**ИЦХАК АДИЗЕС — Transcript & Summary | SozAI**
Source: https://sozai.app/transcript/ichak-adizes/

Лекция доктора Адизеса о теории менеджмента и модели жизненного цикла организаций, раскрывающая основы управления и его универсальность.

## Key Takeaways

- Менеджмент — это процесс, а не просто группа людей или элита.
- Управление должно быть эффективным и результативным в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
- Традиционные понятия мотивации и лидерства часто сводятся к контролю и манипуляции.
- Модель жизненного цикла организации помогает прогнозировать и решать проблемы на разных этапах развития.
- Универсальная теория менеджмента должна быть независима от отрасли и культуры.

## What the video covers

- Доктор Ицхак Адизес — ведущий специалист по управлению и автор модели жизненного цикла организации.
- Модель Адизеса описывает 10 стадий развития компании и связанные с ними проблемы и патологии.
- В России модель изучается в высших школах менеджмента, а лекции Адизеса ценны своей простотой и наглядностью.
- Адизес критикует традиционные представления о менеджменте, мотивации и лидерстве как способах контроля и манипуляции.
- Он подчеркивает отсутствие универсального перевода слова «менеджмент» в разных языках и ставит под вопрос традиционные определения.
- Теория Адизеса основана на функционалистском подходе — менеджмент определяется тем, что он делает.
- Менеджмент рассматривается как процесс, направленный на достижение эффективности и результативности организации.
- Теория Адизеса применима к разным сферам — от коммерческих компаний до государственных структур и творческих коллективов.
- Автор выделяет важность правильного первого шага в управлении для успешного развития организации.
- Лекция включает приглашение к диалогу и обсуждению, чтобы слушатели могли лучше понять и применить теорию.

Answers

## Questions about this video

Что такое модель жизненного цикла организации по Адизесу?

Модель жизненного цикла организации содержит 10 стадий развития компании и описывает типичные проблемы и патологии, с которыми сталкиваются организации на каждом этапе.

Почему Адизес считает традиционные понятия мотивации и лидерства проблемными?

Он считает, что мотивация и лидерство часто сводятся к контролю и манипуляции, где решения принимаются одним человеком, а остальные должны их выполнять.

Как Адизес определяет менеджмент?

Адизес использует функционалистский подход и определяет менеджмент как процесс, который делает работу организации результативной и эффективной.

## Full Transcript — Download SRT & Markdown

00:20

Speaker A

Доктор Адис включён в список ведущих консультантов по управлению, составленный журналом Executive Excellence. Доктор Адис является одним из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности управления организации за счёт фундаментальных преобразований. В России доктор Адизис более известен как автор модели жизненного цикла организации. Его модель содержит 10 стадий развития и описывает нормальные проблемы и патологии, с которыми сталкивается компания на разных этапах эволюции. В высшей школе менеджмента модель Адизиса изучается в курсе управления изменениями. Однако возможность услышать идею с первых уст позволяет оценить её целостность и строенность. Мне кажется, что главным успехом доктора Адизиса является то, что он сумел объяснить, а порой сложные и нерешаемые для нас проблемы простыми терминами, используя аналогии из нашей повседневной жизни. Именно поэтому его лекции крайне просты для слушателей и крайне выразительны. Ценность таких гостевых лекций гуру менеджмента в том, что это возможность услышать живое слово мастера, а не интерпретацию его идей, изложенной преподавателем. Доктор Адис является выдающимся лектором и автором семи книг, которые были переведены на 22 языка. Его книга «Управление жизненным циклом корпорации», первая опубликованная в 1988 году, стала признанной классикой теории менеджмента и была отмечена Library Journal как одна из десяти лучших книг о бизнесе. Мне кажется, концепция управленческих стилей Адизиса не только о бизнесе, но и о философии, об осознании своего места и роли в команде. Это может быть компания или семья, или какая-то другая группа. Подкупает то, что в своих лекциях он использует потрясающие яркие образы, которые надолго остаются в памяти и помогают по-новому взглянуть на происходящие вокруг нас процессы. Спасибо за предоставленную возможность представить вам дело всей моей жизни. Это большая честь для меня. Надеюсь, что я смогу это сделать в течение 2 часов. Хотя, конечно, это очень мало, чтобы рассказать о работе, которая велась 40 лет. Но, как я понимаю, многие из вас читали или что-то знаете о моей теории, и надеюсь, это позволит нам двигаться быстрее. Тем не менее, я хотел бы попросить, у нас будет время для ответа на вопросы в конце. Но если в любой момент лекции вам покажется, что я говорю непонятные вещи или они противоречат вашему опыту, пожалуйста, останавливайте меня. Не ждите конца лекции. В конце мы обсудим общие вопросы применения теории. Я хочу быть уверен, что вы понимаете то, что я говорю, так как я буду постепенно выстраивать теорию из отдельных кирпичиков. И каждый кирпичик должен быть на своём месте на протяжении всей лекции. Как всё это началось? Я могу вам это рассказать. Я был преподавателем в университете Лос-Анджелеса. Я преподавал менеджмент. У меня была степень PhD по менеджменту. Однажды в мою дверь постучал торговый агент, который продавал энциклопедию Britannica. Он спросил меня, чем я занимаюсь. Я ответил, что преподаю менеджмент. И он сказал: "Давайте посмотрим, что энциклопедия Britannica может нам рассказать о менеджменте". И мы посмотрели и обнаружили, что в энциклопедии Britannica вообще не было статьи «менеджмент». Там была статья «промед science», то есть математические модели принятия решений. Там было организационное поведение, то есть прикладная социология организаций, но менеджмента, которым занимаются миллионы людей во всём мире, для энциклопедии Britannica просто не существовало. И затем я понял, что в большинстве языков нет перевода для слова «менеджмент». Например, вы называете себя школой менеджмента, но менеджмент — это не русское слово. В русском языке нет перевода для слова «менеджмент». У вас есть управление, руководство, администрирование, но у вас нет слова «менеджмент». В испанском его тоже нет. В шведском его тоже нет. Даже у французов, они очень ревниво относятся к тому, чтобы использовать только французские слова. У них тоже нет эквивалента для слова «менеджмент». Поэтому я задался вопросом: "А что такое менеджмент? О чём вообще моя докторская степень? Что такое менеджмент?" Я смотрел в словарях, и ни один словарь не дал мне ответа. Очень любопытная вещь. Синонимами для слова to manage являются to handle, водить. Это придумали испанцы, которые управляют только лошадьми и автомобилями. Водят, править, dominate — доминировать. Контрол — контролировать. Общий смысл у всех этих фраз: "Я принимаю решение и затем заставлю вас выполнить то, что мне нужно". Вот это и называется менеджментом. Это поразило меня до глубины души. Я сказал: "Так, минуточку". Чему я тут учил студентов? Куда делась мотивация? Вы что, под мотивацией понимаете то же самое, что я принимаю решение и затем заставляю вас его выполнить? То есть, если я не могу вас контролировать, я могу вас мотивировать. То есть мотивация — это просто способ манипуляции. Я видел замечательный мультфильм, не помню уже где. Мальчик говорит маме: "Хорошо, хорошо, я вынес ведро, только не надо меня мотивировать". Решение о том, что нужно сделать, уже принято, а теперь мотивируйте меня. То же самое со словом лидерство. О нём очень много говорят. Но в том смысле, как я указал выше: "Я лидер, я решаю, что делать. Теперь я буду лидировать". Другими словами, это линейный процесс или, как кто-то это назвал, процесс, где земля плоская. Тогда я сказал: "Стоп, давайте разберёмся с самого начала". Давайте разберёмся с самого начала. Итак, я придумал определённую теорию менеджмента, в которой теория жизненного цикла занимает только часть. Только часть, только одно приложение. Есть и много других приложений. Фактически каждый год мы обнаруживаем новые приложения этой теории. Есть приложения к обучению менеджеров и развитию их навыков. Есть приложение к тому, как правильно набирать персонал, как правильно строить организационную структуру, как предсказывать решения, как сегодня предсказать проблемы с завтрашнего дня. Существует очень много разных приложений. Поэтому до того, как я перейду к жизненным циклам, которые являются только одним из приложений, позвольте изложить основы всей теории, а затем самые различные приложения можно найти в моих книгах. Каковы же основы моей теории? Есть массы теорий, которые утверждают, что государственное управление отличается от управления компании. Они не коммерческие, они другие. Но тогда должна существовать универсальная теория менеджмента, которая не зависит от культуры, не зависит от отрасли. А значительная часть теории менеджмента основывается на конкретном отраслевом опыте. Если вы заглянете в историю менеджмента, она создавалась инженерами. Файоль был горным инженером. Тейлор был промышленным инженером. Или она базировалась на военном опыте. Но ничего о том, как управлять творческими людьми или как управлять высокообразованными людьми. Так какой же может быть универсальная теория менеджмента? Что же вообще это такое менеджмент? Я воспользовался подходом, который социологи называют функционалистским подходом. Этот подход означает, что нечто является тем, что оно делает. Эчка так, как она пишет. Так что такое менеджмент? Скажите мне, что он делает. Я скажу, что это такое. Но что он делает? Что он должен делать, этим он и является. И вот что я обнаружил. Что должен делать менеджмент? Каков его продукт? Каков его результат? Чего мы от него ждём? Вот что я по этому поводу думаю. И, пожалуйста, останавливайте меня, если не согласны. Как говорят китайцы, самый длинный путь начинается с первого шага. И один мой друг утверждает, что они ошибаются. Ещё более длинный путь начинается, если первый шаг сделан неправильно, не в том направлении. Такой путь будет ещё длиннее. Поэтому давайте будем уверены, что наш первый шаг сделан в правильном направлении. Я утверждаю, что роль менеджмента, менеджмента как процесса, не как группы людей. Мы тут обсуждали обучение российской управленческой элиты. Мы будем обсуждать менеджмент как процесс, а не как элитную группу людей. Роль менеджмента — сделать так, чтобы работа организации была результативной и эффективной в краткосрочном и результативно эффективный в д

00:43

Speaker A

организации. Его модель содержит 10 стадий развития и описывает нормальные проблемы и патологии, с которыми сталкивается компания на разных этапах эволюции. В высшей школе менеджмента модель Адизиса изучается в курсе управления изменениями. Однако возможность услышать идею с первых уст позволяет оценить её целостность и

01:04

Speaker A

строенность. Мне кажется, что главным успехом доктора Адизиса является то, что он сумел объяснить, а, порой сложные и нерешаемые для нас проблемы простыми э терминами, используя налоги из нашей повседневной жизни. Именно поэтому его лекции крайне просты для слушателей и крайне

01:23

Speaker A

выразительны. Ценность таких гостевых лекций гуруменеджмента в том, что это возможность услышать живое слово мастера, а не интерпретацию его идей, изложенной преподавателем.

01:45

Speaker A

Доктор Адис является выдающимся лектором и автором семи книг, которые были переведены на 22 языка. Его книга Управление жизненным циклом корпорации, первая опубликованная в 1988 году, стала признанной классикой теорией менеджмента и была отмечена Library Journal как одна из десяти лучших книг о бизнесе.

02:06

Speaker A

Мне кажется, концепция управленческих стилей Адизиса не только о бизнесе, но и о философии, об осознании своего места и роли в команде. Это может быть компания или семья или какая-то другая группа.

02:17

Speaker A

Подкупает то, что в своих лекциях ходите использует потрясающие яркие образы, которые надолго остаются в памяти и помогают по-новому взглянуть на происходящие вокруг нас процессы.

02:37

Speaker A

Спасибо за предоставленную возможность представить вам дело всей моей жизни. Это большая честь для меня. Надеюсь, что я смогу это сделать в течение 2 часов.

02:47

Speaker A

Хотя, конечно, это очень мало, чтобы рассказать о работе, которая велась 40 лет. Но, как я понимаю, многие из вас читали или что-то знаете о моей теории, и надеюсь, это позволит нам двигаться быстрее.

03:05

Speaker A

Тем не менее, я хотел бы попросить, у нас будет время для ответа на вопросы в конце.

03:12

Speaker A

Но если в любой момент лекции вам покажется, что я говорю непонятные вещи или они противоречат вашему опыту, пожалуйста, останавливайте меня. Не ждите конца лекции. В конце мы обсудим общие вопросы применения теории. Я хочу быть уверен, что вы понимаете то, что я

03:35

Speaker A

говорю, так как я буду постепенно выстраивать теорию из отдельных кирпичиков. И каждый кирпичик должен быть на своём месте на протяжении всей лекции.

03:47

Speaker A

Как всё это началось? Я могу вам это рассказать. Я был преподавателем в университете Лос-Анджелеса. Я преподавал менеджмент.

04:00

Speaker A

У меня была степень PhD по менеджменту. Однажды в мою дверь постучал торговый агент, который продавал энциклопедию Британика.

04:13

Speaker A

Он спросил меня, чем я занимаюсь. Я ответил, что преподаю менеджмент. И он сказал: "Давайте посмотрим, что энциклопедия Британика может нам рассказать о менеджменте". И мы посмотрели и обнаружили, что в энциклопедии Британика вообще не было статьи менеджмент.

04:30

Speaker A

Там была статья промед Science, то есть математические модели принятия решений. Там было организационное поведение, то есть прикладная социология организаций, но менеджмента, которым занимаются миллионы людей во всём мире, для энциклопедии Британика просто не существовало.

04:50

Speaker A

И затем я понял, что в большинстве языков нет перевода для слова менеджмент. Например, вы называете себя школой менеджмента, но менеджмент - это не русское слово. В русском языке нет перевода для слова менеджмент. У вас есть управление, руководство, администрирование, но у вас нет слова

05:11

Speaker A

менеджмент. В испанском его тоже нет. В шведском его тоже нет. Даже у французов они очень ревни относятся к тому, чтобы использовать только французские слова. У них тоже нет эквивалента для слова менеджмент. Поэтому я задался вопросом: "А что такое менеджмент? О чём вообще

05:31

Speaker A

моя докторская степень? Что такое менеджмент? Я смотрел в словарях, и ни один словарь не дал мне ответа.

05:44

Speaker A

Очень любопытная вещь. Синонимами для слова to manage являются to handle, водить. Это придумали испанцы, которые управляют только лошадьми и автомобилями.

