**Главная ошибка тех, кто хочет зарабатывать больше | Токовинин, Седов, Кузнецов — Transcript & Summary | SozAI**
Source: https://sozai.app/transcript/biggest-mistake-people-make-earning-more-tokovinin-sedov-kuzn/

Предприниматели сети роботизированных автомоек обсуждают масштабирование, франчайзинг, маржинальность и капитализацию бизнеса с экспертами: Кузнецов, Седов, Токовинин.

## Key Takeaways

- Масштабирование без проверки экономики ведёт к убыткам; сначала нужен устойчивый денежный поток.
- Дополнительные сервисы и монетизация существующих мощностей могут быть выгоднее, чем открытие новых точек.
- Выбор технологии определяет возможность модернизации и должен закладываться с учётом будущих изменений рынка.
- Капитализация оправдана, если бизнес имеет понятного покупателя и устойчивую маржинальность.

## What the video covers

- Компания управляет сетью роботизированных автомоек: 62 объекта работают, 14 запускаются, около 150 000 автомобилей в месяц.
- Модель развития: собственная розничная сеть из 30 объектов, затем франчайзинг и управленческая франшиза с привлечением инвесторов.
- Стоимость одного мощного поста около 14 млн руб.; один пост приносит около 400 000 руб. в месяц, срок окупаемости для партнёров — около 3 лет.
- Средний чек 830 руб., клиент моет машину около 3,2 раза в год, годовая выручка с клиента около 2 700 руб.
- Маржинальность упала с 18% в прошлом году до нуля: рост штата с 85 до 175 человек за год привёл к убыткам около 20 млн руб. в месяц.
- Главная ошибка — «вирус масштабирования»: рост ради роста без экономической проверки; эксперты советуют сначала думать о деньгах и денежном потоке.
- Эксперты предлагают увеличивать доход за счёт дополнительных сервисов на уже существующих постах, а не только за счёт новых объектов.
- Технология мойки важна: роботизированная мойка плохо работает в грязных регионах, поэтому инвестиции должны учитывать будущие технологии.
- Обсуждается монетизация клиентской базы через партнёрства, например с крупными цифровыми платформами.
- Капитализация имеет смысл, если есть покупатель бизнеса; инвесторы привлекаются, когда недоступны собственные или кредитные средства.

## Chapters

1. 00:00 Вступление: амбиции и ошибки предпринимателей
2. 04:00 Представление бизнеса: сеть автомоек и модель франчайзинга
3. 16:40 Экономика: стоимость постов, окупаемость и средний чек
4. 28:20 Ошибка масштабирования и падение маржинальности
5. 40:00 Капитализация, инвесторы и стратегия роста
6. 56:40 Технологии, клиенты и монетизация базы
7. 71:40 Заключение и рекомендации экспертов

Answers

## Questions about this video

Почему компания получила убыток после активного роста?

За год численность управляющей компании выросла с 85 до 175 человек, и фонд оплаты труда стал съедать около 20 млн руб. в месяц. Маржинальность упала с 18% до нуля.

Сколько окупается один пост роботизированной мойки?

Стоимость мощного поста около 14 млн руб., он приносит примерно 400 000 руб. в месяц. Для партнёров окупаемость оценивается примерно в 3 года.

Что эксперты советуют вместо быстрого масштабирования?

Сначала стоит проверить экономику и денежный поток, найти дополнительные сервисы на существующих объектах и выбирать технологию с учётом будущих изменений рынка.

## Full Transcript — Download SRT & Markdown

00:00

Speaker A

У тебя бизнес в момент превращается в ничто. Твоя амбиция 10 млрд или 100 млрд?

00:05

Speaker A

Мы ни хера не понимаем в этом бизнесе. Топовые предприниматели страны впервые собрались за одним столом.

00:11

Speaker A

Мы не понимаем, как нам эффективнее масштабировать бизнес. Хотите масштабировать ноль? Да сюда приходят и обсудить то, что волнует каждого предпринимателя. Анонимно.

00:21

Speaker A

Можно без каме да поговорить. Мы попали в большой кассовый разы. Там 70 млн. Это мы должны его спрашивать. Но чтобы докопаться до сути, приходится отвечать на неудобные вопросы.

00:31

Speaker A

Что надо? Денег, чтобы было больше. Если предприятитель не фантазирует, то не предпринимать. Но это не путь к мечте, это путь к банкротству.

00:37

Speaker A

У ребят бардак в голове. Героям придётся услышать разные точки зрения. В России будущее плохо продаётся. Любит продаётся и найти собственные решения.

00:46

Speaker A

А что дискутируе айтишники? Вы что дискутируете? Делаете правильно. Но это невозможно. Или возможно? Виктор Кузнецов, Владимир Сидов, Михаил Таковинин, Евгения Курчатова, Кристина Баленко, Игорь Хвиду. Они здесь, чтобы выслушать и поделиться опытом, как быть, куда идти и что делать современному российскому

01:06

Speaker A

бизнесу. Рассказывайте. У нас сеть арбатизированных автомоек, концепция, что автомобиль подъехал к мойке, не нужно выходить из машины, либо через терминал оплаты, либо в мобильном приложении оплатил мойку, заехал в мощный бокс, остановился, за 6 минут быстро помыл машину и поехал дальше. То

01:28

Speaker A

есть ключевая концепция быстро, удобная и без счёток для клиента. В сети сейчас запущено 62 объекта, 14 на этапе запуска. Моем около 150.000 автомобилей в месяц. Из них изначально мы развивали собственную розничную сеть. 30 объектов мы запустили самостоятельно. После этого

01:45

Speaker A

стал вопрос масштабирования и пошли во франчайзинг. И дальше начали двигаться как один из этапов развития. Это франчайзинг либо управленческая франшиза, когда мы привлекаем инвестора.

01:55

Speaker A

Из важного, что мы позиционируем, что мы как IT-компания в мире автомоек, ключевой вопрос. Мы не понимаем, как нам эффективнее масштабировать бизнес. Есть огромный рынок автомоек, 250 млрд.

02:05

Speaker A

Долтмоек сейчас всего лишь 2%, и она активно растёт каждый год. Ну и какую долю, соответственно, можем занять, если масштабироваться, то делать фокус, не знаю, на капитализацию компании или нам думать о денежном потоки и вообще забыть в России там о мысли про

02:21

Speaker A

капитализацию. Просто если капитализация, то как будто бы, ну, про деньги-то, наверное, в какой-то период вообще можно забыть. И если этот бизнес вас кормит и вы на него живёте, ну, тогда вопрос как будто бы отпадает.

02:35

Speaker A

Сколько стоит построить такую мойку? Ваше ли оборудование и сколько зарабатывает франчайзи? Один мощный пост стоит открыть 14 млн руб. Как правило, в объекте там от двух до четырёх мощных постов. И один мощный пост приносит где-то 400.000 руб. Для

02:50

Speaker A

нас там от двух до трёх, для партнёров мы говорим 3 года. Так у вас бизнес-то мойки иликом?

02:56

Speaker A

Мойки. Очень хороший вопрос. Презентации ты сказал, что наш бизнес - это IT-бизнес. Вот я на этом сразу залип. Да.

03:02

Speaker A

А какая обратная связь от клиентов? Вот NPS мерите. Какой ретенш? Меряем. Есть в двух разрезах. У нас, во-первых, если карты зайти, то увидите там рейтинг там 4 по 5.000 отзывов на каждом объекте.

