**AUDIO LIBRO OBTENGA EL SI — Transcript & Summary | SozAI**
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Audiolibro del libro 'Sí de acuerdo' sobre negociación efectiva sin ceder, por Roger Fisher y William Ury, explicado por William Orozco.

## Key Takeaways

- Negociar no significa ceder ni declarar la guerra, sino buscar acuerdos basados en principios.
- La negociación efectiva combina firmeza y flexibilidad para proteger intereses propios y ajenos.
- Comprender los intereses y emociones de la contraparte es clave para resolver conflictos.
- Las tácticas estándar pueden ser insuficientes; es necesario un método basado en criterios justos.
- La negociación es una habilidad cotidiana aplicable en todos los ámbitos de la vida.

## What the video covers

- Presentación del método claro y probado para negociar sin ceder, basado en principios y sentido común.
- Negociación como una realidad diaria que involucra intereses comunes y opuestos en múltiples contextos.
- Diferenciación entre negociación dura, suave y un método intermedio que combina ambas.
- Importancia de buscar ventajas mutuas y basar acuerdos en criterios justos e independientes.
- Ejemplos prácticos de negociaciones en ámbitos familiares, laborales, diplomáticos y comerciales.
- Problemas comunes en estrategias estándar que suelen dejar insatisfechas a las partes.
- Uso de tácticas para manejar emociones, presiones y conflictos durante la negociación.
- Relevancia de entender la perspectiva de la otra parte para superar la miopía del propio interés.
- Importancia de preparar borradores y negociar con flexibilidad para alcanzar acuerdos duraderos.
- El libro ofrece un método práctico y accesible para cualquier persona que enfrente desacuerdos.

## Chapters

1. 00:00 Introducción y presentación del método de negociación
2. 21:30 Alternativas a la negociación basada en posiciones duras y suaves
3. 45:10 Cambiar la relación para centrarse en lo sustancial
4. 68:51 Manejo de emociones y su impacto en la negociación
5. 91:51 Importancia de intereses comunes y reconciliación amistosa
6. 115:13 Ejemplo de negociación sobre precios y estrategias de aceptación
7. 160:05 Análisis teórico y práctico de problemas en la negociación
8. 183:08 Estrategias para superar la miopía del propio interés
9. 205:35 Negociación en contextos complejos y preparación de borradores
10. 228:43 Tácticas comunes en la negociación: amenazas y propuestas

Answers

## Questions about this video

¿Cuál es el método principal que propone el libro 'Sí de acuerdo' para negociar?

El libro propone un método de negociación basado en principios que busca acuerdos justos y beneficios mutuos, evitando ceder o adoptar posturas extremas.

¿Qué diferencia hay entre la negociación dura y la suave según el audiolibro?

La negociación suave evita conflictos y busca acuerdos amistosos haciendo concesiones, mientras que la dura es un duelo de voluntades donde gana quien resiste más, pero el método recomendado combina ambas.

¿Por qué es importante entender los intereses de la otra parte en una negociación?

Entender los intereses de la otra parte ayuda a superar la miopía del propio interés, facilita encontrar soluciones creativas y alcanzar acuerdos duraderos basados en criterios justos.

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Speaker A

Bueno, bienvenidos a este canal donde vamos a estar leyendo el libro Sí de acuerdo, Cómo negociar sin ceder, de Roger Fisher y William Ury.

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Speaker A

Roger Fisher y William mury presentan un método claro conciso y ya probado de negociar método que concuerda con lo que la experiencia y el sentido comú indican ofrece una estrategia directa y decidida para proteger los propios intereses y al

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Speaker A

Pues bien, dice así: enfadarse o dejarse engañar, ni lo uno ni lo otro. Hay una alternativa mejor en Sí de acuerdo.

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Speaker A

para manejar confiadamente cualquier diferencia raa con el cónyuge los hijos las vecinas los jefes los empleados los caseros inquilinos los clientes o las compañías los perreros o los diplomáticos el libro descubre la Fuente del poder de negociar unos pocos

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Speaker A

Roger Fisher y William Ury presentan un método claro, conciso y ya probado de negociar, método que concuerda con lo que la experiencia y el sentido común indican. Ofrece una estrategia directa y decidida para proteger los propios intereses y al

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Speaker A

también lo usa tanto mejor no es preciso ceder ni declarar la guerra para llegar a ponerse de acuerdo en ese era el epílogo introducción gústele o no usted es un negociador la negociación es una realidad de la vida Usted discute Un

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Speaker A

mismo tiempo entenderse bien con las personas a quienes mueven intereses contrarios. Este libro es para todo aquel que alguna vez se haya visto perplejo, sin saber qué hacer en un desacuerdo o en una disputa. Es un método práctico

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Speaker A

común para explorar petróleo en el mar cierto funcionario de la Administración municipal se reúne con los líderes del sindicato para evitar una huelga de transporte el secretario de estado de los Estados Unidos se reúne con su homóloga de la unión soviética para

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Speaker A

para manejar confiadamente cualquier diferencia, ya sea con el cónyuge, los hijos, las vecinas, los jefes, los empleados, los caseros, inquilinos, los clientes o las compañías, los perreros o los diplomáticos. El libro descubre la fuente del poder de negociar: unos pocos

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Speaker A

vida las personas negocian un a un cuando no caen en la cuenta de que lo están haciendo por ejemplo una señora negocia con su esposo Sobre donde comer y con sus hijos respecto a qué horas deben apagar la luz así pues la

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Speaker A

principios poderosos y fáciles de recordarse. Vayan de guía. Haga lo que haga la contraparte, así sea valerse del engaño, las tácticas de presión o juegos de dominación, cualquiera puede usar este método con ventaja. Y si la otra parte

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Speaker A

ocasiones se requiere negociación el conflicto de intereses es una industria en crecimiento todas las agentes quieren participar en decisiones sobre problemas que las afectan pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otras tienen diferencias y utilizan la negociación

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Speaker A

también lo usa, tanto mejor. No es preciso ceder ni declarar la guerra para llegar a ponerse de acuerdo en ese era el epílogo. Introducción: guste o no, usted es un negociador. La negociación es una realidad de la vida. Usted discute un

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Speaker A

No es fácil hacerlo bien las estrategias estandarizadas para negociar con frecuencia dejan las personas insatisfechas cansadas o alienadas y a menudo las tres cosas a la vez la gente se encuentra casi siempre frente a un dilema por lo común observa

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Speaker A

aumento con su jefe o trata de ponerse de acuerdo con un desconocido sobre el precio de su casa. Dos abogados tratan de arreglar un pleito ocasionado por un accidente de tránsito. Un grupo de compañías petroleras planean una empresa

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Speaker A

negocio ador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades en el cual la parte que tome las posiciones más extremas y se resista por más tiempo es la que gana este negociación este negociador aspira a ganar no obstante con frecuencia acaba

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Speaker A

común para explorar petróleo en el mar. Cierto funcionario de la administración municipal se reúne con los líderes del sindicato para evitar una huelga de transporte. El secretario de Estado de los Estados Unidos se reúne con su homóloga de la Unión Soviética para

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Speaker A

logro de lo que usted quiere y el deseo de llevar bien de llevarse bien con los demás además hay una tercera manera para negociar no es ni dura ni suave sino más bien a la vez dura y suave el método de

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Speaker A

buscar un acuerdo sobre la limitación de armas nucleares. Todos estos son ejemplos de negociación. En el mundo se negocia todos los días, al igual que el personaje de Molière, Monsieur Jourdain, quien descubrió encantado que había estado hablando en prosa toda su

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Speaker A

sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible y que cuando haya un conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algún criterio justo independiente de la voluntad de las partes el método de la negociación según

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Speaker A

vida. Las personas negocian uno a uno cuando no caen en la cuenta de que lo están haciendo. Por ejemplo, una señora negocia con su esposo sobre dónde comer y con sus hijos respecto a qué horas deben apagar la luz. Así pues, la

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Speaker A

contra aquellos que estarían dispuestos a sacar ventaja de su justicia este libro Versa sobre el método de la negociación según principios el primer capítulo describe los problemas que se presentan cuando se utilizan las estrategias estándar de la negociación según principios básicos los

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Speaker A

negociación es un medio básico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos. En innumerables

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Speaker A

ocurre si juega sucio la negociación según principios puede utilizarla los diplomáticos estadounidenses en sus conversaciones sobre el control de las armas con la unión soviética los abogados de Wall Street que representan las compañías a las 500 compañías de fortune en Casos

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Speaker A

ocasiones se requiere negociación. El conflicto de intereses es una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que las afectan, pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otras. Tienen diferencias y utilizan la negociación

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Speaker A

principios cuando se trata de un asunto o de varios de dos partes o de varias sea que exista un ritual aceptado como las negociaciones colectivas o que se trate de una improvisación Total como cuando se habla con secuestradores el

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Speaker A

para manejarlas en los negocios y en el gobierno o en la familia. La mayoría de las decisiones se toman mediante negociación y, aun cuando se comparezca ante un juzgado, casi siempre se negocia un acuerdo antes del juicio. Aunque se negocia todos los días,

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Speaker A

estrategia que sirve para todos los casos al contrario de lo que sucede con otras estrategias si el otro lado la descubre no es más difícil utilizarla sino más fácil si leen este libro mucho mejor sí de acuerdo capítulo un el

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Speaker A

no es fácil hacerlo bien. Las estrategias estandarizadas para negociar con frecuencia dejan a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas, y a menudo las tres cosas a la vez. La gente se encuentra casi siempre frente a un dilema. Por lo común observa

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Speaker A

lado ASUME una posición Argumenta en su favor y hace concesiones para llegar a un compromiso el ejemplo el ejemplo clásico de este paso de negociación es el regateo que ocurre entre el cliente y el dueño de un almacén de

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Speaker A

dos maneras para negociar: la suave o la dura. El negociador suave procura evitar conflictos personales y por eso hace concesiones con objeto de llegar a un acuerdo. Quiere una solución amistosa. Sin embargo, a veces termina sintiéndose explotado y amargado. El

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Speaker A

bueno podría subir hasta 20 pero nunca pagaría algo como 75 Deme un precio realista dueño ust en serio jovencita 60 en en efectivo ahora mismo cliente 25 dueño Me costó mucho más que eso hágame una oferta seria cliente 37,50 no

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Speaker A

negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades en el cual la parte que tome las posiciones más extremas y se resista por más tiempo es la que gana. Este negociador aspira a ganar; no obstante, con frecuencia acaba

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Speaker A

acuerdo tal vez no cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios debe Conducir a un acuerdo Sensato si el acuerdo es posible debe ser eficiente y debe mejorar O por lo menos no deteriorar la relación entre

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Speaker A

por emitir una respuesta igualmente dura que lo agota, agota sus recursos y lastima su relación con la otra parte. Otras estrategias estándar de negociación se encuentran entre los extremos dura y suave, pero todas implican un intento de armonizar el

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Speaker A

repasando debe ser eficiente debe mejorar O no deteriorar la relación entre las partes y debe Conducir a un acuerdo Sensato la manera más común de negociar ilustrada por el ejemplo anterior consiste en tomar y después abandonar una serie de posiciones la toma de

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Speaker A

logro de lo que usted quiere y el deseo de llevarse bien con los demás. Además, hay una tercera manera para negociar: no es ni dura ni suave, sino más bien a la vez dura y suave. El método de

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Speaker A

puede producir términos de un acuerdo aceptable pero estos objetivos pueden lograrse de otras maneras y la negociación según posiciones no cumple Los criterios básicos de producir un acuerdo Sensato en en forma eficiente y amistosa la discusión sobre posiciones

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Speaker A

la negociación según principios, desarrollado por el Proyecto de Negociación de Harvard, consiste en decidir los problemas según sus méritos en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a ser.

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Speaker A

mientras más trate de convencer al otro de la imposibilidad de cambiar su posición iniciar la del negociador más difícil será hacerlo su ego se identifica con una posición Ahora tiene interés en quedar bien en conciliar las acciones futuras

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Speaker A

Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible y que, cuando haya un conflicto de intereses, debe insistirse en que el resultado se base en algún criterio justo independiente de la voluntad de las partes. El método de la negociación según

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Speaker A

las conversaciones sobre la prohibición de ensayos nucleares durante la presidencia de kenedy se presentó un asunto crítico Cuántas inspecciones anuales se permitirán se permitirían a la unión soviética y a los Estados Unidos en el territorio de cada cual para investigar

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Speaker A

los mencionados principios es duro para los argumentos y suave para las personas. No emplea trucos ni poses. La negociación según principios le muestra cómo obtener sus derechos y a la vez ser decente. Le permite ser justo y a la vez lo protege

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Speaker A

sería la visita de una persona durante un día o de 100 personas buz meando indiscriminadamente Durante un mes las partes no Habían intentado diseñar un procedimiento de inspección que pudiera conciliar el interés de los Estados Unidos en la verificación con el deseo

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Speaker A

contra aquellos que estarían dispuestos a sacar ventaja de su justicia. Este libro versa sobre el método de la negociación según principios. El primer capítulo describe los problemas que se presentan cuando se utilizan las estrategias estándar de la negociación según principios básicos. Los

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Speaker A

llegue cualquiera a que se llegue puede reflejar una distribución mecánica de las diferencias entre las posiciones finales más que una solución cuidadosa mente diseñada para satisfacer los intereses legítimos de las partes el resultado es con frecuencia un acuerdo

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Speaker A

cuatro capítulos siguientes exponen los cuatro principios del método. Los últimos tres capítulos responden las preguntas más usuales sobre el método: ¿Qué sucede si la otra parte es más poderosa? ¿Qué sucede si no se sigue el método? ¿Qué

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Speaker A

número de inspecciones en ambos casos el proceso requiere mucho tiempo las negociaciones sobre posiciones crea incentivos que retardan el acuerdo en esta clase de negociación usted trata de mejorar las posibilidades de llegar a un acuerdo que le sea favorable empezando

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Speaker A

ocurre si juega sucio? La negociación según principios puede utilizarla los diplomáticos estadounidenses en sus conversaciones sobre el control de las armas con la Unión Soviética, los abogados de Wall Street que representan a las 500 compañías de Fortune en casos

