:22

Speaker A

Então eu não, a pessoa que vai produzir o parafuso do motor não é a pessoa que vai colocar os retrovisores, que não é a pessoa que vai colocar o escapamento.

148:34

Speaker A

Surge então a ideia de produção em série. Quando você pensa em série, você pensa em linha, linha de produção, linha produtiva.

148:45

Speaker A

Então, eh, eu não sei se vocês já tiveram a oportunidade de conhecer uma linha de produção.

148:54

Speaker A

Hoje em dia, esse é um conceito um pouco obsoleto. Algumas indústrias ainda utilizam, mas com eh aprimoramento.

149:03

Speaker A

Antigamente uma linha de produção era exatamente uma linha. Você tinha o chassi do carro ou a parte basal do carro que eu acredito assim, gente, eu sou mulher, eu não entendo muito de carro. Carro para mim é só ligar a chave

149:21

Speaker A

e andar. Se precisasse eu nem abastecia, é só andar. Então vocês me desculpem aí algum erro se eu falar uma bobagem. A linha de produção era colocar a o basal do carro numa linha e a linha anda num motorzinho, ia. E aí, quem tá

149:42

Speaker A

fazendo aqui, tá colocando a roda, por exemplo. Aí a linha anda. Acabei a roda, aperta o botão, a linha anda. Vai pra próxima equipe, prepara aqui. Nã, a linha anda. Se a linha não anda, as pessoas vêm até a linha, percebe? Mas é

150:01

Speaker A

um trabalho em série. Ele vai sendo feito na série da linha. Posteriormente nós tivemos a ideia de trabalho em células, o que também acabou otimizando bastante, porque a linha ela demandava um ordenamento. Então, primeiro é isso para depois vir isso, para depois vir isso.

150:24

Speaker A

Enquanto isso, quem tá na terceira parte aqui tava esperando isso, essa primeira parte ser feita ou fazendo do projeto anterior.

150:38

Speaker A

Deixa eu falar novamente. Então, vamos supor que para eu fazer um carro, eu tenha é bem hipoteticamente falando, tá?

150:49

Speaker A

Vamos supor que para eu fazer o carro eu tivesse três processos de montagem. Então, se eu comecei no estágio um, quando o carro foi pro processo do estágio dois, quem tá no estágio um já vai começar outro, concorda?

151:13

Speaker A

Outro carro. Ele não vai ficar parado esperando certo? Quem tá no dois, a hora que terminar vai passar pro estágio três e vai receber o carro dois do estágio um, que já vai começar o carro três.

151:35

Speaker A

Você consegue fazer essa linha do processo produtivo? Isso é trabalho em série. Posteriormente, como eu estava dizendo, surgiram as células de trabalho. Quem utilizou muito célula de trabalho, muito, muito, muito, foi a Motorola.

151:55

Speaker A

Então você não dependia da linha de produção, haviam células, você fazia somente aquela parte do processo na sua célula.

152:11

Speaker A

O outro grupo faz só parte do processo naquela célula e depois junta tudo e monta. Não era um processo contínuo, eram células e depois se integrava. Isso também é um trabalho em série. Ao contrário, então, por que que eu dei

152:29

Speaker A

todos esses exemplos? Ao contrário do trabalho artesanal. Que que é o trabalho artesanal? Como quando foi feito lá o primeiro Ford, o trabalho artesanal era a pessoa ou o grupo que começava a construir o carro, fazia primeiro aquela parte, depois

152:47

Speaker A

aquela parte. as mesmas pessoas, não existia uma segmentação, era artesanal, manualmente ia se fazendo parte por parte. E isso demanda mais tempo. Se demanda mais tempo, o processo é mais lento. Se o processo é mais lento, lembra? Money,

153:07

Speaker A

ganha-se menos dinheiro. Então, retomando aqui, esse é um exemplo clássico, por isso que vale a pena vocês conhecerem, tá?

153:17

Speaker A

Ã, o modelo T que abriu as portas do mercado de massa. Então, trabalho em série tá associado a essa palavra, mercado de massa. Se você produz mais, você tem ali uma produção em massa para uma demanda em massa. E se você produz

153:37

Speaker A

mais, com menos tempo, com menos custo, você consegue oferecer por um preço menor também. Já não é mais um brinquedinho de luxo caro. Você consegue diminuir até o valor dele do custo. Com uma mecânica simples, robusto, fácil de

153:54

Speaker A

manter, logo ele caiu no gosto popular. Não era mais um brinquedinho de luxo, era um gosto popular. As várias melhorias introduzidas ao longo do tempo deixaram mais confortável, rápido e econômico, o constante aperfeiçoamento do processo produtivo. Lembra lá,

154:15

Speaker A

aperfeiçoamento do processo no pilar de controle. Aperfeiçoamento do processo no processo produtivo, também trouxe redução de custos lançados a $850.

154:31

Speaker A

Ele chegou ao último ano de produção em 1927, ou seja, foi um carro que durou 15 ah 13 15 anos, um pouquinho, 15 anos de 13 a 27, custando 290.

154:50

Speaker A

Ele começou custando 850 e terminou a 290. Olha como a otimização da forma da produção faz com que você reduza o seu custo. E se você reduz o seu custo, você aumenta seu lucro e aumenta a sua produtividade. Você não precisa cobrar

155:13

Speaker A

caro para ganhar mais. Se você produz mais, você ganha mais, cobrando menos. Com essas qualidades, o modelo T conquistou o público americano de vários países. Entre os seus primeiros proprietários, o cientista Thomas Edson, inventor do telefone.

155:33

Speaker A

OK. Seu sucesso gerou também mudanças na estrutura da empresa, como a criação dos primeiros departamentos de cor e design.

155:43

Speaker A

Como eu disse, você pode ter qualquer cor o seu Ford, desde que seja preto.

155:51

Speaker A

Ele começou a fazer em 1913. Não minto. Os primeiros começaram a ser feitos em 1908.

156:00

Speaker A

Somente em 1920 começou a ter design e cor. Ele representava mais da metade dos veículos em circulação no mundo e somou mais de 15 milhões de unidades dos seus 19 anos de produção.

156:19

Speaker A

Como reconhecimento do seu impacto sem igual na história, o modelo T foi eleito carro do século pela Global Automotive Elections Foundation no ano 2000, por um juanã.

156:35

Speaker A

quebra de barreira de distância entre pessoas que viviam isoladas nas comunidades. Então, olha o impacto que a administração viabilizou, socialmente falando, a administração só pensa em ganhar dinheiro também e dinheiro é ruim? Não, mas olha o impacto social. Pessoas que

156:56

Speaker A

viviam isoladas por não terem como ir para lugares. Precisa de um médico, porque só mora em outro vilarejo, que mora em outra comunidade. Naquela época a a as cidades eram mais longe, né, uma das outras, eram as comunidades que

157:15

Speaker A

ficavam no meio das cidades. Isso transformou a sociedade, eh, reinventou os parâmetros do sistema de transporte no mundo inteiro. Então, a contribuição de Ford, a o Fordismo, né, que se fala na administração, o tayorismo, assim como Faiol, Mil e Marx, Max, eh,

157:40

Speaker A

Weber, não é o Marx, é o Max Weber, eh, foram contribuições que, embora antigas estão presentes e se estamos onde estamos, foram eles que deram grandes contribuições. Agora, a administração precisa de contribuições contemporâneas.

158:04

Speaker A

nos falta contribuições, cientificamente falando, né, eh, contemporâneas, porque hoje o nosso contexto é muito diferente.

158:18

Speaker A

Todos esses conceitos foram inaugurados num contexto histórico muito diferente do contexto que nós vivemos.

158:27

Speaker A

Qual foi o último acontecimento mundial que nós tivemos que mudou, abalou a sociedade? Qual foi, gente?

158:55

Speaker A

a pandemia, o processo pandêmico, isso mudou tudo. Isso mudou tudo. As relações comerciais, as relações humanas, as relações familiares, tudo mudou. E a administração agora tem que lidar com esse novo contexto histórico associado à tecnologia.

159:23

Speaker A

ao desenvolvimento tecnológico, muita coisa mudou. A tecnologia caminha a passos largos que muitas vezes a ciência não consegue sistematizar a realidade que está acontecendo.

159:39

Speaker A

Ali atrás eu fiz essa pergunta para vocês, né? as perspectivas do futuro para administração.

159:47

Speaker A

Quem fez ai quando eu coloco a tela desse jeito, eu não consigo, fica espelhando. Então, interrompi e vou colocar de outra maneira.

159:58

Speaker A

Quem fez a aula de introdução à psicologia comigo, eh poôde poôde ouvir o nosso debate aqui. Pode ouvir o nosso debate?

160:18

Speaker A

Tão vendo a tela, né? Tá apresentando? Tá sim. Ótimo. Pode ouvir o nosso debate, então, em introdução à psicologia, falando sobre eh psicopatias.

160:33

Speaker A

Alguém que tá aqui na aula agora assistiu aquela aula? Não, não. Eu não. Ali nós focamos bastante no trabalho de identificação eh de um psicopata. Fizemos estudo de caso inclusive falando sobre o Pedrinho Matador, sobre o Thago, o motoqueiro,

161:00

Speaker A

falamos sobre o caso do Johnny Deppp. Foi uma uma aula bem interessante, como a administração pode ajudar a instituição, que seja policial, militar ou civil, a ter uma perspectiva no futuro melhor paraa segurança pública e privada.

161:27

Speaker A

Lá naquela aula falando sobre psicopatia, nós vimos quanto tempo demorou para pegar um seral killer depois de 40 mortes padronizadas com os mesmos requintes. Eles têm um, qual que é o nome disso? um modus operante.

161:53

Speaker A

O psicopata, quando ele é assassino, serial killer, ele tem o modus operante. A polícia, ela tem essa essa linha de investigativa né?

162:07

Speaker A

como que a administração contribui para que a segurança pública ou privada possa ter uma ideia eh uma ideia não, um mecanismo de prevenção mais eficiente agora no futuro com crimes cibernéticos.

162:27

Speaker A

Percebe? Hoje nós lidamos, nós não temos legislação que abarca todos os crimes cibernéticos. Nós temos uma moeda paralela que não é legal.

162:44

Speaker A

Como que a gente, como pensando agora, como um agente de segurança, podemos aprender conceitos que nós falamos para usar a favor da segurança.

163:00

Speaker A

Por isso a importância dessa aula. Eu tô provocando aqui vocês porque daqui a pouco vocês estarão lá atuando.