03:14

Speaker A

3,2 раза, да, возвращаются в среднем за год получается клиенты которые приехали по вторму. 3 раза за год в год, да?

03:20

Speaker A

Один клиент в среден 3,2 раза в год пощает. Те, которые помылись более двух раз, да.

03:24

Speaker A

Ну, у нас математика такая, что средний чек 830 руб. В среднем вот клиент приносит 2.700 руб. в год. Чего так мало? Люди вообще, если вот так вот взять, мы вот посмотрим, если вне робот-моек, то в среднем люди вообще

03:36

Speaker A

моют там раз в год. А есть сезон? Не, на робот-мойках, я имею в виду, вообще всё, да, сезон у нас есть зимня.

03:40

Speaker A

Может быть, на мойках ручных цифры другие. Это цифры рынка, что на ручных, условно говоря, будет раз в год среди всех машин. Я понимаю, я тоже с ума со сходил от этих цифр.

03:51

Speaker A

Сколько у вас маржинальность? В прошлом году было 18%. В этом году в районе нуля. Ну там несколько процентов.

03:57

Speaker A

Вы хотите масштабировать ноль? Да. Ну нет, мы сделали ошибку в развитии. Мы набрали вот в июле двадцать пятого года у нас было в управляющей компании 85 человек, а за год мы вырастили до 175 человек.

04:10

Speaker A

И нас этот фот начал съедать там минус 20 млн в месяц. Вирус масштабирования. Это вирус что вирус масштабирования. Слово задолбало, блин. Зачем? Во-первых, да вот что надо денег, чтобы было больше, да?

04:27

Speaker A

Ну вот проще, да? Вот слово масштабирование - это хрень, да? Это инструмент. Если нужно деньги, то слово масштабирование надо исключить из этого жаргона да?

04:34

Speaker A

То есть я правильно понимаю, 1,5 млрд кто-то уже впалил в эти майки? Ну да, мы же их открывали, некоторые майки уже работают больше 5 лет, поэтому тогда просто капекс был ниже, поэтому тогда было дешевле, да, если так сейчас

04:45

Speaker A

смотреть, если такую же сеть построить сейчас, да, это будет вот такая сумма примерно. Вообще на основании чего принимать решение о масштабировании? Вот ребята сидят там по 35 лет и вроде бы сейчас есть бизнес уже миллиард плюс. Что заложить в основание вообще принятие

05:02

Speaker A

решения для масштабирования бизнеса? Экономику ли закладывать? То есть ребята задают вопрос, как бы а вообще капитализация возможна или нет? Она можно лижно ли делать бизнес без вопроса капитализации или может сейчас на прибыль работать? То есть вот в текущих

05:17

Speaker A

условиях, что им, двум мужчинам 35 лет, заложить в масштабирование бизнеса в растущие ниши, например? Потенциал-то хороший.

05:27

Speaker A

Во-первых, у вас есть на сегодняшний день 110, сколько, ну, не 10 мой ки, да? То есть можно зарабатывать деньги, не увеличивая количество постов. Надо просто посмотреть, а какие сервисы, услуги вы можете дополнительно оказывать на том, что уже есть. можно начинать расширять,

05:41

Speaker A

тем более, что вы айтишная компания, вы можете что-то ещё придумать и там дополнительно, грубо говоря, то есть, если по зарабатывани денег у тебя, получается, к эпикса не будет, а новая товарная группа какая-то появится. Можно в этом вопросе дальше, если тебе надо

05:54

Speaker A

увеличивать их количество, увеличивать количество за свой счёт, это вообще утопия. Мы у себя тестили, да, робошибись для города с маленькой загрязнённостью машины, а с города, где грязи много, робомойка фиговая, она качества не даёт. даёт чётка качество.

06:10

Speaker A

То есть, грубо говоря, в зависимости от технологии масштабиротся на сегодняшний день технология, ты прекрасно знаешь, если ты помещение построил подробумойку, ты потом в этот туннель щётку, скорее всего, не поставишь.

06:19

Speaker A

Угу. Ну, согласен, да? Там параметры, да. Поэтому, грубо говоря, если бы я там делал это бизнес, да, я, по крайней мере, строил бы под максимальную технологию, даже технологии широкий туннель, который можно было поставить.

06:29

Speaker A

Зад появилась другая технология, можно поставить другую технологию, потому что здесь очень технологии зависит очень более появится какая-то инфракрасная, ещё что-нибудь, да, и весь бизнес ваш просто как раз в моменте отключился, и у тебя всё под снос и перевооружаться и

06:41

Speaker A

так далее, и так далее. Кто-нибудь встречал у нас мойки продаются в сети? Нет, нет, это не про мойки. Они говорят о том, что на самом деле есть там зерно.

06:49

Speaker A

Они говорят о том, что если бы моек было много, мы бы собрали большую клиентскую базу и попытались бы её монетизировать косвенно. и продаёт условному Яндексу не мойки клиентскую базу интегрировать там с картами. Ну, ну это такая А куда у нас

07:02

Speaker A

регуляторка идёт в этом вопросе? Я думаю, это вообще история покойник. Ну что за? Если предприниматель не фантазирует, то не предприниматель.

07:09

Speaker A

Подождите, вот здесь, вот здесь для зрителей хороший вопрос. Почему, когда мы говорим о капитализации, мы сразу задаём только вопрос: кто купит?

07:17

Speaker A

Извини, извини, если никто не купит. Ну, капитализация всегда про то, что кто купит. Запрос просто, что купит, купит объекты или купит, да, если говоришь или купит клиента, кто купит и что купит.

07:28

Speaker A

Да, вот, да, это тоже так вот всё-таки смотрю, в чём у ребят компетенция. И 18% прошлый год, да, сколько, 1618 было чистая прибыль. Ну, в принципе, это нормально. И если они сделают на этом бизнесе, это ненормально, это мало.

07:42

Speaker A

Есть платформа крутая, качественная доду Пица, да, которая там обслуживает всю Россию и не только Россию, а там все страны, да. Есть единица масштабирования, сама пиццерия, есть контроль качества в хед-офисе, есть группа открытия, есть группа обучения.

07:58

Speaker A

Ну и, соответственно, вот такая достаточно стандартная для франшизы, для хорошего продукта истории. Основа всего - это IT-платформа. Тоже просто нужно вот эту это же это же то же самое решение. То есть это просто должен быть стандартизированный процесс поиска этого

08:12

Speaker A

места. Уж если хочется дальше масштабироваться не как IT, а как сервис, да, то здесь только такая история. Там главный успех - это земля. локация, как в ритейле, да, что важно, место, а второе место, а третье тоже место. Вот это только

08:26

Speaker A

админсурс. Здесь отдаёшь маржинальность больше, чем надо, как бы, у тебя будет она вставать там, где надо. Я тебе вот примерно говорю, сь есть город Доброград, могу посказать контакт человека с ресурсом.

08:39

Speaker A

Да, приходите и говоришь: "Слушай, у тебя есть хорошее место козырное, где можно поставить?" Я скажу: "Есть, скажи: "А дашь?" Я говорю: "А что мне за это будет?" А ты говоришь: "А мы там как бы, собственно, долю тебе дадим, да, и ты

08:49

Speaker A

ничем не будешь заморачиваться, да, и как бы всё". И раз, и встали, успешный бизнес получили.