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Speaker A

interferir en el propósito de un pronto acuerdo Mientras más extremas sean las posiciones iniciales más pequeñas las concesiones más tiempo y esfuerzo se necesitarán para descubrir si un acuerdo es posible o no el paso usual requiere también multitud de decisiones individuales a

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Speaker A

antitrust y hasta las parejas que quieren decidir a dónde ir de vacaciones o cómo dividir sus bienes y se van a divorciar. Cualquiera puede usar este método. Cada negociación es diferente, pero los elementos básicos no cambian. Se pueden utilizar la negociación según

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Speaker A

incentivos para actuar con rapidez tácticas como las demoras las amenazas de rompimiento la inmovilidad y otras semejantes se tornan comunes todas ellas aumentan el tiempo y Los costos de un acuerdo así como el riesgo de que este no se

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Speaker A

principios cuando se trata de un asunto o de varios, de dos partes o de varias, sea que exista un ritual aceptado como las negociaciones colectivas o que se trate de una improvisación total, como cuando se habla con secuestradores. El

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Speaker A

aceptable tiende a convertirse en una batalla pues cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posición por medio de pura fuerza de voluntad no voy a ceder Si quieres ir al cine conmigo vemos la fuerza del cariño o no

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Speaker A

método se aplica sea que la otra parte tenga más o menos experiencia. El método se aplica sea que la otra parte tenga más o menos experiencia, que sea un negociador duro o que sea amistoso. La negociación según principios es una

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Speaker A

basada en posiciones tensiona a menudo la relación entre las partes y a veces la destruye empresas comerciales que llevan muchos años de trabajar juntas se separan los vecinos dejan de hablarse los sentimientos amargos que se generan en uno de estos encuentros pueden durar

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Speaker A

estrategia que sirve para todos los casos. Al contrario de lo que sucede con otras estrategias, si el otro lado la descubre no es más difícil utilizarla, sino más fácil. Si leen este libro, mucho mejor. Sí de acuerdo. Capítulo uno: el

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Speaker A

personas alrededor de la mesa pueden sentarse varias partes o cada parte tiene electores superiores juntas directivas o comités a los que deben responder mientras mayor sea el número de personas que participan en una negociación más graves serán los

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Speaker A

problema uno, no negocio con base en las posiciones. Sea que una negociación se refiera a un contrato o a un desacuerdo familiar o a un tratado de paz entre naciones, lo común es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada

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Speaker A

concesiones recíprocas son difíciles A quién se le hace la concesión sin embargo 1000 acuerdos bilaterales no son un acuerdo multilateral en situaciones semejantes la negociación basada posiciones conduce a formar coaliciones entre las partes cuyos intereses comunes son con

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Speaker A

lado asume una posición, argumenta en su favor y hace concesiones para llegar a un compromiso. El ejemplo clásico de este paso de negociación es el regateo que ocurre entre el cliente y el dueño de un almacén de

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una posición común pero aún más una vez que con ingente esfuerzo se ha llegado a ponerse de acuerdo sobre una posición es mucho más difícil y cambiarla Y es Igualmente difícil cambiarla cuando los participantes adicionales son autoridades superiores quienes aunque no

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Speaker A

antigüedades. Cliente: ¿Cuánto pide por este plato de bronce? Dueño: Es una hermosa antigüedad, ¿no es verdad? Creo que se la puede llevar por 75. Cliente: Vamos, está bollado, le daré 15. Dueño: De verdad, yo podría estudiar una oferta seria, pero 15 no es serio. Cliente:

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Speaker A

evitarlos medi un estilo más amable de negociación prefieren ver a la otra parte como un amigo antes que verlo como un enemigo en lugar de ponerle énfasis al propósito al propósito de la Victoria prefieren realzar la necesidad de lograr

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Speaker A

Bueno, podría subir hasta 20, pero nunca pagaría algo como 75. Deme un precio realista. Dueño: ¿Usted en serio, jovencita? 60 en efectivo ahora mismo. Cliente: 25. Dueño: Me costó mucho más que eso, hágame una oferta seria. Cliente: 37.50, no

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Speaker A

la mayoría de las personas creen que su selección de estrategias de negociación debe estar entre estos dos estilos suponiendo que la tabla presenta alternativas debe usted ser un negociador basado en posiciones de tipo suave o de tipo duro O quizá seguir una

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Speaker A

daré un centavo más. Dueño: ¿Se ha fijado en el grabado de ese plato? Dentro de un año, artículos como este costarán...

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Speaker A

victoria suave haga concesiones para cultivar la relación duro exija concesiones como condición para la relación suave sea suave con las personas y el problema duro sea duro con el problema y con las personas suave confíe en los otros duro

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Speaker A

desconfíe de los otros suave cambie su posición fácilmente duro mantenga su posición suave haga ofertas duro amenace suave de a conocer su última posición duro engañe respecto a su última posición suave acepte pérdidas unilaterales para lograr el acuerdo duro

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Speaker A

exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo suave busque la única respuesta la que ellos aceptarán duro busque la única respuesta la que usted aceptará suave insista en lograr un acuerdo duro insista en su posición suave trate de evitar un

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Speaker A

enfrentamiento de voluntades duro trate de ganar un enfrentamiento de voluntades Suave seda ante la presión duro aplique presión el juego de negociación suave pone de relieve la importancia de construir y mantener una relación en la familias y entre amigos se da mucho este tipo de

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Speaker A

negociación el proceso tiende a ser eficiente a lo menos en cuanto a producir resultados Rápidos como cada parte compite con la otra por ser generosa y amable un acuerdo Es altamente probable pero puede no ser prudente es posible que los resultados

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Speaker A

no sean tan trágicos sino generosos como en el cuento de Oh Henry respecto a la pareja pobre en que la enamorada esposa vende su cabellera para comprar una hermosa cadena para el reloj de su marido y este sin saber lo que ya había

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Speaker A

hecho vende su reloj para comprarle unas lindas peinetas sin embargo cualquier negociación encaminada primordialmente a la relación corre el riesgo de concluir en un acuerdo desequilibrado más seriamente usar una forma suave y amistosa la negociación basada en iones hace vulnerable a quien

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Speaker A

se enfrente a alguien que juega la versión dura en esta clase de negociación el juego duro domina al suave si el jugador duro insiste en obtener sus concesiones y amenaza Mientras que el jugador suave cede e insiste en alcanzar un acuerdo el

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Speaker A

juego de la negociación se inclina a favor del jugador duro de este procedimiento resultará un acuerdo que sin embargo puede no ser prudente en efecto será más favorable para el negociador Duro que para el suave si su relación ante el negociador Duro e

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Speaker A

insistente es apelar a la versión suave de la negociación basada en posiciones usted probablemente perderá hasta la camisa existe una alternativa si no le gusta la idea de escoger entre las versiones dura y suave de la negociación basada en posiciones

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Speaker A

usted puede cambiar el juego el juego de la negociación se da en dos niveles en el primero la negociación trata Lo esencial en el segundo se concentra por lo general en forma implícita en el procedimiento para tratar Lo

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Speaker A

esencial la primera negociación puede tratar de su salario de los términos de un arrendamiento o del precio de algo la segunda negociación se refiere a la manera de negociar el asunto esencial la negociación suave basada en posiciones negociación dura basada en

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Speaker A

posiciones u algún otro método esta segunda negociación es un juego sobre un juego un metaj juego cada movimiento suyo en una negociación no se refiere solamente al arriendo al salario o a otras cosas de fondo también contribuye a estructurar

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Speaker A

las reglas del juego su jugada puede contribuir a mantener las negociaciones dentro de un cierto estilo o puede constituir una jugada que cambie el juego por lo general no se toma en cuenta esta segunda negociación porque parece ocurrir sin decisión consciente

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Speaker A

solamente cuando tratamos con alguien de otro país sobre todo con respecto e de alguien que proviene de una cultura muy distinta advertimos la necesidad de establecer algún proceso aceptado para las negociaciones de fondo pero consciente o inconscientemente todo

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Speaker A

movimiento que hacemos Es parte de la negociación sobre las reglas de procedimiento aún cuando esos movimientos parecen referirse exclusivamente a lo esencial la respuesta a a la pregunta de si es mejor usar la versión suave o dura de la negociación basada en posiciones

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Speaker A

es ni lo uno ni lo otro cambie de juego en el proyecto sobre negociación de Harvard hemos desarrollado una alternativa para la negociación basada en posiciones un método de negociación diseñado explícitamente para producir resultados prudentes en forma eficiente

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Speaker A

y amistosa este método denominado negociación según principios o negociación con base en los méritos puede resumirse en cuatro puntos básicos estos cuatro puntos definen un método directo de negociación que puede usarse en casi cualquier circunstancia cada punto trata un elemento básico de

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Speaker A

la negociación y sugiere lo que debe hacerse las personas separe a las personas del problema los intereses concéntrese en los intereses no en las posiciones las opciones gener una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar Los criterios insista

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Speaker A

en que el resultado se basa en algún criterio objetivo Entonces los cuatro puntos son las personas los intereses las opciones y Los criterios el primer punto responde al hecho de que los seres humanos no somos computadoras somos criaturas

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Speaker A

intensamente emotivas que tenemos con frecuencia percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma Clara por lo general las emociones se entremezclan con los méritos objetivos del problema la toma de posiciones acentúa este problema porque los egos o parte

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Speaker A

consciente de las personas se identifican con sus posiciones por estos motivos antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo debe identificarse y solucionarse separadamente el problema de las personas de manera figurativa si no literal los participantes deben verse a

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Speaker A

sí mismos como empeñados en un trabajo hombro a hombro atacando el problema y no atacándose mutuamente de ahí la primera proposición separe a las personas del problema el segundo punto se propone superar los inconvenientes de concentrarse en las

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Speaker A

posiciones declaradas de las personas cuando el de la negociación es satisfacer los intereses subyacentes con frecuencia una posición negociadora oscurece lo que usted realmente quiere llegar a un compromiso entre posiciones probablemente no producirá un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las

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Speaker A

necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones el segundo elemento básico del método es concéntrese en los intereses no en las posiciones el tercer punto responde a la dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo presión trata de decidir en

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Speaker A

presencia de un adversario estrecha su visión arriesgar mucho arriesgar mucho inhibe la creatividad la búsqueda de una única solución correcta tiene el mismo efecto estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradación de soluciones posibles

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Speaker A

que favorezcan los intereses compartidos y que concilien creativamente los intereses diferentes de ahí el tercer punto básico antes de intentar ponerse de acuerdo invente opciones de beneficio mutuo cuando los intereses son directamente Opuestos el negociador puede ser capaz de obtener un resultado

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Speaker A

favorable Sencillamente siendo terco ese método tiende a premiar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios sin embargo este tipo de negociador puede enfrentarse insistiendo en que lo que él diga no es suficiente y que el acuerdo debe reflejar algún

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Speaker A

criterio justo independiente de la sola voluntad de cada parte esto no significa que se deba insistir en que los términos se basen en el criterio que usted seleccione sino solamente que el resultado se rija por algún criterio justo

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Speaker A

tal como el valor en el mercado la opinión de un experto la costumbre o la ley la discusión de estos criterios más que lo que las partes están dispuestas a hacer o no hacer conducirá a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra

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Speaker A

ambas pueden acoger una solución justa de ahí el cuarto punto básico insista en criterios objetivos el método de la negociación según principio se compara con la negociación según posiciones de tipo duro y suave en la siguiente tabla en la

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Speaker A

cual los cuatro puntos básicos del método aparecen en negrilla las cuatro proposiciones básicas de la negociación según principios son relevantes desde el momento en que usted empieza a pensar en la negociación hasta el momento en que se llega a un acuerdo o en que usted

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Speaker A

decide de existir ese periodo puede dividirse en tres etapas análisis planeación y discusión Durante la etapa de análisis usted simplemente trata de hacer un diagnóstico de la situación de recoger información de organizarla y de reflexionar sobre ella querrá considerar

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Speaker A

los problemas Humanos de las percepciones sesgadas las emociones hostiles las comunicaciones poco claras lo mismo que identificar sus intereses y los de la otra parte querrá identificar las opciones ya propuestas y Los criterios ya sugeridos como base para

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una problema aquí tenemos la tabla problema la negociación basada en principios en posiciones Perdón la negociación basada en posiciones qué juego debe jugar solución cambie el juego negocie según los méritos Entonces vamos a tener tres tipos suave duro y basado en principios

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y los vamos a ir comparando bien tenemos suave los participantes son amigos duros los participantes son adversarios basado en principios los participantes están solucionando un problema suave el objetivo lograr un acuerdo duro el objetivo de la Victoria basado en principios el objetivo es

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Speaker A

lograr un resultado Sensato en forma eficiente y amistosa suave haga concision para cultivar la relación duro exija concesiones como condición para la relación basado en principios separe las personas del problema suave sea suave con las personas y el problema duro sea duro con

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Speaker A

el problema y con las personas basado en principio sea suave con las personas y duro con el problema suave Confío en los otros duro desconfío de los otros basado en principios proceda independientemente de la confianza suave cambie su posición

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fácilmente duro mantenga su posición basado en principios concéntrese en los intereses no en las posiciones suave haga ofertas duro amenace basado en principios Explore los intereses suave de a conocer su opinión su posición Perdón duro engañe respecto a su última posición basado en

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Speaker A

principios evite tener una última posición suave acepte pérdidas unilaterales para lograr un acuerdo duro exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo basado en principios invente opciones de mutuo beneficio suave busque la única respuesta la que ellos aceptarán duro

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Speaker A

busque la única respuesta la que usted aceptará basado en principios desarrolle múltiples opciones entre las cuales pueda escoger decida más tarde suave insista en lograr un acuerdo duro insista en su posición basado en principios insista en criterios objetivos suave trate de evitar un

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Speaker A

enfrentamiento de voluntades duro trate de ganar un enfrentamiento de voluntades basado en principios trate de lograr un resultado basado en criterios independientes de la voluntad suave ceda ante la presión duro aplique presión basado en principios razone y permanezca abierto ante Las