163:11

Speaker A

Essa aula, apesar de teórica, ela é uma sementinha jogada na prática. Porque quando vocês se apropriam e tem na vida de vocês esse norte, os quatro pilares, lembram? Planejamento, organização, controle, execução. Não, acho que eu falei errado. Pera aí.

163:37

Speaker A

Planejamento organização controle execução. Não, controle é o último. Não gosto de errar não, gente. Pera aí que eu vou voltar.

163:58

Speaker A

Opa, passei. Defin direção. Cada cada autor usa um termo. Planejamento, organização, direção e controle.

164:10

Speaker A

Como que vocês, então, como agentes de segurança, podem se preparar? É uma pergunta para vocês darem a resposta para vocês, eticamente falando, preparando-se já para função, se apropriando desses conceitos. Como que vocês vão se preparar lá na frente

164:38

Speaker A

para uma situação que hoje ainda não é nem regulamentada? os crimes cibernéticos, as fraudes que acontecem, principalmente no campo eh das redes sociais.

164:55

Speaker A

Esse é um é um exemplo apenas, né? Existem outros crimes que ainda eh não são prevenidos e poderiam ser como o mais planejamento com uma organização melhor da instituição.

165:13

Speaker A

Um serial killer, por exemplo, como nós vimos na aula eh da psicologia, ele tem um comportamento padrão.

165:22

Speaker A

Poxa, se o comportamento é padrão, basta eu o quê? me organizar e planejar que eu pego.

165:32

Speaker A

Se eu estiver uma uma polícia, um sistema, um software que monitore mundialmente nacionalmente interestados, aquela pessoa, aquele comportamento padrão, você não tem a pessoa, mas você tem um comportamento padrão. Tá acontecendo um comportamento igual, interestado, é que não existe essa

165:55

Speaker A

integração. essa organização aqui a gente tá falando em prol da mesma direção. Então vocês têm muito a contribuir, existe muito a ser feito ainda, não pela administração somente, mas pela sociedade.

166:14

Speaker A

Percebem? Alguém quer fazer algum comentário, dar algum exemplo das contribuições? O que que vocês veem como gargalo na segurança e que a administração possa ser uma ferramenta?

166:36

Speaker A

Para mim tá, tá ótimo. Tranquilo. Ron quer falar. Tá com o microfone aberto. Para mim tá tranquilo, professora.

166:52

Speaker A

Hum. Então vamos seguir antes de eu vou fazer o contrário. Então, como nós lemos sobre o Ford, não sobre o Ford, mas o Fordinho, eu vou pular para o plus da nossa aula e depois a gente finaliza a nossa aula

167:19

Speaker A

assistindo. é um um documentário um pouquinho maior, mas eu acho realmente muito importante que vocês conheçam o fordismo e não é apenas pro curso, é pra vida de vocês mesmo, é conhecimento, tá?

167:35

Speaker A

Eh, ele não tem como falar de administração sem fordismo. Vamos pular para cá e depois a gente volta para lá. Ficou bom isso, hein?

167:44

Speaker A

Vamos pular para cá e voltar para lá. Ficou ótimo. Vamos lá, então. Lê para mim essa. Agora a gente vai falar sobre perguntas que caíram em provas de concurso paraa Polícia Militar. Esse daqui caiu no Ceará em 2021, ou seja, gente, é recente.

168:07

Speaker A

E eu peguei perguntas que caíram eh no âmbito da administração. Contudo que a gente conversou aqui, claro que em 3, 4 horas de aula não dá para eu eh querer ensinar tudo para vocês, né? Lógico, até por isso que

168:27

Speaker A

existe a referência bibliográfica complementar né Cleayiton? Complementar para que vocês possam ter contato, estudar um pouco mais e eh se aprofundar se vocês realmente têm interesse em passar no concurso.

168:42

Speaker A

Mas dá pra gente comentar essas questões e tirar algumas dúvidas. Vamos lá, então. Quem que pode ler para mim essa primeira questão?

168:54

Speaker A

Vou ler aqui, professora. Obrigada. Longo, longo prazo. E aqui em cima, primeiro, ó, a pergunta começa aqui, ó. Ao analisar Ah, tá.

169:06

Speaker A

Ao analisar a estrutura de uma organização típica, é possível identificar a existência de de três níveis hierarquímico, otico, especional, estratégico, sabendo em que cada um desses níveis é responsável por uma função específica na estrutura organizada a nível operacional

169:40

Speaker A

tem foco e essencialmente essencialmente no OK, muito obrigada, viu? Que que ele tá perguntando aqui? Então, nós falamos durante a aula que existe o nível operacional, que é quem faz, quem opera, quem executa.

170:06

Speaker A

O nível tático é quem tá ali traçando qual é o plano e o nível estratégico que vai apontar estrategicamente o que que o tático tem que desempenhar pro operacional executar.

170:24

Speaker A

esses três estágios. Aí ele fala aqui a pergunta olha sabendo que cada um desses níveis é responsável por funções específicas na estrutura organizacional, o nível operacional tem foco essencialmente no Ele pergunta onde que é o foco do nível operacional

170:48

Speaker A

longo prazo em unidades específicas. Longo prazo nas diretrizes departamentais, médio prazo no ambiente interno, curto prazo no ambiente externo, curto prazo e em tarefas, ao longo prazo, aí uma unidade específica.

171:23

Speaker A

Letra D. A gente tá com uma duas respostas aqui. Então, longo prazo, letra A. E você falou letra D ou letra E?

171:35

Speaker A

D. D. Tá. Por que que você acha que é a D? Justifica ela para mim.

172:05

Speaker A

Por que que você acha que é no ambiente externo? Que que você pensou para ser a letra D?

172:26

Speaker A

Vamos lá, então. Não sei se ele tá me ouvindo. Eu não tô vendo vocês.

172:30

Speaker A

Eh, quando a gente fala, eh, por isso que é importante colocar as questões, que a gente consegue voltar e explicar coisas que não ficaram claras durante a aula. Quando a gente fala de nível operacional, é como se a gente tivesse falando

172:53

Speaker A

do nível eh de é o não é como se a gente estamos falando do trabalhador, é quem opera.

173:03

Speaker A

É, vamos, eu falei opera, eu pensei em cirurgia. Não é o dono do hospital que vai operar, é o médico que tá ali, o cirurgião, é ele que tá com a mão na massa, literalmente falando. Então, quando a

173:19

Speaker A

gente pensa em nível operacional, é mão na massa. E mão na massa é aqui agora.

173:27

Speaker A

E aqui agora é curto prazo. Por quê? Porque pode mudar o aquele norte de acordo com o planejamento tático e a estratégia. Pode mudar. E se mudar, quem que vai operacionalizar? Quem que vai mudar o aqui agora? O nível

173:48

Speaker A

operacional. Então tudo que for mão na massa, nível operacional, entenda assim, ó. Vamos trazer um outro exemplo aqui bem real.

174:01

Speaker A

Falando então do ambiente de segurança pública, vamos falar de polícia novamente. Se vocês estão então numa missão, só um minutinho, por favor. Pode trazer um copo d'água pra mamãe? Ó, tá aqui.

174:13

Speaker A

Pega aqui. Ótimo. Obrigada. Desculpa, gente. Se vocês estão então numa missão externa, por isso que eu perguntei por que o moço falou que era a letra D, curto prazo em ambiente externo.

174:30

Speaker A

Se vocês estão em uma missão externa e de repente surge outra missão mais importante, que quem define que é mais importante não é o operacional, é o tático ou estratégico ou uma conversa entre o tático e o estratégico que vai

174:52

Speaker A

definir e ordenar o nível operacional a executar. Agora não importa, eu não vi o nome de quem respondeu a letra D, mas não importa se o ambiente é externo ou interno. Tanto faz, o nível operacional executa tanto no interno quanto no

175:12

Speaker A

externo. Se, por exemplo, durante um uma execução interna administrativa, eh, e um bom exemplo disso é o quartel.

175:27

Speaker A

Quantas vezes, né, o soldado tá ali trabalhando dentro de um processo interno no quartel, né, na parte realmente eh de manutenção ali do local na limpeza ou na parte administrativa, nos papéis, na parte burocrática. De repente surge uma demanda externa, uma

175:48

Speaker A

missão externa para tudo. Quem que designa para a parte estratégica ou a parte tática?

175:56

Speaker A

Chega de cima. Estratégico. Lembre-se dessa pirâmide. Estratégico. Na pontinha da pirâmide, quem manda? Poucos.

176:06

Speaker A

Poucos mandam. Tático. Um pouco mais. É o meio da pirâmide. Quem executa? A base, a base não toma decisão. A base opera, executa.

176:18

Speaker A

Surge uma Obrigada, meu bem. Surge uma demanda. Não, não. Obrigada. Obrigada. Surge uma demanda para tudo e vai paraa demanda externa.

176:33

Speaker A

Tanto faz então interna, externa e é curto prazo. É até atender a demanda. Atendeu a demanda, muda. Então é curto prazo. Ficou clara essa pergunta aqui?

176:50

Speaker A

Certinho, professora. Professora, o que que é longo prazo? Medidas estratégicas. Medidas estratégicas são de longo prazo.

177:01

Speaker A

Longo, longo, médio prazo. A ideia de prazos também é um pouco relativa pra economia.

177:11

Speaker A

longo prazo é mais tempo do que eh pro setor da segurança. Paraa economia, longo prazo são 20 anos, médio prazo é uma década e curto prazo é 1 ano. Mas a gente não tá falando de economia, a gente tá falando de

177:28

Speaker A

segurança. Então essa ideia eh de execução de curto prazo é o prazo da missão. Tanto que ele fala aqui, ó, na estrutura organizacional, o foco é naquela missão, essencialmente no curto prazo e em tarefas. Esse prazo, ele não está necessariamente

177:51

Speaker A

associado ao tempo cronológico, mas a missão dada, missão cumprida é a tarefa. Acho que agora não ficou dúvida sobre isso né?

178:10

Speaker A

Vamos paraa próxima questão. Essa prova também foi de 2021 pra Polícia Militar. Embora cada empresa tenha sua peculiaridade, ou seja, cada empresa tem o sua seu DNA próprio, seu jeitão próprio. Ele tá falando de empresas. Aqui existem atividades que são indispensáveis pros

178:52

Speaker A

gestores, sendo conhecidas como funções administrativas. Assinale a opção que apresenta corretamente as funções administrativas.

179:08

Speaker A

Todos aqui presentes já fizeram eh concurso alguma vez? Prova de concurso? Não, eu não.