08:53

Speaker A

Кажется, я услышал здесь штуку, что вот люди, у кого есть ресурсы, они никакую франшизу не хотят, они хотят просто партнёрство.

09:00

Speaker A

Они хотят долю бизнеса, они дадут вам землю нафиг именно в этом объекте вообще. Они дадут вам там, где вам даже не снилось её взять.

09:08

Speaker A

Ну да, и всё. Это классическая модель. Это это лучше вашей толпы 170 человек, которые бегают, ищут землю.

09:14

Speaker A

Партнёр на локацию, которую найти невозможно. Партнёр на локацию. Абсолютно верно. А можно и как додо. А ещё и третий партнёр с деньгами.

09:20

Speaker A

А, да, можно и модель. Третий партнёр с деньгами. Абсолютно верно. В каждой точке три партнёра. Вы инвестор, который дал денег и инвестор, который дал землю. Мы вместе мы управляем один, да. Они вам с удовольствием дают управление. Операционка управляюшка

09:33

Speaker A

ваша. Сама бизнес-идея маркетинга, бренд всё ваше. Один дал денег и тоже через запив не светится.

09:40

Speaker A

Дода вообще целая платформа, там целый личный кабинет инвестора. Вот и тот, который пришёл с землёй. Вот и всё. И ну давай так. Сколько доходность отраслевая этого бизнеса в мире? Ну точно не ваша, которую вы сейчас называете.

09:56

Speaker A

Три партнёра в каждой точке. Звучит красиво, но я сразу думаю, как они потом будут делить деньги. Предлагаю узнать мнение кого-нибудь опытного. Звоним в поддержку Точкабанка. К ним может обратиться любой предприниматель, даже если расчётный счёт в другом банке.

10:12

Speaker A

Лилиана Александровна, здравствуйте, это Банк точка. Меня зовут Николай. Скажите, пожалуйста, чем могу вам помочь?

10:17

Speaker A

Николай, здравствуйте. Хочу с вами посоветоваться. Можно? Да, конечно. Допустим, я предприниматель. Открываю бизнес с двумя партнёрами. Один даёт мне помещение, другой вкладывает деньги, а я этим всем управляю. как правильно распределить прибыль между всеми нами, чтобы, ну, это было честно и законно.

10:36

Speaker A

А вот здесь вы всё решаете на стадии, скажем, договорённостей, то есть, э, законно будет признано то, что вы решите между собой и официально оформите. То есть, допустим, если вы решите делить прибыль правными частями, ну, допустим, по 30% каждому партнёру, то есть вам,

10:56

Speaker A

одному партнёру, второму партнёру, ну, и, допустим, 10% договоритесь вкладывать бизнес или там определите целевое расходование этих денег. Как вы определите, так это и будет законно. А, кстати, я хотела у вас ещё спросить, а почему к вам может обратиться вообще

11:12

Speaker A

любой предприниматель, а не только клиент там точки, как это бывает в других банках? Мы специализируемся на помощи предпринимателям и наш клиент, не наш клиент, ну, по возможности поможем. Мы в любом случае заинтересованы в вашем росте и развитии.

11:26

Speaker A

Класс. Спасибо вам. Чтобы потом у нас счёт открыть. Спасибо, я вас обожаю. Точкабан. Спасибо большое.

11:35

Speaker A

До свидания. Очень приятно. И мы вас любим. До свидания. Если у вас тоже есть вопросы по бизнесу, пишите или звоните в поддержку. Банка. Контакты оставим в описании. Хорошую нитку вы зацепили. То есть первое - это на основе каких своих

11:50

Speaker A

суперсил им масштабироваться. То есть у них-то компетенция основная в чём, что они делают в модели. Второе, а это сейчас как бы масштабирование чего и для чего. Потому что в одном случае масштабирование точек в мыслях из какого-то прошлого о какой-то

12:02

Speaker A

капитализации, что они потом продадутся какому-то стратегу, да, может быть, они хотят в 35 лет ещё 5-7 лет пофигарить и продаться какому-то стратегу, как бы оценить на нашим столом такой сценарий сейчас возможен или нет. Или то, что вы перед этим сказали ребята, может быть,

12:17

Speaker A

оставить 100 постов и выкручивать прибыль и вытаскивать деньги сейчас и перекладывать комы горим не зна что надо выкручивать прибыль, мы говорим, что нужно найти зерно.

12:27

Speaker A

В чём фишка? Не, а масштабирование ради чего? Это тоже хороший вопрос, потому что в одном случае мы можем бежать, потому что у них растущий рынок, как бежали все и комеры, да? Мы сейчас не смотрим на прибыль, мы бежим, захватываем рынок

12:38

Speaker A

опять назад, да? То есть мы, когда в ритейл пошли, скона пошла в ритейл, а мы что делали? Мы поставили в нескольких городах разные форматы. Несколько лет эти форматы докручи, они были принципиально разные, подход был разный.

12:53

Speaker A

И только спустя 3 года формат, который показал наибольшую интерес для нас со всего и начиная с его стоимость, его создания и доход и управляемость, и так далее, и так далее, то есть была найдена штука, которую можно тиражировать. Я бы

13:08

Speaker A

так сказал так сказал, править, а тиражи. Вот это очень правильная вещь, мне кажется, для ребят. осмыслить себя как мойки, что ты в рынке моек, и допустить сменяемость форматов, потому что ну не у меня вопрос, а у вас они

13:23

Speaker A

разные есть свои, есть франчайзинговые, есть маленькие, есть большие. Да. Угу. Да. Какие самые для вас выгодные?

13:30

Speaker A

Самые выгодные по экономике однопостовые. Однопостовые. Но свои или франчайзинговые? Свои, конечно. Много там огромные.

13:36

Speaker A

Подожди, а вы со стоимостью капитала считаете, что они выгоднее своей? Ну, с составкой. со ставкой и выгодне всё равно будет выгоднее выгоднее своего, да, всё равно будет выгоднее.

13:46

Speaker A

Важный момент, да, что мы говорили про маржинальность компании всей целиком, а у нас очень в управляющей компании большой ещё штат, который работает над развитием сити как раз, да, то есть здесь ещё важно разделить именно саму розницу отдельно. То есть если наш

13:57

Speaker A

партнёр франчайзе, который приобрёл робота, у него совершенно другие расходы и другая маржинальность итоговая. Ну у нас, то есть один объект, если просто мы сейчас уберём управляющую компанию, которая под масштабирование, то срок купаем себе 2-д 2, по года наших

14:08

Speaker A

объектов, да? Да, если так убрать, то да. такой точке ежемесячно однопостовой ну процентно почистой прибыли он будет 600 да ну там под 500.000 руб. Примерно процент сколько по чистой прибыли?

14:20

Speaker A

От выручки. Процент по чистой прибыли от выручки процентов 30 с лишним 30 заниматься. Ещё масштабировать надо модель, которая успешная. 500 моек, да? То есть вы взяли, посчитали, что модели, что вы пойдёте быстро 500 штук, как бы будете счастливы. А почему так?

14:38

Speaker A

Не, подождите. То есть мойка приносит выручки 1,5 млн, а прибыли 500.000, Есть, грубо говоря, это однопоследо в среднем 1,8, наверное, я бы брал всё-таки цифру, да? 1,7 1, прибыли 600.000, да, может быть.