05:58

Speaker A

Водят их гаван править, dominate доминировать. Контрол контролировать. Общий смысл у всех этих фраз: "Я принимаю решение и затем заставлю вас выполнить то, что мне нужно". Вот это и называется менеджментом.

06:18

Speaker A

Это поразило меня до глубины души. Я сказал: "Так, минуточку". Чему я тут учил студентов?

06:26

Speaker A

Куда делась мотивация? Вы что, и под мотивацией понимаете то же самое, что я принимаю решение и затем заставляю вас его выполнить? То есть, если я не могу вас контролировать, я могу вас мотивировать. То есть мотивация - это просто способ манипуляции.

06:49

Speaker A

Я видел замечательный мультфильм, не помню уже где. Мальчик говорит маме: "Хорошо, хорошо, я вынес ведро, только не надо меня мотивировать".

07:03

Speaker A

Решение о том, что нужно сделать, уже принято, а теперь мотивируйте меня. То же самое со словом лидерство. О нём очень много говорят. Но в том смысле, как я указал выше: "Я лидер, я решаю, что делать. Теперь я буду лидировать".

07:23

Speaker A

Другими словами, это линейный процесс или, как кто-то это назвал, процесс, где земля плоская. Тогда я сказал: "Стоп, давайте разберёмся с самого начала".

07:38

Speaker A

Давайте разберёмся с самого начала. Итак, я придумал определённую теорию менеджмента, в которой теория жизненного цикла занимает только часть.

07:52

Speaker A

Только часть, только одно приложение. Есть и много других приложений. Фактически каждый год мы обнаруживаем новые приложения этой теории. Есть приложения к обучению менеджеров и развитию их навыков. Есть приложение к тому, как правильно набирать персонал, как правильно строить организационную

08:15

Speaker A

структуру, как предсказывать решения, как сегодня предсказать проблемы с завтрашнего дня. Существует очень много разных приложений. Поэтому до того, как я перейду к жизненным циклам, которые являются только одним из приложений, позвольте изложить основы всей теории, а затем самые различные приложения можно

08:37

Speaker A

найти в моих книгах. Каковы же основы моей теории? Есть массы теорий, которые утверждают, что государственное управление отличается от управления компании. Они не коммерческие, они другие. Но тогда должна существовать универсальная теория менеджмента, которая не зависит от культуры, не зависит от отрасли.

09:02

Speaker A

А значительная часть теории менеджмента основывается на конкретном отраслевом опыте. Если вы заглянете в историю менеджмента, она создавалась инженерами.

09:15

Speaker A

Файоль был горным инженером. Тейлор был промышленным инженером. Или она базировалась на военном опыте. Но ничего о том, как управлять творческими людьми или как управлять высокообразованными людьми. Так какой же может быть универсальная теория менеджмента? Что же вообще это такое менеджмент?

09:37

Speaker A

Я воспользовался подходом, который социологи называют функционалистским подходом. Этот подход означает, что нечто является тем, что оно делает. Эчка так, как она пишет.

09:52

Speaker A

Так что такое менеджмент? Скажите мне, что он делает. Я скажу, что это такое. Но что он делает? что он должен делать, этим он и является. И вот что я обнаружил. Что должен делать менеджмент?

10:06

Speaker A

Каков его продукт? Каков его результат? Чего мы от него ждём? Вот что я по этому поводу думаю. И, пожалуйста, останавливайте меня, если не согласны. Как говорят китайцы, самый длинный путь начинается с первого шага.

10:26

Speaker A

И один мой друг утверждает, что они ошибаются. Ещё более длинный путь начинается, если первый шаг сделан неправильно, не в том направлении. Такой путь будет ещё длиннее. Поэтому давайте будем уверены, что наш первый шаг сделан в правильном направлении.

10:43

Speaker A

Я утверждаю, что роль менеджмента, менеджмента как процесса не как группы людей. Мы тут обсуждали обучение российской управленческой элиты.

10:57

Speaker A

Мы будем обсуждать менеджмент как процесс, а не как элитную группу людей. Роль менеджмента сделать так, чтобы работа организации была результативной и эффективной в краткосрочном и результативно эффективный в долгосрочных периодах.

11:23

Speaker A

Если я или любой менеджер может сделать организацию результативной и эффективной отныне и навсегда, я могу сказать, что все необходимые условия выполнены, ничто не упущено.

11:40

Speaker A

Это очень важно, ничего не упустить. Однако в русском языке есть проблемы. И не только в нём.

11:51

Speaker A

Не во всех языках можно найти подходящие переводы. В русском у вас есть перевод для эффектив или нет для efficient. Это, кстати, связано с менталитетом.

12:03

Speaker A

Но это не только у вас. Выдерж и всё наоборот. Есть перевод для efficient и нет для эффектив. Очень интересно.

12:14

Speaker A

Efficionн - это не продуктивность. Продуктивность - это эффектив. Чтобы понять смысл менеджмента, надо определиться с этими терминами. То, что я открыл 40 лет назад, мне повезло.

12:30

Speaker A

Нет, я был сообразительный, но мне ещё и повезло. Я был вроде британского врача, который долгое время провёл на корабле в открытом море и обнаружил связь между дефицитом витамина С и Цингой.

12:51

Speaker A

Я учился 40 лет назад в югославской системе промышленного самоуправления, промышленная демократия, где было запрещено заниматься предпринимательством.

13:03

Speaker A

В коммунистической системе быть предпринимателем всё равно, что быть саботажником или спекулянтом. Очень опасно. И вдруг я понял, ага, если запрещено играть определённую роль, появляются определённые проблемы.

13:18

Speaker A

Я открыл зависимость между ролями менеджмента, которые на входе и результатами, к которым они ведут.

13:38

Speaker A

Для понимания проще всего их рассматривать как витамины. Я знаю, вы читали книгу, так что поймёте, о чём я говорю. Но я хочу немного расширить понимание за пределы книги и указать на наиболее важные моменты, которые вы, должно быть, заметили. Собственно говоря, это чем-то

13:57

Speaker A

похожее на медицину. У меня есть средство диагностики и средство терапии. Давайте упростим ситуацию. Упростим.

14:12

Speaker A

Я прихожу в компанию и если вижу, что она теряет долю на рынке, продажи не растут или снижаются.

14:22

Speaker A

Я знаю, что компания испытывает дефицит витамина Пи. Если я вижу, что себестоимость проданной продукции слишком высока, прибыли не так высоки, как они должны быть, места на рынке не определено, я знаю, что не хватает витамина A.

14:42

Speaker A

Если я вижу, что компания медленно принимает инновации и изменения, плохо адаптируется к изменениям внешней среды, всё время догоняет, ей не хватает витамина И.

14:57

Speaker A

Если я вижу, что компания представляет собой типичный бизнес основателя, всё завязано на основателе фирмы, и когда он умрёт, компания умрёт вместе с ним, ага, ей не хватает витамина.

15:12

Speaker A

Когда я диагностирую компании, я пользуюсь инструментами, чтобы выяснить, чего не хватает. И затем в течение 40 лет мы пытались найти инструменты инъекции недостающих ролей для организационного выздоровления.

15:30

Speaker A

Организационным здоровьем я называю результативность и эффективность в краткосрочном и долгосрочном периода. Есть очень интересное исследование. Оно было проведено для подтверждения моих идей или, можно сказать, теории идеи. и теории.

15:51

Speaker A

Они подтвердились. Я просил разных людей по всему миру использовать мои теории. По всему миру, работая с компаниями от молодых компаний до крупнейших компаний, давали одни и те же результаты, что значило: "Ага, это же предсказуемая модель, которая действует".

16:21

Speaker A

Мы, кстати, не всё понимаем. Мы не понимаем электричество, но мы его используем. Так что не обязательно всё понимать. Мы постоянно учимся и понимаем всё больше и больше.

16:38

Speaker A

Что это за четыре роли? Что значит быть результативным? Посмотрите на эту ручку. Она результативна?

16:54

Speaker A

Ответьте: эта ручка результативна? Правильно, потому что она пишет. Но что случится с этой ручкой, если она засохнет? Если засохнет.

17:07

Speaker A

Долго лежала без дела и засохла. Не пишет. засохла, но ею можно почесать затылок. Эта ручка результативна?

17:25

Speaker A

Что скажете? Правильно, она не для этого была сделана, не для подчёсывания затылка. Она была сделана, чтобы писать. Она нерезультативна.

17:39

Speaker A

результативный, значит, выполняющий своё предназначение. Поймите, у всего есть своё предназначение. Это было создано с определённой целью.

17:55

Speaker A

Это с целью проектировать. Это, чтобы вы могли видеть. Это, чтобы класть вещи на стол. У всего есть цель. У всего есть предназначение.

18:05

Speaker A

Когда вы выполняете своё предназначение, вы результативны. Вижу, здесь много молодёжи. Я хочу задать вам вопрос: в чём предназначение коммерческой организации?

18:22

Speaker A

Не бойтесь отвечать, не бойтесь ошибиться. Все ошибаются, даже очень хорошей компании. Не стесняйтесь. В чём предназначение бизнеса?

18:35

Speaker A

Ну кто-нибудь получать прибыль? Ответ неверный. Спасибо. Попробуй объяснить, почему. Выполнять миссию. Что есть миссия? Это следующий вопрос. Мы к нему вернёмся.

18:49

Speaker A

Миссия и предназначения синонимы. Почему прибыли неверный ответ? Многие школы бизнеса выросли на базе экономических школ. У экономистов задача получения прибыли отправная точка, кстати, потому что её можно измерить.

19:06

Speaker A

Поэтому будьте осторожны. Это не прибыль. Прибыль будет здесь. Если вы результативны и эффективны, вы будете получать прибыль.

19:22

Speaker A

Прибыль - это счёт в теннисном матче. Если вы хорошо играете, вы выиграете. Прибыль измеряет то, как хорошо мы управляем.

19:35

Speaker A

Это результат хорошего менеджмента. А в чём предназначение? В чём оно? Давайте я покажу, в чём предназначение, чтобы мы не забывали о нём. Если мы думаем только о планировании отчёта, о прибылях и убытках, мы забыли о предназначении. Посмотрите на стол. Он

19:55

Speaker A

существует, чтобы мы клали на него разные вещи. Это чтобы писать, это чтобы проектировать, это чтобы освещать комнату. У всего есть предназначение.

20:06

Speaker A

И в чём оно? Служить кому-то ещё. Повторяю, служить кому-то. Только рак служит самому себе.

20:19

Speaker A

Он нефункционален. Должны быть ресурсы, результат и преобразование. Процесс преобразования и является функцией. Функционально то, что служит чему-то.

20:36

Speaker A

Некоторые люди, как раковая опухоль, служат только самим себе, только берут. Некоторые компании, как раковая опухоль, пользуются благами общества, ничего не давая взамен. Некоторые правительства подобны раку.

20:54

Speaker A

функционально то, что служит кому-то другому. И, кстати, это вполне измеримо. Как измерить? Выполняете ли вы своё предназначение?

21:07

Speaker A

Служите ли вы своим клиентам? Как это измерить? Что? Удовлетворённость клиента. Они счастливы, но это не совсем то. Вы правы. Но мне нужно роялти.

21:25

Speaker A

Ну, почти выручка. Если люди это покупают, значит, им это нравится в конкурентной среде. Я не говорю о монополии, где у них нет выбора.

21:37

Speaker A

В конкурентной среде, если я что-то покупаю, я плачу за удовлетворение моих потребностей. И если я не хочу платить, мне это не нужно.

21:47

Speaker A

Теперь внимание. Продажи - это не лучший показатель. Они на втором месте. На первом месте показатель приходят ли ваши клиенты снова. Это называется повторные продажи. Все, кто знаком с ресторанным бизнесом, знают, что они всегда подсчитывают, сколько людей приходит снова. Если никто не

22:12

Speaker A

приходит, ресторан можно закрывать. Бизнес мёртв. Кстати, точно так же и в личной жизни. Если ваш муж или жена не возвращаются домой, на это должна быть причина.

22:26

Speaker A

Мы как животные. Животные ходят на водопой. Кто-нибудь видел, чтобы животные ходили к пересохшему источнику?

22:37

Speaker A

Мы знаем потребности, собираемся её удовлетворить. Что делать в случае некоммерческой организации? Как измерить её результаты?

22:51

Speaker A

Нужно задаться вопросом. Если бы у них был выбор, они бы пришли снова. Например, во времена коммунизма люди были готовы подвергать свою жизнь опасности, чтобы сбежать из страны.

23:11

Speaker A

В Россию было легко попасть, но выбраться из неё очень трудно. В американской системе всё наоборот. Очень легко выйти, очень трудно войти. О чём это говорит? Какая из систем лучше удовлетворяет потребности? Скажи мне, сколько людей хотят присоединиться и сколько уйти, и я скажу, какая система

23:32

Speaker A

удовлетворяет потребности лучше. Чтобы стать результативным менеджером, нужно научиться удовлетворять потребности клиентов. Как это узнать? Задайте себе вопрос.

23:48

Speaker A

Если бы у них была возможность, если бы был выбор, пришли бы они снова? И что делать потом?

23:57

Speaker A

Обратите внимание, я использовал слово клиент. Я не сказал покупатель. Это не случайно. Покупатель - это тот, кто покупает вашу услугу или продукт.

24:15

Speaker A

Например, клиенты некоммерческих организаций могут и не платить деньги. Цена в том, как долго они готовы ждать своей очереди. Это цена. Как долго они будут стоять в очереди, пока не откажутся от услуги? Сколько они готовы пройти до следующей больницы? Это

24:34

Speaker A

показатель цены. Именно покупатели оплачивают услугу. Что происходит с людьми? работающими в сфере учёта. У них нет покупателей, но есть ли у них клиенты?

24:50

Speaker A

Естественно, каждый менеджер должен понимать, для кого он существует, кому он нужен, что им нужно, как он может удовлетворить их потребности и удовлетворяет ли он их.

25:12

Speaker A

Если бы у них был выбор, пришли бы они снова. Точно так же, как отдел продаж и отдел маркетинга. исследует покупателей.

25:23

Speaker A

Каждый менеджер должен исследовать внутреннего клиента. У производства свой клиент, у управления персоналом свой клиент.