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Speaker A

razones se dan de los principios no ante las presiones Durante la etapa de planeación usted se ocupa de los mismos cuatro elementos una segunda vez generando ideas y decidiendo lo que debe hacerse cómo piensa manejar el problema de las personas Cuáles son los más

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Speaker A

importantes de sus intereses Cuáles son algunos de los objetivos realistas será necesario que usted genere opciones y criterios adicionales para seleccionar Durante la etapa de discusión cuando las partes se están comunicando buscando un acuerdo los mismos cuatro elementos

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Speaker A

serán el mejor tema de discusión se pueden reconocer y manejar las diferencias de percepción los sentimientos de frustración y de ira y las dificultades en la comunicación cada parte Debe llegar a entender los intereses de la otra entonces cada una puede colaborar en la

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Speaker A

generación de opciones que sean mutu ente ventajosas y Buscar acuerdos basados en criterios objetivos para resolver los intereses Opuestos resumiendo A diferencia de la negociación basada en posiciones el método de negociación basado en principios consiste en concentrarse en

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Speaker A

los intereses básicos en opciones mutuamente satisfactorias y criterios justos Por lo general produce un acuerdo prudente le permite lograr un consenso gradual sobre una decisión común en forma eficiente sin todos los costos transaccionales que implica atrincherarse en posiciones que más

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Speaker A

tarde tendrá que abandonar y la separación de las personas y el problema le permite entenderse con el otro negociador como un ser humano en forma directa y con empatía haciendo posible un acuerdo amistoso cada uno de los cuatro

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Speaker A

capítulos siguientes amplía cada uno de estos aspectos básicos si en algún momento lo asalta el estic podrá adelantarse brevemente y leer partes de los tres últimos en los cuales respondemos a las preguntas más frecuentes sobre el método muy bien Te doy la bienvenida y

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Speaker A

continuamos con el capítulo número dos de si de acuerdo capítulo número dos el método separe las personas del problema todo el mundo sabe lo difícil que es enfrentar un problema sin que surjan malentendidos entre las personas sin que ellas se disgusten o pierdan su

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Speaker A

sensatez o ecuanimidad y sin que tomen las cosas como ofensas personales un dirigente sindical le dice a sus hombres vamos a ver quién dio la señal para la huelga Jones se adelanta fui yo tuvo que ver con el estúpido de

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Speaker A

Campbell el capataz fue la quinta vez en dos semanas que me envió fuera del grupo como reemplazo me tiene ojeriza Y ya me cansé Por qué siempre tengo que ser yo el que haga el trabajo más duro más

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Speaker A

tarde el dirigente sindical se enfrenta con Campbell Por qué sigue molestando a Jones él dice que usted lo ha puesto de reemplazo cinco veces en dos semanas qué está pasando campel le responde escojo Jones porque es el mejor Yo sé que puedo

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Speaker A

confiar en que mantendrá las cosas funcionando en un grupo que no tiene tiene su líder lo envío a hacer reemplazo Solo cuando hace falta un hombre clave de otra manera mando a Smith o alguno de los otros con esta

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Speaker A

epidemia de gripe han faltado muchos hombres clave nunca pensé que J se molestara creí que le gustaba asumir la responsabilidad en otra situación de la vida real el abogado de una compañía de seguros le dice al superintendente de

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Speaker A

seguros del Estado Le agradezco que me dedique algún tiempo superintendente Thompson quisiera hablarles sobre alguno de los problemas que hemos tenido con la cláusula de las reglamentaciones que se refiere a la responsabilidad estricta fundamentalmente nos parece que la forma

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Speaker A

como está redactada la cláusula tiene un impacto inequitativo para aquellos aseguradores cuyas políticas actuales contienen limitaciones en cuanto al reajuste de las tasas y quisiéramos estudiar algunas maneras de revisarla el el superintendente interrumpiéndola señor Johnson su compañía tuvo amplias

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Speaker A

oportunidades para expresar sus objeciones durante las audiencias en mi departamento sobre las sobre esas reglamentaciones antes que fueran promulgadas yo dirigí las audiencias señor Johnson escuché cada palabra de las de las declaraciones y personalmente redacté la versión final de las

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Speaker A

reglamentaciones sobre responsabilidad estricta usted está diciendo que yo me equivoqué no pero usted está diciendo que yo soy Injusto ciertamente No señor pero creo que la reglamentación ha tenido consecuencias que ninguno de nosotros previó y escuche Johnson Yo Le prometí

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Speaker A

al público durante mi campaña que pondría punto final a la existencia de secadores asesinos y de bombas de 5000 disfrazadas de automóviles y estas reglamentaciones lo han logrado su compañía tuvo un lucro de 50 millones por concepto de sus políticas

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Speaker A

de estricta responsabilidad Qué clase de de cree que puede representarme cuando viene a hablarme de reglamentaciones injustas y de consecuencias imprevistas No quiero oír una palabra más sobre el asunto Buenas tardes señor Johnson ahora qué debe el abogado de la

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Speaker A

compañía de seguros presionar al superintendente disgust estándolo Y probablemente sin obtener nada su compañía posee muchos negocios en este estado tener una relación cordial con el superintendente es importante debe olvidarse de la asunto Aunque está convencido de que en realidad la

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Speaker A

reglamentación es injusta que sus defectos a largo plazo serán probablemente contra el interés del público y que ni siquiera los expertos previeron este problema cuando se llevaron a cabo las audiencias públicas qué está sucediendo en estos casos Antes que todo las negociaciones

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Speaker A

son personas un hecho fundamental de las negociaciones que se olvida con facilidad en las transacciones internacionales y entre corporaciones es que usted no está tratando con representantes abstractos de la otra parte sino con seres humanos Ellos tienen emociones valores

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Speaker A

profundos diferentes procedencias y puntos de vista y Son imprescindibles Lo mismo que usted este aspecto humano de las negociaciones puede ser una gran ayuda o también ser desastroso el proceso para lograr un acuerdo puede producir un compromiso psicológico tendiente a

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Speaker A

obtener un resultado mutuamente satisfactorio una relación de trabajo en la que a lo largo del tiempo se se construyen la confianza la comprensión la comprensión el respeto y la amistad puede Conducir a que cada nueva negociación sea más fácil y más

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Speaker A

eficiente y el deseo de las personas de sentirse satisfechas consigo mismas y su preocupación por lo que los demás piensan de ellas puede con frecuencia hacerlas más sensibles a los intereses del otro negociador por otra parte las personas

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Speaker A

se enojan se deprimen sufren temores son hostiles se frustran y se ofenden tienen egos que fácilmente se sienten amenazados observan el mundo desde su punto de vista personal y a menudo confunden sus percepciones con la realidad ordinariamente no interpretan

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Speaker A

lo que usted dice en la forma como usted quiere y no quieren decir lo que usted entiende los malos entendidos pueden reforzar los perjuicios y suscitar acciones que producen reacciones en un círculo vicioso la exploración racional de soluciones

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Speaker A

posibles se hace imposible y la negociación fracasa el apuntarse victorias confirmar impresiones negativas y repartir acusaciones se convierten en los objetivos del juego con detrimiento de los intereses sustanciales de ambas partes no ser capaz de tratar a otros

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Speaker A

con sensibilidad como seres humanos sujetos a relaciones humanas puede ser desastroso en una negociación entemente de lo demás de los demás Perdón independientemente de lo demás que usted haga en el curso de una negociación desde la preparación hasta

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Speaker A

el seguimiento vale la pena que usted se pregunte estoy dándole suficiente atención el problema de las personas toda negociación tiene dos tipos de intereses en la sustancia y en la relación todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses

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Speaker A

por eso negocia además a un negociador también le interesa su relación con la otra parte un vendedor de antigüedades quiere obtener una ganancia en la venta y a la vez ganarse un cliente permanente como mínimo un negociador quiere conservar una relación de trabajo

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Speaker A

lo suficientemente buena como para poder alcanzar un acuerdo aceptable si es posible hacerlo en base si es posible hacerlo con base a los intereses de ambas partes Generalmente las implicaciones son mayores la mayoría de las negociaciones ocurren en el contexto de

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Speaker A

una relación permanente en la cual es importante que cada negociación se haga de tal manera que ayude en lugar de obstaculizar las relaciones futuras y futuras negociaciones de hecho con muchos clientes socios miembros de familia colegas funcionarios del gobierno o

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Speaker A

naciones extranjeras la cont continu la continuidad de la relación es mucho más importante que el resultado de cualquier negocia particular la relación tiende a confundirse con el problema una consecuencia importante del problema de las personas es en la negociación Es que

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Speaker A

la relación entre las partes tiende a confundirse con su discusión tanto de la parte que da como de la que recibe se tiende a tratar el problema y a la persona como si fueran una sola cosa en la vida de familia una

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Speaker A

afirmación como la cocina es un desastre O Nuestro saldo en el banco está abajo puede querer simplemente la identificación de un problema pero es probable que se perciba como un ataque personal la ira frente a una situación puede llevarlo a expresar ira hacia una

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Speaker A

persona que usted asocia con la situación los egos tiende a tienden a verse involucrados en las posiciones sustanciales otra razón por la cual los asuntos sustanciales se confunden con los psicológicos es que las personas derivan de los comentarios sobre asuntos

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Speaker A

sustanciales interferencias infundadas que luego tratan como si fueran hechos sobre los que las intenciones de la otra persona y sus actitudes hacia ellos a menos que seamos cuidadosos este proceso es casi automático rara vez nos damos cuenta de que otras explicaciones

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Speaker A

pueden ser Igualmente válidas por ejemplo en el caso del sindicato Jones creía que campell el capataz le tenía bronca mientras que campel creía que estaba estimulando a Jones y haciéndole un favor al darle tareas de responsabilidad las negociaciones

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Speaker A

basadas en posiciones ponen a la relación y a la sustancia en conflicto enfocar las negociaciones como una lucha de voluntades por posiciones agudiza el proceso de confusión yo veo su posición como una declaración sobre cómo querría usted que

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Speaker A

terminara la negociación desde mi punto de vista me demuestra lo poco que a usted le importa nuestra relación si yo asumo una posición firme que usted considera poco racional usted supone que yo también la considero como una posición extrema es fácil concluir

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Speaker A

que yo no valoro mucho nuestra relación o que no lo valoro usted la negociación basada en las posiciones trata sobre los intereses del negociador tanto en lo sustancial como en una buena relación al poner lo uno contra lo

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Speaker A

otro si lo que usted a la larga le interesa a su compañía es su relación con el superintendente de seguros entonces usted probablemente Se olvidará del asunto o si a usted le interesa más una solución favorable que el respeto o

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Speaker A

aprecio de la otra parte entonces puede tratar de cambiar la relación por lo sustancial si usted no puede ponerse de acuerdo conmigo sobre este punto eso es cosa suya esta será la última vez que nos reunamos sin embargo el ceder un punto

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Speaker A

sustancial puede no ganar una amistad sino simplemente convencer al otro de que puede aprovecharse de usted separe las relaciones de lo sustancial enfréntate directamente con el problema de las personas debatir un problema sustancial y mantener una buena relación de trabajo no son

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Speaker A

necesariamente metas conflictivas si las partes están comprometidas y preparadas psicológicamente para tratar cada una separadamente sus propios ilegítimos méritos fundamentalmente la relación en percepciones precisas en una comunicación Clara en emociones apropiadas y en un punto de vista definido y a largo

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Speaker A

plazo trate los problemas de las personas directamente no intente solucionarlos mediante concesiones sustanciales para tratar problemas psicológicos use técnicas psicológicas cuando las percepciones están distorsionadas busque qué maneras de educar si las emociones llegan a un punto de sulfuración trate de encontrar

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Speaker A

maneras para que la otra parte se desahogue cuando existan malentendidos intente mejorar la comunicación para orientarse en el laberinto problemático de las personas a veces es útil pensar en términos de tres categorías básicas percepción emoción y comunicación todos esos diversos

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Speaker A

problemas pueden clasificar en una de estas tres categorías en la negociación es fácil olvidar que no solo deben tenerse en cuenta los problemas de los demás sino también los suyos su ira y su frustración pueden obstaculizar un acuerdo benéfico para usted

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Speaker A

probablemente sus percepciones son unilaterales y tal vez no esté escuchando o comunicando en forma adecuada las técnicas siguientes pueden aplicarse tanto a sus propios problemas como las de la otra parte percepción la comprensión sobre cómo piensa la otra parte No es simplemente

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Speaker A

una actividad útil que le ayudará a usted a solucionar su problema su manera de pensar es el problema sea que usted esté haciendo un trato o solucionando una disputa las diferencias se definen por la diferencia entre su manera de pensar y la de los

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Speaker A

otros cuando dos personas pelean por lo general lo hacen a causa de un objeto ambas pueden reclamar el mismo reloj o a causa de un acontecimiento cada una puede sostener que la otra tuvo la culpa en un accidente de

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Speaker A

tránsito lo mismo cabe decirse de las Naciones Marruecos y Argelia pelean por parte del Sahara occidental India y Pakistán pelean sobre el desarrollo que cada una de ellas ha de darle a las bombas nucleares en estas circunstancias la

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Speaker A

gente tiende a pensar que lo que necesitan es más información sobre el objeto o sobre el acontecimiento examinan el reloj o miden las huellas de la frenada en el lugar del accidente estudian El Sahara occidental o la historia detallada del

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Speaker A

desarrollo de armas nucleares en la India y en Pakistán sin embargo el conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de las personas la verdad es simplemente una argumento más tal vez bueno o quizás no

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Speaker A

para tratar las diferencias la diferencia existe Porque existe en sus mentes los temores aunque infundados son temores reales y hay que tenerlos en cuenta las esperanzas Aunque infundadas pueden causar una guerra los hechos aunque se verifiquen pueden no contribuir en nada a la

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Speaker A

solución del problema o ambas partes estar de acuerdo en afirmar que la una perdió el reloj y la otra lo encontró y todavía no estar de acuerdo sobre quién debe conservarlo finalmente puede llegar a establecerse que el accidente de

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Speaker A

tránsito fue causado por el estallido de una llanta que se había usado durante 31402 millas pero las partes pero las partes empeñarse en discutir sobre quién pagara los daños la historia detallada y la geografía del Sahara occidental independientemente de el sumo cuidado