179:19

Speaker A

Eu não, professora. Tá. Então vou vou dar uma dica aqui para vocês. Quando a gente vai fazer uma prova de uma prova eh de alternativas múltiplas assim e a gente fica tenso, né? Naturalmente nervoso, é natural. Eh, até na aula de psicologia

179:40

Speaker A

eu dei algumas dicas estratégicas de como vocês se prepararem para as provas. Quando a gente não sabe a resposta, uma das formas é ir eliminando o que a gente sabe que que não tá certo. Às vezes a gente não sabe a certa, mas a

180:02

Speaker A

gente sabe a errada. E quando você elimina uma errada, a sua chance estatística de acertar aumenta. Então, se você tá na dúvida entre cinco, mas você já sabe que uma tá errada, opa, sua chance de acertar já aumentou para 25%.

180:23

Speaker A

Você já tem 25% de acertar no chute entre quatro, mas vocês não vão chutar, pelo menos não em administração.

180:32

Speaker A

Então, vamos lá. Nós vimos a aula das funções administrativas. Vamos ler todas as questões e aí vocês vão eliminar para mim as que vocês acham que está errada.

180:47

Speaker A

Letra A. Qual a opção que apresenta corretamente as funções administrativas? Letra A. planejamento, organização, coordenação e coersão.

181:02

Speaker A

Planejamento, letra B, planejamento, organização, direção e controle. Letra C, organização, coordenação, controle e inovação.

181:18

Speaker A

Letra D, coordenação, decisão, motivação e planejamento. Letra E, direção, premeditação, coersão e coordenação. Todo mundo conhece todas as palavras que são citadas?

181:40

Speaker A

Uhum. Qual com certeza tá errado. Eu chutaria na na A, professora. Errad. Ah, tá errada. Por qual palavra que ela tá errada?

181:54

Speaker A

Coersão. Então você já matou duas porque tem coersão na A e tem coersão na E.

182:04

Speaker A

Certo. Isso. Beleza. Então a gente fica com três. Você concorda? Esqueci o nome do outro moço que eu não tô vendo o nome.

182:14

Speaker A

Concordo sempre. Concorda que coção tá fora? Uhum. Então a gente tá com esse recheio aqui.

182:21

Speaker A

BCD. Qual tá errada entre a BCD? Hum. Essa C tá errado, professor. Inovação. Muito bom. Inovação até é importante modernizar, inovar, mas não é pilar.

182:53

Speaker A

Ótimo. Ficamos com a B e com a D. Agora ficou mais fácil. 50% de chance de acerto.

183:06

Speaker A

Eu chuto na B, professora. Acho que a B é a certa. B de bola.

183:11

Speaker A

Aham. Levou. Acertou. Coordenação. Não, planejamento. Tá valendo a errada. Planejamento, organização, direção e controle.

183:24

Speaker A

Nós vimos isso bem aqui, princípios básicos planejamento organização, direção e controle. Então, letra B.

183:49

Speaker A

Não significa que as outras palavras, exceto pela coersão, né, gente? Mas tirando a coerão não significa que elas estão erradas, mas como nós temos que escolher a correta, elas elas as palavras que estão aqui, elas fazem parte dos conceitos da administração,

184:12

Speaker A

mas o pilar das funções administrativas são essas quatro aqui que vocês acertaram tá? Uhum.

184:22

Speaker A

OK. Vamos lá. nas relações de trabalho, é necessário que se tenha uma forma de agir capaz de enfrentar adequadamente os desafios que surgem no dia a dia.

184:46

Speaker A

Com relação à afirmação, assinale a alternativa correta. Alguém lê para mim as alternativas, por favor.

185:07

Speaker A

Pode ser você, Cleiton, lê para mim. Nas atividades que funcionário, o funcionário público realiza junto à comunidade, é importante que se tenha apenas competência na sua área técnica e específica.

185:29

Speaker A

B, já tive continuar professor. Pode continuar. Letra B. Pelas atividades que que o funcionário público realiza, deve deve priorizar o estados remunerações e estabilidade em um detrímetro de identificação com o trabalho.

185:58

Speaker A

Letra C. O funcionário, o funcionário público deve ter ânimo, permanente, disposição para o trabalho e interesse para aprender.

186:11

Speaker A

Letra D. B. Deve-se evitar ouvir os os problemas dos funcionários e interesse se por eles.

186:26

Speaker A

Letra E. A persistência e seriedade e assinduidade e a oportunualidade são fatores que interferem indiretamente no desempenho da das atividades do funcionário.

186:47

Speaker A

Público. Público. Obrigada, viu? De nada. Então, qual você acha que é a correta, ô Cleiton? leu? Eu vou perguntar pro Roniel ou pro João Paulo qual é a correta.

187:07

Speaker A

É essa que eu tô com um pouco de dúvida. Vamos eliminar. Usem a técnica do da estratégica da eliminação.

187:18

Speaker A

Trabalhar necessário que tem forma de agir para enfrentar aos desafios que surgem no dia a dia.

187:26

Speaker A

Correta. A primeira aí a a ser eliminado acho que é a ser, né? O funcionário por deve ter ânimo. Não, pera.

187:45

Speaker A

Que a D quer dizer a B. A B A B é primeiro a ser eliminado, né?

187:55

Speaker A

B de bola. D de dado. Ah, D de dado. Sim. Evitar ouvir os problemas dos funcionários e interessar?

188:04

Speaker A

Sim, né? Essa daqui, essa aí é bem óbvio, não tem nada a ver com a função, né, do funcionário público, realmente. Mas não significa que ele deve evitar ouvir os problemas.

188:15

Speaker A

Não tem nada a ver. Eliminamos a D. Ótimo. É, professora, essa aqui Vamos lá, então. Se eliminamos a D, vamos começar a A de novo. Então, a pergunta tá tá dizendo o seguinte, que nas relações de trabalho, as nossas

188:48

Speaker A

formas de agir nos ajudam a enfrentar os desafios do dia a dia. Com relação a essa afirmação, assinala correta. Nas atividades que o funcionário público realiza junto à comunidade, é importante que se tenha apenas competência na sua área técnica

189:07

Speaker A

específica. Não, não, não. Ele está agindo junto à comunidade. Comunidade são pessoas. Não basta ele ser, por exemplo, um bom técnico apenas. Se ele é bom, tecnicamente falando, ele tem uma formação ali como atirador, por exemplo, basta ele ser um

189:32

Speaker A

bom atirador para lidar junto com a comunidade? Não. Ele tem que ter outros atributos sociais. o desenvolvidos, né?

189:42

Speaker A

Não apenas a parte técnica, porque não dá paraa gente se resumir apenas a parte técnica. O funcionário, quando ele tá junto a uma comunidade, ele tá em relações humanas. Então, não basta ter apenas a competência da área técnica,

189:59

Speaker A

tem a competência das relações sociais também. Então, eliminamos a A, eliminamos a D. Vamos ler a B. pelas atividades que o funcionário público realiza, deve priorizar o status, a remuneração, ou seja, salário e estabilidade em detrimento da identificação com o trabalho.

190:25

Speaker A

Que que vocês acham? B tá fora. Letra B tá fora também. Tem que trabalhar. Eu hã, eu para mim é a letra C ou então a letra E.

190:47

Speaker A

Muito bom. Então, eliminamos a A. Qual que é a opinião do outro colega que eu não ouvi?

190:54

Speaker A

Para mim a letra C também. C ou E, né? Um voto, dois votos para C, um voto para E. Vamos lá, então. Já eliminamos essas duas aqui, essas três. Letra C. O funcionário público deve ter ânimo permanente, disposição para o trabalho e interesse

191:14

Speaker A

em aprender. Esse é o sonho de consumo de todo ser humano, né? independente de ser eh funcionário público.

191:24

Speaker A

E letra e, a persistência, a seriedade, a assiduidade e a pontualidade são fatores que interferem indiretamente no desempenho das atividades do funcionário público.

191:43

Speaker A

Essa pergunta aqui é aquela clássica pergunta que traz pegadinha, porque tanto a C quanto a E tende a nos deixar em dúvida qual que tá mais certa, o que que tem de errado nelas. Vocês conseguem ver quando a gente lê a letra E aqui que

192:11

Speaker A

fala persistência. A seriedade, assiduidade. Que que é assiduidade? Não faltar no trabalho, né? ter presença assídua, ser assíduo e pontualidade são fatores que interferem indiretamente indiretamente no desempenho das atividades do funcionário público, interferem indiretamente no desempenho do funcionário público.

192:44

Speaker A

Quando a gente, claro, se você não está no trabalho, você não desempenha sua função. Se você não é pontual, você não consegue resolver aquilo ao tempo certo.

192:55

Speaker A

Se você não tem persistência, você não tem a disciplina para resolver o que foi designado você resolver.

193:03

Speaker A

Então, essa tá correta. Apesar de estar escrito indiretamente aqui, ao meu ver, eh essa esses atributos interferem diretamente no desempenho da atividade do funcionário. Então isso daqui pode anular essa questão por estar indiretamente aqui. Mas a letra C, ela

193:24

Speaker A

traz uma dúvida pra gente. O funcionário público deve ter ânimo permanente. Gente, quem que tem ânimo permanente?

193:40

Speaker A

Tirando nós que estamos aqui domingão. Quem é? Ei, professora. É tipo assim, essa essa semana agora eu tirei que eu tenho um serviço aqui na rua, né? e três dias na roça. Então, esses esses três dias teve um funcionário que roncava

194:01

Speaker A

demais, menino, que pensa só, tipo, no caso quando estava falando aí agora o pai, mas acabou, eu passei duas noites sem dormir, trabalhei durante o dia pedindo para passar para mim conseguir vir embora dormir, entende?

194:16

Speaker A

Passei a noite aqui firme e forte, firme e forte e chamando ele a noite inteira. Passei a noite inteira chamando ele aí.

194:26

Speaker A

Podia ser pior. Podia ser a mulher. Já imaginou se fosse a mulher roncando? Calma rápido.

194:36

Speaker A

Aí era ruim, né? Demais da conta. Sempre pode ser pior. Mas tá bom, graças a Deus.

194:46

Speaker A

Pois é. Mas então essa perguntinha aqui, a letra C, ela traz essa pegadinha. Tá vendo? A gente tem que ter uma malícia para interpretar quando fica na dúvida entre duas e as duas realmente parecem certas, pessoal, mas a gente tem que ter

195:02

Speaker A

uma malícia para interpretar onde que tá eh o erro. O funcionário público deve ter ânimo permanente e deve ter ânimo, mas permanente só o Homem de Ferro, né?