25:34

Speaker A

Если у вас нет клиента, вы раковая опухоль. Кто ваши клиенты? Как вы удовлетворяете их потребности? Сделайте маркетинговое исследование, позовите их и спросите: "В чём ваши потребности? Я делаю то, что вам нужно. Я могу делать это, могу то".

25:54

Speaker A

К сожалению, не могу сделать вот это. Теперь давайте приведём в соответствие то, что вам нужно и то, что я могу сделать. И вот теперь я буду результативным.

26:06

Speaker A

То есть, по сути, это удовлетворить потребности. Удовлетворить потребности. Важно сосредоточиться на потребностях. Знаете, когда я смотрю на молодых людей, когда ты молод, задаёшься вопросом: "Что я буду делать, когда я вырасту?" Кстати, если вы по-настоящему творческая личность, вы никогда не перестанете

26:35

Speaker A

задавать этот вопрос. Даже если вам 80, вы будете спрашивать, что я буду делать, когда вырасту. Это правильно. Очень трудный вопрос. Другой вопрос: почему?

26:47

Speaker A

Почему я здесь? Что я здесь делаю? На него не найти ответа. Изменим вопрос: зачем я здесь?

26:56

Speaker A

Для кого я существую? Тогда вы найдёте решение. Я существую для этого рынка. Я существую для этой семьи. Я существую для этой школы. Зачем? А не почему? Зачем? Для кого я существую? Тогда вы найдёте ответ, и он будет меняться с течением

27:16

Speaker A

времени. Давайте продолжим. И когда вы найдёте предназначение, вы ощутите вдохновение. Само слово вдохновение звучит в духе, в душе.

27:34

Speaker A

Вы сливаетесь с тем, что вы делаете. Если вы пишете, а не чешете затылок, когда вы закончите писать, у вас останется больше энергии, потому что вы интегрированы, вы получаете энергетическую подпитку. Когда вы занимаетесь не тем, чем хотелось, вы приходите домой и говорите: "Я бесцельно

27:56

Speaker A

трачу свою жизнь". Какая трата времени? Я не делаю то, что мне то, что мне близко. Если ты вдохновлён, ты не замечаешь время, не замечаешь пространство. Ты полностью вовлечён, и ты не устаёшь.

28:14

Speaker A

Не замечаешь лет. Ты всегда будешь молодым. Ладно, давайте продолжим. Я говорю это, потому что вижу здесь много молодых людей. Никогда не занимайтесь тем, что вас не увлекает. Вот мой совет по планированию вашей карьеры. только то, что вас по-настоящему влечёт. Так вы

28:31

Speaker A

никогда в жизни не будете работать. Что сделает вас эффективным? Что сделает организацию эффективной, если она систематизирована?

28:46

Speaker A

Что это значит? Правильные действия, правильное время, правильным образом, правильной последовательности. Я двигаюсь вверх по прямой. Я не делаю проб и ошибок.

28:59

Speaker A

Метод проб и ошибок поглощает много энергии, успех, провал. Вы систематизируете это. Вот почему, если я покупаю новую технику, я всегда пытаюсь разобраться методом тыка. Пробую нажать сюда, туда.

29:15

Speaker A

Это занимает много времени. Мой сын говорит: "Прочитай инструкцию. Есть же инструкция. Если прочитать инструкцию, сразу ясно, что делать. Зачем терять время?

29:28

Speaker A

Чтобы быть эффективной, организации нужны стандартные процедуры. Политика, должен быть закон и порядок. Это есть система.

29:41

Speaker A

Ролью, которая придаёт организации систематичность упорядочность является администрирование. Вот почему мне кажется неверным называться школой бизнес-администрирования.

29:58

Speaker A

Они готовят администраторов для бизнеса. Мы должны готовить менеджеров. Теперь я задам вам вопрос, очень важный для стран с переходной экономикой.

30:13

Speaker A

Можно ли быть результативным, но не быть эффективным? Конечно, я играю в теннис. Я ударил по мечу, но неэффективно.

30:24

Speaker A

Затратил много энергии. Что мне нужно сделать, чтобы быть эффективным, чтобы я победил? Помните о счёте? В итоге я хочу победить. Я хочу получить прибыль. Я тренируюсь, тренируюсь и тренируюсь, пока не смогу сделать наиболее эффективный удар.

30:45

Speaker A

Можно быть результативным, но не эффективным. Можно ли быть эффективным? Но нерезультативным. Конечно, я научился бить по мячу наиболее результативным образом. Я говорю своему сопернику: "Бросай мяч сюда, потому что там я не очень эффективен".

31:03

Speaker A

Это то, что называется бюрократия. Они делают всё по инструкции, но клиенту нужны изменения. Они продолжают делать то, что привыкли. Бить только по тем мечам, которые летят в их ракетку.

31:17

Speaker A

У нас есть свои правила. Нам плевать на рынок. Делайте это так, как мы привыкли.

31:25

Speaker A

Теперь другой вопрос. Сколько нужно времени, чтобы сделать организацию результативной и эффективной систематизированной организованной, с дисциплиной и правилами, которым следуют люди? Это быстро или займёт время?

31:47

Speaker A

Займёт время. Как быстро меняются потребности клиентов? Очень быстро. Теперь послушайте внимательно. Чем выше темпы изменений, тем больше будет в обществе бюрократии.

32:05

Speaker A

Повторяю, чем выше темпы изменений, тем больше будет бюрократии. Если только не если только не Что посмотрим в долгосрочной перспективе, что это значит? Когда я бью по мечу, что я должен сделать?

32:25

Speaker A

Подумать, откуда придёт новый удар, подбежать к центру поля, подбежать к сетке, быть готовым к новому поколению рыночных потребностей, позиционировать себя для будущего.

32:42

Speaker A

Это называется планированием, стратегическим планированием. Но будьте осторожны. Это ещё одна распространённая ошибка. Планировать не значит решать, что делать завтра.

33:00

Speaker A

Многие планируют то, что они будут делать в следующем году и через 3 года, и через 5 лет. Это не планирование. Я это называю мечтаниями.

33:12

Speaker A

Планирование - это то, что ты делаешь сегодня, чтобы быть готовым к завтрашнему дню. Как подготовить организацию к тому, что ожидается завтра? Я ожидаю, что мяч упадёт туда. Я иду туда и готовлюсь отразить удар. Это планирование.

33:35

Speaker A

Но чтобы упреждать, а не реагировать на А это ещё одна ошибка. Многие книги по менеджменту утверждают, что нужно адаптироваться к изменениям внешней среды. Неверно.

33:56

Speaker A

Почему? Что значит адаптироваться? Я стою здесь и жду. И когда я уже знаю, где приземлился мяч, теперь я пойду туда, чтобы отреагировать. Вы могли бы сделать это 100 лет назад, когда мяч летел медленно.

34:16

Speaker A

Сейчас мечи движутся очень быстро. Вы должны упреждать, а не адаптироваться, не реагировать на упреждать, действовать заранее.

34:29

Speaker A

Мы должны представить, каким будет будущее, и подготовиться к встрече с ним. Что для этого нужно? Во-первых, нужен творческий подход. Ведь никто не знает будущее наверняка.

34:46

Speaker A

Нужно представить себе возможный сценарий. Нужно представить, что мяч полетит сюда. Затем нужно прийти сюда и быть готовым.

34:57

Speaker A

Но что может случиться? Я готов. Но что может произойти? Кто скажет? Я здесь готов к отражению удара.

35:07

Speaker A

Мяч там. Это значит, я должен быть готов принять риск. Нужно думать творчески и быть готовым принять риск.

35:18

Speaker A

Это называется предприниматель. Я должен быть предпринимателем. роль предпринимательства, визуализации будущего, быть готовым сегодня к тому, что произойдёт завтра, когда будущее станет настоящим, вы будете готовы. Это и значит принимать на себя риск.

35:47

Speaker A

Последняя роль. И тогда, если осуществлять предпринимательство правильно, тогда вы результативны в долгосрочном периоде. Вы готовы к будущим потребностям по мере их появления. Ну а все мечи выиграть невозможно. Кстати говоря, если выиграете больше 50%, это хорошо. Не нужно иметь 100%. Что сделает вас

36:10

Speaker A

эффективным? роль ай, которая по мере того, как я становлюсь старше, кажется мне всё более важной. Я не всегда уделял достаточно внимания Ай, когда я был молод. Она не была так важна. Когда становишься старше, понимаешь, я упускаю что-то важное.

36:31

Speaker A

Итак, позвольте мне рассказать об ай самой важной роли. Моя книга первая называлась Управление жизненным циклом корпорации. По сути, она игнорировала роль Ай. Потом я воскликнул: "Боже мой!" и переписал её с учётом важности роли Ай и не придаю ей должного значения. В

36:53

Speaker A

конце книги вы найдёте приложение, где она описана. Я боялся придать ей слишком большое значение, но в следующей книге я помещу её в начало, потому что это самый важный фактор. Самый важный фактор, который мы игнорируем. Сейчас покажу.

37:12

Speaker A

Чтобы быть эффективным в длительной перспективе, нужно быть органичным. Для чего нужно включиться, интегрироваться? Что значит интегрироваться?

37:31

Speaker A

Я надеюсь, выйти за пределы книги, глубже рассмотреть роли, так, чтобы вы поняли суть. Потому что, если вы поймёте роли, гораздо легче понять различные способы их приложения. Интегрироваться.

37:45

Speaker A

Значит, важно каждое слово, будьте внимательны, изменить организационную культуру, самосознание, поведение, как вам угодно. от механистической к органичной.

38:14

Speaker A

Хорошо, давайте изучим каждое слово. Важно каждое слово. Сперва идёт активный глагол. Почему активный? Я не знаю русского, но в некоторых языках различаю активные и пассивные глаголы. Активный глагол значит: "Я иду и делаю что-то". Оно не происходит само по себе.

38:43

Speaker A

По этому поводу есть шутка. Я часто использую шутки в работе. Шутка может многое прояснить.

38:52

Speaker A

Эту шутку мне рассказал один крупный банкир из Мексики. Он сказал: "Доктор Адизас, есть два возможных решения экономических проблем Мексики.

39:07

Speaker A

Первое правдоподобное. Второе сверхъестественное". Правдоподобное в том, что святая Гвадылупа сойдёт с небес и решит экономические проблемы Мексики. Это правдоподобное решение.

39:24

Speaker A

А сверхъестественное решение - это если мексиканцы оторвут, наконец, свои задницы от стула и начнут работать, это будет чудо.

39:33

Speaker A

Ту значит не сиди и не жди, встань и делай что-нибудь. Ты должен что-то делать. Почему я вам это говорю?

39:44

Speaker A

Потому что дезинтеграция происходит сама по себе. Для этого ничего не нужно делать. Специалисты называют это энтропией.

39:54

Speaker A

Предположим, у вас есть дача, где вы не были в течение двух или трёх лет.

40:01

Speaker A

Вы едете туда и ужасаетесь. Недели не хватит, чтобы всё убрать. В чём дело? Вы ведь ничего не делали.

40:09

Speaker A

Купите машину самую дорогую. Поставьте её в гараж. Не прикасайтесь к ней в течение года или двух. И что с ней будет? На ней уже не поедешь.

40:24

Speaker A

Купите самый прекрасный сад за 100 млн долларов. Не делайте ничего с ним в течение года.

40:32

Speaker A

Вы увидите, он превратится в нечто ужасное. Дезинтеграция происходит сама по себе. Для этого ничего не надо делать.

40:46

Speaker A

Если же ты хочешь добиться интеграции, нужно что-то делать. Пример из личной жизни. Один мой друг приходит ко мне и говорит: "Моя жена требует развода. Не понимаю, почему я ничего не делал".

41:01

Speaker A

Вы меня поняли? Нужно делать что-то, хотя это и сверхъестественно. Нужно предпринять какое-то активное действие.

41:16

Speaker A

Делать что? Изменять. Что значит изменять? Сделай что-то сегодня, чтобы завтра было не похоже на вчера. Изменять что? Культуру, поведение, самосознание организации. Что такое организация? Ещё один каверзный вопрос.

41:35

Speaker A

Я пытаюсь указать вам на наиболее распространённые ошибки. Пытаюсь их исправить. Если я спрашиваю о том, как велика ваша организация, где вы будете искать информацию о численности вашей организации, куда вы посмотрите? В список персонала. Верно?

41:57

Speaker A

Нет неверно. Я расскажу вам историю, чтобы было легче понять. Это особенно важно для студентов MBA, у которых ещё нет опыта. Слушайте внимательно то, что я расскажу.

42:18

Speaker A

Пять человек идут по узкой тропинки высоко в горах. Тропинка настолько узкая, что они могут идти только гуськом.

42:32

Speaker A

Они свистят, поют, шутят, разговаривают. С точки зрения теории организационного поведения, это организация, потому что есть взаимодействие. Уже можно писать докторскую диссертацию о коммуникации, и бог знает о чём ещё. Но для нас, специалистов в области менеджмента, пока это ещё не организация. Когда появляется

42:57

Speaker A

управленческий процесс? Сейчас я прокричу ключевое слово. Когда эти пять человек, гуляя по узкой тропинке, в одну колонну подходят глыбе, которая заграждает их путь. И глыба так велика, что никто из них не сможет её поднять в одиночку.

43:22

Speaker A

Здесь уже появляется управленческий процесс. Теперь нужно планировать, организовывать мотивировать умолять убеждать, заставлять и кричать, чтобы поднять эту глыбу. Есть задача, есть цель.

43:39

Speaker A

Не забудьте о цели. Допустим, эти пятеро не могут поднять камень. Слишком тяжело, но они видят краем глаза другую группу из пяти человек, которая поднимается по тропинке.

43:54

Speaker A

Они не знают этих людей, в первый раз их видят, но они им нужны. Вы слышали слово нужны? Они им нужны. Будут ли они членами организации, которых надо мотивировать и организовывать, чтобы поднять камень? Конечно. Поэтому менеджер начинает с вопроса: для кого я

44:16

Speaker A

существую? Чи потребности я должен удовлетворить? Следующий вопрос. Кого я должен мобилизовать, чтобы удовлетворить потребности моего клиента? Некоторые из этих людей работают на вас, некоторые нет.

44:36

Speaker A

Что же делать? Их тоже нужно мотивировать, налаживать коммуникацию, строить отношения, делать что-то для них, чтобы они делали что-то для тебя.