14:51

Speaker A

А вот этот вот Давайте так, 400600 будет правильно, потому что они один раз, да, давай.

14:55

Speaker A

А вот это касты - это что? Ну мы же вот говорим, что поиска найти мы строим структуру под развитие айтишки чтобы они в том-то дело, они уже вон структуру строят под это по большому счёту под масштабирование. Они структуру уже

15:08

Speaker A

набрали, да? Ну, то есть вот в э в этом миллионе костов, там есть кредит на эту постройку мойки, наверное, есть кредиты лизинга, там небольшая нагрузка. И основные косты - это те, которые косты, которые у нас есть в фоте

15:20

Speaker A

сейчас в данный момент. То есть у нас в управляющей компании, в Фоте огромное количество Странно звучит, что в управляющей компании 175 человек при 62 объектах.

15:31

Speaker A

У вас достаточно постов, моек. Почему бы вот на текущем объёме не поднять резко рентабельность? Цены мы подняли у нас вот прошлый год про цены, не про цену. Цены ребят вещи. Да.

15:43

Speaker A

Продажи. Эффективность актуальна. Что-то поменять в продуктовой линейке, подумать на допсервисов, те же самые подписки. С точки зрения капитализации.

15:51

Speaker A

В России будущее плохо продаётся. В России прибыль продаётся. Хотя ты бы поспорил. Да нет, сейчас не буду спорить.

16:02

Speaker A

Может быть, вообще ребятам уйти в надстройку вот этой платформы, да, и сделать там, как сейчас тоже отдельная история, делать там ребрендинг и подключение к сво к своей сетиществующих существующих моек и там дать хороший маркетинг, потому что ребята толковые в

16:21

Speaker A

этом платформу, подписку клиент, платформу, да, за комиссию и за комиссию и зарабатывать на экваринге, на экварин зарабатывать сделать нейросетку, поставить, поставить там видеокамеры с с нейросеткой, которая добавляет какой-то сервис, сделать красивый пиар этого и всё. И как бы вот он отдельный продукт

16:40

Speaker A

такой. Раз и ну вот я, видите, прямо с языка снял. То есть слушайте, ребята, вообще как вопрос задали, вообще это ваш бизнес? Нет, может вам цифровая платформа просто и все другие мойки. То есть делать так, что берите нашу цифру, мы будем вам

16:51

Speaker A

гнать клиента, мы будем клиенту дополнительно что-то нагружать, вы нам за эту комиссию заплатите. И если это модель, тогда надо масштабировать её.

16:58

Speaker A

Если это всё-таки вот физическая мойка, хочется физическую мойку, тогда надо разобраться сначала с кучей рисков.

17:04

Speaker A

Риски, которые я сказал, да, то, что там завтра робо может убиться, да, а вы сейчас в Кэпикса завалите туда-сюда и что надо эти мойки производить, да? Может, вообще эти мойки надо производить. То есть что является моделью? Третье. Дальше. Дальше надо

17:15

Speaker A

тестировать модели теоретически для того, чтобы не с дорогими деньгами, как бы, и с компетенциями от этого, тогда надо отрабатывать вот эту модель.

17:24

Speaker A

Нет, вот это вот запифто отношение партнёра поиска. Вот, мне кажется, у ребят компетенция всё-таки основная - это вот эта айтишная и реализовывать вот это масштабирование на основе IT. Ну, я не слышу здесь атиш, да, зауши натянуто, на самом деле. Если бы из этого можно

17:39

Speaker A

было, если была бы айтишная, было бы 500 человек, которые подключают 2.000 моек, бегают по стране. Это другая модель, которая нафиг вообще свои мойки. То есть сделали такую платформу, которая повышает маржинальность, маржинально существующей мойки. И пофигу, она какая, робочётки

17:56

Speaker A

или мануалка. Да вы бы сделали платформу, которая повышала бы, если ты пришёл бы ко мне, у меня есть мо приходишь, говорит: "Слушай, мы к этому стремимся".

18:03

Speaker A

Ну стремимся ещё не не вы к этому даже не подошли. Так подождите, они не так уверенно подойдут к к человеку с ресурсом и договорятся с ним оместе. Это у вас легко получится. Это вот ещё у какого-то типа людей, у которых есть этот навык

18:16

Speaker A

договариваться с людьми, у которых есть ресурс, с условными замрами. А теперь, как бы, если мы смотрим на ребят, что у них быстрее получится? Подключить к себе 100 существующих моек под бренд.

18:26

Speaker A

Это надо сначала найти. У них этой модели ещё нет. Вот. Да. Первый тезис, на котором уже можно заключиться, что до того, как масштабироваться, надо понять точку масштабирования, ну, то есть единицу, да, что вы сейчас масштабируете. Этого нет. То есть вам кажется, что у вас это

18:40

Speaker A

есть, у вас как будто этого ещё нет. Это первый тезис, который за столом тут, кажется, сложился. А вот теперь вопрос.

18:49

Speaker A

А мы-то конкретно для ребят и их компетенции в какую больше верим модель для них? Ну, по локациям вот не знаю, хорошая идея заходить там в самомойки.

18:58

Speaker A

Вот вы сказали, у вас же есть комплект самомойка, ещё что-то к ним туда может достраивать один-два поста или просто как-то договориться там.

19:05

Speaker A

Да, я вот, знаете, у меня просто разрыв шаблона, потому что вы говорите, что у нас нет единственного масштабирования, а у меня восприятие, что у нас очень понятное единственное масштабирование. У нас есть локации, которые окупаются за, ну, для нас там за 2 с по года. В моём

19:16

Speaker A

ощущении представление там условно говоря вкладываем 30 млн руб., а не купаются за 2,2 года. Это как раз офигенное единственное масштабирование, которое мы пытаемся найти способ.

19:24

Speaker A

Ты тогда забудь про IT свою шнягу, как бы, да, и делайте мойки просто и всё.

19:30

Speaker A

Если эффективность зависит от ээ места и капитала, значит, надо, по большому счёту, ваше единственное масштабирование - это не мойка, а единственное масштабирование - это модель собрать пулпартнёров. То есть единственное масштабирование не результат, а процесс.

19:46

Speaker A

Вот процесс поиска, да? То есть единственное масштабирование - это как искать этого замра. Ну найдите тогда, ищите тогда.

19:51

Speaker A

Как вообще это происходит? Вот вы находите площадку, два сценария. Первые, как мы масштабирувались эффективнее всего- это уже в готовых арендованных помещениях. Мы просто старые автомойки, на месте старой автомойки открывали робот мойки. Переобору тоже вариант. Тоже вариант.

20:04

Speaker A

Второй вариант - это нашли землю, построили здания. Торговые центры чаще. Ну то есть площадки торговых центрах. Земля торгового центра тоже хороший вариант.

20:14

Speaker A

Бизнес масштабируется устойчиво только тогда, когда встроен в стратегию жизни. Если сейчас вы не понимаете, почему устали и почему не получается, посмотрите наш семинар Жизненные циклы.