195:16

Speaker A

Permanente só nós aqui, como eu falei, estudando domingão, meio-dia, que horas são? Vai dar meio-dia já, já. Disposição pro trabalho e interesse aprender. OK.

195:26

Speaker A

Mas esse permanente aqui ele anula essa questão e aí é a letra E que é a correta. Tá bom?

195:37

Speaker A

Tranquilo. Próxima. Acerca da teoria geral da administração, relações humanas e gestão de pessoas. Julgue os itens.

195:57

Speaker A

A escola das relações humanas. Quem que fez a escola das relações humanas? Maior. Mayor. Isso aí. Nasceu a partir das Ah, vocês leram. Teve graça. Não. Achei que você tinha lembrado. Sacaneagem.

196:15

Speaker A

nasceu a partir das experiências de Elton Mayo. Tais experiências possibilitaram revelar, entre outros aspectos, a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos, o que possibilitou certas deduções acerca da organização informal.

196:35

Speaker A

Para MAIO, a organização informal é aquela não formalmente constituída, na qual os indivíduos comercializam produtos e serviços sem a devida autorização legal.

196:53

Speaker A

Certo ou errado? Certo. Errado. Erradíssimo. Eu Por quê? Porque na verdade nós não estamos falando aqui de legalidade, da legalidade da atuação de uma organização. Foi uma pegadinha também para MA. A organização informal é aquilo que acontece para nas relações humanas

197:22

Speaker A

para além da organização. São relações que acontecem entre os trabalhadores. Mas eu não deixei isso claro durante essa aula. Essa questão tá aqui, eu coloquei ela aqui, mas durante a nossa aula nós não falamos sobre ela. Então eu

197:39

Speaker A

me comprometo aqui, acabando a aula, eu vou, vocês não vão acreditar, né? Olha a página que eu tô aqui.

197:49

Speaker A

Grupos informais. Con esse sapato para saber? Não, eu tô exatamente em grupos informais, então vamos fazer já, não vamos deixar para depois, não.

198:03

Speaker A

Grupos informais e isso tá no livro que eu mandei para vocês, tá no livro do quevenato que eu mandei para vocês lá de Introdução à administração.

198:14

Speaker A

Aqui a minha página é 105. Não acredito que vai ser a mesma lá, não. Então, nós estamos falando da teoria das relações humanas. Enquanto os clássicos, quem são os clássicos? Faiol, Faiol e científico, né, se preocupavam exclusivamente com aspectos formais da

198:38

Speaker A

organização, autoridade responsabilidade especialização, estudo de tempo, movimento, princípios gerais da administração, organização planejamento organização controle direção departamentalização, ou seja, tudo olhando paraa organização.

198:59

Speaker A

paraa instituição, né? Enquanto essas escolas olhavam para isso, os pesquisadores das relações humanas, Maio se concentrava quase que exclusivamente sobre os aspectos informais da organização, grupos informais, comportamento dos funcionários, dos empregados, as crenças, as atitudes deles, comportamento, as suas

199:29

Speaker A

expectativas. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa, ou seja, com os propósitos e estruturas definidos pela empresa. Quer ver eu dar um exemplo

199:57

Speaker A

disso? O o rapaz que trabalha com a empresa de medicamento, distribuição de medicamento, tá na aula ainda, né?

200:14

Speaker A

Bom, acho que não, né? Quando nós eh temos uma empresa com departamentos, teoricamente paraa organização, quem trabalha no departamento financeiro conversa com as pessoas do departamento financeiro. Quem trabalha no departamento comercial conversa com as pessoas do departamento comercial. Quem

200:40

Speaker A

trabalha no departamento de produção conversa com o pessoal da produção. Isso é o que a organização pensa, principalmente lá no modo clássico né?

200:55

Speaker A

M veio defender que as pessoas têm relações entre elas, independente da estrutura que a organização impõe.

201:08

Speaker A

Então, vai existir relações entre o financeiro, por exemplo, e o produtivo. Não o departamento apenas, mas as pessoas também.

201:20

Speaker A

vai existir comunicação e relacionamento entre as pessoas dos outros departamentos com o RH, com a área comercial, por exemplo.

201:32

Speaker A

Então, essa é a formação, é a organização informal, é uma forma de se organizar informalmente. Sabe aquele jeitinho que acontece? ele é informal, enquanto que a estrutura da organização é formal. Então, quando aqui na pergunta ele afirma organização informal é aquela

201:57

Speaker A

não formalmente constituída, na qual, ó, até aqui tá OK, ó, organização informal é aquela não formalmente constituída.

202:08

Speaker A

Se tivesse parado aí, tá OK. Só que ele bota uma vírgula e continua, na qual os indivíduos comercializam produtos ou serviços sem a devida autorização legal.

202:23

Speaker A

Não viajou. Não tem nada a ver isso com dúvidas? Não, tranquilo. Próxima. Essa foi em Brasília em 2009, um pouco mais antiga.

202:56

Speaker A

Acerca da teoria geral da administração, relações humanas e gestão de pessoas. julgue as teorias científicas de Taylor, que as teorias científicas, faltam essa aqui, ou faltam essa ali, que tinha como foco a análise, o nível operacional e a clássica,

203:22

Speaker A

perdão, gente, li errado, vamos ler direito, as teorias científicas de Taylor, que tinha como foco de análise o nível operacional e a clássica de Faiol, que enfatizava toda a estrutura organizacional, não reconheciam o ambiente externo.

203:44

Speaker A

Tem microfone aberto. O ambiente externo da organização, nem com nem com ele interagiam. Tais teorias foram concebidas sob o pressuposto de que as organizações são um sistema aberto, certo ou errado?

204:16

Speaker A

Errado. Aê, muito bom. Sistema fechado. Comenta para mim por que você acha então que tá errado isso.

204:40

Speaker A

Cri cri cri cri. Vamos voltar lá. Quem que falou que as relações que acontecem dentro de uma organização é uma estrutura aberta?

205:03

Speaker A

a partir de maio, que trouxe essa ideia das relações humanas, a estruturalista do Weber que veio trazer essa visão de organismo, da organização como um organismo social também. Vocês já pararam para pensar nos termos pessoa física, pessoa jurídica?

205:29

Speaker A

Vocês já ouviram, né, esse termo, a pessoa jurídica. A organização tem vida, a organização tem nome, a organização adoece e a organização morre. Essa ideia, ela só foi vista como um elemento vivo social depois de Fall e de Taylor. Taylor não

205:58

Speaker A

via dessa maneira. Era um sistema fechado, como se não eh fosse vulnerável às relações sociais, o que prova o contrário.

206:13

Speaker A

Próxima. Finalizamos? Não, não finalizamos. Deixa eu voltar aqui. Finalizamos, mas não finalizamos. Seguinte, ó, britanicamente, meio de seis.

206:33

Speaker A

Vamos lá, pessoal. Eu vou dizer como que vai ser daqui para frente. Eu vou deixar eh duas perguntas de atividade para que seja feito agora à tarde. Eu vou colocar essas perguntas lá no no nosso grupo, tá bom?

206:58

Speaker A

Eh, já é meio-dia, eu não vou segurar vocês para mais de 1 hora da tarde. O vídeo que eu tenho para passar são de 40 minutos. Eu quero que vocês assistam. Eu vou fazer uma pergunta sobre fordismo, então é primordial que assista

207:18

Speaker A

o vídeo. E a outra pergunta vai ser sobre o que nós vimos durante a aula.

207:26

Speaker A

H, e aí depois vocês estão liberados, OK? Antes de nós começarmos o vídeo, agora é a hora. Tem alguma dúvida? Vocês gostariam de fazer alguma pergunta, falar alguma coisa sobre o que nós vimos ou do que nós não vimos e querem que eu

207:46

Speaker A

veja, que eu posso trazer à tarde para vocês? Apesar de não estar com a câmera ligada aqui, eu tô a tarde inteira à disposição de vocês.

207:57

Speaker A

É para você vai você vai passar essa tarefa para nós para nós fazer ela agora e responder ela agora.

208:04

Speaker A

Eu vou passar a tarefa e vou depois do vídeo, né? A gente vai fazer o vídeo. Vamos assistir o vídeo.

208:13

Speaker A

Vai ser mais ou menos 1 hora da tarde, fazemos o break do almoço e não precisamos voltar mais aqui no ambiente online. Vocês podem somente responder à vontade aí na no ambiente de vocês e depois vocês vão postar para mim eh essa atividade lá no

208:33

Speaker A

grupo ou mandar no meu e-mail mesmo, tá bom? Eh, mas eu tiro dúvida, se vocês quiserem pode me chamar lá no grupo, pode chamar que a gente conversa, porque o período da tarde é de vocês também, tá certinho,

208:51

Speaker A

tranquilo. Então, quem cala consente. O Cleiton já esclareceu suas dúvidas. Eu vou colocar aqui o vídeo para nós assistirmos. do Ford para entendermos melhor esse movimento do fordismo, tá?

209:21

Speaker A

Deixa eu fechar a minha câmera. Confirmem depois se vocês estão ouvindo, por favor. Eu ouvi as palavrinhas aí.

209:45

Speaker A

Vou clicar aqui. Quando vocês forem, pera aí, deixa eu fechar. Quando vocês forem, eu fiz com tanto carinho para vocês esses slides. Olha só, tem o link aqui para vocês. Então, os vídeos que nós vimos, né, esse da história da

210:03

Speaker A

administração, este agora que veremos do Ford e já deixei o link prontinho aqui para vocês, viu?

210:16

Speaker A

Alguma, alguém ia falar alguma coisa? Nossa tarefa é sobre isso aí, né, Henry Ford?

210:27

Speaker A

Eu vou passar duas perguntas para vocês enquanto vocês assistem. Prestem atenção no vídeo enquanto vocês assistem. Eu tô elaborando as duas questões aqui e vou colocar no grupo para vocês, tá bom?

210:44

Speaker A

Legal. Professora, oi. Pode falar. Que nem eu. Tenho que sair agora meio dia e meio, tenho que buscar minha minha noiva ali. Aí eu consigo visualizar o vídeo depois e te responder mais tarde.

210:59

Speaker A

Pode. Qual que é seu nome? Eu não tô vendo você. Ronel. Sou Roniel. Roniel. Tá. É que eu tô com, eu não tô vendo os alunos. Roniel tava explicando, ó. Eu mandei a apostila, o os slides daqui, eu mandei lá no grupo. Você vai

211:14

Speaker A

clicar aqui em legado, já tem o link aqui, ele vai aparecer a mãozinha e já vai pro vídeo. Igual eu vou fazer aqui, ó. Ele já vai jogar lá. Não vai abrir uma página do YouTube.