44:48

Speaker A

Ими тоже нужно управлять, молодые люди. К сожалению, как показывает мой опыт, они приходят работать и говорят: "Я не могу сделать это. Эти люди мне не подчиняются. Я могу это сделать только, когда они будут мне подчинены"ен. Это очень плохо. Это очень

45:07

Speaker A

плохо. Помните, нужно работать вместе с остальными, даже если они вам не подчиняются. Иначе вы не будете результативны. Ваша результативность будет малюсенькой. Можете ли вы работать с другими людьми? Способны ли вы работать с другими, играть в команде? Вы поддерживаете их, они вас. Вы убираете

45:27

Speaker A

их глыбу, они вашу. Даже президенту компании подчиняются не все. В ком он нуждается. Ему не подчиняются банкиры, ему не подчиняются профсоюзы, ему не подчиняется правительство, ему не подчиняется город, но ему нужно с ними работать, иначе работу не выполнить. Чем

45:48

Speaker A

быстрее вы научитесь работать не только с теми, кто вам подчиняется, но и со всеми, кто вам нужен.

45:56

Speaker A

Я не сказал с теми, кто нравится. Многие из тех, кто нам нужен, нам не нравится.

46:02

Speaker A

Речь не о симпатиях, а о потребностях. Что вам нужно сделать, чтобы была выполнена работа? Нужно изменить культуру этих людей от механистической к органичной. Теперь вы готовы. Что значит механистически? Посмотрите на этот стул.

46:19

Speaker A

Его пи функция, чтобы я на нём мог сидеть. Очень хорошо. И конструкция отличная, ничего лишнего.

46:31

Speaker A

Компонент A очень эффективен. Что будет с этим стулом, если одна ножка сломается? Это будет сломанный стул. Он не может выполнять своё предназначение.

46:49

Speaker A

Сломанный стул. Вопрос: почему левая ножка не сместится сама по себе к центру, так, чтобы стул продолжал быть функциональным?

47:09

Speaker A

При механистическом самосознании не существует внутренней взаимозависимости частей. Вот почему оно как машина механистическое. Это как если бы левая ножка сказала: "У меня всё в порядке.

47:25

Speaker A

Это проблемы правой ножки. Я в порядке. Чего вы от меня хотите? Это всё правое".

47:30

Speaker A

Когда я прихожу в компанию и вижу, что она теряет продажи, и производственный отдел говорит: "У нас всё в порядке. Это проблема отдела продаж". Я иду в отдел продаж и слышу: "Это не наша проблема.

47:43

Speaker A

Это всё маркетинг". Маркетинг говорит: "Нет, это один валит на другого. Механистическое самосознание. Посмотрите на мою руку". Видите, что будет, если один палец сломается?

47:58

Speaker A

Любой палец. У меня по-прежнему есть рука. Если сломается два, всё равно есть рука. Три пальца 6% системы сломано. Всё равно есть рука.

48:12

Speaker A

Знаете, даже если четыре, я могу помочь носом. У меня всё ещё есть рука. Что происходит? Взаимозависимость между частями, потому что у меня один мозг.

48:25

Speaker A

Нет, нет, нет, друзья мои, представьте, что это не ваши пальцы, а вашего маленького двухлетнего сына. Сможете ли вы работать, если он сломает палец?

48:35

Speaker A

Почему вы плачете? Почему не можете работать? Это же не ваш палец, но он моего сына.

48:43

Speaker A

Когда мы чувствуем взаимозависимость, когда твоя проблема - это моя проблема, моя проблема - твоя проблема.

48:52

Speaker A

Это называется работа в команде. Если вы тренируете спортсменов, мы играем вместе. Пасуйте мяч. Мы команда. Это наша игра. Не солисты. Ансамбль. Тогда система гораздо более эффективна.

49:06

Speaker A

Посмотрите на эту руку. 60% вышло из строя. Всё равно работает. Космический корабль. Одна деталька сломалась и миллиарды долларов выходят из строя.

49:19

Speaker A

Отправляются на свалку. Если вы органичны, вы более эффективны. Таким образом, если организация является функциональной, выполняет своё предназначение систематизировано, она будет прибыльна в краткосрочном периоде. Почему? Люди платят за удовлетворение своих потребностей. Если я могу обеспечить удовлетворение ваших потребностей по цене меньшей, чем

49:53

Speaker A

осознаваемая вами ценность ваших потребностей, я создаю прибыль. Вы оцениваете этот продукт в 10 долларов. Я могу произвести его за 8 долларов.

50:03

Speaker A

Прибыль - это добавленная ценность в конкурентной среде, конечно. Итак, если компания функциональна и систематизирована, она получает прибыль в краткосрочном периоде. Если она органична и может предвидеть будущее, она будет прибыльна и в долгосрочном периоде. Я недавно понял, что это есть

50:25

Speaker A

ДНК организации. В любой организации должны выполняться роли PA E и И. Если они выполняются, организация будет прибыльной, выживет, будет устойчивой. Успешный результат можно называть как угодно.

50:48

Speaker A

Но есть одна загвозка. Какая загвоздка? Из физики известно, что энергия в любой момент времени имеет фиксированное значение. Это закон физики.

51:04

Speaker A

Даже у самого продуктивного человека в запасе только 24 часа в сутки. Вы не скажете ему: "Почему бы тебе не встать на час раньше?" Этого часа нет. В сутках всего 24 часа. Энергия ограничена. О чём это говорит?

51:23

Speaker A

Если вы потратите энергию на пи, пострадает что-то другое. Вы потратите больше на A и пострадает что-то ещё. Эти роли несовместимы.

51:36

Speaker A

Очень коротко. Давайте поговорим о несовместимости. Кстати, до сих пор мы касались одной книги, которой здесь нет.

51:43

Speaker A

Хотя нет, вот она. Я касался только этой книги. Сейчас очень коротко рассмотрим содержание этой книги. 10 минут на эту книгу. Посмотрим, что такое несовместимость. У вас когда-нибудь было такое, что вы говорили: "Я слишком много работаю, у меня нет времени на процесс

52:03

Speaker A

организации. Типично для молодых организаций". Или я так увлечён организацией, трачу всю энергию на бумажную работу, бюрократию, что не успеваю обслуживать клиентов. Или я так много работаю, что не хватает энергии на изменения. Нет времени на изменения. Я очень много

52:26

Speaker A

работаю. Не-нене, у меня нет времени. Как будет время, может быть. А сейчас я слишком занят для изменений. И наоборот.

52:36

Speaker A

Если изменений слишком много, невозможно работать. Например, в производственной компании люди из-за дела производства постоянно ругаются с инженерами. Прекратите изменения, иначе мы ничего не произведём. Хватит беспрерывно всё менять. Если вы занимаетесь строительством, надо остановиться, иначе работа не будет выполнена. Изменения

53:01

Speaker A

подрывают производство. Производство подрывает изменения. Они несовместимы. Есть ещё одно наблюдение, которое я сделал, думая о России. Пища для размышления.

53:16

Speaker A

A и I тоже несовместимы. A - это механистический способ интеграции. Следуй правилам. Судебная система - это, э, люди ищут справедливости в судебной системе.

53:34

Speaker A

Мой друг юрист сказал мне: "Ихак, если хочешь справедливости, заведи собаку и назови её справедливость. Справедливости как таковой не существует. Существуют инструкции. Они следуют инструкции, прецедентам. Это не правосудие, это инструкция. Прецеденты - это система A.

53:56

Speaker A

I - это когда ты ищешь справедливое решение, исходя из собственной системы ценностей. A и взаимозаменяемы.

54:06

Speaker A

Какая страна в мире, на ваш взгляд, наиболее сильна? Вай! Кто-нибудь знает? Япония. Вы когда-нибудь видели агрессивного японца? Они могут быть не согласны с вами, но вы об этом даже не узнаете.

54:26

Speaker A

Очень, очень взаимосвязанное, очень интегрированное общество. Там самый низкий процент юристов на душу населения. Они действуют на межличностном уровне. A - это закон, то, что выше. В какой стране развита э?

54:44

Speaker A

Германия. Там всё по инструкции. Россия. Сильно ли эй в России? В её культуре или здесь больше ай?

54:58

Speaker A

Я думаю, эй, у вас не очень развита. И это неудивительно, что у вас нет слова efficiнy. Это довольно любопытно. Вы больше ориентированы на i, чем на a. С кем ты знаком, откуда ты знаешь, и ты знаешь, как всё организовать. Машины на

55:15

Speaker A

улицах ездят как сумасшедшие. Нет, здесь мало. Эй, интересно, когда вы наложили на это коммунизм, это было абсолютно неестественно. Наложение Эй на культуру, которая не ориентирована на Э. это бы больше подошло немцам. В любом случае, я даю вам инструменты, чтобы вы всегда

55:35

Speaker A

могли понять, что происходит. Итак, раз они несовместимы, у меня есть целая книга о стилях менеджмента, которую я не буду пересказывать. Итак, если вы личность, ориентированная на Пи, вы становитесь одиноким рейнджером или, не знаю, как это перевели на русский, одиноким

55:56

Speaker A

волком. Вы работаете сами, много предано. Никаких совещаний, только работа весь день. Никакого делегирования. Вы всё делаете сами. Это пи ориентированный стиль. Если у вас стиль, ориентированный только на A, вы бюрократ. Абсолютно неправильно. Вместо почти правильно. Такие менеджеры - это

56:18

Speaker A

отлично контролируемая катастрофа. Компанию ожидает банкротство, но в назначенное время организовано. Если ориентация исключительно на и, вы зажигаете новые идеи, новые возможности, новые направления. Всё вдохновляет.

56:37

Speaker A

Компании постоянно суматоха. Если ориентация исключительно на I без PA или и вы политическое животное. Что происходит? Кто это сказал? Почему они это сказали? Что это значит? Как этого добиться?

56:54

Speaker A

Что нам нужно для хорошего менеджмента? Так это менеджер, руководитель, лидер, как угодно, который ориентирован на задачу, деятель, результативен и в то же время организован, эффективен, систематичен и в то же время креативен.

57:15

Speaker A

С глобальным мышлением харизматичен, способен принять на себя риск и большой, может построить команду, которая позволит ему уйти. В чём проблема?

57:27

Speaker A

Таких, как декан Катькала, не так уж много, верно? На такое способны только единицы. Таких, как мы, не так уж много.

57:37

Speaker A

Хорошо, что это значит? Управленческий процесс слишком сложен, чтобы его мог реализовать один человек. Обучение менеджеров основывается на неправильных допущениях.

57:54

Speaker A

Управленческое образование пока что основано на допущении, что можно выучиться на хорошего менеджера. Плохие новости. Мы все плохие менеджеры. По определению это слишком сложно для одного человека.

58:11

Speaker A

Все вы, молодые люди, магистра делового администрирования. Что это значит? Значит ли это, что если наилучшего управленца, идеального управленца не существует, это название книги Почему ты не можешь быть один, если его не существует?

58:31

Speaker A

Значит ли это, что организация будет управляться плохо? Нет. Что нам нужно? Комплиментарная команда. Посмотрите на мою руку.

58:47

Speaker A

Пять разных пальцев работают вместе. Мы должны учить в бизнес-школах, а точнее в школах менеджмента, а не в бизнес-школах. Как работать с людьми, которые думают иначе?

59:03

Speaker A

Как работать и общаться с теми, кто думает не так, как вы? Потому что везде, где есть комплиментарная команда, что обязательно будет? Конфликт.

59:16

Speaker A

Я не говорю ничего из того, что вы не знаете. Некоторые из вас должно быть женаты.

59:24

Speaker A

Посмотрите, на ком вы женились. Ваш брак - это комплементарная команда. Если вы очень харизматичный, креативный, шумный парень, вы, скорее всего, женаты на той, которая охлаждает ваш пыл и повторяет каждое утро: "Успокойся, куда ты так спешишь? Посмотри, что ты

59:44

Speaker A

делаешь". Если вы хладнокровны, мыслите линейно педантично консервативны вы вероятно, влюблены в кого-то харизматичного креативного общительного.

59:57

Speaker A

Почему мы женаты на своих противоположностях? Почему мы любим тех, кто на нас не похож? Почему брак - это комплементарная команда? Потому что детям, чтобы они росли здоровыми, нужны обе энергии. Ин и Янь, мужская и женская. Я говорю не о

60:14

Speaker A

физиологических особенностях полов. Речь об энергии. Иногда женщина может быть мужественной, а мужчина женственным. Но обе энергии нужны для здорового роста.

60:25

Speaker A

Вот почему очень трудно вырастить здорового ребёнка в одиночку. И, кстати говоря, очень трудно построить компанию в одиночку.

60:39

Speaker A

Нужна комплементарная команда. Если вы собираетесь когда-нибудь создать компанию, самое время присмотреться к вашим однокурсникам. Кто дополняет вас?

60:52

Speaker A

Объединитесь и создавайте компанию вместе. Не создавайте её в одиночку. Вместе комплементарная команда. Как разные пальцы работают вместе, как одна рука. Это не сделать в одиночку.

61:08

Speaker A

Есть одна книга, которую написали много лет назад, и она получила пулицеровскую премию по литературе. Книга называется "Отрицание смерти". Её написал психолог.

61:22

Speaker A

В ней утверждается, что люди, не могущие смириться со смертью, не могут наслаждаться жизнью. Они боятся: "Мы умрём, нас не будет".

61:33

Speaker A

Они проводят всю жизнь, стараясь воздвигнуть себе памятник. Так, чтобы после смерти о них не забыли.

61:41

Speaker A

За 5 минут до смерти спрашиваешь себя: "На что я потратил свою жизнь?" На отрицание своей смерти. Чтобы начать наслаждаться жизнью, надо признать свою смертность.

61:54

Speaker A

Дамы и господа, в день, когда вы начнёте управлять, это день, когда вы признаете, что не можете управлять. В этот день вы признаете, что не можете управлять. И когда вы это признаете, скажете: "Мне нужен кто-то ещё, не похожий на меня".

62:13

Speaker A

Но, несмотря на это, мы будем работать вместе. Это как у Гегеля, дуализм. Противоположности работают вместе. Нам нужен и Инь, и янь. И это значит, нам надо учить людей, как работать в конфликте, как разрешать конфликты, как делать конфликты конструктивными,

62:34

Speaker A

а не деструктивными. Учить отдельных людей менеджменту - тупиковый путь. Применение к жизненным циклам, поскольку эти роли несовместимы, то, что я открыл и как я это открыл.