20:27

Speaker A

Доступ открыт, а ссылка в описании. Единственное, что хотел ещё добавить, что вот про кейс, что наша система не даёт. Я хотел добавить, что у нас состоялось четыре кейса. когда была робот-мойка чужая, она закрылась, и мы с этим же оборудованием просто зашли в эту

20:41

Speaker A

же локацию, с этим же оборудованием только там его отремонтировали, привели в порядок, сделали наш ремонт, стандарты, впустили наш маркетинг в айтишку, и мы сделали, что она окупилась за 2 года.

20:53

Speaker A

Ну так и делайте два дивизиона. Тогда в бизнесе вашем должно быть два дивизиона. Один занимается, что он масштабирует процесс, вы продаёте свою эти систему, своё управление существующим. Это ты говоришь робойки. А ваша история такая может повысить эффективность щёточной

21:07

Speaker A

мойки, не текущей, а вообще компетентно команды ручной. А если подумать, ручной может быть вот вот ручные мойки, да, они точно могли бы зарабатывать в разы больше существующие, если бы просто к ним привентилась нормальная хорошая цифровая платформочка, которая им бы гонола бы

21:23

Speaker A

клиента, которая клиенту дозванивала бы не забудь помыть машину у нас сегодня туда-сюда. Они же там же есть боли, да?

21:28

Speaker A

У меня водитель всё время плюётся вечно, он сам договаривается там заранее балорует окно. ценообразование, динамическое ценообразование, абсолютно там масса вещей, на которые можно зарать. В этом случае ты приходишь и говоришь: "Слушай, вот смотри, собственно мы сделали вот такую штуку,

21:41

Speaker A

да, и всё". И это должен быть те отдельный менеджер, который занимается только этим, делает делает продукт, да, там другие коммуникации, это свои показатели KPI и так далее, и так далее.

21:52

Speaker A

А второе, которое занимается открытием новы, называется такой-то рутинный комдити бизнес, который с помощью инструментов создания партнёрского пула строит физические мойки. У тебя получается два два две ноги в бизнесе всегда лучше, чем одна.

22:05

Speaker A

Обожаю, когда удаётся вернуть человеческий фактор принятия стратегии масштабирования. Во-первых, ребята молодцы, построили хороший бизнес, нормальный уже масштаб.

22:15

Speaker A

Это здорово, это ценность. Я думаю, что у ребят есть небольшой бардак в голове. По крайней мере, так это слышится, да, с точки зрения, что тиражировать, какая модель, платформа, не платформа, как искать, как это бардак решается. Я бы там, наверное, собрал какую-нибудь

22:30

Speaker A

стратегическую сессию. все вместе там заперся и прямо высушил, высушил, высушил и получил вот какой-то итоговый понятный продукт и план действий. Базово выглядит, что у ребят всё нормально, не хватает точности, вот деталей точности не хватает. А так вот от этого уже идти.

22:46

Speaker A

Дальше либо там открывать эти мойки, либо там доделывать платформы. Ну вот дальше уже надо смотреть на экономику, на во что они верят, куда они хотят. Но базовый есть куда двигаться. Всё, всё так-то неплохо. Только качества менеджмента не хватает из того, что я

23:01

Speaker A

сейчас слышу. Мне так кажется. У меня вообще первая мысль была: "А какая охрененная идея". Ну вот когда они начали, я думаю, вау, не поменять ли роль? Да.

23:12

Speaker A

Ребятам осталось только выбрать из того, что есть, и применить. До проверить надо всё-таки каждую модель отдельно отдельно провести и по-честному посмотреть что по сути, да, идея в том, что это разные бизнесы. Сначала нужно понять, какой из них масштабировать. Или все абсолютно

23:27

Speaker A

разные. Ну, может, все, но это параллельные истории, да? Это параллельныя история, да. Наш следующий герой привык всё проверять и просчитывать, но иногда то, что помогало расти, начинает мешать, и тогда нужен взгляд со стороны.

23:43

Speaker A

Компания у меня занимается изготовлением рукового сукодавления, ремонтом гидроцилиндров продаже гидрокомпонентов, всё, что связано с гидравликой. На текущий момент у нас 15 мобильных мастерских, девять магазинов мастерских. Пока нет такого понимания, как открывать эти магазины мастерские по России с хорошей скоростью. То есть,

24:02

Speaker A

чтобы это было не два магазина в год, а хотя бы там 10-15 в год. То есть как работать с командой, как нанимать людей, как искать правильные локации для нас, с какой ценой мы должны идти в этот рынок.

24:13

Speaker A

В двадцать пятом году мы попали в большой кассовый разыв для нас, там 70 млн. Мы сделали большую ставку на рост.

24:20

Speaker A

А, к сожалению, оказалось, рынок пошёл не вверх, а вниз. Мы совершенно без подушки, там безопасности оказались. И вот только-только, наверное, вот сейчас к концу летализировались, выдохнули, начали работать спокойно.

24:32

Speaker A

Двадцать шестой год мы идём с приростом процентов 10-12. До этого росли примерно 50-70% по году. А если в целом говорить, то мы практически, наверное, дошли до каких-то цифр в Москве. То есть мы ещё можем в Москве здесь прирасти процентов,

24:47

Speaker A

может, 30-40, 50, наверное, можно ещё, если рынок пойдёт вверх дальше. А почему вы думаете, что в Москве всё закончилось для вас? Вы какую доль рынка занимаете по мобильному сервису? Я думаю, процентов 70.

24:59

Speaker A

70, да, если вот так взять, потому что там нету игроков. Вот. Ну вот есть смотрела, они крутые, аналогов нет. Можно то же самое сделать на втором кольце, например, дверь тулу, калуга и так далее. Вот в этих ваша до

25:11

Speaker A

здесь очень тяжело оценить её. У нас один-единственный конкурент в Москве, бывшая шведская компания. У них восемь магазинов, у нас девять.

25:19

Speaker A

Что вы вообще чувствуете вот в этом кейсе? Ну, то есть человек, который за 14 лет сделал устойчивый маржинальный бизнес хорошей доли рынка.

25:29

Speaker A

А почему в этот момент у человека возникает вопрос к другим? Что мне делать дальше? Почему вот эти развилки возникают? По идее, при таких результатах должна быть такая бешеная уверенность в себе нажать на газ.

25:42

Speaker A

Да. Почему я этого здесь не чувствую? Иногда, если ты один, а у вас же нет партнёра.

25:48

Speaker A

Когда ты один, вот ты сидишь в своей банке, и ты не понимаешь, идти, не идти, страшно. Вот просто надо с кем-нибуд посоветоваться. Вот если бы рядом был просто человек, там, не знаю, друг, предприниматель, который уже сказал: "Да, несы, иди нормально всё". Уже было

26:05

Speaker A

бы половина успеха. И это действительно такой прикол. Почему иногда бизнесы, где есть партнёр, оказываются эффективнее?

26:11

Speaker A

Потому что просто моральная поддержка друг друга. Топим, да-да, да, газуем. А когда ты один, вся ответственность за это газуем на тебе, а ты уже построил большую штуку. Тут ещё какая история, когда ты с нуля растёшь, не страшно газовать. Ну, одна машина. Жалко, что

26:27

Speaker A

ли? А когда ты построил штуковину, которая 70% рынка, и уже один раз хватанул кассовый разрыв, очень страшно газовать, потому что, а, блин, сейчас я всё это похерю, синица же в руках.