211:28

Speaker A

Uhum. Tô vendo aqui já o vídeo aqui no Aham. Aí, então, mas você pode assistir a hora que você quiser, inclusive junto com a namorada, com a noiva.

211:39

Speaker A

Tá mandando mensagem aqui. Tá bom, tá OK. Como a gente vai passar o vídeo agora, a não ser que vocês tenham ainda alguma dúvida, como nós vamos passar esse vídeo, ele é um pouquinho longo, tá vendo? São 44 minutos. Eu vou ficar aqui

211:55

Speaker A

online com vocês. Eh, mas eu vou pedir para vocês fecharem o microfone. Eu não vou fechar o meu porque senão vocês não vão escutar o vídeo, mas se precisar me chamar, me chama no WhatsApp que daí eu respondo aqui no WhatsApp para vocês,

212:10

Speaker A

para não atrapalhar. Quem estiver assistindo agora eh fora do ao vivo, quem for assistir gravado, vai conseguir assistir sem interrupções, certinho?

212:25

Speaker A

Se por acaso alguém for sair. Pessoal, muito obrigada por ter compartilhado amanhã aqui comigo. Deixa eu abrir aqui de novo.

212:35

Speaker A

Eu admiro muito a força de vontade de vocês mesmo. Gosto demais dessa turma e espero estar com vocês em outras disciplinas. Parabéns, não desistam, continuem e a gente se tromba por aí, se Deus quiser.

212:50

Speaker A

Eh, e a gente vai conversando, tá? Vou colocar o vídeo, então, agora para vocês.

213:09

Speaker A

Ele deu o carro aos Estados Unidos. Dá para ouvir? Eu acho que Henry Ford deve ter sido homem.

213:16

Speaker A

Tá dando para ouvir, tá dando para ouvir sim. OK. Tá sim. Século XX. Ele fez inimigos ferrenhos. Era um indivíduo desagradável. Acreditava no trabalho duro. Se o homem se foca totalmente no trabalho, não há limites do que ele possa realizar. e exigia o

213:35

Speaker A

trabalho duro. Para trabalhar na Ford, você precisava abrir mão da sua dignidade, da sua humanidade.

213:44

Speaker A

Ele foi elogiado por todos do presidente Herbert Hoover ao inimigo público número um, John Dillinger.

213:52

Speaker A

Ele mudou a nossa maneira de viver. Ele foi uma lenda americana. nos deu a produção em massa, o modelo T, o V8 e os engarrafamentos.

214:04

Speaker A

Isso é tudo culpa do meu bisavôle. Henry Ford, o homem que trouxe o automóvel e a produção em massa para os Estados Unidos, nasceu enquanto a guerra civil ainda ocorria.

214:29

Speaker A

Em 30 de julho de 1863, Willam e Mary Ford, os donos de uma das melhores fazendas de Deborn no Michigan, receberam seu primeiro filho sobrevivente, um garoto Henry.

214:45

Speaker A

Hord não gostava da vida dura da fazenda na qual ele tinha nascido, mas pelo menos a escola de apenas uma sala e oferecia refúgio das longas horas de trabalho em diante. E ele era curioso por natureza.

215:02

Speaker A

Henry Ford era um mecânico nato. Ele tinha uma habilidade nata. Uma das primeiras vezes em que ele poôde aperfeiçoar essa habilidade foi quando ganhou um relógio no seu aniversário de 13 anos. como muitos garotos que querem entender o funcionamento das máquinas,

215:16

Speaker A

ele desmontou o relógio, mas diferentemente da maioria dos garotos, ele conseguiu consertá-lo de novo.

215:23

Speaker A

Mas em 1876, o mundo de Henry Ford desmoronou. A sua amada mãe, Mary morreu durante um parto. Henry tinha 12 anos. A perda o devastou.

215:37

Speaker A

Henry tinha uma história sobre a primeira vez que vi um veículo funcionando. Aconteceu logo após a morte de sua mãe. E os psicólogos questionam se isso não teve algum tipo de efeito, se os dois acontecimentos não estariam ligados. Ele estava caminhando com seu

215:51

Speaker A

pai quando viu um daqueles tratores de fazenda que usamos até hoje. E ele vinha na sua direção, mas com um detalhe. se movia sozinho porque o engenheiro havia colocado uma corrente ligando o eixo do veículo à roda. Era um carro rústico com

216:08

Speaker A

o motor de autopropulsão e para Henry Ford foi como uma revelação. Ele nunca tinha visto nada como aquilo.

216:17

Speaker A

Ford soube naquele momento que queria trabalhar com máquinas. Então, aos 16 anos, ele deixou a fazenda e andou 14,5 k até Detroit. Lá ele arrumou um emprego na Dryog Company, uma fabricante de barcos de ferro. Foi a sua primeira chance de trabalhar com

216:34

Speaker A

motores. A educação prática de Ford havia começado. Após trabalhar como aprendiz por 3 anos, Harry Ford decidiu que já havia aprendido tudo que podia na Dry Dog.

216:52

Speaker A

Mas ele não deixou a sua aparição por máquinas na cidade grande. Ele foi contratado pelo Westen House Company para demonstrar e reparar máquinas pelo sul de Michigan.

217:04

Speaker A

Durante esse período, Harry conheceu uma amiga de sua irmã, Mary. O seu nome era Clara Bryant e ele sabia que ela era a pessoa certa para ele. Lara resistiu no começo, mas ela finalmente cedeu.

217:18

Speaker A

Em um dia de primavera, em 1888, usando o vestido de noiva que ela mesma confeccionou, Clara Jane Bryan se casou com Harry Ford.

217:29

Speaker A

Ford construiu esta casa para sua jovem esposa e tentou se adaptar à vida na fazenda. Mas a vida de fazendeiro não satisfazia a ambição de Ford.

217:40

Speaker A

A era industrial começava a ser aceita nas cidades e Ford queria fazer parte daquela excitação.

217:48

Speaker A

Em uma viagem para Detroit, Ford ficou interessado pelo carro movido à gasolina, como este aqui, construído pelos irmãos do Ria em Springfield, em Massachusetts.

217:57

Speaker A

Havia uma revolução acontecendo e Ford queria fazer parte dela. Em 1891, Ford mudou-se com sua jovem esposa para Detroit e arrumou um emprego na Edson Illuminating Company.

218:11

Speaker A

Aqui ele foi subindo rapidamente de cargo, chegando a ganhar mais que o dobro de seu salário inicial quando foi promovido a engenheiro chefe.

218:19

Speaker A

E o dinheiro extra lhe foi muito útil. Em 6 de novembro de 1893, Clara Ford deu a luz a um forte garoto chamado Edsel Brian Ford.

218:30

Speaker A

Ainda mais inspirado, Ford se empenhou em construir aquele veículo movido a gasolina que já criava forma em sua mente.

218:37

Speaker A

Ford tinha uma grande capacidade de se concentrar. Ele virou um professor maluco enquanto trabalhava naquele projeto. E então, quando ele estava construindo seu primeiro motor de combustão interna a sua própria versão, ele ficou tão entusiasmado que levou o

218:51

Speaker A

motor para casa na véspera de Natal, enquanto a sua pobre esposa assava o Peru e preparava a ceia. E aí, no meio de tudo aquilo, ele colocou o motor na pia da cozinha, dentro da pia da cozinha, e pediu a sua esposa, que

219:02

Speaker A

estava com as mãos cheias de molho, que colocasse a gasolina em cima do negócio.

219:07

Speaker A

Ele conectou os fios e deu a partida no motor. E ficou muito claro porque estava enchendo a cozinha com a fumaça pinda do escapamento.

219:16

Speaker A

Em um celeiro nos fundos de sua casa, o carro de Ford começava a criar forma.

219:21

Speaker A

Com a ajuda de seus amigos na Edson Company, ele começou a construir o veículo que chamava de quadriciclo.

219:28

Speaker A

Recebeu esse nome por um bom motivo. O seu plano exigia que duas bicicletas fossem posicionadas lado a lado e movidas por um motor a gasolina bem rústico.

219:46

Speaker A

A noite do dia 4 de junho de 1896, ele estava pronto para ser testado.

219:55

Speaker A

Apesar de uma pequena falha mecânica, a corrida foi um sucesso. Hord havia produzido o seu primeiro carro.

220:06

Speaker A

Só depois de 3 anos, Ford levou um investidor local para dar uma volta em Detroit. Antes mesmo de a corrida terminar, já tinham fechado o negócio. A Detroit Automobile Company abriu tendo Ford como seu mecânico superintendente.

220:21

Speaker A

Mas a aventura só durou um ano. Ford podia fazer um carro funcionar, mas ainda não tinha a capacidade de produzir carros suficientes para fazer uma empresa funcionar.

220:32

Speaker A

Mas Ford não se deixou abater. Ele partiu para outro plano, construir um carro de corrida.

220:40

Speaker A

Ford via na corrida uma forma de espalhar a notícia sobre seus carros e sobre os nomes dos seus carros. Essa foi uma das razões que fizeram ele e os investidores da sua segunda empresa se separarem de vez, porque estavam

220:54

Speaker A

cansados de vê-lo correr. Queriam que ele dedicasse mais tempo à produção dos carros. Mas Ford continuou correndo e com a publicidade conseguiu os investidores que precisava para montar a Ford Motor Company.

221:15

Speaker A

Ele desenhou o primeiro carro da sua empresa e correu atrás dos problemas da produção que já haviam lhe prejudicado no passado.

221:29

Speaker A

Ele montou a fábrica, contratou os homens, inventou um carro e esperou. Em julho de 1903, Ford vendeu seu primeiro carro, o modelo A, para um dentista de Chicago.

221:51

Speaker A

Após dois fracassos, H Ford aos 40 anos, estava prestes a ter mais sucesso do que jamais imaginara.

222:05

Speaker A

Até 1904, mais de 500 modelos A haviam sido vendidos. Harry Ford, aqui com o seu filho Edsel, comemorou o seu sucesso comprando seu primeiro terno.

222:21

Speaker A

Ao mesmo tempo, a Ford Motor Company estava aperfeiçoando a sua linha com o modelo B. era maior, mais poderoso e consideravelmente mais caro do que o modelo A. Mas Harry Ford não se conformava com a ideia de um carro

222:35

Speaker A

luxuoso. Desde o começo, parecia haver duas diretrizes na produção de carros americana. Havia pessoas que faziam carruagens sem cavalos para os ricos, cheias de acessório, tornando-as pesadas e luxuosas. E também havia Henry Ford, que acreditava que o carro deveria

222:53

Speaker A

percorrer estradas e dirigir num campo arado. Num fazendeiro deveria usá-lo e deveria poder tirar a sua roda e consertá-lo com uma corrente e cortar algumas árvores ou descascar milho. Esse era o seu interesse desde o começo.