62:55

Speaker A

Насколько я знаю, часть моей лекции должна быть посвящена моей методологии исследования. Я расскажу о ней.

63:05

Speaker A

На самом деле я ничего не собирался открывать. Я просто никогда не закрывал глаза. Я начал делать это, когда преподавал в университете. Потом меня попросили проконсультировать организацию. И я обнаружил, что всё, чему я учил, оказалось неправильным. Это не работало.

63:27

Speaker A

Это были замечательные теории, но они не работали. Поэтому я начал думать, как сделать так, чтобы они работали.

63:35

Speaker A

Моя методология исследования, как у Мэри Кей. Мэри Кей очень известная женщина-предприниматель в косметическом бизнесе.

63:46

Speaker A

Женщина, которая всего добилась сама. Её как-то спросили, в чём секрет её успеха. И она ответила: "Показать, сколько у меня синяков и ссадин на коленках". Я много ошибался. С каждым новым клиентом я пытаюсь что-то сделать. Не получается.

64:05

Speaker A

Почему не получается? Надо исправить. Следующий. Снова не получается. Почему не получается? То есть постоянное совершенствование в выбранной области - это постоянная практика. Можно ли это считать научной работой? Да, потому что я могу систематизировать этот опыт и передать его другим, так что они смогут

64:26

Speaker A

его использовать с тем же результатом. Это вполне достаточно. Вполне. Я обучал людей по всему миру, как работать с этой методологией. У нас даже есть школа, которая готовит магистров и докторов по интернету по этой методологии.

64:45

Speaker A

Я работал с разными компаниями и начал ощущать нечто вроде дежавю. Это как с детьми.

64:56

Speaker A

Первый ребёнок, любая проблема - это катастрофа. Пятый ребёнок растёт сам по себе, и нас это совершенно не беспокоит.

65:09

Speaker A

Вот почему бабушки и дедушки часто говорят вам: "Оставьте детей в покое". Что не так? Что вы к ним прицепились?

65:17

Speaker A

Мне в этом смысле повезло. Я консультировал так много компаний, и постепенно ко мне стало приходить ощущение дежавю.

65:26

Speaker A

Мне это уже встречалось. Одна и та же проблема. Снова и снова. Это определённая закономерность.

65:37

Speaker A

Потом я вернулся к своим ролям. А, да, вот она, повторяющаяся закономерность. Организации развиваются. Ни одна из организаций не рождается с уже сформированной организационной памятью и способностью абсолютно хорошо исполнять все четыре роли.

65:58

Speaker A

Никто не рождается с PhD по менеджменту. Всем нужно учиться. Жизнь - это университет. Вы учитесь, вы постоянно учитесь. Также и организации учатся.

66:09

Speaker A

Организации обладают памятью. Это не только юридические лица. У этих организаций есть память, и эти роли развиваются в предсказуемой, вот что я обнаружил, в предсказуемой последовательности.

66:26

Speaker A

Это не является случайностью. Есть предсказуемая последовательность того, как развиваются роли. Если у вас хватит терпения дочитать книгу до середины, вы найдёте этому объяснение, почему эта последовательность предсказуема. Я сам пока не понимаю до конца, но я нашёл причину, почему эту последовательность

66:45

Speaker A

можно предсказать. Давайте попробуем вместе. Какая роль, на ваш взгляд, будет развиваться первой? Какая из них будет развиваться P A и I? Какая роль будет первой?

67:10

Speaker A

Ну, кто-нибудь и представьте нектоприниматель прогуливается по улице в жаркий день. Ему хочется мороженого, но его нигде не продают. И он думает: "Хм, хорошо бы открыть здесь магазин мороженого". К нему приходит озарение. У него появляется идея. Я нашёл неудовлетворёную потребность, которую,

67:36

Speaker A

как мне кажется, могу удовлетворить. Так появляется идея. Итак, сначала и теперь будьте внимательны. Как это должно выглядеть? 0 и ноль или это должно быть маленькие P a I и большая и? Как вы думаете?

68:02

Speaker A

Хорошо. раз вы не участвуете, я сам. Если это ноль ноль и ноль, это не ухаживание.

68:12

Speaker A

Я думаю о создании компании. Я думаю о том, чтобы жениться. Но я не жена. Я ещё только думаю об этом. Вот почему я назвал эту стадию ухаживания.

68:22

Speaker A

В ухаживании нужно иметь маленькую пи, маленькую A, маленькую I. Почему так? Это не ухаживание, это может быть короткое увлечение, красивый роман, который ничем не заканчивается. Почему?

68:37

Speaker A

С самого начала должна быть система со всеми необходимыми элементами с самого начала. Это как в цветке. Вспомните розу. Изначально внутри зародыша есть всё, чтобы выросла роза. То есть все элементы должны с самого начала быть внутри. Если во мне нет всех элементов,

68:56

Speaker A

как я буду расти? Как сделать так, чтобы все компоненты были заложены в системе изначально? Это называется бизнес-планом.

69:06

Speaker A

Что конкретно вы будете делать? Это уже не идея вообще. Что конкретно вы будете делать? Кто конкретно будет вашим клиентом? Сколько они будут платить за ваш продукт? Кто будет вашим поставщиком, где вы возьмёте денег, где вы будете закупать сырьё? Как это всё

69:23

Speaker A

производить? Какие люди вам нужны? Как вы собираетесь всё это делать? Почему вам необходимо PA и I? Потому что они проверяют вашу и. Вот почему нужен хороший бизнес-план. Составляя бизнес-план, вы можете обнаружить, что это была плохая идея. Слава богу, я рано

69:43

Speaker A

это понял. Разведитесь со всеми, с кем вам придётся развестись, ещё до того, как вступите с ними в брак. Это тестирование. Тестирование. Бизнес-план - это проверка вашей идеи, но существует опасность. В чём она?

70:00

Speaker A

Когда вы создаёте компанию, вы мечтаете о ней. Вы рассказываете всем, какой она будет прекрасной, какой она будет великой. Вы делаете это увлечённо и страстно.

70:15

Speaker A

Однако, кого именно вы пытаетесь при этом убедить? Кого он пытается убедить? самого себя. Почему? Я прокричу вам ключевое слово, чтобы вы не упустили его. Это важно. Важно для хорошего управления.

70:34

Speaker A

Когда он занимается этим, он создаёт приверженность. Он становится предан своей идее. Он продаёт её самому себе и становится преданным ей. Почему важна преданность?

70:49

Speaker A

Потому что, когда организация рождается, это стадия младенчества. Вместе с ней рождается риск. Если это ухаживание, то вы не несёте никакого риска. Вы мечтаете. Но когда компания основана, вам нужны деньги, вам нужно арендовать помещения, вам нужно обеспечить поставки. О, здесь уже риск

71:15

Speaker A

велик. Существует правила. Чем выше риск, тем выше должна быть ваша приверженность. Некоторые пытаются запускать большие корабли в плавание по мелководным рекам.

71:33

Speaker A

Высокие риски, слабая преданность. Это не работает. Если вы хотите разжечь революцию в стране, вам потребуется заручиться высокой приверженностью. Насколько велика должна быть приверженность? Вы должны быть готовы умереть.

71:55

Speaker A

Много лет назад, это не шутка, я был свидетелем, когда Хамени пришёл к власти. В Беверли Хиллс толпы богатых торговцев и мигрантов ходили по главным улицам и скандировали: "Умрём за Хамени!

72:09

Speaker A

Родина мать, отчизна, мы будем бороться". Я спросил одного парня: "Ты готов умереть за это?" Он ответил: "Нет, нет, сегодня вечером я делаю барбекю".

72:23

Speaker A

Когда вы начинаете бизнес, всегда задавайте вопрос: насколько вы преданы своей идее? Так как, когда компании рождаются, они обнаруживают. Один из моих клиентов, основатель Национального банка Мехико, рассказал мне однажды такую историю.

72:40

Speaker A

Я сам основал свою компанию, и мне это очень близко. Когда он собирался начинать свой бизнес, его жена сказала ему: "Зачем ты ввязываешься в это? Ты не заметишь, как пройдёт вся твоя жизнь".

72:56

Speaker A

Это одно большое-большое путешествие. Дни ночи, посвящённые воспитанию и выращиванию ребёнка. Иногда это просто сказка, иногда это просто кошмар. Время проходит, а вы всё работаете и строите её.

73:12

Speaker A

Готовы ли вы на такие жертвы? Вам не удастся построить компанию без приверженности. И смотрите, со временем ваша преданность всё уменьшается и уменьшается.

73:27

Speaker A

Придёт время, и основатель решит: "Я сделал достаточно. Я хочу завершить это дело. Я устал от этого бизнеса. Я хочу освободиться от этой компании". И вы становитесь пленником. Многие обнаруживают, что они стали пленниками своих компаний. Они хотят уйти и не

73:43

Speaker A

могут. Это называется ловушка основателя. И далее задача состоит в том, чтобы передать индивидуальную приверженность всей компании. Если вы этого не сделаете, компания умрёт.

73:59

Speaker A

Необходимо институционализировать преданность, а не персонифицировать её. Давайте продолжим. Компания рождается когда? Когда вы решили пойти на риск? Когда вы оставили прежнюю работу и начали свой бизнес?

74:18

Speaker A

Когда вы договорились с поставщиками? Когда вы арендовали помещение? Когда вы пошли на риск? Когда появляется риск, начинает проявляться другая, более важная теперь роль. Какая?

74:31

Speaker A

Для какой роли пришло время? Для какой? Пи. Теперь пришло время действовать. Теперь не время разговаривать.

74:41

Speaker A

Теперь время действовать, а не время разговаривать. Пожалуйста, представьте это, если вы знакомы с текстом Ветхого Завета. Моисей привёл их к реке, а Бог перевёл их через реку.

74:55

Speaker A

Это была передача лидерства. Если бы Моисей пересёк реку, он перестал быть пророком. Вы знаете, почему? Что происходит, когда пи растёт? Вся энергия переходит к пи. А что происходит с и? Что должно произойти с и? Она должна сократиться. Ей не

75:16

Speaker A

хватает энергии. Понимаете? Если я развиваю пи, я забираю энергию от и отдаю её пи. Пи растёт и уменьшается.

75:27

Speaker A

Как это выглядит на примере компании? Многие предводители революции, если они остались в живых после успешного завершения революции, попадают в тюрьму.

75:38

Speaker A

Почему? Они продолжают говорить. Но время разговоров прошло. Настало время действовать. Однако, если теоретики революции умирают в борьбе за свои идеи, их портреты будут висеть на стенах.

75:54

Speaker A

Вот почему Бог, вознаграждая Моисея, сказал: "Не пересекай реку, умри на том берегу". Это казалось наказанием, но это было настоящей наградой. Поэтому Моисей считается пророком сегодня. Если бы он пересёк реку, он бы всех бы просто утомил своими разговорами. Теперь настало время

76:17

Speaker A

действовать. Теперь поговорим о характеристиках компании на стадии младенчества. Я укажу лишь на самые важные. Остальные вы сможете найти в книге. Абсолютно нормально на стадии младенчества иметь в компании автократичного, упёртого, с диктаторскими замашками невыносимого лидера.

76:41

Speaker A

Это нормально. Обычно люди вокруг говорят: "Что это с ним? Чего это он такой неприветливый, такой неоткрытый? И я также думал, потому что преподавал менеджмент. Вы знаете, что нужно быть участвующим играть в команде. Затем я оказался в настоящем бизнесе. И в какой

77:00

Speaker A

бы стране мира я не оказывался, молодые компании всегда имели лидеров-диктаторов. И я сказал себе: "Так, подожди, либо что-то не так с теорией, либо проблемы с реальностью". Я решил, что эта теория неверна, что-то не так с теорией. Затем я сделал любопытное

77:16

Speaker A

открытие, смотря телевизор. Что я на самом деле хочу вам сказать? Не пытайтесь учиться только по книгам.

77:25

Speaker A

Учитесь у камней, у цветов. Учитесь у всего. Можно учиться практически у любой вещи. Итак, я смотрел телевизор. Это был канал про животных.

77:36

Speaker A

И я понял, что все животные, когда у них рождаются дети, становятся похожими на диктаторов.

77:43

Speaker A

Они оберегают детёныший от всего. Они невыносимы. Они крайне опасны. Я сказал себе: "У, вот что происходит с компаниями. Беременность основателя может длиться годами, пока он обдумывает свою компанию. Однако, создав её, он будет максимально её оберегать. Это мой ребёнок". Почему же он ничего не

78:04

Speaker A

делегирует? Потому что он до сих пор не знает, что именно он делает. Если бы он знал, он бы делегировал, но он всё ещё пробует.

78:14

Speaker A

Он вынужден так себя вести, вынужден. Поэтому он так тщательно оберегает свою компанию. Почему бы тебе не нанять людей, которые понимают, в этом лучше тебя? Я новичок. Если они лучше меня, они, возможно, не будут на меня работать. Это самое начало. Всё ещё

78:32

Speaker A

очень непонятно, и поэтому я никого сюда не подпускаю. Тем не менее, когда мы переходим на следующую стадию и я помогаю выбраться из ловушки основателя, я использую этот приём.

78:49

Speaker A

Я сидел напротив основателя компании, одной из крупнейших в отрасли. Я не скажу, в какой отрасли, так как там только одна такая компания, самая большая в отрасли. У него есть дочь, а ему в это время было почти 80. И он

79:06

Speaker A

озабочен тем, как передать руководство компании своей дочери. Он был очень обеспокоен. Мы сидели друг напротив друга.

79:18

Speaker A

И я спросил его: "Сколько у вас детей?" Он сказал: "Что вы имеете в виду?" Вероятно, он испугался, что я нашёл где-то ещё его ребёнка. Вот смех. Он ответил: "Один ребёнок. моя дочь. Я сказал: "Нет- нет, у тебя двое детей: твоя компания и твоя

79:35

Speaker A

дочь. И сейчас ты беспокоишься о том, чтобы твоя дочь не угробила твоего второго ребёнка". И я клянусь вам, он начал плакать. Начал плакать. Он сказал: "Ты прав. Это мой ребёнок. Я отдал ему больше, чем моей дочери, моей семье. Я

79:52

Speaker A

отдал свою жизнь этому ребёнку. Я страшно волнуюсь, что будет с моим ребёнком". Поэтому, если вы хотите освободить основателя, а что в большинстве случаев делают консультанты, почитайте газеты.