26:40

Speaker A

Я вот просто условно смотрю на Кристину, да, рост в падающем рынке, и смотрю на Андрея, рост в падающем рынке, да, и Кристина такая: "Эгей, это падающий рынок, я на нём расту, значит, я могу как раз-таки вот это сделать". Пирог

26:53

Speaker A

становится меньше, но возможности забрать весь пирог становится больше. Здесь уже и пирог большой, и как бы рынок падает.

27:01

Speaker A

Тут есть рестро. Сколько техники строительной? Можно же приблизительно посчитать. Сколько-то десятков сотен тысяч, наверное.

27:08

Speaker A

И у вас же есть какая-то выручка на один трактор. У нас есть, например, средний чек по мобильному сервису.

27:12

Speaker A

Ёмкость вашего рынка - это функция от количества строительной техники, да? Соответственно, если вы на ваших цифрах уже знаете, что 10 машин потенциально проносит вот такую выручку, вы дальше можете приблизительно посчитать весь российский рынок просто от строительной техники.

27:27

Speaker A

Теоретически, да. Ну вот в мобильном сове сейчас вотн, например, вот он рос, рос, рос, рос. И вот сейчас всё пока вот у нас 15 машин, например, работает и вот новые не нужны.

27:35

Speaker A

Ну потому что ёмкость как бы всё уже, да, мы всё уже дальше некуда. масла - это вообще это такая просто попутка, то есть потому что с маслами ты начинаешь конкурировать, с Газпромом, с Луколем, это вообще не наша игра. Там они

27:47

Speaker A

настолько минимальная маржа у них, если им надо продать, они в ноль могут продать. А это не про нас, как бы. Вот ему надо канистру масла, вот одну штучку по нормальной розничной цене. То есть вагонами нам не интересно продавать.

27:59

Speaker A

Клиентов вообще как находите? Ну вот в текущем. Сейчас мы рекламу включили. Мы с двадцатого года у нас вообще реклама не работала. чисто по сарафанке и работа менеджеров.

28:09

Speaker A

Просто есть вот, ну, как бы нюанс такой, что бизнес, ну, в Москве 14 лет работает, скорее всего, вас уже там, наверное, все в Москве знают. Открываясь там в Казани или в Владимире, вам нужно на какою-то клиентскую базу, наверное,

28:21

Speaker A

наработать, потому что, ну, никто не знает, и поэтому, может быть, и результатов там таких явных и нет.

28:28

Speaker A

Вот есть конкурент, который открывается, и он открывается без менеджеров и без рекламы, наверное. Что делает конкурент? Как он без рекламы? работает. То есть, скорее всего, есть, наверное, выходы на какие-то у них компании. То есть они без рекламы заходят сразу, например, в

28:43

Speaker A

строительную какую-то крупную компанию, говорят, там вот, Кристин, я говорю, готов с тобой работать, вот такие такие цены, вот всё. Ну там разные ситуации бывают, как договариваются. Ну, то есть конкурент сразу заходит, договаривается, у него уже есть клиентская база, он

28:57

Speaker A

точно также может приехать, договориться, начать работать с тем же Автодором, ещё с кем-то и в параллели давать тот же сервис там другим и развивать этот регион.

29:06

Speaker A

В Питере есть ваши аналоги, как это в Питере происходит? В Питере мобильных мастерских сильных нет. Там только есть тот же самый, который из Питера, в принципе, и пошёл по России.

29:15

Speaker A

А почему вы думаете в регионах идти магазинами, а не выездными? выездные. Правильный это должен быть магазин, а к нему уже машина, да? То есть машина без нужно ассортимент, постоянное пополнение.

29:29

Speaker A

Ну хорошо, будет один магазин и наставка будет на выездные, например. Мы пробовали в регионах, у нас была Казань, Владимир Аже пробовали, мы уже пробовали. В регионах не так ценнится мобильный сервис скорость. Они очень там как-то приторможено всё. То

29:43

Speaker A

есть они могут весь день решать этот вопрос. А в Москве бывают случаи, когда они звонят и вызывают в Дмитров. Мы говорим, мы будем через полтора часа. Он говорит: "Нет, это долго". То есть в Москве нужно очень быстро решать вопрос.

29:53

Speaker A

Мы стабильно решаем вопрос быстро. А наши конкуренты, они могут сегодня за час приехали, а завтра он будет 6:00 ехать. Либо вообще может не приехать, может трубку не взять. И в своё время, когда мы занимались парфюмерными островками, мы формировали культуру

30:07

Speaker A

потребления продукта вот этих масляных духов. И люди не понимали, что такое масляные духи. Мы как бы проталкивали эту идею. Изначально было тяжело, но в итоге мы там выстроились эти из 250 точек, и эта сеть до сих пор работает и

30:22

Speaker A

достаточно успешно. Поэтому тут вопрос того, как ему правильно найти тот ключик, чтобы протолкнуть этот продукт и забрать там долю рынка у клиента.

30:34

Speaker A

В горках мы видим три пика, на которые поднимается предприниматель. Когда он предпринимает, когда построил систему и когда создал капитал. Если вы чувствуете, что компания упёрлась в потолок текущей бизнес-модели, не понимаете, как перейти от операционного управления к стратегическому, или,

30:51

Speaker A

может, хотите, чтобы бизнес стал активом и работал на вас, это задачи программы Пик. 6 месяцев вы работаете над стратегией своей компании, а не над учебным кейсом. Выезды, онлайн-встречи и визиты в крупнейшие компании страны, чтобы увидеть, как же они решили те же

31:08

Speaker A

задачи. Преподают действующие предприниматели. Вы разбираете, какие варианты были у собственника, почему он выбрал свой путь и к чему это привело.

31:17

Speaker A

На выходе стратегия развития компании и план усиления команды. Какие роли усилить и какие решения передать руководителям, чтобы команда достигала результата без вас. В финале вы защищаете стратегию перед попечителями в таком же формате, как сегодняшний разбор. И всё это время мы рядом и не

31:36

Speaker A

даём сойти с дистанции. Подробнее о пике и заявках по ссылке в описании. Понятный ценный, конечный продукт, понятна скорость, понятно услугу. Я бы что сделала, если в Питере нет Питера-К, Краснодар, а Казань, вы сказали, ещё пока не догоняет по скорости, но там

31:52

Speaker A

стройки тоже меняются, и через 5-7 лет будет совершенно всё по-другому. Как раз-таки дойдёт и Казань туда либо франшизу. Я бы, например, взяла крупные города, миллионники себе, а франшизу бы отдала в регионы.

32:03

Speaker A

Мы про франшизу думали. Мне почему не нравится франшиза в каждой отдельное юридическое лицо. А вот мы, например, заключаемся с каким-то, ну, условно там, которые работают по всей России. С ними заключиться это полгода. Вот нужно потратить времени, они будут смотреть,

32:17

Speaker A

оценивать тебя. И вот мы с ними заключились и вот в какой бы город они не пошли, мы можем оказать им услугу.

32:23

Speaker A

Здесь вот в этом как бы какая-то ценность есть для больших компаний. А если это будет условном франшиза, франшиза, франшиза, то есть пройти, а потом отдадите по суд подряду франчайзе, да? Мне кажется, это вопрос юридической связки.

32:34

Speaker A

Франшиза для чего нужна? чтобы не управлятьбироваться, чтобы не управлять, чтобы не менеджмент не разрастить до безумных размеров, чтобы отдать управление локальное, если это сложно, если это очень просто, то можно не отдавать.