223:09

Speaker A

Henry Ford trouxe essa visão para a fábrica e foi ajustando-a até chegar ao automóvel ideal, o modelo T.

223:18

Speaker A

O modelo T era simples, confiável para sua época. Era muito, muito rústico, muito alto. Era muito alto em relação ao chão. Tinha uma grande distância do solo, o que não parecia ser vantajoso.

223:33

Speaker A

Mas naquele tempo as estradas eram cheias de buracos, então essa distância era muito importante e também era barato.

223:49

Speaker A

O modelo T foi um enorme sucesso. Começou a ser vendido em outubro de 1908 e após alguns meses, Ford teve de anunciar que a empresa não aceitaria mais pedidos. A fábrica estava congestionada com meses de atraso.

224:06

Speaker A

Henry Ford havia conseguido produzir um carro para as massas, mas havia um problema. Como produzir para suprir a alta demanda?

224:18

Speaker A

Naquela época, os funcionários que produziam os carros em bancadas fixas conseguiam fabricar 25 modelos T por dia, mas 25 não era o suficiente. Então, Harry Ford e seus engenheiros tiveram uma ideia revolucionária.

224:36

Speaker A

A esteira da linha de montagem. Agosto de 1913, um chassi era colocado na esteira do Highland Park da Ford. Ele passou por uma fila de homens e componentes muito bem posicionados.

224:58

Speaker A

No auge de sua eficiência, o antigo sistema liberava um T pronto em 12:30. Com o chassis nas esteiras, esse tempo caiu para menos da metade.

225:11

Speaker A

Dentro de um ano, levava-se apenas 93 minutos para se produzir um carro. Com a produção cada vez mais eficiente, Ford conseguiu reduzir o preço do carro em centenas de dólares e a redução de custos permitiu que Ford alcançasse o

225:26

Speaker A

que ele dizia serem seus dois principais objetivos: levar o prazer do automóvel ao maior número de pessoas possível e oferecer mais vagas de empregos bem remunerados aos seus funcionários.

225:39

Speaker A

Mas havia um fator nessa equação que ele não havia considerado. A produção em massa era um trabalho ediante.

225:50

Speaker A

O funcionário só precisava realizar uma operação quando a peça passava pela sua estação, uma vez após a outra, hora após hora, dia após dia, e a repetição sem fim teve seu custo.

226:05

Speaker A

Para trabalhar na Ford naquela época, você precisava abrir mão da sua dignidade, da sua humanidade e do seu próprio sentido.

226:16

Speaker A

Você não tinha controle sobre aquelas coisas. Estava a Merced Motor Company. Se você trabalhava naquela linha, você suava, ficava muito cansado mesmo. Era como um escravo daquela linha.

226:35

Speaker A

E quando se deitava de noite, sonhava com o trabalho. Você trabalhava a noite inteira nos seus sonhos.

226:43

Speaker A

A taxa de rodízio era tão grande que a empresa tinha que contratar cerca de 1000 homens para cada 100 vagas que quisessem preencher. E contratar e treinar homens custava caro.

226:56

Speaker A

Algo precisava ser feito. Mais uma vez, Ford encontrou uma resposta. O R$ 10 por dia. Henryord pagava aos seus funcionários mais do que o dobro do salário normal. Virou notícia de primeira página por todo o país. Os funcionários lotavam os portões da Ford

227:14

Speaker A

Motor Company. O R$ 10 por dia foi ótimo para os negócios, mas Ford também tentava ingenuamente melhorar a vida dos seus funcionários.

227:28

Speaker A

Henry Ford havia tido muito sucesso com o modelo T e agora com o 10 por dia.

227:35

Speaker A

Com a força de sua aprovação pública, Ford começou a achar que deveria tratar de outros assuntos.

227:45

Speaker A

E com a Europa explodindo em guerra, ele tentou se envolver na política internacional. Uma jovem repórter enviada para entrevistar Ford voltou alegando que o fabricante de carros havia dito que daria tudo que tinha para acabar com a guerra.

228:02

Speaker A

Quando a notícia se espalhou, uma conhecida pacifista se aproximou de Harry Ford. Ela encontrou nele um bom ouvinte.

228:11

Speaker A

Ford concordou com o encontro naquele mesmo final de semana em Nova York. Lá o seu nome foi adicionado à delegação que faria uma petição aos governos em guerra.

228:21

Speaker A

Não eram o tipo de pessoas com quem ele normalmente se envolveria, mas eles o bajulavam. A solução era simples, pegar um navio, ir pra Europa e parar a guerra. Henry Ford conseguiu criar o modelo T porque não poderia acabar com a

228:34

Speaker A

guerra mundial. Era uma demonstração do seu idealismo e agora da sua arrogância. A delegação pacifista estava longe de estar unida pela causa. Como eles discutiam e faziam fofocas, a imprensa a bordo tinha prazer em enviar detalhes disso para os Estados Unidos.

228:55

Speaker A

Quando aportaram na Noruega, Ford já estava muito desanimado. Ele voltou para os Estados Unidos poucos dias após a sua chegada.

229:05

Speaker A

Mas em casa, Ford foi visto mais uma vez como um herói do povo, um don shot dos dias atuais.

229:11

Speaker A

Talvez tenha sido bobagem achar que ele poderia terminar com a guerra, mas até mesmo seus críticos concordaram que ao menos ele havia tentado.

229:23

Speaker A

Quando os Estados Unidos entraram na guerra, Ford ficou do lado do seu país. Com os jovens americanos saindo do país, Ford abriu sua empresa para o governo.

229:35

Speaker A

O governo e neste caso também o país, viram que Ford era capaz de produzir milagres.

229:43

Speaker A

O modelo T serviu como ambulâncias e carros para funcionários. E com o desembarque dos aliados no Atlântico Norte, sendo atormentado pelos submarinos alemães, a Marinha recorreu a forte para construir o Eagle Bolat, um caça submarino. Mas no dia do

230:03

Speaker A

armistício, apenas alguns haviam sido entregues. Com o término da guerra, Ford poôde se concentrar em outros assuntos. E havia um assunto que ele considerava particularmente irritante. Era a questão de quem realmente controlava a Ford Motor Company. Eu acho que as coisas realmente começaram a

230:25

Speaker A

mudar para Henry Ford em 1919, quando ele comprou todos os seus acionistas. Cada vez mais ele sentia que eles interferiam na maneira como ele queria gerenciar a empresa. Então, ao lado de sua esposa e de Edson, ele se tornou o

230:38

Speaker A

único dono da Ford Motor Company. Daquele ponto em diante, ele era o acionista majoritário. Ele estava no poder da ditadura da Ford Mort Company.

230:47

Speaker A

Ele não precisava responder a ninguém. E eu vejo isso agora como um exemplo clássico de corrupção, de poder absoluto.

230:59

Speaker A

E o que Henry Ford planejava fazer com esse poder era algo muito maior do que ele já fizera até então.

231:10

Speaker A

Um homem de negócios exigente e perspicaz que comandava Ford Motor Company era um homem muito diferente em casa com sua família. Eu me lembro do meu bisavô, alto e magro e ele tinha um aperto de mão muito forte.

231:30

Speaker A

E eu me lembro disso porque sempre que eu ia visitá-lo, ele primeiro apertava a minha mão e depois me dava um beijo. E eu sempre pensava: "Meu Deus, ele quebrou minha mão.

231:42

Speaker A

Ele era muito gentil quando estava perto das crianças. Não era do tipo, não faça isso, não faça aquilo.

231:55

Speaker A

Acho que ele gostava quando íamos lá para brincar. Harry Ford era um sonhador. Depois de comprar todas as ações, ele estava livre para levar a Ford Motor Company para onde a sua imaginação lhe mandasse. E isso geralmente ficava longe da

232:14

Speaker A

fabricação de carros. Ele também criou o trator Fordson. Ele tentou levar a aviação para a garagem de todos com um avião de um passageiro e baixo custo.

232:32

Speaker A

Hord operou a primeira rota de correio aéreo e o primeiro agendamento de horário de voo aqui exibido pelas crianças do programa Hourgang.

232:45

Speaker A

Ele construiu e fundou muitas escolas experimentais. E no Instituto Edson em Greenfield Village, a cidade americana reformada que abriga o museu de Ford, ele fez um tributo ao espírito da inovação em honra de seu grande amigo Thomas Edson.

233:06

Speaker A

Mas o maior sonho de Harry Ford era o Rug, uma fábrica que sozinha já era uma máquina gigante.

233:17

Speaker A

Ele construiu aquela fábrica às margens do rio Remborne, no Michigan, que naquela época era o maior complexo industrial da terra.

233:43

Speaker A

Hoje ainda é uma maravilha industrial, o último tributo ao poder dos sonhos de Henry Ford e de sua incrível determinação.

233:52

Speaker A

Ao mesmo tempo em que as primeiras fornalhas entravam em ação em Ruge, Henry Ford mais uma vez ofereceu ao mundo o seu pensamento.

234:00

Speaker A

Mas dessa vez o seu pensamento estava maculado de antisemitismo. Antissemitismo. O antissemitismo era muito comum nas comunidades rurais do meio-oeste durante o último século. Elas desconfiavam do Oriente, do sistema bancário e esse tipo de coisas. E os preconceitos de Henry

234:17

Speaker A

Ford eram de um fazendeiro comum do meio oeste. A parte triste disso é que ele tinha dinheiro popularidade para colocar suas ideias no papel e até para publicar a sua própria revista e espalhar seus pensamentos pelo país. E ele virou

234:30

Speaker A

motivo de piada. Através do Deborn Independent, Ford culpava os judeus por tudo, da guerra mundial às minias dos filmes baratos ao jazz.

234:45

Speaker A

Só após enfrentar um processo por difamação, ser reprovado publicamente e receber constantes avisos de seus amigos, Henry Ford decidiu desculpar-se, mas havia aqueles que duvidavam da sinceridade do seu pedido. Em julho de 1938, Ford aceitou a gran cruz alemã. Era o

235:05

Speaker A

maior ato de honra que o terceiro Rich poderia esperar de um estrangeiro. Nos anos 1920, os funcionários do R continuavam a produzir centenas de milhares de modelos T.