80:06

Speaker A

Так, в этой компании увольняем основателя. Он её разрушает. Как печально. Просто трагедия. Человек посвятил всю свою жизнь компании. Это всё, что у него есть. И теперь как будто родной сын выгоняет его на улицу. И, кстати, компания пострадает от его ухода.

80:27

Speaker A

компания действительно пострадает, потому что с ним уходит вся энергия, вся память, всё, что было здесь, потому что его нет в компании. Это очень опасно.

80:38

Speaker A

Итак, компания - это ребёнок, и основатель её защищает. Это нормально, не вмешивайтесь. Почему я об этом говорю?

80:47

Speaker A

Потому что то, что является нормальным на одной стадии жизненного цикла, становится абсолютно неприемлемым на следующем этапе и на следующем.

80:57

Speaker A

становится просто фатальным. По мере продвижения компании по стадиям жизненного цикла вам необходимо менять стиль лидерства.

81:08

Speaker A

На что это похоже? На родительское поведение. Вы же не обращаетесь с ребёнком, как с сорокалетним взрослым, но вы относитесь к сорокалетнему сыну как к ребёнку.

81:21

Speaker A

Вы должны изменять стиль лидерства по мере изменения стадий жизненного цикла вашей компании. Поэтому вполне нормально быть таким лидером. Пора спать. Тебе пора спать. Спать, я сказал. Видите, что мы делаем с маленькими детьми? Мы говорим, что им делать. Не пытайтесь

81:40

Speaker A

обращаться так с подростком. Это приведёт к проблемам. Тем более не обращайтесь так с сорокалетним сыном.

81:46

Speaker A

Поэтому вам нужно изменять стиль поведения. Кто такой лидер? Вам нужно изменять стиль поведения от этого пальца к этому пальцу по мере изменения компании, что ещё нормально для организации на стадии младенчества.

82:01

Speaker A

Нормально испытывать недостаток денег. Вы изучаете финансы, поэтому я не открываю для вас Америку. Чем больше растёт компания, чем успешнее она становится, тем большие проблемы её подстерегают.

82:16

Speaker A

Потому что, если ваши продажи растут очень быстро, вы всё больше и больше ощущаете потребность в оборотном капитале. Деньги для обеспечения запасов, для покрытия дебеторской задолженности. Многие основатели подобны родителям, которые успевают подумать про ползунки и игрушки, но забывают о

82:35

Speaker A

молоке. Ах, нам не хватает денег. Вам следовало предусмотреть это. Если вы растёте, вам требуется всё больше и больше денег. Вам необходимо финансировать свои операции, но у меня же есть выручка. Я знаю, что ваша выручка растёт, но вам необходимы

82:51

Speaker A

оборотные средства, что в итоге ненормально. Ваше удивление по поводу нехватки капитала. Что нормально, если у вас нет денег, вы готовитесь к этому и планируете свои денежные потоки.

83:04

Speaker A

Планирование денежных потоков чрезвычайно важная вещь. Медлительная бухгалтерия здесь не работает. Медлительная бухгалтерия здесь несостоятельна, особенно для молодых компаний. Вам нужно оперативно управлять денежными потоками. Деньги, деньги, деньги. Потому что вы понимаете, что ваши средства истощаются. Чем более вы успешны, тем больше у вас шансов

83:28

Speaker A

проиграть по-крупному. Для молодой компании организационная структура не имеет большого значения. Почему? То, на каком этапе жизненного цикла вы находитесь, не зависит от вашего размера и не зависит от хронологического возраста. Как-то я консультировал. Вот, кстати, распространённое заблуждение.

83:51

Speaker A

Большая компания должна быть бюрократической. Не всегда справедливо. Я работал с Филипп Моррис. Тогда её продажи составляли 8 млрд долларов. Сегодня её оборот около 40 млрдо. очень агрессивная, очень молодая, очень подвижная компания. Были у меня и небольшие клиенты до 2 млн долларов

84:14

Speaker A

доход. Медлительные, неактивные. Поэтому дело не в размере, не в хронологическом возрасте. У меня был один клиент, компании 108 лет, а она молодая, а другой компании 5 лет, просто старая.

84:30

Speaker A

Ваше положение на кривой жизненного цикла определяется двумя факторами. И, кстати, спросите меня, как я их обнаружил. Мне помогла йога.

84:43

Speaker A

Во время одного из занятий я сказал себе: "Это ведь как в компаниях". То есть вы всегда смотрите вокруг и пытаетесь понять, что бы это могло значить. Могу ли я научиться у кого-то?

84:56

Speaker A

Вот почему я научился у йоги. Итак, вы очень молоды. Это ваше положение на кривой жизненного цикла.

85:12

Speaker A

Заметьте, я не сказал ваш хронологический возраст. Это стадия жизненного цикла. Когда вы очень молоды, здесь вы гибкие или не гибкие.

85:22

Speaker A

Посмотрите на маленьких детей. Они могут засунуть себе ногу в рот. Попробуйте сделать это в моём возрасте. Вы сделаете так и потом будете так неделю ходить.

85:32

Speaker A

Верно? Когда вы молоды, вы очень гибкие. Все молодые системы обладают высокой гибкостью. Что происходит, когда вы взрослеете?

85:47

Speaker A

Правильно. Когда вы молоды, посмотрите на малыша. Он непредсказуем. Вы не знаете, собирается он засмеяться или заплакать.

85:58

Speaker A

Это безумно любопытно. И так не только с детьми. Маленькие котята, щенки, всё молодое непредсказуемо.

86:07

Speaker A

Почему? Сейчас я вам крикну ключевое слово, потому что у них нет самоконтроля. Ребёнок обязательно мочит пелёнки.

86:22

Speaker A

Ребёнок не контролирует, как он ходит, и постоянно падает. У маленьких детей нет самоконтроля. Что происходит с процессом взросления?

86:33

Speaker A

Самоконтроль растёт. Сначала мы учимся контролировать своё тело, потом ходить, отправлять свои естественные потребности. Затем мы учимся контролировать свой разум, идём в школу и учимся думать. Всю жизнь мы пытаемся научиться контролировать свои эмоции. Мы постоянно учимся контролировать себя всё

86:54

Speaker A

больше и больше. Контроль растёт, наконец, по разным причинам, которые я пока не понимаю. Я всё ещё стараюсь их понять. Контроль падает. Посмотрите на пожилых людей. Они не могут контролировать своё тело так же, как и дети. Им нужны подгузники. У них течёт

87:11

Speaker A

изо рта они как маленькие дети. И разум свой они тоже не контролируют. То есть контроль уменьшается в точке пересечения двух кривых.

87:23

Speaker A

Вы мертвы. У вас нет ни гибкости, ни самонтроля. Когда кривые пересекаются в первый раз, вы в расцвете вашей жизни.

87:36

Speaker A

Это период расцвета. Отсюда до сюда вы растёте, отсюда до сюда вы стареете. И отсюда до сюда вы умираете.

87:51

Speaker A

Скажите, насколько вы гибкие, и я скажу вам, насколько вы молоды или насколько вы стары. Почему я понял это из йоги?

87:59

Speaker A

Потому что йога учит гибкости. Если вы посмотрите на йога, вы никогда не сможете определить его возраст. Они прекращают стареть. Вы можете встретить йога, которому 70 лет, и при этом он выглядит на 40.

88:13

Speaker A

Итак, вам нужен баланс между гибкостью и контролем. Как у вас это называется? Управляемая демократия. Да, не только гибкость и не только контроль.

88:26

Speaker A

А сейчас будьте внимательны. Оба эти фактора несовместимы. Поэтому расцвет - это некоторый промежуток. Промежуток.

88:36

Speaker A

Иногда контроль оказывается слишком высоким. Бр. Вы это исправляете. гибкость увеличивается, вы выравниваете, вы постоянно их выравниваете. Что значит быть в расцвете? Расцвет - это не пункт назначения.

88:53

Speaker A

Расцвет - это насколько быстро и хорошо вы можете выполнять корректирующие действия. Я переформулирую. Успех - это не то, насколько мало вы падаете. Успех - это то, насколько быстро вы встаёте на ноги.

89:12

Speaker A

Я повторяю, это для тех из вас, кто собирается стать предпринимателем. Успех - это не то, насколько мало вы ошибаетесь. Некоторые люди говорят: "Я не оступлюсь. Я собираюсь добиться успеха". Вы уже ошиблись, потому что вы совершенно не хотите рисковать. Итак,

89:29

Speaker A

успех - это насколько быстро вы встаёте на ноги. Слишком много контроля корректируете, слишком много гибкости- корректируете, всё время корректируете.

89:40

Speaker A

Менеджмент - это непрерывный процесс, и вы не можете сказать: "Я достиг успеха. Теперь я поеду на Ривьеру, буду наслаждаться жизнью и брошу управление.

89:51

Speaker A

Потому что если вы наконец достигли чего-то, это начало вашего конца. Вам придётся постоянно следить за равновесием, потому что система может разбалансироваться. необходимо постоянно выравнивать непрерывное, непрерывное улучшение. Вы не можете просто прекратить.

90:10

Speaker A

Молодые организации очень гибкие, у них нет организационной структуры. У них нет должностных инструкций. 10 лет назад, когда я основал свой институт, я нанял своего лучшего студента из Стэнфорда. В то время он преподавал в Стэнфордской бизнес-школе.

90:33

Speaker A

Мы сидели на моей кухне. Он посмотрел на меня и спросил: "Доктор Адизас, как выглядит моя карьерная лестница в вашей организации?" Я посмотрел на него и сказал: "Какая карьерная лестница?

90:47

Speaker A

Есть ты, я и 5.000 долларов в банке. Какая ещё карьерная лестница?" Но он был прав. Когда я учил его в Стэнфорде, вы знаете, как мы учим. Необходимо маркетинговое планирование, финансовое планирование, планирование персонала. И все эти элементы должны быть

91:04

Speaker A

интегрированы и синхронизированы. Но для новой компании о чём можно вообще говорить, если они даже не знают толком, чем они занимаются. Поэтому я ответил ему: "Хенрик, ты абсолютно прав. Тебе необходима карьерная лестница.

91:18

Speaker A

Догадайся, какая. Она прямо под тобой. Ты стоишь на верхней ступеньке. Давай начни поднимать её вверх. Просто начни поднимать её. Вот она, карьерная лестница. Вот что я вам скажу. В бизнес-школах существуют программы по предпринимательству. На них учат тем же

91:36

Speaker A

вещам, что справедливы и для существующих компаний. Разные истории работают одинаково. Как принимать рискованные решения? Как быть гибким, как привлекать людей, как не останавливаться в этом марафоне без каких-либо гарантий.

91:53

Speaker A

На этой стадии нужно будет многому научиться. В итоге, если молодая организация не развивается до следующей стадии жизненного цикла, она умирает.

92:11

Speaker A

Я уже говорил вам, что роли развиваются в предсказуемой последовательности. Так и развелась, опускается вниз. развелась, опускается вниз, потому как обе эти роли несовместимы. Теперь мне придётся потратить энергию на их синхронизацию.

92:30

Speaker A

Они обе достаточно развиты, и я должен объединить их. Поэтому следующая роль - это пи и. Эта стадия называется давай, давай. Если в младенчестве вы управляете кризисами, причём всегда, то на этой стадии, на стадии давай, давай, вы переживаете кризис управления.

92:52

Speaker A

На этой стадии компания чувствует себя так: "Мой Бог, мы сделали это, мы добились успеха. Почему бы нам не открыть банк, создать партнёрство, заняться недвижимостью? Всё кажется возможным. Мы опьянены своим успехом".

93:09

Speaker A

Эта компания на стадии "Давай, давай". Вы знаете, на что похожа такая компания? Вы посадили дерево. Долго, долго, долго ничего не происходило. И однажды утром вы просыпаетесь, и раз, оно растёт во всех направлениях. Энергия направлена во все стороны. Также и с компанией на

93:29

Speaker A

стадии "Давай-Давай". У неё нет организационной структуры, это нормально в младенчестве. Но для "Давай-Давай" - это катастрофа. Организационная структура, похожая на лист бумаги, по которой походила курица. Масса линий, разные линии во всех направлениях.

93:47

Speaker A

Порог такой компании - нехватка ответственности. Вы кому подчиняетесь? Ему. И иногда ему. Бывает, что ему. Она слишком быстро растёт и она не организована.

94:00

Speaker A

В итоге кто ответственен? Я не знаю. Если произошла ошибка, кто виноват? Ну, я не знаю. Организация развивается слишком быстро. Теперь я поговорю вот о чём. Этого вы не найдёте в книге. Ни одна компания, ни одна страна не должна расти так,

94:23

Speaker A

потому что в этом случае, в конечном счёте есть только один путь. Какой? В конечном счёте. Ну кто-нибудь покажите, что происходит. Почему? Потому что создание компании, и это справедливо для страны тоже.

94:42

Speaker A

Я работал с восьмью премьер-министрами, так что я говорю, имея некоторый опыт, соотни компаний, но только восемь стран.

94:52

Speaker A

Создание системы, органической системы, подобно возведению высокого здания. Вы возвели фундамент для трёхэтажного дома и построили три этажа. Теперь осталось мало места, а цены на недвижимость растут. Давайте построим четвёртый, пятый, шестой, седьмой этажи на фундаменте для трёхэтажного дома. Что произойдёт? Всё

95:17

Speaker A

обрушится. Что вам следовало сделать перед тем, как строить новые этажи? Упрочить фундамент. Люди не любят делать этого. Они говорят: "За фундамент не платят арендную плату.

95:29

Speaker A

Её платят за этажи". Я говорю: "Забудьте про арендную плату. Укрепите фундамент". Что это значит? Ни одна компания не должна так расти.

95:39

Speaker A

Ни одна компания. Вы растёте, растёте, растёте. О, вернитесь к началу. Укрепите основы структуру систему вознаграждения людей мотивацию стратегию, коммуникации и инфраструктуру.

95:55

Speaker A

Теперь можете идти дальше. О, укрепляете. С чем это сравнивать? Вы все это делаете. Дыхание. Вдохвыдох.