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Speaker A

con que se las haya estudiado y documentado no es lo que solucionará ese tipo de disputa territorial ningún estudio sobre quién desarrolló Qué tipo de arma nuclear Y cuándo resolverá el conflicto entre la India y Pakistán por útil que pueda hacer el análisis de

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Speaker A

la realidad objetiva finalmente es la realidad como la percibe cada una de las partes lo que constituye el problema en una negociación y lo que abre el camino hacia una solución Póngase en el lugar del otro la manera

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Speaker A

de ver el mundo depende del lugar desde donde usted se sitúe las personas tienden a ver lo que desean ver en un conjunto de información detallada Se inclinan a seleccionar y a concentrarse En aquellos hechos que confirman sus percepciones previas y a

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Speaker A

pasar por alto o interpretar erróneamente aquellos que cuestionan o ponen en duda sus percepciones cada una de las partes en una negocia puede ver únicamente los méritos de su caso y únicamente los defectos en el de la otra una de las habilidades más

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Speaker A

importantes que puede poseer un negociador es la habilidad para apreciar la situación como la aprecia la otra parte por difícil que yo sea no es suficiente saber que ellos ven las cosas de manera diferente si usted quiere tener influencia es necesario que

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Speaker A

comprenda con ía el poder de su punto de vista y que sienta la fuerza emocional con la que lo creen los demás no es suficiente estudiarlos como si fueran escarabajos bajo el microscopio es necesario saber cómo se siente el

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Speaker A

escarabajo para lograr esto Usted debe estar dispuesto a suspender el juicio durante un tiempo mientras ensaya sus puntos de vista es posible que tenga tanta seguridad en que el punto de vista de ellos es correcto como que usted tiene

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Speaker A

el como que perdón como usted la tiene en que lo es el suyo vuelvo es posible que tengan tanta seguridad en que el punto de vista de ellos es correcto como usted la tiene en que lo es el

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Speaker A

suyo usted puede ver medio vaso de agua sobre la mesa su cónyuge puede ver un vaso sucio medio desocupado que está punto de causar una mancha en el terminado de la madera considera las percepciones contrastantes de un arrendatario y de un

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Speaker A

arrendador que están negociando la renovación del contrato de arrendamiento bien acá tenemos entonces otra tabla dice así percepciones del arrendatario el arriendo Ya es demasiado alto percepciones del arrendador no se ha subido el arriendo en mucho tiempo arrendatario con el aumento de otros

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Speaker A

costos no puedo pagar más por vivienda arrienda con el aumento de otros costos Necesito un mayor ingreso arrendatario el apartamento Necesita pintura arrendador el arrendatario ha desmejorado el apartamento por el uso arrendatario con a personas que pagan menos por un apartamento

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Speaker A

semejante arrendador conozco a personas que pagan más por un apartamento semejante arrendatario las personas jóvenes como yo no pueden pagar arriendos altos arrendador las personas jóvenes como él tienden a hacer ruido y a desmejorar el apartamento arrendatario el arriendo Debería ser

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Speaker A

bajo porque el vecindario ha desmejorado arrendador los arrendadores deberíamos subirlo los arriendos con el fin de mejorar el vecindario arrendatario yo soy un buen arrendatario no tengo ni perros ni gatos arrendador su equipo de sonido me vuelve loco

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Speaker A

arrendatario siempre pago el arriendo cuando me cobra arrendador nunca paga el arriendo A menos que le cobre arrendatario el arrendador es indiferente y distante nunca me pregunta cómo estoy a arrendador soy una persona considerada que no se mete en la vida privada del

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Speaker A

arrendatario comprender el punto de vista de ellos no es lo mismo que estar de acuerdo con él es verdad que una mejor comprensión de lo que piensan puede llevarlo a usted a revisar sus propios puntos de vista sobre los méritos de la cuestión Pero

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Speaker A

eso no es un costo de comprender su punto de vista es un beneficio le permite reducir el área de conflicto y también defender sus propios intereses con mayor seguridad no deduzca sus intenciones con base en sus temores las personas tienden

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Speaker A

a suponer que lo que ellas temen es lo que la otra parte se propone hacer analice esta historia que apareció en el New York Times el 25 de diciembre de 1980 se encontraron en un bar donde él le ofreció a ella que le llevaría a la

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Speaker A

casa la condujo por calles poco conocidas le dijo que era un camino más corto la llevó a casa tan rápidamente que alcanzó a ver el noticiero de las 10 Por qué es tan sorprendente el desenlace nuestras suposiciones se

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Speaker A

basaron en nuestros temores es muy fácil adquirir el hábito de interpretar la peor manera de todo lo que la otra parte dice oase con frecuencia una sospecha se deriva naturalmente de percepciones además es lo más seguro le demuestra a terceras personas la maldad

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Speaker A

de la otra parte pero el costo de interpretar de la peor manera posible todo lo que digan o hagan consiste en que las ideas nuevas que pudieran Conducir a un acuerdo se desperdician y no se tienen en cuenta O se rechazan los

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Speaker A

cambios sutiles de posición no los culpe por su problema es tentador echarle al otro la culpa de los problemas propios de usted su compañía es totalmente irresponsable cada vez que ustedes le hacen mantenimiento a nuestro generador rotativo en la fábrica lo hacen tan mal

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Speaker A

que se vuelve a dañar culpar al otro es fácil sobre todo cuando sobre todo cuando siente que de verdad usted tiene la culpa Pero aunque se justifique culparlo Por lo general es contraproducente cuando se la ataca la otra parte se pondrá la defensiva y se

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Speaker A

resistirá ante lo que usted dice dejará de escuchar o lo atacará a usted a su vez juzgar la culpa ajena involucra a las personas firmemente en el problema cuando esté hablando sobre el problema separe los síntomas y la

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Speaker A

persona con con quien usted está hablando nuestro generador rotativo al que ustedes le hicieron mantenimiento se volvió a dañar Esta es la tercera vez en un mes la primera vez estuvo dañado toda la semana esta fábrica necesita un

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Speaker A

generador que funcione quiero que usted me aconseje sobre Cómo reducir al mínimo el riesgo de que se dañe el generador debemos cambiar de compañía para el mantenimiento o qué sugiere comente las mutuas percepciones una de las maneras de manejar las

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Speaker A

percepciones diferentes es hacerlas explícitas y comentarlas con la otra parte mientras esto puede hacerse en forma franca y honesta y sin que ninguna de las partes culpe a la otra por ver el problema como cada una lo ve este tipo

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Speaker A

de comentario puede darles la comprensión que necesitan para tomar en serio lo que usted dice y viceversa es común que en una negociación se consideren poco importantes aquellas preocupaciones de la otra parte que no se perciben como obstáculos para llegar a un acuerdo por

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Speaker A

el contrario la comunicación Clara y convincente de lo que usted quiere decir y que ellos quisieran oír puede ser una de las mejores inversiones que usted haga como negociador analice la negociación sobre la transferencia de tecnología que se

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Speaker A

suscitó durante la conferencia sobre la ley del mar desde 1974 hasta 1981 se reunieron en Nueva York y Ginebra unas 150 naciones con el fin de formular reglas para el uso del océano desde los derechos de pesca hasta la

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Speaker A

explotación de las minas de manganeso en la plataforma oceánica profunda en un momento dado los representantes de los países en desarrollo expresaron profundo interés en un intercambio de tecnología sus países deseaban la posibilidad de de adquirir de las Naciones

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Speaker A

industrializadas técnicas avanzadas y equipos para la minería de profundidad en el océano los Estados Unidos y otros países desarrollados no vieron dificultad alguna en satisfacer ese deseo y por lo tanto consideraban el asunto de la transferencia de tecnología como algo

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Speaker A

sin importancia en cto modo para ellos no era importante pero cometieron un grave error al tratar el asunto como si no lo fuera se hubieran dedicado bastante tiempo a los arreglos prácticos para la transferencia de tecnología su ofrecimiento hubiera sido mucho más

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Speaker A

creíble y atractivo para los países en desarrollo por tratar el asunto como algo de poca importancia que podía discutirse después los países industrializados perdieron una oportunidad poco costosa de dar a los países en desarrollo un beneficio considerable y un incentivo real para

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Speaker A

lograr acuerdos con otros aspectos del problema busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones quizá la mejor manera de alterar sus percepciones sea la de enviar un mensaje distinto del que esperan un ejemplo sobresaliente de este tipo de acción es la visita del

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Speaker A

presidente sadat de Egipto a Jerusalén en noviembre de 1977 los israelís veían en Egipto y en sadat a un enemigo el hombre y el país que los habían atacado por sorpresa 4 años antes para alterar esta percepción Y tratar de convencer a los israelís de

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Speaker A

que también él deseaba la paz sadat viajó a la capital enemiga una capital en disputa que ni siquiera el mejor amigo de Israel los Estados Unidos reconocía en vez de actuar como un enemigo sadat actuó como un socio sin

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Speaker A

esta dramática acción es difícil imaginar que se hubiera podido firmar el tratado de paz entre Egipto e Israel haga que les interese el resultado dándole participación en el proceso dándoles participación en el proceso si no participan en el proceso

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Speaker A

es poco probable que aprueben el resultado es así de sencillo si usted preparado para la batalla va a entrevistarse con el superintendente de seguros del Estado después de una larga investigación no le sorprenda que que él se sienta amenazado y se resista ante

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Speaker A

las conclusiones que usted le expone si usted no le pregunta a un empleo Si desea de Si desea una misión con mucha responsabilidad no se sorprenda si se reiste Y si quiere que la otra parte acepte una conclusión

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Speaker A

desagradable Lo esencial Es que le involucre en el proceso para llegar a esa conclusión esto es precisamente lo que las personas no se Proponen hacer cuando hay algo difícil que ejecutar el instinto es dejar la parte difícil para

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Speaker A

lo último no iremos a ver al superintendente hasta que no tengamos el asunto perfectamente Claro sin embargo es mucho más probable que el superintendente acepte revisar la reglamentación si él participa de esta manera la revisión es solo un paso en el

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Speaker A

largo proceso del cual resultaron sus reglamentaciones originales en lugar del intento de otra persona de acabar con lo que él hizo en Sudáfrica los blancos moderados trataron en un momento dado de derogar las leyes discriminatorias Cómo reuniéndose en un

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Speaker A

comité parlamentario integrado únicamente por blancos para discutir las propuestas sin embargo por meritorias que hubieran sido las propuestas siempre serían insuficientes No necesariamente por su contenido sino por ser el resultado de un proceso en el cual no se

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Speaker A

incluyó a los negros los negros entenderían nosotros los blancos serios superiores vamos a ver cómo se pueden solucionar sus problemas sería de nuevo la responsabilidad del hombre blanco que era el problema Por donde habría que empezar aú si los términos de un acuerdo

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Speaker A

parecen favorables la otra parte puede rechazarlos simplemente por sospechar de ello por sospechar que ello se debe a su exclusión del proceso el acuerdo es mucho más fácil si ambas partes se sienten dueñas de las ideas el proceso de negociación se

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Speaker A

fortalece a medida que cada una de ellas aprueba poco a poco las partes de la solución que se está desarrollando cada crítica a los términos y el cambio subsiguiente cada Concepción es el distintivo personal del negociador en una

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Speaker A

propuesta se logra una propuesta que contiene lo suficiente de las sugerencias de cada una de las partes como para que cada una la sienta como propia si quiere involucrar a la otra parte inv involúcrame pida su parecer darle

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Speaker A

crédito generosamente por sus ideas siempre que esto sea posible lo comprometerá a defender esas ideas quizás sea difícil resistir la tentación de tomar el crédito para usted mismo pero la tolerancia da excelentes frutos con excepción de los méritos

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Speaker A

sustanciales el sentimiento de participación en el proceso es el factor más importante en la decisión de un negociador de aceptar una propuesta en cierto modo el proceso es el producto quedar bien haga que sus propuestas compaginan con sus

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Speaker A

valores en inglés quedar bien tiene implicaciones negativas se dice hacemos esto Solo para permitirles quedar bien de que se ha simulado algo para permitir que alguien acepte algo sin sentirse mal el tono implica ridicula ridiculización esto es una mala

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Speaker A

comprensión del papel y de la importancia de quedar bien quedar bien refleja la necesidad de una persona respecto a conciliar la posición que ASUME en una negociación o acuerdo con sus principios y con sus palabras y hechos pasados proceso judicial tiene que ver

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Speaker A

con el mismo problema cuando un juez escribe un concepto sobre la decisión de la corte están quedando bien no solamente él y el sistema judicial sino también las partes en lugar de decirle a una parte usted gana y a la otra usted pierde él

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Speaker A

explica que explica de qué su manera perdón el explica de qué manera su decisión es Concorde con los los principios la ley y la jurisprudencia no quiere parecer arbitrario sino Mostrar que se está comportando correctamente Lo mismo sucede con un

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Speaker A

negociador en una negociación es frecuente que las personas sigan resistiendo no porque la propuesta en consideración sea inaceptable en sí misma sino porque quieren evitar el sentimiento o la apariencia de que están retrocediendo frente a la otra parte si la sustancia puede expresarse o

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Speaker A

conceptualizarse en forma diferente de manera que se vea como un resultado justo entonces la aceptarán los términos negociados entre una gran ciudad y una comunidad hispana sobre cargos municipales eran inaceptables para el alcalde hasta que se retiró el acuerdo y se permitió que

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Speaker A

el alcalde lo anunciara en los mismos términos como si fuera su propia decisión cumpliendo así una de las promesas de su campaña quedar bien implica la conciliación de un acuerdo con los principios y con la autoimagen de los negociadores no debe

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Speaker A

subestimarse su importancia emoción en una negociación especialmente en un fuerte desacuerdo los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras las partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solución a un problema común

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Speaker A

con frecuencia inician una negociación Sabiendo de antemano que los riesgos son grandes y sintiéndose amenazadas las emociones de una parte generan emociones en la otra el temor puede producir ira y la ira temor las emociones pueden Conducir a que la negociación se estanque o se