32:49

Speaker A

Администрирование на месте, кто вышел, кто не вышел, найти, прособеседовать, передать и так далее. Это же услуга.

32:56

Speaker A

Ну, это же товар с услугой, правильно? Да. Товар легко масштабируется, услуги плохо масштабируются. А он такая услуга, что там достаточно люди быстро обучаются. Это неважно, это услуга, это же люди.

33:07

Speaker A

Ну, там есть стандарты, да, определённые. Ну, понятно, вопросов нет. Ну, это же услуга. Услуга, да.

33:12

Speaker A

Как ты оказался в этом бизнесе? А, случайно. Просто увидел машину, попросил человека показать, что внутри, потом с ним покатался 3 дня и решил, что надо делать. Тренировался просто. А потом вот я попал в нужное время. Я учился на ресторанный-гостиничный

33:26

Speaker A

бизнес. И для меня вот услужить клиенту это вот прямо оно где-то сидит там внутри. Вот мне нужно услужить ему, чтобы он прямо доволен оказался. А в этой теме вот гидравлической там все настолько люди недружелюбные.

33:38

Speaker A

Ну то есть если если они послали, как бы, ну и слава богу, как бы вот ты сказал про два типа услуги, но ещё есть оборудование.

33:45

Speaker A

Нет, оборудования нет. Мы вообще в принципе собственную торговую марку развиваем. То есть у нас сейчас у нас рукава высоко давлением под своим брендом, масла, смазки под своим брендом. Другую продукцию, которую можно брендировать, мы её тоже будем всю брендировать.

33:56

Speaker A

Сейчас вот эти рукава - это то, что вы продаёте или то, чем вы работаете?

34:00

Speaker A

То, что мы продаём. Продают. Ну да. То есть есть, да, есть свой товар, который вы торгуете ещё под СТэмкой, независимо от того, мобильная это или выезная точка.

34:10

Speaker A

Конечно, у них и сервис, и запчасть, всё сразу. Ещё и по своим брендам. И есть какое-то уже к доверие к бренду.

34:14

Speaker A

То есть когда мы переходили с масла Газпром на свой бренд, мы думали, что у нас может произойти падение как бы по продажам, а у нас получилось так, что мы начали покупать дешевле, а продавать дороже.

34:25

Speaker A

Масло тоже своёмка, да? Да. Гиравлически. В Москве основной потенциал увеличивать линейку, продавать что-то ещё.

34:32

Speaker A

Так можно, да, но он там тоже не безграничный да. Как ты пришёл к своим стмкам в оборудовании расходников?

34:39

Speaker A

Когда ты делаешь рукав клиенту, ты даёшь гарантию. Мы даём гарантию 2 года. То есть почему-то все конкуренты дают 1 год. Мы даём 2 года гарантии. И то есть на рукаве написано, что это то есть это не нужно доказывать, что это твой рукав

34:53

Speaker A

или не твой рукав. Попробуем, попробуем. Говорю, давай попробуем. А ты сам в Китае не был? Это остановлю.

34:59

Speaker A

Давайте. Вот мы ни хера не понимаем в этом бизнесе. Давайте с этого начнём. 100% человек получил семидесятипроцентную долю. Это мы должны его спрашивать.

35:08

Speaker A

Я и говорю офигенно. Он заче давай не лезь. Он вот в этом разбирается лучше нас.

35:13

Speaker A

100%. Внутрь того, что у него есть, он разбирается очень круто. Не, он разбирается не только в том, что он есть, он разбирается в рынке, в клиенте, в потребностях клиента. То есть очевидно, что человек абсолютно фокус, про который мы говорили некоторым другим

35:26

Speaker A

точно это разбирается вообще. Просто нам надо 100%. Я сейчас хочу про другое. Я не чувствую сейчас я вижу человека, человека предпринимателя, у которого есть полный потенциал как бы газовать, у которого по идее ээ должна сложиться такая картинка из серии: "Блин, я вон

35:46

Speaker A

туда должен бежать". То есть ему, чтобы к 55 годам оказаться владельцем крупного бизнеса, ему сейчас нужно как бы иметь большую картинку перед глазами. К какой большой картинке он бежит?

35:58

Speaker A

Смотри, я тебе объясню. Мне кажется, я могу ошибаться. Поправьте меня. Все достигают успеха по-разному на разных личных качествах.

36:06

Speaker A

100%. Кто-то на харизме, на риске. Вот мне кажется, ээ Максим достигает успеха на то, что умеет слушать. Он сначала послушал вот этого мужика в вагончике.

36:17

Speaker A

Он послушал закупщика с маслом. Он, очевидно, слушает рынок. Ну такая у человека модель управления 100%.

36:25

Speaker A

Очень внимательно слушат, что ему говорят. И его проблема лишь в том, что ему сейчас никто не говорит: "Ты тебе надо идти в Казань". Вот и всё. Если бы завтра к нему пришёл Автодор и сказал: "Открой, пожалуйста, свои филиалы вон

36:37

Speaker A

там вот под Хабаровском". Он бы пошёл и открыл на следующий день. Если бы Сидов просто слушал клиентов матрасов и не получал насмотренности на похожие к тебе бизнес-модели, похожие на тебя индустрии, ты не создашь эту картинку выше.

36:55

Speaker A

Слушай, вот эти вот трубки высокого давления, ничего не общего не имеют ни с матрасами, ни с машинами. Такая утилитарная хрень. Вот эти все маркетинговые приколы, я знаю, что им нужно лучше, чем они, не работают. А я вообще не про маркетинговые, я про

37:09

Speaker A

бизнес-модель. А почему у него не возникает идеи расширяться горизонтально? Я не знаю этот рынок. Я лишь смотрю мон говорит: "Я полез в ковши, спасибо, не надо".

37:20

Speaker A

Правильно, я услышал же. Да, это в ковши мы полезли, мы с ними работаем, полезли в моторы и насосы, и мы оттуда ушли. Там спасибо. Не надо. Он говорит: "Я пытаюсь слезть в вертикали". Он пробует, он же Нет, а мы же четыре направления. В

37:31

Speaker A

Москве нет такой компании, которая объединяет себе четыре направления. Мы единственные. То есть мы конкурируем либо с мобильным соверством, либо стационарным, либо с гидроцилиндрами, кто ремонтирует, либо кто восстанавливает отверстия. То есть вглубь клиента я зашёл.

37:42

Speaker A

Нужно продолжать в том же духе. А вот с какой ценой нужно идти вообще? Как вот заходить на эти рынки? То есть мы пойдём на этот рынок, там по-любому кто-то есть личный. Сначала сделать анализка, конечно, анализ рынка, анализ конкурентов и выходить с рыночной ценой,

37:54

Speaker A

а потом делать чуть ниже, давить конкурентов, а потом обратно поднимать, а не наоборот анализ рынка и конкурентов.

38:01

Speaker A

Тут у ребят дело в том, что товар очень специфический, очень профессиональный. Тут эмоций мало. Вот прямо вот эмоций нету. То есть нельзя сказать: "Вот он пришёл, например, с рукавом, и мы говорим: "Такого рукава нет, возьми другой". Нет, ему нужен конкретно этот.

38:14

Speaker A

Вот есть есть адаптеры, например, переходной адаптер какой-нибудь, и он, если его нет, он поедет в другое место.