96:03

Speaker A

Вдохвыдох. Вдохвыдох. Работаете, спите. Работаете, спите, инь, янь, они всегда комплементарны. Почему люди это делают? Им всегда нужна комплементарная команда.

96:20

Speaker A

Обычно компанию основывает человек с и и пи, и пи человек, структуры, бюджеты, информация. Всё это он ненавидит.

96:36

Speaker A

новые клиенты, новые бизнесы, новые программы, рост, рост, рост. И что обычно в итоге происходит? У компании возникают проблемы, его увольняют, компанию покупают или она разоряется. Не знаю, на каком этапе роста, но в конечном счёте так и происходит. Что вам

96:56

Speaker A

нужно, так это комплементарная команда. Это называется семейный магазин. готов поспорить, в русском есть что-то подобное. Термин семейный магазин. В традиционной семье папа открывает магазин, привозит новые продукты, находит новых клиентов.

97:17

Speaker A

А мама ведёт бухгалтерию роль Эй, и говорит клиенту: "Пожалуйста, приходите завтра, он всегда не в духе". Роль ай.

97:28

Speaker A

Она превращает голые стены в уютный дом. Её роли A и I. его пи и совместно они создают бизнес. И это не обязательно о мужчине и женщине. Что здесь самое главное? Не начинайте бизнес в одиночку.

97:43

Speaker A

Вам нужна комплементарная команда. Думаете, это грозит конфликтом? Вы правы. У меня нет времени учить вас. Но есть методики, которым вы должны научиться, как превращать конфликт в конструктивный процесс. Я расскажу вам, в чём здесь секрет, и на этом закончу с

97:59

Speaker A

жизненными циклами и перейду к следующей книге, вот к этой, которая у вас тут, к сожалению, на испанском.

98:11

Speaker A

Я обнаружил секрет успеха любой системы. Я с гордостью сообщу его вам. Я проверял его много лет, поэтому могу утверждать это совершенно спокойно.

98:24

Speaker A

нескольких лет, успех, независимо от того, чем вы его измеряете, заключается ли он для вас в том, чтобы стать миллиардером, или в том, чтобы лежать на пляже под тентом и наслаждаться волнами и быть хиппи, это всё равно.

98:46

Speaker A

Чем бы ни был для вас успех, мне неважно. Успех является функцией одной переменной. Эта одна переменная зависит от четырёх других.

99:05

Speaker A

Эти четыре переменные ещё от восемнадцати. Продолжая в таком духе, мы имеем миллион переменных в самом низу.

99:13

Speaker A

Свою профессиональную жизнь я посвятил изучению этой карты. Где какая переменная? Теперь я понимаю, что происходит и как добиться успеха любой системы.

99:25

Speaker A

Вы готовы? Я объясню вам, как это работает. Этот один фактор пик айсберга, то, что мы видим над водой.

99:38

Speaker A

Успех - это функция отношения внешней интеграции и внутренней дезинтеграции. Я объясню вам эту формулу и покажу, почему она позволяет объяснить успех личности.

100:02

Speaker A

Она проясняет, каких людей вам следует принимать в вашу школу. Очень советую. Она предсказывает, будет ли успешным ваш брак, будет ли успешным ваш бизнес. И смею полагать, будет ли успешной ваша страна.

100:22

Speaker A

Давайте сначала обсудим, что такое внешняя интеграция. Это общая теория. Я приведу примеры из бизнеса и затем обобщу для других систем.

100:34

Speaker A

Что такое внешняя интеграция в бизнесе? Это маркетинг. Возьмите все книги по маркетингу и сделайте общее резюме.

100:47

Speaker A

А потом резюме к этому резюме. А потом ещё несколько раз резюмируйте всё это, чтобы добраться до самой сути маркетинга. Что является сутью маркетинга? Сегментация рынка, дифференциация продукта. Маркетинг микс- ценовая политика. Там очень много всего.

101:07

Speaker A

Но что действительно является сутью? Это о том, как увязать, получив при этом прибыль, возможности изменяющегося рынка со способностями организационными. Что при этом происходит и как это всё соотнести? Как мы достигаем интеграции с рынком, на котором работаем? Как это

101:26

Speaker A

выглядит на личностном уровне планирования карьеры? Каковы ваши способности? Что нужно рынку? И как дальше вы планируете свою карьеру?

101:35

Speaker A

Сравниваем возможности и способности. На уровне страны мы называем это экономической политикой, отраслевой политикой. Мы анализируем потребности мировых рынков, определяем, каковы наши возможности, и решаем, на чём мы будем специализироваться и что будем предлагать. Всё то же самое. Что такое

101:56

Speaker A

внутренняя дезинтеграция? Внутренняя дезинтеграция - это всё, что относится к так называемой политике в компании. Все внутренние распри, все внутренние недопонимания, все внутренние междуусобицы, все внутренние уколы, все внутренние потери энергии, все они являются функцией взаимного доверия и уважения.

102:28

Speaker A

и уважение. Слышали? Переводчик использовал слово уважение. Абсолютно верно. Слово респект в английском ничего такого не говорит.

102:40

Speaker A

Уважение означает: "Я понимаю важность вас, взаимная расположенность друг другу". Как сказал Иммануил Кант: "Уважение - это когда вы признаёте личные взгляды другого человека, который думает не так, как вы". А это происходит только тогда, когда вы верите, что я могу дать вам

103:00

Speaker A

что-то ценное. То есть вы цените наше несогласие друг с другом. Запомните, уважение - это не то, как мило вы говорите и улыбаетесь. Это неуважение. Я наблюдал это в университете, когда какой-нибудь профессор встаёт и говорит: "Позвольте мне со всем уважением не

103:17

Speaker A

согласиться с моим учёным коллегой". А потом думает, как побольнее уколоть коллегу. Это неуважение. Уважение - это когда вы цените другое мнение, не совпадающее с вашим. Это взаимное уважение.

103:34

Speaker A

А что такое доверие? Доверие существует, когда вы верите, что вас объединяют общие интересы, причём не в краткосрочной перспективе. Прямо сейчас наши интересы не совпадают, но это пройдёт. Поэтому мы говорим по-английски: жизнь - это когда ты даёшь, а потом получаешь что-то взамен.

103:57

Speaker A

Почему мы не говорим: "Получаешь что-то, а потом даёшь?" Потому что в таком варианте между нами нет доверия. Вы берёте, чтобы посмотреть, захотите ли вы что-то отдать. Если есть доверие, вы отдаёте и надеетесь, что это к вам вернётся. Будьте внимательны. Как вы

104:15

Speaker A

выражаете это по-русски? Что такое жизнь? Отдавать и получать. Как вы говорите в России, что такое жизнь? Так как, например, по-турецки и по-арабски говорят: "Жизнь - это получать и давать". Не давать и получать, а получать и давать. По-сербски это

104:34

Speaker A

звучит: "Дай, что дашь". Что значит я хочу получить настолько много, насколько это возможно? Так вы можете оценить культуру. Когда жизнь - это получать, отдавать, доверия нет. Когда жизнь - это отдавать и получать, доверие есть. Всё вернётся. Я отдам и получу взамен. Всё

104:55

Speaker A

вернётся, когда мы не признаём, что мы в одной лодке. Когда я не доверяю вам, когда я не уважаю ваше мнение, что тогда происходит? Мы нужны друг другу. Помните о комплементарной команде?

105:18

Speaker A

Но мы не доверяем друг другу. Между нами нет уважения. Мы в конфликте. И он разрушителен. Почему он разрушителен?

105:27

Speaker A

Потому что мы помним из физики, что количество энергии постоянно в любой момент времени. И я обнаружил, что постоянное количество энергии предсказуемо распределяется. абсолютно предсказуемы.

105:49

Speaker A

Сначала она тратится на внутреннюю дезинтеграцию, и только то, что остаётся, если что-то остаётся, тратится на внешнюю интеграцию. Если я говорю непонятно, вот несколько примеров аналогии.

106:05

Speaker A

Представьте, что ваш лучший друг попал в аварию, тяжёлую автокатастрофу. Вы приходите навестить его в больнице, и врач говорит: "У вас не больше 5 минут".

106:15

Speaker A

Как 5 минут возмущаетесь вы? Это же мой лучший друг, потому что у него недостаточно энергии для общения с вами.

106:22

Speaker A

Вся энергия нужна ему для чего? Чтобы поправляться. Вы сильно простудились. У вас страшный кашель, температура, вы чихаете.

106:35

Speaker A

Кто-то приходит к вам и рассказывает, как выйти на рынок Нью-Йорка, где очень много денег. Что вы ответите на это? Шёл бы ты отсюда, можешь зайти через неделю.

106:47

Speaker A

У меня нет энергии. Я болен. Когда нет взаимного доверия и уважения, посмотрим на человека, что весьма важно для привлечения студентов в эти стены.

107:07

Speaker A

Представьте молодого человека. Его родители завещали ему несколько сот миллионов долларов на счету в банке.

107:15

Speaker A

Богатый наследник. Он пошёл в лучшую в мире бизнес-школу и получил там степень MBA. Итак, у него хорошее образование, куча денег в банке, и ко всему этому он неплохо выглядит.

107:34

Speaker A

Будет ли он успешен в жизни? Деньги, образование? и хорошая внешность. Как сказать, что если по любой из причин ему недостаёт самоуважения и доверия к себе?

107:49

Speaker A

В школе он получал хорошие оценки. Если вы умеете долго сидеть на стуле, вы будете получать хорошие оценки, это не проблема. Но он не верит в себя. У него нет самоважения. Что мне делать? Я не знаю, что мне делать. Я не знаю, что обо

108:05

Speaker A

мне думают окружающие. Добьётся ли он успеха? Куда девается вся его энергия? Я вам скажу, она между ушами. Его взгляд обращён вовнутрь. Он даже не подозревает, что он симпатичный.

108:21

Speaker A

Он даже не замечает, что девушки на него заглядываются. Его взгляд обращён вовнутрь. А все эти деньги в банке потерянные деньги.

108:34

Speaker A

Знаете, как говорят: "Бедная та мать, которая произвела этого ребёнка на свет. Он не способен справляться с этой жизнью. Когда он может научиться этому?

108:46

Speaker A

Пойти к психиатру, прочистить мозги, развить самоуважение, поверить в себя. Теперь всё мирно. Мир, теперь его взгляд обращён наружу.

109:00

Speaker A

Зачем я вам об этом рассказываю? Скоро станет понятно. Идём на следующий уровень. Семья, представим, что вы зрелый человек.

109:19

Speaker A

Вы знаете, что вы можете и чего вы не можете. Выладите сами с собой. Слушайтесь, как красива эта фраза: "Выладите сами с собой".

109:30

Speaker A

В английском есть выражение: "Я прекрасно себя чувствую в своей коже". Вся ваша энергия в вашем распоряжении, но у вас кошмарные отношения в браке. Не уважение, не доверие.

109:47

Speaker A

Борьба каждое утро. Когда вы приходите на работу, сколько энергии у вас остаётся? Вы почти ползёте. У вас нет желания идти. У вас нет желания жить, потому что вся энергия ушла на внутренний маркетинг, на внутреннюю дезинтеграцию. Когда вы не

110:07

Speaker A

ладите со своими родителями, своей женой, своими детьми, вы не можете работать. Вы разводитесь и оказываетесь за бортом года на два, потому что вся энергия у вас растрачена. Поэтому, когда вы берёте на работу топ-менеджера, партнёра, проверьте его личную жизнь.

110:27

Speaker A

Мой совет: проверьте личную жизнь. Идём дальше. Представим, что вы ладите сами с собой. Вся энергия ваша, и в семье у вас мир. Приходите на работу, вся энергия в вашем распоряжении.

110:44

Speaker A

Но вся ваша компания поле сражений. Маркетинг против отдела продаж, продажи против бухгалтерии, бухгалтерия против всех отделов компании.

110:56

Speaker A

Когда приходит клиент, что он слышит? Приходите завтра. Я измучен сегодня. Целыми днями я сижу на собраниях и выясняю отношения. На клиентов не остаётся энергия.

111:09

Speaker A

Давайте пойдём на следующий уровень. Я всегда думал, почему Югославия - это Югославия, а Швейцария - Швейцария.

111:19

Speaker A

Швейцария должна была быть Югославии. Вы можете себе представить конфликт между итальянцами, французами и немцами всеми вместе? Бог мой, это же будет коктейль Молотова, это будет катастрофа.

111:35

Speaker A

Так почему в Югославии всё так неспокойно? Посмотрите на Швейцарию. Невероятный успех. Почему Япония в своё время добилась успеха? Что у них там есть?

111:49

Speaker A

Что у них там есть? Рисовые поля. Ни нефти, ни газа, ни золота, ничего. Посмотрите на Южную Африку.

112:03

Speaker A

Золото газ бриллианты да всё что угодно. И где место Южной Африки на картине мира?

112:12

Speaker A

Что есть у Швейцарии? Снег. Снег и эти часы с кукушкой. Ничего нет. Как она добилась успеха?

112:22

Speaker A

Я расскажу вам, в чём секрет. Культура, взаимное доверие и уважение. Никакой внутренней дезинтеграции. Вся энергия расходуется на внешнюю интеграцию. Ничего. Но понимаете, о чём я говорю? Я объясняю, что такое машина.

112:39

Speaker A

Представьте, что вы инженер. Вы учитесь создавать машину, в которой бы обеспечивалось максимальное давление при минимальном трении. Если конструкция предполагает высокое трение, у вас получится машина с высокими издержками функционирования. Некоторые люди похожи на такие машины. Вам приходится целыми днями их поправлять. Вам нужна

113:02

Speaker A

организация, которая устроена правильно, чтобы обеспечивалось максимальное давление при минимальном трении. Если трение велико, вам приходится увольнять людей, набирать новых, снова увольнять.

113:14

Speaker A

Вся энергия тратится на это. Что это значит? Успех - это не то, что вы имеете, а то, чем вы являетесь.

113:31

Speaker A

Успех идёт изнутри наружу, а не снаружи внутрь. Снаружи внутрь - это мышление XIX века. Чем больше у нас Земли, чем больше ресурсов в нашем распоряжении, тем более мы успешны. Маленькое может быть очень красивым. Посмотрите на бриллиант. Очень маленький, очень

113:52

Speaker A

красивый. Всё едино. Вот в чём сила бриллианта. Кто такой хороший руководитель? Тот, кто может формировать взаимное уважение и доверие.