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Speaker A

rompa rápidamente primero reconozca y comprenda las emociones las de ellos y las suyas ese durante la negociación se siente nervioso tiene el estómago trastornado siente ira hacia la otra parte escúchelos y trate de percibir cuáles son sus emociones puede ser útil escribir Cómo

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Speaker A

se siente usted tal vez atemorizado preocupado enojado y después Cómo le gustaría sentirse seguro relajado haga lo mismo respecto a la otra parte cuando se discute con negociadores que representan una organización es fácil tratarlos como si fueran simples

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Speaker A

representantes sin emociones es importante recordar Que también ellos lo mismo que usted tienen sentimientos personales temores esperanzas y sueños puede ser que estén arriesgando su su carrera o a ver aspectos en los que son especialmente sensibles y otros

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Speaker A

en los que son particularmente orgullosos el problema de las emociones no se limita a los negociadores los electores también son emotivos un elector puede tener un punto de vista sobre el problema todavía más simplista y radical indague acerca de lo que está

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Speaker A

produciendo las emociones por qué está usted enojado por qué lo están Ellos están reaccionando ante ofensas pasadas y buscando la venganza se están transfiriendo las emociones de un aspecto del problema a los demás los problemas personales en el

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Speaker A

hogar están interfiriendo la negociación en las negociaciones del medio oriente los israelís y los palestinos se sienten amenazados en su existencia como pueblos y han desarrollado poderosas emociones que ahora penetran aún en los problemas más prácticos como la distribución del agua

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Speaker A

en la Ribera occidental de manera que es casi imposible discutirlos y resolverlos debido a que en el contexto más amplio ambos pueblos sienten que se arriesga su supervivencia todos los asuntos los ven en término de esta procure que las emociones se hagan

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Speaker A

explícitas y reconozcas como legítimas discute con las personas de la otra parte sobre sus emociones exprese las suyas no perjudica decir sabe nuestra gente siente que nos han tratado mal y están muy agitados tenemos que tememos que aunque se logre un acuerdo no se

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Speaker A

respetará puede que sea racional o que no lo sea pero esa es nuestra preocupación personalmente creo que podemos estar equivocados al pensar así pero muchos se sienten así su propia gente también se siente así ha ser explícita sus propias emociones y

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Speaker A

la y las de otros y enfocar la discusión hacia ellos no solamente resalta la seriedad del sino que también hará que que las negociaciones sean menos reactivas y más proactivas al liberarse del peso de emociones inexpresadas las personas

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Speaker A

estarán probablemente mejor dispuestas a trabajar en la solución del problema permita que la otra parte se desahogue con frecuencia una buena manera de manejar la ira la frustración y otros sentimientos negativos de las personas es ayudarles a que desahoguen

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Speaker A

esos sentimientos y pueden obtener un gran alivio psicológico mediante el sencillo procedimiento de expresar sus quejas si usted señora llega a su casa con el deseo de contarle a su marido todo lo que no salió bien en la oficina

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Speaker A

se frustrar aún más si él le dice no te pongas a contarme seguramente tuviste un día difícil olvidémoslo lo mismo le sucede a los negociadores además si un negociador pronuncia indignado un discurso y con ello les muestra a sus electores que no es suave

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Speaker A

es posible que le den más Libertad en la negociación entonces podrá contar con su fama de inconmovible para protegerse de la crítica más tarde si finalmente llega a un acuerdo por lo tanto en lugar de interrumpir discursos polémicos o de

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Speaker A

abandonar la reunión tal vez usted decida controlarse quedarse en su sitio y y permitirles que la expresen sus quejas si los electores están escuchando estas ocasiones les pueden ser propicias para desahogar Sus emociones tanto como las del negociador quizá la mejor estrategia

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Speaker A

mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio sin responder a sus ataques y pedir al que tiene la palabra que continúe hasta terminar de esta manera usted minimiza su apoyo a los aspectos explosivos permite que el orador se desahogue hasta

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Speaker A

el final y deja poco o ningún residuo de aquellos aspectos que pueden inflamarse no reaccione ante un estallido emocional El desahogo de las emociones puede ser peligroso si conduce a una relación desmedida a una reacción desmedida es decir a una turbación del

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Speaker A

ánimo si tal desbordamiento no se controla puede resultar en una riña violenta una técnica efectiva y poco usual de controlar el impacto de las emociones fue utilizada en la década de 1950 por el comité de relaciones humanas un grupo Conjunto de empresarios y

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Speaker A

trabajadores que se organizó para solucionar los conflictos en su comienzo antes que se convirtieran en problemas serios los miembros del comité adoptaron la regla de que solamente una persona podía enojarse a la vez esto garantizaba que otros no

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Speaker A

respondieran en forma iracunda a un estallido de de ira también con esto se lograba que fuera más fácil desahogarse justificando el estallido Está bien es su turno además dicha regla ofrece la ventaja de que le ayuda a las personas a

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Speaker A

controlar Sus emociones una infracción a la regla implica que usted se ha descontrolado de modo que usted queda mal use gestos simbólicos todo enamorado sabe que para poner fin a una pelea el gesto sencillo de traer una rosa es

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Speaker A

muy efectivo actuaciones que pueden producir un impacto emocional constructivo en la otra parte con frecuencia implican un pequeño o ningún costo para la otra una nota de pésame una manifestación de condolencia una visita al cementerio un sencillo regalo para un

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Speaker A

nieto darse la mano o un abrazo una comida juntos todos estos actos pueden ser oportunidades valiosas para mejorar una situación emocional hostil a poco costo en muchas ocasiones presentar una excusa puede efectivamente suavizar los ánimos aú cuando usted no quiera

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Speaker A

reconocer su responsabilidad personal en la acción ni admitir la intención de hacer daño presentar excusas es pues una de las inversiones mejores y menos costosas que usted puede hacer comunicación sin comunicación no hay negociación Esta última es un proceso de comunicación con

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Speaker A

el cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta la comunicación Nunca es fácil Ni aún entre personas que tienen muchos méritos O valores y experiencias comunes las parejas que han vivido juntas durante 30 años todavía tienen

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Speaker A

malos entendidos todos los días no es pues sorprendente que haya poca comunicación entre personas que aún no se conocen bien y que pued sospechar del otro o sentirse hostiles independientemente de lo que usted diga debe esperar a que la otra

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Speaker A

parte casi siempre Oiga algo diferente en la comunicación se dan tres grandes problemas primero los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro u otros por o por lo menos no de manera que puedan ser comprendidos de ordinario cada parte se

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Speaker A

ha dado por vencida respecto a la otra y esto tracee que ya no intenten una comunicación seria en cambio hablan solo para impresionar a los circunstantes o a sus electores en vez de intentar dirigirse con su oponente hacia un acuerdo

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Speaker A

naturalmente aceptable tratan de echarle zancadilla en lugar de tratar de convencer a su pareja de que adopten actitudes más constructivas o dar pasos más eficientes se fuerzan por se esfuerzan por convencer a los electores o espectadores a que se

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Speaker A

dividan la comunicación efectiva entre las partes es prácticamente imposible si cada una está pendiente de la actitud del público Es decir de los demás Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y Clara es posible que ella no lo escuche este es

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Speaker A

el segundo problema en la comunicación observe Con cuánta frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que usted dice probablemente con la misma frecuencia usted será incapaz de repetir lo que ellas han dicho en una negociación puede

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Speaker A

suceder que usted esté tan ocupado pensando en lo próximo que va a decir en Cómo va a responder a ese último punto o en la manera de expresar su próxima argumentación que se le olvide Escuchar lo que la otra parte está diciendo

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Speaker A

ahora o usted puede estar escuchando con mayor atención a sus electores que la otra parte a Al fin y al cabo es a sus electores a quien debe rendir cuentas por los resultados de la negociación son ellos a quienes está

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Speaker A

tratando de satisfacer y por tanto no es sorprendente que usted quiera prestarles mucha atención Pero si usted no escucha lo que dice la otra parte no habrá comunicación el tercer problema en la comunicación son los malentendidos lo que el uno dice puede

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Speaker A

ser malinterpretado por el otro aún cuando cuando los negociadores están en la misma habitación la comunicación del uno al otro puede parecer como el envío de señales de humo cuando hace mucho viento cuando las partes hablan idiomas diferentes la posibilidad de malas

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Speaker A

interpretaciones se multiplica por ejemplo en idioma persa la palabra compromiso parece carecer del significado positivo que tiene en inglés como una solución intermedia que ambos pueden aceptar y tener solo un significado como en su virtud o se vio comprometida

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Speaker A

o nuestra integridad se vio comprometida de manera similar la palabra mediador en persa sugiere entrometido alguien que interviene sin estar invitado a principios de 1980 el secretario general de las Naciones Unidas fue a Irán a discutir el problema

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Speaker A

de Los Rehenes sus esfuerzos se vieron seriamente contrarrestados cuando la radio y la televisión iraníes informaron en persa un comentario que él había hecho a su llegada a tejer he venido como mediador a tratar de llegar a un

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Speaker A

compromiso una hora después de la emisión la turba de indignados Iran apedrea su automóvil Qué puede hacerse frente a estos tres problemas de comunicación escuche Atentamente y reconozca lo que dicen la necesidad de escuchar Es evidente y sin embargo es difícil Escuchar bien

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Speaker A

sobre todo bajo la presión de una negociación Escuchar le permite a usted comprender sus percepciones sentir Sus emociones y oír lo que tratan de decir escuchar activamente o con atención mejora no Solo lo que usted Oye sino también lo que ellos dicen Si usted

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Speaker A

escucha con atención e interrumpe ocasionalmente para decir entendí correctamente que usted está diciendo que la otra parte se dará cuenta de que usted no está simplemente matando el tiempo Sencillamente cumpliendo una rutina además sentirán la satisfacción de ser escuchados y

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Speaker A

comprendidos se ha dicho que la menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber que ha sido escuchada las técnicas acostumbradas de saber escuch consisten en prestar atención a lo que

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Speaker A

se está diciendo pedir la otra parte que diga detalladamente en forma cuidadosa y Clara y exactamente lo que quiere decir y solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambigüedad o incertidumbre propase que mientras escucha no va a estar pensando en la

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Speaker A

respuesta sino tratar de comprender a la otra parte como ella se ve a sí misma tenga en cuenta sus percepciones sus necesidades y sus limit muchos creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a los argumentos

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Speaker A

de la otra parte y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista un buen negociador hace Exactamente lo contrario A menos que usted reconozca lo que están diciendo y demuestre que lo comprende ellos pueden creer que no los

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Speaker A

Ha oído Entonces cuando usted trate de explicar un punto de vista diferente ellos supondrán que usted todavía no endido lo que quieren decir se dirán a sí mismos la expuse mi punto de vista Pero ahora está diciendo algo diferente

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Speaker A

de modo que no debe haber entendido entonces en vez de escuchar su argumento estarán pensando en la manera de presentar el punto de vista de ellos En otra forma con la esperanza de que ahora sí lo comprenda en este caso demuéstrales que

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Speaker A

usted ha comprendido Permítame ver si ha entendido lo que usted dice desde su punto punto de vista la situación es la siguiente cuando repita usted lo que crea que ellos han dicho expréselo en forma positiva desde su punto de vista

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Speaker A

dando la fuerza a sus argumentos dando toda la fuerza a sus argumentos podría decir Ustedes tienen un argumento fuerte Déjenme ver si puedo explicarlo me parece que es de la de la forma siguiente comprender no es lo mismo que

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Speaker A

estar de acuerdo es posible a la vez entender perfectamente y estar en total desacuerdo con lo que dice la otra parte pero a menos que se logre convencerlos de que de que entiende su manera de verlo usted no podrá explicarle su

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Speaker A

propio punto de vista una vez que usted ha explicado el punto de vista ajeno exponga los problemas que usted le ve a la propuesta del otro si no es capaz de explicar su punto de vista mejor que ellos mismos y

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Speaker A

después lo refuta usted Perdón vuelvo si es capaz de explicar su punto de vista mejor que ellos mismos y después lo refuta usted maximiza la posibilidad de iniciar un diálogo constructivo basado en los méritos y minimiza la posibilidad de que ellos

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Speaker A

crean que no los ha comprendido hable con el fin de que se la entienda háblele a la otra parte es fácil olvidar que una negociación no es un debate tampoco es un juicio usted no es trata tratando de convencer a una

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Speaker A

tercera parte la persona a quien usted está tratando de convencer está sentada alrededor de la misma mesa si una negociación puede compararse con un procedimiento legal la Sit se parece a la de dos jueces tratando de ponerse de

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Speaker A

acuerdo sobre cómo decidir uno intente situarse en ese papel tratando a su oponente como fuera un juez colega suyo con quien usted trata de formular una opinión conjunta en este contexto Es evidente que no se logrará persuadir si se culpa a la otra

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Speaker A

persona por el problema si se insulta o si se levanta la voz por el contrario ayudarán mucho el reconocer explícitamente que ven la situación de manera diferente Y tratar de tramitarla como personas que tienen un problema común para reducir el

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Speaker A

efecto dominante y distractor de la prensa las audiencias domésticas y de terceras personas es útil establecer medios privados y confidenciales de comunicación con la otra parte la comunicación también puede mejorar si se limita el tamaño del grupo en la

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Speaker A

reunión por ejemplo en las negociaciones de 1954 sobre la ciudad de trieste se obtuvo poco Progreso en las conversaciones entre yugoslavia Gran Bretaña y los Estados Unidos hasta que los tres negociadores principales abandonaron sus delegaciones y empezaron a reunirse solos y de manera

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Speaker A

informal en una casa privada puede defenderse la idea de cambiar el atractivo lema de woodrow Wilson convenios abiertos logrados en forma abierta por convenios abiertos logrados en forma privada independientemente del número de personas que intervengan en una negociación las decisiones importantes

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Speaker A

se logran Por lo general cuando no hay más de dos personas presentes en la habitación hable sobre usted mismo no sobre ellos en muchas negociaciones cada una de las partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte sin embargo

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Speaker A

es más persuasivo Describir el problema en términos del impacto que tuvo en usted que en términos de lo que ellos hicieron Y por qué me siento desilusionado en lugar de usted cumplió su palabra sentimos que se discrimina en