235:26

Speaker A

Mas Harry Ford começou a se sentir atrasado no tempo. Ele gostava do seu antigo país. Ele não se sentia à vontade no mundo moderno que ele havia ajudado a criar. Seu filho Edson, agora como segundo comandante da Ford era de outra geração. Ele gostava

235:44

Speaker A

de jazz, da arte contemporânea e às vezes de uma bebida. Mas Harry Ford detestava bebidas alcoólicas. Ele gostava de observar os pássaros e das antigas danças do seu país. Nesta filmagem rara, Ford demonstra até onde iria para defender as antigas tradições,

236:04

Speaker A

escolhendo um executivo da Ford como companheiro de dança. Enquanto Harry Ford dançava, o mercado mudava de uma maneira que ele nunca poderia entender.

236:18

Speaker A

Pela primeira vez em quase duas décadas, o J Ley da Ford encontrou um sério concorrente.

236:25

Speaker A

O carro que realmente venceu o modelo T foi o Chevrolet. A General Motors já havia entendido o que Ford já havia considerado.

236:34

Speaker A

Assim que a necessidade por carros fosse suprida, era preciso encontrar uma forma de convencer as pessoas a comprarem carros novos, mesmo que não precisassem de um, mesmo que o seu carro atual não estivesse com problemas. Uma das maneiras de se fazer isso era mudar a

236:49

Speaker A

aparência dos carros anualmente, fazer com que o carro fosse mais agradável. Em maio de 1927, a era do modelo T chegou ao fim. O sucesso da Chevrolet mostrou que o público queria estilo, não apenas utilidade. Com isso, o Tin Ler

237:06

Speaker A

estava muito ultrapassado e foi removido para uma campanha de reciclagem. Durante anos, a Ford Motor Company se dedicou a um único propósito, fabricar modelos T. Mas o mercado pedia por algo diferente.

237:23

Speaker A

Foi quem convenceu o pai Henry Ford dizendo: "Precisamos lançar o modelo A, pai, porque o T é um carro perfeito, mas já o fabricamos há 20 anos e não fizemos nenhuma alteração.

237:35

Speaker A

E a alteração era tudo que a Ford precisava, mas teve o seu preço. Milhares de funcionários da Ford foram demitidos.

237:45

Speaker A

Eles esperavam em suas casas por se meses, enquanto Har pensava em uma maneira de voltar para o mercado. Aos 64 anos, ele começava do zero. Mas ele estava disposto a enfrentar o desafio com o lançamento de um novo modelo A. A

237:59

Speaker A

Ford Motor Company voltou à vida rugindo. O modelo A era um automóvel excelente. Não foi tão revolucionário quanto o modelo T. Não era um carro que impressionava pelo seu design, mas estava de acordo com a época. Era um

238:16

Speaker A

carro moderno. O modelo A foi um triunfo para a parceria de Hedson Ford. Com o passar dos anos, o seu relacionamento havia desmoronado. Henry queria que seu filho fosse mais rígido, mais assertivo. Ele achou que através da má publicidade, das

238:33

Speaker A

escolhas de seu filho e de suas discussões a todo momento, forçaria Edson a revidar.

238:39

Speaker A

Eu acho que ele era uma pessoa mais fraca. Ele não tinha força. Eu acho que Henry Ford era muito mais durão.

238:52

Speaker A

Eds era só um cara muito legal. E caras legais nem sempre conseguem ir muito longe.

239:02

Speaker A

Mas com o sucesso do modelo A, Harry e Edsel caminhavam na mesma direção. Provavelmente foi o único automóvel em que ambos colaboraram bastante.

239:15

Speaker A

Henry lidava mais com os detalhes mecânicos do carro. Edson lidava com a aparência do carro.

239:24

Speaker A

Se eles tivessem colaborado assim antes e se tivessem mantido isso, Ford não teria perdido a liderança para General Motors.

239:37

Speaker A

Em outubro de 1929, notícias chocantes chegaram de Wall Street. O mercado de ações havia falido.

239:47

Speaker A

Milhares ficaram sem emprego. É claro que a grande fortuna pessoal de Ford o manteve longe do sofrimento da nação.

240:04

Speaker A

Normalmente falar em público aterrorizava Ford, mas aqui ele se uniu aos seus amigos Thomas Edson e Harvey Firestone em uma apresentação de rádio histórica oferecendo a sua visão da depressão.

240:16

Speaker A

Se um homem se foca totalmente no trabalho, não nos limites do que ele pode realizar. Se ele decidir seguir em frente sem querer trabalhar, bom não terá muitas chances. Ele deve estudar e trabalhar e deve se dedicar. deve

240:29

Speaker A

procurar as raízes de tudo. Quanto mais ele voltar, mais ele poderá ver o futuro.

240:42

Speaker A

Apesar de Harry Ford estar afastado do sofrimento do povo, até ele encontraria a depressão batendo a sua porta nos portões da sua grande fábrica do rio R.

241:00

Speaker A

A depressão devastou a mão de obra americana. Para muitos não havia trabalho, dinheiro ou esperança. A Ford Motor Company estava em melhores condições que a maioria. A empresa se manteve funcionando pelos dois primeiros anos com a forte venda do modelo A.

241:16

Speaker A

Hford lutou sozinho contra a depressão ao aumentar o salário dos seus funcionários e reduzir o preço dos seus automóveis, mas não conseguiu fazer isso por muito tempo.

241:28

Speaker A

Em 1931, a depressão atingiu a Ford. Após 3 anos no mercado, as vendas do modelo A caíram drasticamente.

241:37

Speaker A

O novo motor de seis cilindros da Pluth Chevrolet atingiu a parte do mercado da Ford.

241:44

Speaker A

Mais uma vez, Ford foi obrigado a paralisar a sua produção e mandar seus funcionários para casa. Aqueles que ficaram tiveram seus salários cortados.

241:54

Speaker A

A frustração tomou conta. Em um dia muito frio, uma multidão se uniu para marchar até a fábrica Rouge e confrontar Hford com uma demanda de mais empregos.

242:07

Speaker A

A polícia havia cercado os limites da cidade de Dborn, mas a multidão ignorou as ordens de dispersão.

242:15

Speaker A

A polícia atacou, um motim de grande escala se fez. Os tiros finalmente espantaram a multidão.

242:36

Speaker A

Como resultado da luta, quatro jovens trabalhadores morreram. Um quinto morreu alguns dias depois. Não havia mais novos empregos.

242:55

Speaker A

O que finalmente trouxe os trabalhadores de volta a Rush foi mais uma das inspirações de Ford, o Ford V8.

243:04

Speaker A

O V8 foi o último grande triunfo de Ford. A Chevrolet havia lançado um motor de seis cilindros, mais poderoso que o motor de quatro cilindros da Ford. Hway não gostava de motores de seis cilindros, então ele partiu para o V8.

243:27

Speaker A

Ford V8 como um Roadsters poderia chegar a 130 km/h se você tirasse a capota e iria mais rápido.

243:35

Speaker A

Foram feitos tributos em toda a parte pelo retorno de Ford à genialidade. A sua correspondência de fãs guardava algumas surpresas.

243:45

Speaker A

John Dinger, o inimigo público número um, escreveu a R for. Olá, velho amigo. Você tem um ótimo carro. Estou louco para dirigir um. O slogan deveria ser.

243:55

Speaker A

Dirijam Ford e veja os outros caírem atrás de você. Eu faria qualquer carro comer a poeira do Ford.

244:02

Speaker A

E Clyde Barrel. Bonnie. Clyde também quis cumprimentar Ford. Mesmo que o meu trabalho não seja exatamente legal, ele escreveu, não fará mal algum lhe dizer que ótimo carro você tem com o V8.

244:18

Speaker A

Com o sucesso do V8, Ford encontrou tempo para voltar a sua atenção à campanha de reeleição de Herbert Hoover de 1932.

244:27

Speaker A

Ford ainda se sentia intimidado a falar em público, mas disse essas palavras. Eu apoio o melhor homem para o cargo.

244:35

Speaker A

Herbert Roover deveria permanecer nesse cargo e acho que vai conseguir. Ele enfrentou o inimigo por 3 anos. Ele conhece todas as táticas das forças de destruição.

244:46

Speaker A

Por que trazer um novo recruta e aposentar um verdadeiro líder? Eu o vejo como um homem de coração, muito honesto e ótimo trabalhador.

245:00

Speaker A

Muitos americanos discordaram das políticas de Henry Ford em 1932, mas devido às vendas do seu V8, Henry Ford e seu filho Edsel tinham motivos para se manterem otimistas quanto ao futuro.

245:13

Speaker A

Eles têm nos perguntado o que esperamos para o próximo ano. Posso dizer que estamos otimistas com a nossa previsão.

245:20

Speaker A

Os Estados Unidos, mesmo em seus dias mais fracos, nos oferecem um ótimo negócio. Mas eu acredito que o país está pronto para tomar boas decisões para o ano que vem e estamos fazendo o possível para ajudá-los nisso. O que acha disso,

245:34

Speaker A

pai? Eu acho que todos decidiram que devem trabalhar. Eu acho que de agora em diante não há ninguém que possa impedir este país de progredir.

245:47

Speaker A

E aqueles que foram trabalhar na Ford encontraram as relações de trabalho aos pedaços. Hord disse que um homem comum não faria um dia de trabalho, a não ser que fosse pego e não tivesse escapatória.

246:01

Speaker A

Dentro de suas fábricas, ele se assegurou de que ninguém pudesse enganá-lo. Os supervisores e chefes da Ford, muitos deles ex-presidiários e lutadores, comandavam a fábrica através do medo e da coersão.

246:16

Speaker A

Quando precisavam de mais produtos, a linha era simplesmente acelerada. Os céus ajudavam aqueles que não conseguiam manter o passo.

246:25

Speaker A

O trabalho era duro. Eu chegava em casa tão cansado que a minha esposa massageava as minhas mãos porque usávamos muito as mãos. Massage minhas mãos e eu dormia. Eu dormia lendo o jornal e ainda era jovem.

246:38

Speaker A

Como foi a minha vida de trabalho na Ford? Eu nunca estive no inferno, mas já ouvi falar muito de lá. Era como trabalhar no inferno, a molestação, as ameaças, as condições de trabalho e a vigilância constante através do que chamavam de homem

247:01

Speaker A

estrela. Era como se o Big Brother estivesse vigiando. Henry Ford estava por trás de tudo. Em 1930, ele ocultava as suas ações pelo que chamava de departamento de serviço e pelos capandas que Henry Ford contratava para aterrorizar seus funcionários. Mas

247:24

Speaker A

não há dúvida de que era a vontade de Ford também. Ele havia envelhecido e suas artérias haviam endurecido o seu espírito. Ele era um homem diferente daquele jovem idealista que tinha iniciativa.