38:19

Speaker A

Если там нет, он поедет в другое место. Ну, вы соберёте продуктовую матрицу свою идеальную в каждом регионе, посмотрите, анализ проведёте. А если это товар с очень понятной структурой себестоимости, наоборот, его очень легко повышать, потому что, ну, всегда можно обосновать

38:33

Speaker A

повышением себестоимости. В вашем случае, наверное, повышать легче, чем, Угу. мы повышаем отпускать. То есть можно начать с маленькой просто потихонечку поползти вверх. Самое лучшее исследование рынка - это попытаться продать. Ну, выходим низко, если понимаем, что загрузка пошла, если спрос, тяга есть, поднимаем

38:49

Speaker A

и всё. И тип в Россию я хотел бы именно с магазинов, то есть не вот с цилиндрами и восстановлениями. Это бизнес, который вообще, мне кажется, тяжело очень масштабировать. Столько нюансов, стандартизировать невозможно практически всё это. Возможно, что-то покупать каких-то конкурентов. То есть такая тоже

39:05

Speaker A

идея была. То есть заходить на рынок, видеть, что вот эта мастерская вроде о'кей работает, предлагать какую-то цену, заходить и сразу уже получать по поток клиентов, который уже идёт. То есть так тоже рассматривалось. Тут вопрос, как их 10 открыть сразу за

39:21

Speaker A

давать им свою технологию этим э-э как, как как вы назвали, гаражам или кто они там, чипкам, да, да, давать им свои технологии, окрашивать свой свой бренд.

39:30

Speaker A

Культуру не дашь, у них сервис культура, да. Мне нужно, например, в следующем году условно открыть там 10 магазинов.

39:36

Speaker A

Всегда лучше со старыми идти. Ну их нужно выдёргивать из операционки и делать отдельную команду на развитие.

39:41

Speaker A

Она не должна бы контролировать текущий бизнес. Она должна заниматься только развитием. Надо воспринимать свою команду как чайный грип. Откусываешь у неё кусочек и подсаживаешь. Откусываешь кусочек, отпачковываешь, потому что это переносит культуру, это переносит компетенции.

39:56

Speaker A

Чайный грипп такой. Дадада. Вот у вас есть основной чайный гриб, и вот вы будете раздавать соседям.

40:02

Speaker A

И особенно в случае с территориальным развитием, у тебя же получается, например, здесь он уже упёрся в какую-то позицию, а там он может быть главным на территории.

40:09

Speaker A

Конечно, для них это точка роста, амбиции и так далее. У вас точно в команде есть люди, которые с удовольствием бы взяли, лидировали и которые при это носители ваших ценностей, вашей культуры, потому что у вас большая штука - это ценность. Вот

40:20

Speaker A

этот качество сервиса, о котором вы говорите, вы говорите, что моя уникальная штука - это то, что я на ужасном, недружелюбном рынке принёс сервис. Это половина ценности вашего продукта. И этот культура, которую снаружи ни откуда не возьмёшь.

40:33

Speaker A

Эту культуру нужно привнести от текущей команды. И ещё такой вопрос, я забыл про него, инвесторов. То есть в каком случае их нужно привлекать или и нужно ли вообще их привлекать инвесторов?

40:41

Speaker A

Инвесторы - это самые плохие люди, да? Вот если все остальные недоступны, то надо инвесторов. Или если очень высокие риски, ну, если это венчур, то есть если вот недоступны клиентские деньги, недоступны кредитные деньги, это инвестор или если это сумасшедший риск

40:55

Speaker A

венчур, тогда это тоже инвестор. Во всех стоях супер быстрый точный ответ. Вот я такое обожаю, когда ну этот вопрос решился.

41:01

Speaker A

Давайте дальше. Да. Твоя амбиция через 10 лет 10 млрд или 100 млрд? Нету рынка 100 млрд.

41:09

Speaker A

В чём? В моей теме. А твоя тема, она как ограничена? Тебе в паспорте написали, что тебе нельзя заниматься вертикальной, горизонтальной интеграцией или что?

41:19

Speaker A

Я и через 10 лет, условно. Через 10 лет, возможно, это будет 10 млрд, не 100.

41:23

Speaker A

Тебе будет о'кей? Мне будет о'кей, да. С маржинальностью, там, с чистой прибылью 20% мне будет о'кей. И, наверное, я, может быть, и больше не захотел бы другого с хорошей прибыльностью, да, там 10 млрд, 20- это очень взвешенная и тоже может быть

41:37

Speaker A

стратегия, потому что условно я я-то тут качаю, что я не вижу амбиций на условно 100 ердов там и так далее, а у человека может быть 10 ердов с двадцатипроцентной мажой меня вполне устроит. А, Андрей, спасибо большое.

41:50

Speaker A

Спасибо большое вам. Максимальновешенный, взвешенный, всё просчитано у человека. Сам формат бизнеса очень крутой. М просто надо заходить там в другие города и чуть дольше работать. Если показывать лучшее качество, которое лучшее клиентское обслуживание, которое он даёт для своих клиентов, и приучить клиента к

42:12

Speaker A

этому продукту, продукту именно того, той скорости, того обслуживания. Потому что текущий клиент в регионах, он, ну, просто, ну, как я заметил, что он не приучен к этому. И если подсадить его на этот сервис, на это качество, то, ну и в

42:29

Speaker A

регионах будет такая же история. Тут формат просто, который нужно протолкнуть и продавить. То есть а видно, что аккуратный расчётливый внимательный. Ну что тут обсуждать?

42:41

Speaker A

Завидуем. Тоже согласна, на самом деле. Попыталась раскачать чуть-чуть на амбиции для того, чтобы понять. Вот, знаешь, иногда такое возникает вот состояние замедленности, потому что где-то очень много обжигался.

42:53

Speaker A

Этих амбиций нет не потому, что их нет, а потому, что они настолько как бы сжаты внутри человека, потому что он как бы много ошибался.

43:01

Speaker A

Ещё раз, тот, кто будет 30 лет расти на 20%, победит всех. Вот это тот самый случай, всех порвёт.

Topics: автомойки масштабирование бизнеса франчайзинг капитализация маржинальность управленческая франшиза инвесторы предпринимательство роботизированные мойки бизнес-консалтинг

Учить по этому видео

- [Карточки по этому видео](https://sozai.app/ru/tools/flashcard-maker/?from=transcript&id=91588)
- [Тест по этому видео](https://sozai.app/ru/tools/quiz-generator/?from=transcript&id=91588)
- [Кроссворд по этому видео](https://sozai.app/ru/tools/crossword-maker/?from=transcript&id=91588)
- [Филворд по этому видео](https://sozai.app/ru/tools/word-search-maker/?from=transcript&id=91588)
- [Шпаргалка по этому видео](https://sozai.app/ru/tools/study-guide-maker/?from=transcript&id=91588)

Бесплатно, составлено ИИ по этой расшифровке. Без регистрации.


---
This is the markdown twin of https://sozai.app/transcript/biggest-mistake-people-make-earning-more-tokovinin-sedov-kuzn/ — the same content, without the markup.
Published by SozAI (https://sozai.app). Reuse and quotation are allowed with attribution and a link back.
Machine-readable index: https://sozai.app/llms.txt · data API: https://sozai.app/api/