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Speaker A

contra nuestra en lugar de usted es racista si usted Afirma algo sobre ellos que ellos consideran falso no lo tendrán a usted en cuenta O se enojar Ann no se concentrarán en su preocupación pero una afirmación sobre sus propios

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Speaker A

sentimientos es difícil de objetar usted proporciona la misma información sin provocar una reacción defensiva que le les impedirá tenerla en cuenta hable con un propósito a veces el problema no se debe a que haya poca comunicación sino que hay

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Speaker A

demasiada cuando existe ira y percepciones erróneas es mejor no decir ciertas cosas en otras ocasiones una declaración completa de lo muy flexible que es usted podrá hacer que un acuerdo sea más difícil y no más fácil De lograr si usted me dice que está

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Speaker A

dispuesto a vender una casa por 4000 Después que yo he dicho que estaría dispuesto a pagar hasta 45000 podría ser más difícil que logremos ponernos de acuerdo que si usted no hubiera dicho nada la moraleja es antes de decir algo significativo

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Speaker A

esté seguro de lo que quiere comunicar de que lo que quiere comunicar o averiguar y esté seguro del objetivo que se logrará con esa información Es mejor prevenir las técnicas que hemos descrito para tratar los problemas de las

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Speaker A

percepciones las emociones y la comunicación son por lo general útiles sin embargo el mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes que el problema se presente esto implica crear una relación personal y organizacional con la otra parte que

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Speaker A

sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación también implica que el juego de la negociación se estructure de manera que pueda separarse los asuntos sustantivos de la relación y se protejan

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Speaker A

Los egos de las personas para que no se mezclen con la discusión sobre lo sustancial establezca una relación de trabajo ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente es mucho más fácil atribuir intenciones diabólicas a una abstracción desconocida llamada la otra

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Speaker A

parte que alguien a quien usted conoce personalmente tratar con un compañero de clase un colega un amigo o aún el amigo de un amigo es muy diferente que tratar con un desconocido Mientras más rápidamente usted pueda convertir a un desconocido

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Speaker A

en alguien a quien usted conoce más fácil será probablemente la negociación será menos difícil saber de dónde vienen ello le da una base de confianza en la que puede posarse durante una negociación difícil hay rutinas cordiales y conocidas de

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Speaker A

comunicación es más fácil aliviar la tensión con un chiste o con un comentario informal el momento adecuado para desarrollar esta relación es Antes que empiece la negociación trate de conocer a los otros y de averiguar qué les gusta

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Speaker A

y qué les disgusta trate de encontrarse con ellos informalmente de llegar temprano antes de la hora fijada para el comienzo la negociación y quédese un momento cuando esta termina una de las técnicas favoritas de Benjamin Franklin era pedirle al

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Speaker A

adversario que le prestara un libro esto hacía sentir bien a la persona y le daba el sentimiento agradable de que Franklin le debía un favor enfrentes con el problema no con las personas si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento

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Speaker A

cara a cara es difícil separar su relación de la parte sustancial del problema en ese contexto cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal y así lo percibe este cada parte tiende a estar a la

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Speaker A

defensiva a reaccionar y a pasar por alto los intereses legítimos de la otra parte una manera más efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difícil búsqueda en común por un acuerdo justo y ventajoso para ambos al igual que dos náufragos perdidos en

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Speaker A

el mar en un bote salvavidas y peleando por las limitadas raciones y provisiones los negociadores pueden verse inicialmente como adversarios quizá cada uno considere el otro como un obstáculo sin embargo para sobrevivir los náufragos tienen que separar los problemas objetivos y las

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Speaker A

personas será indispensable que identifiquen las necesidades del otro en términos de sombra medicinas agua o alimentos querrán ir más lejos y afrontar la solución de esas necesidades como un problema común junto con otros problemas comunes como recoger el agua de la

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Speaker A

lluvia montar Guardia y llegar hasta la costa si notan que están si notan que están compartiendo esfuerzos para solucionar un problema común los náufragos serán capaces de conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez en el logro de sus

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Speaker A

intereses comunes Lo mismo sucede con dos negociadores por difícil que sea nuestra relación personal pondremos más fácil podremos más fácilmente alcanzar una Reconciliación amistosa que haga concordes nuestros varios intereses si aceptamos esa tarea como un problema compartido y lo emprendemos

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Speaker A

juntos para ayudar a que la otra persona modifique su orientación de un cara a cara hacia un lado a lado usted puede discutir con ellos el asunto exp mire ambos somos abogados diplomáticos hombres de negocios parientes etcétera A menos que tratemos de

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Speaker A

satisfacer sus intereses será imposible que logremos un acuerdo que saf que satisfaga los míos y viceversa examinemos juntos el problema de cómo satisfacernos nuestros intereses comunes o usted puede empezar a actuar como si la negociación fuera un proceso conjunto

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Speaker A

y con sus acciones determinar que ellos deseen hacer lo mismo es útil sentarse literalmente Del mismo lado de la mesa y tener a la vista el contrato el mapa las hojas de papel o cualquier otra cosa que explique el

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Speaker A

problema si se ha establecido una base de muto confianza mucho mejor pero por precaria que sea la relación trate de estructurar la negociación como si fuera una actividad común compartida por ambos con sus diferentes intereses y percepciones y con su compromiso

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Speaker A

emocional la separación de las personas del problema no es algo que puede hacerse de una vez y que luego puede olvidarse Hay que seguir trabajando en ese sentido lo esencial es tratar a las personas como seres humanos y el

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Speaker A

problema según sus méritos los tres próximos capítulos tratan sobre cómo hacer esto último [Música] qué tal te doy la bienvenida y continuamos con el capítulo 3 concéntrese en los intereses no en las posiciones piensa en la historia de dos

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Speaker A

hombres que están peleando en una biblioteca uno de ellos quiere abrir la ventana y el otro quiere que la ventana se cierre discuten sobre qué tan abierta debe quedar la ventana apenas una rendija la mitad tres cuartos ninguna

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Speaker A

solución logra satisfacerlos a ambos entonces entra a la bibliotecaria le pregunta al uno por qué quiere abrir la ventana para obtener aire fresco le pregunta al otro por qué quiere cerrar la ventana para que no haya corriente después de pensarlo un momento

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Speaker A

la bibliotecaria Abre una ventana en la habitación contigua logrando Así que entre aire fresco sin que haya corriente para que la solución sea prudente concilie los intereses no la posiciones la historia antedicha es típica de muchas generaciones de muchas

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Speaker A

negociaciones como el problema Parece ser un conflicto de posiciones entre las partes y como su meta es ponerse de acuerdo sobre una posición tienden naturalmente a pensar y hablar sobre las posiciones Y al hacerlo con frecuencia llegan a un

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Speaker A

impaz la bi si la bibliotecaria se hubiera concentrado en las posiciones de los dos hombres en si ventana debía cerrarse o abrirse no hubiera podido inventar una solución pero ella se fijó en los intereses subyacentes de querer aire fresco pero no querer una

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Speaker A

corriente esta diferencia entre posiciones e intereses es fundamental los intereses definen el problema El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones sino el conflicto entre las necesidades deseos preocupaciones y temores de las partes ellas pueden decir

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Speaker A

estoy intentando disuadirlo de que urbanice la propiedad vecina o no estamos de acuerdo él quiere 55,000 por la casa Yo no pagaré un centavo más de 47,500 pero en el nivel más básico el problema es él necesita dinero yo quiero

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Speaker A

pas y tranquilidad o él necesita Por lo menos $50,000 para llegar a un arreglo con su ex con su exesposa yo le dije a mi familia que no pagaría más de 47,500 por una casa estos deseos y Preocupaciones son

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Speaker A

intereses los intereses motivan a las personas son el resorte silencioso detrás de todo el ruido de las posiciones su posición es algo que usted decidió lo que lo impulsó a decidir son sus intereses el tratado de paz entre Egipto

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Speaker A

e Israel que se planteó en Camp David en 178 demuestra la utilidad de examinar lo que motiva las posiciones Israel había ocupado el territorio egipcio de la Península de Sinaí desde la guerra de los 6 días en 1967 cuando Egipto e Israel se reunieron

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Speaker A

en 1978 para negociar una paz sus posiciones eran incompatibles Israel insistía en conservar una parte del Sinaí por su parte Egipto insistía en que debía devolverse a su soberanía hasta la última pulga a hasta la última pulgada del

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Speaker A

Sinaí una y otra vez se dibujaron mapas que mostraban posibles fronteras para dividir el Sinaí entre Egipto e Israel aceptar un compromiso de este tipo era totalmente imposible para Egipto para Israel era Igualmente inaceptable regresar a la situación de

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Speaker A

1967 la distinción entre sus intereses y sus posiciones hizo posible el logro de una solución el interés de Israel era su seguridad no quería que hubiera tanques egipcios en la frontera listos para cruzarla en cualquier momento el interés

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Speaker A

de Egipto era la soberanía el Sinaí había pertenecido a Egipto desde la época de los faraones Egipto había recobrado su plena soberanía muy recientemente después de siglos de dominación por griegos romanos turcos franceses y británicos y no estaba dispuesto a ceder territorio a

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Speaker A

ningún conquistador extranjero en Camp David el presidente sadat de Egipto y el Primer Ministro beguín de Israel aceptaron un plan que devolvía el Sinaí a la plena soberanía egipcia y que garantizaba la seguridad de Israel des militarizando grandes áreas

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Speaker A

la bandera de Egipto ondear en todas partes pero no habría tanques egipcios en las cercanías de Israel la conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos razones primera porque existieron Generalmente varias posiciones que

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Speaker A

podrían satisfacer un interés con demasiada frecuencia las personas adoptan la más obvia de las posiciones Como hizo Israel cuando anunció que conservaría una parte del Sinaí cuando se buscan los intereses que motivan las posiciones opuestas es posible a menudo encontrar una posición

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Speaker A

alterna que satisface no solamente sus sus propios intereses sino los de la otra parte en el sinai la desmilitarización era una de estas alternativas la conciliación de los interes y no de las posiciones también es efectiva porque las porque tras las

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Speaker A

posiciones opuestas hay muchos otros intereses además de los que puedan oponerse tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles además de los conflictivos tenemos la inclinación a suponer que porque las posiciones de la otra parte se oponen a las nuestras sus

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Speaker A

intereses también se oponen a nosotros nos interesa defendernos luego a ellos les interesa atacarnos si a nosotros nos interesa que el arriendo sea bajo a ellos deb debe interesarles que sea alto sin embargo en muchas negociaciones un análisis

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Speaker A

detallado de los intereses subyacentes mostrará la existencia de más intereses comunes y compatibles que de intereses Opuestos por ejemplo analice los intereses que un arrendatario comparte con su posible arrendador uno ambos quieren estabilidad el arrendador quiere un arriendo una

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Speaker A

arrendatario estable el arrendatario quiere tener una dirección permanente dos a ambos les gustaría vivir les gustaría que el departamento se mantuviera en buen estado el arrendatario va a vivir En él el arrendador quiere aumentar el valor del apartamento y la buena fama del

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Speaker A

edificio tres a ambos les interesa mantener una buena relación el arrendador quiere un arrendatario que paga el arriendo cumplidamente el arrendatario quiere un arrendador Sensato y que haga los arreglos necesarios pueden tener otros intereses que no son conflictivos sino diferentes

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Speaker A

por ejemplo uno el arrendatario puede no querer estar en el apartamento mientras la pintura Está fresca porque es alérgico el arrendador no desearás de pintar todos los otros departamentos dos el arrendador querría la seguridad de un pago de contado por

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Speaker A

adelantado del primer arriendo y tal vez lo quiera para mañana el arrendatario sabiendo que este es un en apartamento puede mostrarse indiferente sobre si pagar mañana o más tarde cuando se miran a la luz de la lógica estos intereses compartidos y

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Speaker A

diferentes los intereses Opuestos sobre el precio del arriendo pueden ser más fáciles de manejar probablemente los intereses compartidos darán lugar a un contrato de arrendamiento por largo tiempo a un acuerdo para compartir los gastos de mejor el apartamento y a que cada parte

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Speaker A

se esfuerce por complacer a la otra con miras a obtener una buena relación quizás los intereses divergentes se puedan conciliar realizando un pago de contado mañana y un acuerdo para que el arrendador haga pintar el apartamento y el arrendatario

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Speaker A

compre la pintura el monto preciso del arriendo es lo único que falta por decidir y el mercado de apartamentos para arrendar habrá que definirlo bastante bien habrá de definirlo bastante bien con frecuencia es posible lograr acuerdos precisamente porque hay

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Speaker A

intereses diferentes a usted y al vendedor de zapatos pueden interesarles tanto el dinero como los zapatos relativamente el interés en él de él en los $30 excede su interés por sus zapatos para usted la situaciones al revés le gustan los zapatos más que los

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Speaker A

$30 por eso es posible que el acuerdo sea tanto los intereses compartidos como los intereses diferentes pero complementarios pueden ser las bases de un acuerdo prudente Cómo se identifican los intereses la ventaja de analizar las posiciones para encontrar los intereses

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Speaker A

subyacentes está Clara cómo hacerlo es menos Claro Por lo general una posición es concreta y explícita pero los intereses subyacentes pueden ser implícitos intangibles y tal vez inconscientes Cómo se procede para comprender los intereses que entran en una negociación recordando que entender

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Speaker A

los intereses de la otra parte es por lo menos tan importante como comprender los propios pregunte por qué una técnica básica es ponerse en el lugar del otro analice cada una de las posiciones que ASUME Y pregúntese por

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Speaker A

qué por qué por ejemplo su arrendador prefiere fijar el precio del arriendo anualmente en un contrato a 5 años la posible respuesta protegerse contra aumentos en los costos Es probable uno de intereses También usted puede preguntarle al arrendador Por qué ASUME

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Speaker A

determinada posición si lo hace diga con Claridad que no está pidiendo una justificación para su posición sino una comprensión de su necesidad esperanzas temores y deseos Cuál es su preocupación básica señor Jones al no querer que el contrato sea por más de 3 años pregunté