247:39

Speaker A

Ford e seus trabalhadores se conheciam de longa data com o passar dos anos, primeiro pela generosidade e depois pela intimidação.

247:48

Speaker A

Ele conseguiu manter-se firme contra o sindicato mesmo após a sindicalização da Chrysler e da General Motors. Mas finalmente, em maio de 1937, a hostilidade atingiu seu limite.

248:00

Speaker A

Organizadores do sindicato liderados por Walter Heutter e Richard Franketin receberam permissão para entregar folhetos na Ford. Eles conseguiram chegar à ponte que levava à fábrica e lá encontraram os membros do departamento de serviço da Ford.

248:34

Speaker A

A briga nos portões da Ford feriu os líderes do sindicato e não lhes trouxe nenhum resultado.

248:40

Speaker A

Foram precisos mais 4 anos de acertos para terem algum resultado. Em primeiro de abril de 1941, Andy Dewer, um dos trabalhadores das esteiras, mudou a história de trabalho da Ford.

248:59

Speaker A

Um dia, Andy se encheu e ele e seu chefe tiveram uma discussão. E de repente, com o sotaque irlandês ou escocês, ele disse: "Mas que droga, já tô cansado desta porcaria. Saia da minha frente.

249:11

Speaker A

Greve. Vou fazer greve. E o pessoal começou a olhar para ele. Greve, greve. E o próximo gritava e todos diziam: "Greve, greve". E foi de um departamento até o outro da fábrica. E de repente a fábrica estava parada. Foi aí que

249:25

Speaker A

paramos com a produção do aço, porque sem aço você não consegue fazer um carro.

249:30

Speaker A

Ford estava se preparando para uma longa batalha quando a sua esposa o surpreendeu tomando uma posição.

249:37

Speaker A

Clara Ford exigiu que ele se acertasse com o sindicato. Não era comum ela interferir, mas Clara temia que a situação terminasse em verdadeira violência. Então ela ameaçou deixar seu marido se ele não terminasse com aquela hostilidade. Ford chamou seus

249:53

Speaker A

representantes e lhes pediu que assinassem. E foi isso. A Ford Motor Company era uma empresa sindicalizada.

250:04

Speaker A

Enquanto a paz prevalecia nesse momento, Henry Ford estava prestes a enfrentar uma tragédia do nível mais profundo.

250:19

Speaker A

Ford fora presidente da Ford Motor Company desde os 25 anos, mas nunca houve dúvidas de quem realmente comandava o show.

250:28

Speaker A

Henry Ford era um engenheiro devoto e Edson era um homem completamente diferente. Edson era um verdadeiro cavaleiro. Era um homem que fazia doações de arte para Detroit.

250:39

Speaker A

Era um designer, era um pensador moderno. Era o tipo de homem com quem o seu pai, Henry Ford tinha dificuldades em lidar, porque tinham personalidades opostas.

250:57

Speaker A

sobre Henry Ford, eu acho que os livros de história sempre o verão, como aquele que deu origem à empresa e tudo mais. Eu realmente acredito que Edson Ford era subestimado.

251:11

Speaker A

O que faltava a Edson Ford era a capacidade de enfrentar seu pai. Por anos, Henry Ford questionou o seu filho em todas as oportunidades na tentativa de fortaleccê-lo.

251:27

Speaker A

Ford reprimiu o conflito e continuou na Ford. A sua permanência trazia equilíbrio às ações imprevisíveis de Henry.

251:40

Speaker A

Quando a Segunda Guerra Mundial começou, os aliados sofreram uma derrota após outra. E o país naturalmente esperou pela ajuda da indústria.

251:52

Speaker A

Esperavam que todos participassem. Pediram a Ford que fabricasse gips para carregar as tropas, caminhões, tanques e mais. Mas o projeto mais importante da empresa era o B24 Liberator, um bombardeiro.

252:09

Speaker A

Com Harry Ford com quase 80 anos e ainda não totalmente recuperado de um derrame.

252:13

Speaker A

Em 1941, Edson se sobrecarregou e ele próprio acabou tendo problemas médicos. Ainda assim, os representantes da empresa estavam otimistas o bastante para prever que um B24 seria fabricado a cada hora.

252:29

Speaker A

Mas no final de 1942, apenas 56 aviões haviam sido construídos, bem diferente da previsão.

252:42

Speaker A

Em maio de 1943, Adsel Ford morreu. Um número de doenças contribuiu para a sua morte. câncer no estômago, no fígado e por último, e ironicamente muita febre por ter bebido leite não pasteorizado da fazenda de seu pai.

253:03

Speaker A

Din que Harenford nunca mais foi o mesmo após a morte do seu filho. Mas aos 80 anos, contrariando a sua visível falta de capacidade, ele mais uma vez tomou as rédias da Ford Motor Company.

253:23

Speaker A

As notícias preocuparam Washington. Como a terceira maior contratante de defesa, a Ford tinha uma grande influência na guerra. Com a produção em crise, chegaram a pensar em trazer gerentes estrangeiros ou em nacionalizar a fábrica.

253:38

Speaker A

Em agosto de 1943, a Marinha enviou Harry Ford II, de 26 anos, de volta para Deborne e para Ford Mar Company. Talvez o neto de Harryford trouxesse ordem ao caos que a Ford havia se tornado. Um dos executivos da Ford depois da Segunda

253:55

Speaker A

Guerra Mundial, Jack Davis disse que a empresa não estava morrendo. Ela já estava morta e rígida.

254:03

Speaker A

Durante meses, Clara Ford tentou convencer o marido a deixar a liderança para o seu neto, mas Ford não cedeu.

254:12

Speaker A

Finalmente, a viúva de Eleanor enfrentou seu sogro. Ela ameaçou vender a sua considerável participação na Ford se o seu filho não fosse nomeado presidente imediatamente.

254:24

Speaker A

E o velho homem cedeu. Em setembro de 1945, a coroa foi entregue a Henry Ford I.

254:37

Speaker A

Sem o seu papel ativo na empresa, Harry Ford começou a se desligar do mundo.

254:42

Speaker A

Ele ficou algum tempo em Greenfield Village e foi afastado das funções da empresa, mas o estoque de energia que o sustentou até os 70 anos já havia sido gasto.

254:58

Speaker A

à tarde de abril de 1947, Harryford deitou a sua cabeça no ombro de sua esposa e partiu.

255:07

Speaker A

A causa da morte foi uma hemorragia cerebral. Ele tinha 83 anos. 10.000 pessoas fizeram fila para ver o corpo de Harry Ford em seu velório.

255:27

Speaker A

Algumas fábricas fecharam, outras pararam para um minuto de silêncio. No total, estima-se que cerca de 7 milhões de trabalhadores estavam envolvidos em algum tipo de demonstração de respeito pelo homem que, sem dúvida, mudou suas vidas.

255:54

Speaker A

E em Detroit pediram aos motoristas que parassem no momento em que o corpo do criador do automóvel era enterrado.

256:02

Speaker A

Naquele segundo em que os carros pararam, Detroit voltou a ser como Harry Ford a encontrou.

256:29

Speaker A

Distribuição Logon Editora, versão brasileira, etc. São Paulo. Oh. é uma obra de vida, né, com reveses, com sucessos.

257:20

Speaker A

Bom, espero que vocês tenham gostado, tenham aprendido um pouquinho. Querendo ou não, as coisas que aconteceram aí ao longo da história refletem até hoje na forma como nossa sociedade ainda vive. E muitas novas mudanças estão por vir, sem sombra de dúvida. a partir

257:47

Speaker A

dessa primeira partida, ironicamente usei partida para remeter aí ao motor. Ã, o último slide apenas para que a gente possa finalizar direitinho aqui a nossa aula que já está acabando.

258:20

Speaker A

Eu deixei para vocês uma frase para motivá-los. Qualquer homem pode aprender o que quiser, mas nenhum homem pode ensinar, exceto para aqueles que desejam aprender.

258:43

Speaker A

Então eu desejo, queridos alunos, que vocês queiram sempre aprender e não percam tempo com quem não quer aprender.

258:52

Speaker A

Tenham foco no objetivo de vocês e conquistem tudo que vocês desejam trabalhando para isso. Muito obrigada pela companhia. Espero que vocês tenham sucesso. Aqui segue as referências bibliográficas que eu utilizei. E não se esqueçam que dentro do conteúdo eu passei para vocês dois

259:20

Speaker A

PDFs que complementam eh tudo que nós vimos hoje. Certinho? parando a apresentação. Muito obrigada pela companhia aí de quem estava online comigo, para você que tá assistindo agora eh essa aula gravada.

259:40

Speaker A

Muito obrigada também. Um grande abraço. Até a próxima. Ah, detalhe, antes de finalizar, estou deixando no grupo do WhatsApp duas questões para serem respondidas, tá bom?

259:59

Speaker A

referente à aula de hoje. Eu poderia até colocar aqui já essas questões para que ninguém para que ninguém fique sem ter acesso a essas questões. E é isso que eu vou fazer mesmo. Vou aproveitar aqui que estamos online

260:19

Speaker A

e já vou passar essas questões para cá para vocês. Só um minutinho, por favor.

260:23

Speaker A

Ainda bem que eu não terminei de gravar. Eu vou ler e escrever aqui as questões, tá?

261:04

Speaker A

Duas questões. Número um, cite e explique cada um dos pilares da administração. Tem que explicar, tá? Não basta citar, eu quero que explica dois.

261:30

Speaker A

Quais foram as principais contribuições de Henryord para sociedade? te explique. Será que tá compartilhando com vocês essa tela?

261:58

Speaker A

Não, não está, né? tela inteira aqui. City explique cada um. Só um minutinho. Cortando.

262:28

Speaker A

Então vamos lá. C explique cada um dos pilares da administração e a número dois, quais foram as principais contribuições de Ford paraa sociedade? Não é para falar só sobre a questão do que ele fez, mas quais foram as contribuições na sociedade, entendeu?

262:49

Speaker A

Como que ele contribuiu e transformou as relações sociais? Número um, cite, explique, não basta apenas citar os pilares, ok? Então é isso, pessoal.

263:02

Speaker A

Ficamos por aqui. Muito obrigada. E agora eu vou parar de gravar. Qualquer coisa eu estou à disposição de vocês até às 5 horas pelo WhatsApp. Podem me chamar. Grande abraço. Boa tarde,

Topics: administração introdução à administração teoria geral da administração história da administração Henry Ford planejamento controle gestão educação a distância participação ativa


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