114:10

Speaker A

Что делает вас хорошим менеджером? отнюдь не то, что вы знаете. То, что вы изучаете в школе, станет бесполезным через 2-3 года.

114:23

Speaker A

Вам это нужно хорошо понять. Что бы вы не учили сегодня, всё это станет ненужным через 2-3 года. Что делает вас хорошим менеджером? Это то, кем вы являетесь, а не то, что вы знаете.

114:37

Speaker A

Да, вы постоянно учитесь, но всё равно важно, кто вы такой. Являетесь ли вы человеком, которому доверяют? Являетесь ли вы человеком, которого уважают, даже конфликтуя с ним? Являетесь ли вы человеком, который может взаимодействовать с непохожими на него людьми? Поэтому это не оценки в школе,

114:57

Speaker A

это ваша личность. Являетесь ли вы человеком, который может вести за собой, делать это невысокомерно, человеком, который может работать совместно с другими людьми? Спасибо большое.

115:17

Speaker A

Время вопросов. Сейчас мы можем потратить некоторое время на вопросов. Пожалуйста. У меня к вам два вопроса. Первый.

115:24

Speaker A

Сколько организационных жизней вам удалось спасти к настоящему моменту? Это первый вопрос. И второй. Как вам удалось найти точку пересечения этих двух кривых на графике, показывающим гибкость и самоконтроль?

115:40

Speaker A

Мне непонятен второй вопрос. Вы показали нам график. Что я показал? График с двумя кривыми.

115:51

Speaker A

Одна показывала гибкость, другая самоконтроль. И потом вы их пересекли. Как у вас это получилось?

116:05

Speaker A

Первый вопрос очень хорош, потому что он спрашивает, сколько компаний Нет, позвольте мне переформулировать этот вопрос. Как часто вы были успешно в своём деле и как часто вы терпели неудачи? Я бы так сказал: вместо того, чтобы спрашивать, скольких я спас, это

116:25

Speaker A

хороший вопрос. На него можно ответить с двух сторон. Я никогда не терпел неудачи, и я всегда терпел неудачи.

116:34

Speaker A

Я расскажу вам, почему я всегда терпел неудачи, потому что омоложение компании и приведение её к расцвету - это очень труднодостижимая вещь. Интеграция - это очень сложная работа. Дезинтеграция - очень лёгкое дело. Вы наблюдаете за людьми, которые дерутся. Все наблюдают.

116:59

Speaker A

Сколько людей остановится посмотреть, как разрушают здания, а сколько людей остановится посмотреть, как здание строят. Интеграция - очень тяжёлая работа, дезинтеграция - это очень легко.

117:11

Speaker A

Поэтому то, что мы делаем, действительно очень трудно. Нужно сделать четыре вещи, чтобы добиться взаимного доверия и уважения. Нужны правильные люди.

117:23

Speaker A

Нужен правильный процесс принятия решений. нужна правильная структура, потому что хороший забор означает быть хорошим соседом и создать систему общих ценностей и видения. Но к моменту, когда вы всё это собираете, оно уже разваливается, и вы начинаете заново.

117:40

Speaker A

Это тяжёлая работа. А когда вы заканчиваете, как много требуется времени, чтобы всё разрушить? Я работал с одной компанией 3 года, чтобы построить таджмахал. Пришёл новый президент и сказал: PI, что это вообще за бред?

117:59

Speaker A

И за сколько он смог всё это разрушить? За 3 месяца, даже меньше. Это было похоже на руины империи инков.

118:14

Speaker A

Вернусь к вашему вопросу. В скольких компаниях мне удалось добиться успеха? Я бы ответил, что в 90% случаев. Но это же не навсегда. У меня есть друг, он врач.

118:25

Speaker A

Однажды у меня была депрессия. Я так стараюсь, чтобы построить эту компанию. Они что они делают? Они всё разрушают.

118:33

Speaker A

Он посмотрел на меня и сказал: "Я врач". В конце концов, они все умирают. Что же мне теперь? Бросить их всех лечить? Вы продлияете им жизнь, но не пытаетесь сделать их бессмертными. Как омолодить компанию? В этом был ваш вопрос. Так, в какой стороне, в каком

118:52

Speaker A

направлении, как найти точку пересечения этих кривых? Как организация понимает, что она в этой точке? Да.

119:06

Speaker A

Хорошо, я расскажу вам, как понять, что организация выходит из стадии расцвета. Так вот, красный.

119:17

Speaker A

Есть определённая техника для того, чтобы распознать момент выхода из стадии расцвета. Это зона роста, это зона старения, это зона умирания.

119:34

Speaker A

Как мне понять, что я прекратил расти и начал стареть, что я покидаю период расцвета?

119:44

Speaker A

Это сумеречная зона. Будьте очень внимательны. Вы не знаете, что компания начала стареть или умирает из финансовых документов. Финансовый отчёт.

120:01

Speaker A

Финансовый отчёт покажет вам, что компания стареет, когда вы уже здесь. Но не здесь. Для меня финансовый отчёт. Я думаю, вы изучаете финансовый учёт.

120:18

Speaker A

что-то вроде анализа мочи. К тому моменту, как ваш анализ мочи сможет показать, что вы больны, вы будете больны уже давным-давно. Я же хочу понять это до того, как вы заболеете. И мне удалось обнаружить нечто весьма любопытное, вновь работая в

120:37

Speaker A

поле с компаниями. Только так. Старение начинается в вашей голове, между вашими ушами. Вот вам аналогия.

120:53

Speaker A

Мой сын учится в школе. У них там на стене есть надпись: Неверно, что когда люди взрослеют, они перестают играть. В тот момент, когда они перестают играть, они начинают взрослеть.

121:08

Speaker A

Всё дело в вашей голове. В моей книге вы можете найти такое наблюдение. Когда вы смотрите в будущее и говорите: "А у меня всё хорошо. Я просто счастлив, только не надо ничего менять, не гони волну. Вы начали стареть". Когда желаемое выше, чем

121:27

Speaker A

ожидаемое, вы всё ещё молоды. Когда желаемое равно ожидаемому, вы защищаете то, что имеете, ничего не меняете. Это начинается здесь. Вот здесь это начинается. Это уже позже проявляется в теле, в ваших анализах. Позже таким образом что-то меняется в культуре

121:48

Speaker A

организации. И вот что я заметил. Посмотрите в моей книге, там около пнадцати переменных. Я расскажу вам о некоторых. Что такое культура, что это? Она не отражается в ваших анализах. Я не собираюсь сопоставлять, я собираюсь противопоставить.

122:10

Speaker A

На участке номер один можно всё, что специально не запрещено. На участке номер два нельзя ничего, что специально не разрешено.

122:25

Speaker A

На участке номер один люди говорят: "Никто не сказал, что нам нельзя это делать. Давайте пойдём и сделаем это". А что говорят на участке номер два? Эй, нам никто не разрешал. Сначала необходимо спросить разрешения, а затем можно что-то сделать. Два продавца обуви

122:44

Speaker A

поехали в Африку в начале X века, чтобы продавать обувь от двух разных компаний. И один из них посылает домой телеграмму.

122:54

Speaker A

Здесь нет никакого рынка. Все ходят босиком. И второй посылает домой телеграмму. Здесь просто невероятный рынок. Все ходят босиком.

123:06

Speaker A

Первый продавец из этой компании. Второй продавец из этой компании. Второй показатель. На первом участке политическая власть. А я всегда внимательно смотрю на политическую власть в компаниях. Для меня организации всегда имеют политическую структуру. И я всегда отслеживаю, какова там структура

123:29

Speaker A

власти. На первом участке власть принадлежит продажам и маркетингу. Если вы хотите преуспеть в молодой компании, пожалуйста, не нужно идти в менеджера по персоналу. Вы просто потеряете время.

123:45

Speaker A

Только продажи, потому что только продажи ценятся. Они приносят деньги. Только продажи. На участке номер два власть перемещается от линейных менеджеров к штабным, от директора по продажам к финансовому вице-президенту, к вице-президенту по юридическим вопросам, к вице-президенту по персоналу. Эти три парня теперь

124:10

Speaker A

приходят к власти. Власть переходит от тех, у кого есть ответственность, к тем, у кого её нет.

124:20

Speaker A

Ответственность остаётся у линейных менеджеров, но все полномочия и авторитет переходят к штабным. Это вызывает бифуркацию. Компания становится старше, так как те, кто отвечает за что-то, больше не имеет власти. Она переходит. И поэтому есть много объяснений. Читайте мою книгу. Ещё

124:41

Speaker A

аргументы. На участке номер один менеджеры считают, что контролируют компанию. На участке номер два они чувствуют, что контроль теряется. Даже президент компании чувствует, что контроль теряется.

124:56

Speaker A

Он смотрит на политическую власть. Как я могу поступить? Как я не могу поступить? Надо быть осторожным. Он боится. Вот каким образом вы покидаете расцвет и как я осознаю, что достиг расцвета и как я к нему приближаюсь. В зависимости от типа

125:15

Speaker A

проблем, с которыми сталкивается компания, на каждой стадии жизненного цикла существуют типичные проблемы. Здесь главная проблема деньги. Деньги, деньги, деньги. У нас нет денег. Нам нужны продажи. За деньги родную мать продадут. Здесь целью является доля рынка. Доля рынка. Когда они приходят в

125:38

Speaker A

стадию юности, прибыльность. У, мы теряем доход. Как же нам увеличить и продажи, и прибыль? И они не думают о людях.

125:51

Speaker A

Какие человеческие ресурсы, какое обучение персонала, они слишком заняты. На стадии расцвета проблема не в деньгах, проблема не в стратегии, проблема не вдоли рынка. Знаете, в чём проблема? У нас не хватает хороших людей. Не хватает хороших людей. У нас

126:10

Speaker A

есть всё, кроме людей. Поэтому как только проблемой становится обучение менеджеров и персонал, а всё остальное уже в порядке, вы приближаетесь к расцвету, а всё остальное вы прочтёте в книге. Ещё вопрос? Хорошо, последний.

126:27

Speaker A

Когда большая транснациональная компания открывает своё подразделение в другой стране, как будет влиять жизненный цикл этой транснациональной компании на жизненный цикл этого подразделения?

126:41

Speaker A

Отличный вопрос. Спасибо. Посмотрите на себя. Разные части вашего тела также на разных стадиях жизненного цикла. У некоторых людей тело имеет возраст 40 лет.

126:58

Speaker A

Осознание может быть уже 70, так как они мудрее имеют больше опыта, а эмоционально они вообще ещё тинейджеры. Жена говорит: "Ну когда же ты вырастешь? Ты уже много всего знаешь, но делаешь какие-то глупости". Вот и получается, что вашим эмоциям 17 лет,

127:17

Speaker A

вашему сознанию 70 лет, вашему телу- 40 лет. Другая аналогия. Различные части вашего тела находятся на разных стадиях жизненного цикла. Ваше сердце уже умирает, ваша печень от большого количество алкоголя умирает, но ваш мозг всё ещё молод. То же самое с компаниями.

127:35

Speaker A

Компания не находится на одной стадии жизненного цикла. Различные части компании находятся на различных стадиях.

127:43

Speaker A

Обычно так бывает. Так и должно быть. Маркетинг - это вечное давай-давай. Бухгалтерия проходит путь от младенчества до аристократии за 24 часа.

127:53

Speaker A

Очень быстро. Аналогично. Штаб-квартира может быть аристократией, а новый филиал где-нибудь там обязательно будет младенцем. Если вы посмотрите мою книгу, она вам скажет, что компанию нужно немедленно реструктуризировать.

128:09

Speaker A

Мне бы не хотелось иметь, это очень опасно. Мне бы не хотелось иметь компанию с такой структурой.

128:18

Speaker A

Это классический случай. Здесь аристократия, то есть это стареющая компания, которая купила компанию "Давай, давай", так как последняя быстро растёт, которая породила ещё одну организацию на стадии младенчества. Это ужасная структура. Почему? Чего хочет аристократия? Отдачи на инвестиции.

128:37

Speaker A

Поэтому, что они скажут компании? Давай, давай, сколько вы приносите нам прибыли? Они будут даить. Давай, давай. Вместо того, чтобы её кормить, они будут даить: "Давай, давай и удавай, давай". Не будет времени позаботиться о младенца. Это тинейджер с ребёнком на руках. Это

128:55

Speaker A

убивает это, а это убивает это. Я бы немедленно реконструировал компанию. Я же структуралист. Для меня структура - это значит быть правильным.

129:08

Speaker A

Я бы это немедленно реструктурировал. Я бы поместил аристократию сюда. Давай, давай сюда, младенца, сюда, а сюда я бы поместил. И вот мы имеем компанию, которую я бы назвал Элсом. Обычно это называется что-то Incorporated, а теперь назовём это Els Group.

129:31

Speaker A

Вот тот самый Элсом. Но теперь всё это находится в группе. Деньги отсюда идут для финансирования этого.

129:41

Speaker A

Это финансирует само себя. Это финансирует это. Организация на стадии расцвета создаёт новых младенцев. Вот так мы создаём структуру для непрерывного роста. Это называется организационным колониализмом. И будьте осторожны с колониализмом. Хорошо. А теперь, мне кажется, наше время вышло.

130:05

Speaker A

Большое спасибо. Высшей школе менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета с благодарностью за интерес к работе всей моей жизни и надеждой, что это будет полезным в обучении будущих лидеров. Ихак Адис. Апрель 2007 года, Санкт-Петербург.

Topics: Ицхак Адизес менеджмент управление модель жизненного цикла теория менеджмента эффективность организации управленческие стили лидерство мотивация организационное развитие

Учить по этому видео

- [Карточки по этому видео](https://sozai.app/ru/tools/ai-flashcard-generator/?from=transcript&id=81492)
- [Тест по этому видео](https://sozai.app/ru/tools/quiz-generator/?from=transcript&id=81492)

Бесплатно, составлено ИИ по этой расшифровке. Без регистрации.


---
This is the markdown twin of https://sozai.app/transcript/ichak-adizes/ — the same content, without the markup.
Published by SozAI (https://sozai.app). Reuse and quotation are allowed with attribution and a link back.
Machine-readable index: https://sozai.app/llms.txt · data API: https://sozai.app/api/