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Speaker A

por qué no piense sobre la opción del otro una de las maneras más útiles de descubrir los intereses es identificar primero la decisión básica que la otra parte probablemente cree que usted le está pidiendo y después preguntarse por qué

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Speaker A

no la han tomado Cuáles son los intereses que les impide hacerlo si usted quiere que cambien de opinión debe empezar por descubrir Qué opinión tienen en la actualidad piense por ejemplo en las negociaciones entre Estados Unidos e Irán en

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Speaker A

1980 sobre la liberación de los 52 diplomáticos Norte americanos retenidos como Rehenes en tejer por estudiantes militantes aunque se presentaron muchos obstáculos graves para la solución de la disputa puede iluminarse el problema simplemente analizando la opción de un

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Speaker A

líder estudiantil típico la exigencia de los Estados Unidos era Clara liberen a los reenes durante la mayor parte de 1980 la opción de cada líder estudiantil debe haber sido algo así como la que se muestra en la hoja de balance más abajo

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Speaker A

si la opción de un líder estudiantil típico era aproximadamente Esta es comprensible Por qué los estudiantes militantes retuvieron a los reenes tanto tiempo por increíble e ilegal que hubiera sido la retención inicial una vez retenidos los reenes no era

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Speaker A

irracional que los estudiantes siguieran reteniéndola espera de un momento más oportuno para liberarlos al Construir la opción que la otra parte percibe en un momento dado la primera pregunta que se debe hacer es de quién es la decisión que quiero

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Speaker A

afectar la segunda pregunta es qué decisión perciben las personas de la otra parte que usted le está pidiendo que tomen si usted no tiene la menor idea de lo que ellos creen que le están pidiendo puede ser que ellos tampoco la

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Speaker A

tengan eso solo puede explicar por qué no toman la decisión que usted querría en la primavera de 1950 la opción como la percibe de un líder estudiantil iraní la pregunta cómo debe responderse debo presionar para que se libere a los

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Speaker A

reenes Norte americanos de inmediato bien aquí tenemos una tabla HM se me ocurre que Estaría bueno subir este estas tablas Porque si bien las puedo leer creo que es mejor visualizarlas así Que supongo que voy a subir en

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Speaker A

probablemente me cree un Instagram algo así para poder compartirles estes estos cuadros comparativos que hacen aquí así que bueno continúo contin continuo la lectura La pregunta era debo presionar para que se libere a los reenes norteamericanos de inmediato y la tabla dice si digo que sí

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Speaker A

traiciono la revolución si digo que no defiendo la revolución si digo que sí se me criticarán si digo que sí probablemente los otros estarán de acuerdo conmigo si lo están y liberamos a los reenes entonces Isra Irán parece débil cedemos frente a los

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Speaker A

Estados Unidos no obtenemos nada ni al ya ni el dinero y no sabemos lo que harán los Estados Unidos si digo que no probablemente todos permaneceremos Unidos tenemos una visibilidad fantástica por medio de la tv para contarle nuestras quejas al

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Speaker A

mundo entero Irán parece fuerte nos mantenemos firmes frente a los Estados Unidos es posible que obtengamos algo al menos nos devuelven nuestro dinero los reenes proporcionan alguna protección con contra una intervención norteamericana bien entonces dice pero si entrego los reenes existe la

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Speaker A

posibilidad de que terminen las sanciones económicas y que nuestra relación con otros países especialmente Europa poder mejorar y si no no entrego los reenes sin duda continuarán las sanciones económicas nuestras relaciones con otros países especialmente Europa se deteriorará continuará la inflación y

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Speaker A

otros problemas económicos y existe el riesgo de que los Estados Unidos tomen acciones militares pero la muerte de un mártir es más gloriosa sin embargo si eh sin embargo los Estados Unidos pueden hacer nuevas concesiones sobre nuestro dinero no intervención suspensión de

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Speaker A

sanciones etcétera y siempre será posible liberar a los reenes más tarde bien esa er la tabla Es un poco difícil de explicar porque está constantemente comparando entonces Bueno nada Supongo que voy a hacer un un Instagram para para dejarte ahí la

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Speaker A

imagen y que puedas verla bien Ahora analice las consecuencias como las vería probablemente la otra parte de tomar o rechazar la decisión que usted les pide la siguiente lista de cotejo de consecuencias puede ayudarle impacto en mis intereses ganaré o perderé apoyo

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Speaker A

política los colegas me criticarán o me alabarán impacto los intereses del grupo Cuáles Serán las consecuencias corto plazo las consecuencias a largo plazo Cuáles Serán las consecuencias económicas políticas legales psicológicas militares etcétera Cuáles serán los efectos sobre Los partidarios externos y la opinión

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Speaker A

pública será un precedente bueno o malo tomar esta decisión impedirá hacer algo mejor es esta acción coherente con nuestros principios es correcta si lo deseo puedo hacerlo más tarde en todo este proceso sería un error tratar de obtener gran precisión solo de

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Speaker A

vez en cuando se encontrará usted con alguien que para tomar decisiones escriba los pros y contras usted está tratando de entender una opción muy humana no está haciendo un cálculo matemático desde dese cuenta que cada parte tiene intereses múltiples en casi toda

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Speaker A

negociación cada parte tiene muchos intereses veces no solamente uno como arrendatario en la negociación de un arriendo por ejemplo usted puede desear un acuerdo favorable lograrlo rápidamente y con poco esfuerzo y mantener una buena relación con el arrendador Usted estará interesado no

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Speaker A

solamente en afectar el acuerdo al que lleguen sino también en efectuar un acuerdo estará persiguiendo simultáneamente tanto sus intereses independientes como sus intereses compartidos uno de los errores los errores com en el diagnóstico de una situación de negociación es suponer que

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Speaker A

cada persona de la otra parte Tiene los mismos intereses esto casi nunca sucede durante la guerra de Vietnam el presidente Johnson tenía el hábito de poner en la misma categoría a todos los diferentes miembros del gobierno de Vietnam del Norte al vietcong en el sur

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Speaker A

y a sus asesores soviéticos y chinos llamándolos a todos colectivamente él el enemigo tiene que aprender que él no puede oponerse a los Estados Unidos impunemente él tiene que aprender que la agresión no da buenos resultados será difícil influir sobre

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Speaker A

este tipo de él o aún ellos para lograr que entren en un acuerdo sobre Cualquier cosa si usted no se da cuenta de los intereses diferentes de las diversas personas y facciones implicadas pensar en la negociación como algo entre dos personas dos partes puede

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Speaker A

ayudar pero no debemos olvidar que gener realmente intervienen otras personas otras partes y otras influencias en una negociación sobre el salario de un jugador de béisbol el gerente general insistía una y otra vez en que el sueldo de 00,000 era excesivo

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Speaker A

para determinado jugador Aunque otros equipos le pagaban por lo menos eso a jugadores de talento similar en realidad el gerente creía que su posición era injustificada pero tenía instrucciones estrictas del propietario del club para que se mantuviera firme sin

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Speaker A

explicaciones porque estaban en dificultades financieras que no querían que fueran conocidas por el público todo negociador tiene unos electores un público a cuyos intereses él es sensible sea su empleador su cliente su empleado sus colegas su familia o su

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Speaker A

esposa comprender los intereses del negociador significa comprender la variedad de intereses ligeramente diferentes que él debe tener en cuenta los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas en la búsqueda de los intereses básicos que subyacen en una posición trate de

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Speaker A

encontrar particularmente aquellas preocupaciones fundamentales que motivan a todas las personas si usted puede tener en cuenta estas necesidades básicas aumentan las posibilidades de lograr un acuerdo y si se logra de que la otra parte lo cumpla las necesidades

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Speaker A

básicas humanas incluyen seguridad bienestar económico un sentido de pertenencia reconocimiento control sobre la propia vida por fundamentales que sean es fácil pasar por alto las necesidades humanas básicas en muchas negociaciones se tiende a pensar que el único interés es

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Speaker A

el dinero sin embargo aún en la negociación sobre determinada cantidad de dinero como en el acuerdo sobre la cuota de alimentos en un juicio de separación matrimonial pueden influir muchas otras cosas qué es lo que una esposa Busca en

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Speaker A

realidad Cuando pide $500 semanales como cuota alimentación ciertamente le interesa su bienestar económico Pero además qué otra cosa tal vez quiere el dinero para sentirse segura psicológicamente también puede desearlo como reconocimiento para poder sentir que se la trata con justicia y como a un

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Speaker A

igual Quizá el esposo no puede pagar 500 semanales y tal vez la esposa no necesita tanto pero el probablemente ella no aceptará menos si su necesidad de seguridad y reconocimiento no se satisface de otra manera lo que puede decirse de los individuos

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Speaker A

también puede decirse de los grupos y de las Naciones las negociaciones no tienen probabilidad de progresar mientras una parte crea que la otra está amenazando la satisfacción de sus necesidades humanas básicas en negociaciones entre los Estados Unidos y México los Estados

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Speaker A

Unidos que harían un precio bajo por el gas natural de México suponiendo que esta era una negociación sobre dinero el secretario de energía de los Estados Unidos se negó a aprobar un aumento de precio que habían acordado los mexicanos

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Speaker A

con un consorcio petrolero de los Estados Unidos debido a que los mexicanos no tenían un otro comprador potencial en ese momento el secretario expuso que se verían obligados a rebajar el precio pero los mexicanos no solamente estaban interesados en obtener

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Speaker A

un buen precio por el gas sino que también querían que se los tratara con respeto y con un sentido de igualdad la acción de los Estados Unidos se vio como una nueva imposición y produjo una reacción de ira en lugar de vender el

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Speaker A

gas el gobierno mexicano empezó a quemarlo y cualquier posibilidad de acuerdo sobre el precio se hizo políticamente imposible otro ejemplo son las negociaciones sobre el futuro de Irlanda del Norte los dirigentes protestantes tienden a pasar por alto la necesidad

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Speaker A

que tienen los católicos de un sentido de pertenencia y de igualdad en el trato a su vez los dirigentes católicos parecen no tener muy en cuenta la necesidad de los protestantes de sentirse seguros pensar que los temores de los

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Speaker A

protestantes son problema de ellos y no una preocupación legítima que requiere y merece atención hace que sea mucho más difícil negociar una solución haga una lista para clasificar los intereses de las partes es útil escribirlos a medida que ocurran

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Speaker A

escribirlos no solo le ayudará a recordarlo sino que contribuirá a la mejor calidad de sus juicios a medida que recibe nueva información y a buscar los intereses según su orden de importancia además podrá contribuir a que se le ocurran ideas para tener en

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Speaker A

cuenta esos intereses la discusión sobre los intereses el objeto de la negociación es favorecer sus intereses la posibilidad de que esto ocurra aumenta cuando usted los comunica puede suceder que la otra parte no sepa cuáles son sus intereses y que usted no

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Speaker A

conozca los de ella es posible que uno de ustedes o ambos se estén concentrando en las ofensas pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones futuras o que ni siquiera se estén escuchando el uno al otro cómo se pueden discutir los

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Speaker A

intereses sin encerrarse en posiciones rígidas si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses explíquele Cuáles son como miembro de un grupo de ciudadanos preocupado por un proyecto de construcción en el vecindario debe hablar explícitamente

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Speaker A

sobre el problema tales como la seguridad de los niños y la posibilidad de dormir bien Por la noche el autor que quiere obsequiar muchos de sus libros debe discutirlo con el editor este tiene un interés común en que el libro se promueva y puede estar

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Speaker A

dispuesto a ofrecerle un costo reducido al autor haga que sus intereses sean vivos si usted va donde el médico con un dolor terrible en su úlcera no espere que el médico le recete algo apropiado si lo que usted le dice es que tiene un

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Speaker A

ligero dolor de estómago hacer que la otra parte comprenda exactamente la importancia y la legitimidad de sus intereses Es parte importante de su trabajo una sugerencia es que sea específico los detalles concretos no solamente hacen que su descripción tenga

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Speaker A

credibilidad sino que producen impacto por ejemplo tres veces la Ah tres veces a la Perdón tres veces la semana pasada un niño estuvo a punto de ser atropellado por uno de sus camiones hacia las 88:30 de la mañana del martes

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Speaker A

pasado una de sus volquetas que iba casi una velocidad de 40 millas por h tuvo que desviarse y estuvo a punto de atropellar a loreta Johnson una niña de 7 años Mientras usted se abstenga a sugerir que los intereses de la otra

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Speaker A

parte no son importantes o legítimos usted puede presentar con gran énfasis la seriedad e importancia de sus preocupaciones si le dice a la otra parte corríjame si estoy equivocado está mostrando que usted es abierto y si ellos no lo corrigen eso significa que

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Speaker A

aceptan la descripción que usted hace de la situación uno de uno de los fines para hacer que la otra parte tenga en cuenta los intereses de usted es establecer la legitimidad de estos quiere que los otros no sientan

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Speaker A

que usted los está atacando personalmente sino que se den cuenta que su problema requiere atención necesita convencerlos de que ellos se sentirán lo mismo Si estuvieran en el lugar de usted usted tiene hijos cómo Se sentiría si en la calle donde usted vive

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Speaker A

transitaran camiones a 40 millas por hora reconozca que los intereses de ellos son parte del problema cada uno de nosotros tiende a preocuparse tanto por sus propios intereses que presta poca atención a los intereses de los otros las personas

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Speaker A

escuchan con más atención si si sienten que usted les ha comprendido propenden a pensar que aquellos que las comprenden son personas inteligentes y amables cuyas opiniones vale la pena escuchar de modo que si usted quiere que los otros

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Speaker A

tengan en cuenta sus intereses empiece por demostrarles que usted tiene en cuenta los de ellos tal como lo entiendo su interés como compañía de construcción es fundamentalmente realizar el trabajo rápidamente a bajo costo y preservando su reputación como compañía confiable y

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Speaker A

responsable he comprendido bien tiene algún otro interés importante además demostrar que usted ha comprendido los intereses de ellos es bueno reconocer que esos intereses son parte del problema general que están tratando de resolver esto es particularmente fácil Cuando existen

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Speaker A

intereses comunes sería terrible para todos nosotros si uno de sus camiones atropellara a un niño exprese el problema antes que su respuesta si está hablando con alguien que representa la compañía de construcción Es probable que usted diga creemos que debe cercar el proyecto en

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Speaker A

48 horas y que de inmediato debe restringirse la velocidad de sus camiones por la calle Oak a 15 millas por hora déjeme decirle Por qué si lo hace así puede tener la seguridad de que la persona no escuchara sus razones ya

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Speaker A

ha percibido la posición de usted y sin duda está preparando sus argumentos contra ella probablemente le molestó su tono o la sugerencia misma el resultado será que su justificación se le escape si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento explique

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Speaker A

primero sus intereses y su razonamiento y después sus conclusiones o propuestas primero Dígale a la compañía que están creando peligros para los niños y que no se puede dormir en la noche entonces escucharán con cuidado aunque solo sea

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Speaker A

por saber qué es lo que usted pretende y cuando se lo diga van a entender Por qué mire hacia adelante no hacia atrás sorprende en verdad Con cuánta frecuencia nos limitamos a reaccionar ante lo que alguien ha dicho o hecho

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Speaker A

comúnmente dos personas hablarán en tan forma en tal forma que parezca que están negociando pero en realidad nada se está logrando discrepar de todos los asuntos y las conversaciones seguirán como Si estuvieran tratando de ponerse de acuerdo en realidad la discusión se está

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Speaker A

efectuando como un ritual o Sencillamente un pasatiempo cada uno quiere anotarse puntos contra el otro o llegar información que le perm o alegar información que le permita confirmar puntos de vista que hace tiempo tiene acerca del otro y los cuales no piensa

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Speaker A

modificar ninguna de las dos partes Busca un acuerdo y ni siquiera intenta influir en la otra si les presenta si les pregunta a dos personas por qué están discutiendo Lo más seguro es que le expongan una causa no un

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Speaker A

propósito sea que la ría ocurra entre marido y mujer entre empresa y sindicato entre dos personas de ordinario las personas responden a lo que la otra parte ha dicho o hecho en vez de procurar obtener el objeto de sus

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Speaker A

propios intereses a largo plazo no pueden tratarme de esa manera si creen que esto va a quedar así tendrán que pensarlo dos veces ya verán la pregunta por qué tiene dos significados muy diferentes uno Mira hacia atrás en busca de una causa y cree

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Speaker A

que nuestro comportamiento está determinado por acontecimientos pasados la otra Mira hacia delante en busca de un objetivo y cree que nuestro comportamiento responde a nuestra libre voluntad no es necesario que empecemos una discusión filosófica entre la libertad de la voluntad y el

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Speaker A

determinismo para que podamos decir cómo actuar o tenemos una voluntad libre O Nuestro comportamiento responde a un determinismo en ambos casos escogemos entre una y otra podemos decidir si vamos a mirar hacia atrás o hacia delante será mejor para sus intereses si

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Speaker A

habla sobre A dónde le gustaría ir que si habla sobre De dónde viene en lugar de discutir con la otra parte sobre el pasado sobre los costos del último semestre que fueron demasiado Altos la acción tomada la semana pasada tomada

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Speaker A

sin autoridad o rendimiento de ayer que fue inferior a lo esperado hable sobre lo que quiere que suceda en el futuro en lugar de pedirles que justifiquen lo que hicieron ayer pregúnteles quién debe hacer tal cosa mañana sea concreto pero

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Speaker A

flexible en una negociación es necesario saber para dónde va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas para no tomar una decisión difícil a veces las personas inician una negociación sin otro plan que sentarse con la otra parte

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Speaker A

y ver qué es lo que ofrece o exige cómo es posible pasar de la identificación de intereses a la presentación de opciones específicas y todavía ser flexible frente a esas opciones para convertir sus intereses en opciones flexibles pregúntese si mañana

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Speaker A

la otra parte estuviera de acuerdo conmigo Sobre qué es lo que Quiero que estemos de acuerdo para mantener la flexibilidad trate cada opción que formule como simplemente ilustrativa piense en términos de más de una opción que pueda satisfacer sus

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Speaker A

intereses el concepto clave es la especificidad ilustrativa con una sugerencia ilustrativa que tenga en cuenta generosamente sus intereses puede lograrse mucho de aquello que los negociadores que se basan en posiciones esperan lograr con su posición inicial por ejemplo en una negociación sobre un

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Speaker A

contrato de béisbol el agente podría decir el interés de Cortés en un salario como el que el que él cree merecer como el que él cree merecer puede satisfacerse con algo como 250,000 al año algo como un contrato a 5 años puede

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Speaker A

satisfacer su necesidad de estabilidad laboral luego que haya pensado sobre su intereses usted debe llegar a la reunión no solamente con una o más opciones específicas que responderían a sus intereses legítimos sino también con una mente abierta una mente abierta no es lo

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Speaker A

mismo que una mente vacía sea duro con el problema y suave con las personas usted puede ser tan duro el hablar de sus intereses como cualquier negociador puede serlo al hablar de sus posiciones en realidad Por lo general es

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Speaker A

mejor ser duro Quizá lo mejor no sea comprometerse con su posición pero es necesario comprometerse con sus interéses aquí es donde debe emplear su energía agresiva en una negociación la otra parte al estar preocupada con sus propios intereses tenderá a tener

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Speaker A

expectativas demasiado optimistas sobre la posibilidad de un acuerdo de ordinario las personas las mejores soluciones aquellas que le producen a usted las máximas ventajas con un costo mínimo por la otra parte se logran defendiendo energéticamente sus propios intereses dos negociadores que defiendan

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Speaker A

energéticamente sus intereses con frecuencia y se estimularán mutuamente para ser creativos en la búsqueda de soluciones mutuamente ventajosas la compañía constructora preocupada por la inflación valora altamente su interés de mantener los bajos costos y de hacer el trabajo a

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Speaker A

tiempo es posible que usted tenga que conmover es posible que algo de emoción pueda ayudar a que restablezcan un justo equilibrio entre las ganancias y la vida de los niños no permita que su deseo de ser conciliador le impida explicar

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Speaker A

claramente su propio problema seguramente usted no quiere decir que la vida de mi hijo vale menos que una cerca no pensaría eso sobre su propio hijo No creo que usted sea insensible señor jenkins tratemos de solucionar problema si ellos se sienten amenazados

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Speaker A

personalmente por un ataque al problema es probable que se pongan a la defensiva Y dejen de escuchar pero eso es importante Por eso es importante separar a las personas del problema ataque el problema sin culpar a las personas vaya más lejos y ofrezca

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Speaker A

apoyo personal escuche con respeto sea Cortés exprese agradecimiento por el tiempo y el esfuerzo que le dedican insista en su propio deseo de responder a sus necesidades básicas Y así sucesivamente muéstrales que usted está atacando el problema que no los está

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Speaker A

atacando a ellos una buena regla es apoyar a las personas de la otra parte en forma tan vigorosa como la que utilice para dejar en claro el problema Esta combinación de apoyo y de ataque puede parecer inconsistente lo es psicológicamente la

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Speaker A

inconsistencia contribuye a que funcione una teoría psicológica bien conocida la teoría de la disonancia cognoscitiva sostiene que las personas les disgusta la inconsistencia y que tratarán de eliminarla para poder atacar el problema Por ejemplo el exceso de velocidad de

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Speaker A

los camiones en una calle Residencial y al mismo tiempo dar apoyo positivo al representante de la compañía usted Crea una disonancia cognoscitiva para superar la disonancia él tendrá que separarse del problema para colaborar con usted en una solución la lucha sobre los problemas

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Speaker A

sustanciales aumenta la presión por una solución efectiva el apoyo a las personas de la otra parte tiende a mejorar su relación y aumentar la posibilidad la posibilidad de llegar a un acuerdo la combinación de apoyo y su y

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Speaker A

ataque es lo que funciona bien cualquiera de los dos por sí solo tiende a ser insuficiente la defensa enérgica de sus propios intereses no significa estar cerrado ante el punto de vista de la otra parte por el contrario no puede

131:29

Speaker A

esperar que la otra parte tenga en cuenta sus intereses propios y que discuta las opciones que usted presenta si usted no tiene en cuenta los intereses de ellos y si no se muestra abierto ante sus sugerencias para tener éxito en una

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Speaker A

negociación se necesita ser firme y a la vez abierto [Aplausos] [Música] [Música] qué tal te doy la bienvenida una vez más seguimos leyendo el libro s de acuerdo esta vez el capítulo número 4 invente opciones de mutuo beneficio el caso de la negociación

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Speaker A

entre Israel y Egipto sobre quién debía conservar cierta parte de la Península del Sinaí Es un ejemplo es un ejemplo tanto de uno de los más grandes problemas de la negociación como de una de las mejores oportunidades el problema es común

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Speaker A

parece que ninguna de las posibles de repartir el pastel va a satisfacer a ambas partes con frecuencia usted se encuentra que está negociando en un solo campo como la extensión de territorio el precio de un automóvil la duración de un

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Speaker A

contrato de arrendamiento o el precio de una comisión de venta otras veces Parece que la situación es esto o lo otro es una situación que es o muy favorable para usted o muy favorable para la otra parte en la división de bienes en un

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Speaker A

divorcio quién se queda con la casa quién recibe la custodia de los niños puede ser que usted perciba que la elección es ganar o perder y ninguna de las partes quiere perder Aún si usted gana y obtiene el automóvil por $5,000

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Speaker A

el contrato de arrendamiento por 5 años o la casa y los niños usted puede tener la desagradable sensación de que los otros no le permitirán olvidarlo cualquiera que sea la situación su posibilidad de elección es limitada elj del

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Speaker A

Sinaí también muestra claramente la oportunidad una opción creativa como un Sinaí des militarizado puede frecuentemente constituir la diferencia entre un obstáculo y un acuerdo un abogado que conocemos atribuye su éxito a la capacidad que tiene para inventar soluciones ventajosas tanto para su

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Speaker A

cliente como para la otra parte él aumenta el tamaño del pastel antes de dividirlo la habilidad para inventar opciones es una de las más útiles para un negociador Sin embargo a menudo los negociadores terminan como las famosas hermanas que pelearon por una naranja

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Speaker A

después de haberse puesto de acuerdo en dividir la naranja por la mitad la primera hermana se comió la fruta y votó la cortesa mientras que la otra botó la fruta y usó la cortesa para hacer un ponqué con demasiada frecuencia los

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Speaker A

negociadores dejan su dinero sobre la mesa eso estaba entre comillas deja su dinero dinero sobre la mesa no se ponen de acuerdo cuando hubieran podido hacerlo o el acuerdo al que llegan hubiera podido ser más ventajoso para ambos comúnmente las negociaciones

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Speaker A

terminan con la mitad de la naranja para cada parte en lugar de que una parte se quede con toda la fruta y la otra con toda la corteza Por qué diagnóstico a pesar de lo valioso que es tener muchas opciones las personas que

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Speaker A

participan en una negociación rara vez se dan cuenta de que esta necesidad en una de esta necesidad Perdón en una disputa por lo general las personas creen que ellas saben la respuesta su punto de vista debe prevalecer en la negociación de un

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Speaker A

contrato creen Igualmente que su oferta es razonable Y que debe aceptarse quizá con algún ajuste en el precio todas las posibles respuestas parecen estar en una línea recta entre la posición de la otra parte y la de usted

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Speaker A

ordinariamente la única idea creativa es sugerir que se parta la diferencia en la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que impiden la invención de un gran número de opciones uno juicios prematuros dos la búsqueda de una sola

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Speaker A

respuesta tres el supuesto de que el pastel es de tamaño fijo cuatro la creencia de que la solución del problema de ellos es de ellos para poder superar estas limitaciones es necesario entenderlas vamos con juicios prematuros que es la

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Speaker A

un no es fácil inventar opciones lo normal es no inventarlas aú cuando no se trate de una negociación tensionante si se le preguntara Quién es la persona que más merece el premio Nobel de la paz cualquier respuesta que

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Speaker A

empezará a dar despertaría inmediatamente sus reservas Cómo puede estar seguro de que esa persona es la que más lo merece su mente puede quedar en blanco o dar algunas respuestas que reflejan una manera convencional de pensar bueno quizás el papa o el

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Speaker A

presidente no hay nada más peligroso para la invención que el sentido crítico que espera caer sobre los inconvenientes de una idea nueva el juicio inhibe la imaginación bajo la presión de una negociación su sentido crítico tenderá a ser más agudo

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Speaker A

parece que las negociaciones prácticas requieren un pensamiento práctico no ideas locas es posible que su creatividad se vea todavía más limitada por la presencia de los representantes de la otra parte suponga que usted está negociando con su jefe sobre el salario

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Speaker A

de usted para el año siguiente usted pide un aumento de 000 su jefe le ofrece 1500 una cantidad que usted no considera satisfactoria en una situación tensa como esta no es probable que usted empiece a inventar soluciones imaginativas usted teme que si sugiere

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Speaker A

una idea espontánea como aceptar la mitad del aumento en forma de salario y la otra mitad en prestaciones adicionales puede aparecer como un tonto su jefe podría decir sea serio usted sabe que eso es imposible iría contra las políticas de la empresa me sorprende

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Speaker A

que lo haya sugerido Sí si bajo la presión del momento usted inventa una opción como la de partir el aumento a lo largo del tiempo él puede creer que se trata de una oferta estoy dispuesto a negociar sobre esa base cómo es posible Perdón

138:31

Speaker A

cómo es posible que él interprete Cualquier cosa que usted diga como si fuera un compromiso usted lo piensa dos veces antes de decir cualquier cosa usted también puede temer que al inventar opciones esté relevando sí relevando información que

138:47

Speaker A

pueda debilitar su posición en la negociación si sugiere por ejemplo Que la empresa podría financiar la casa que usted está a punto de comprar el jefe puede llegar a la conclusión de que usted piensa quedarse de todos modos y

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Speaker A

que al final usted aceptará cualquier aumento que él quiera ofrecerle vamos con el segundo obstáculo la búsqueda de una sola respuesta la mayoría de la gente piensa que la invención no es parte del proceso de negociación aprecian su papel como la

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Speaker A

disminución de la distancia entre las posiciones y no como la ampliación de las opciones disponibles la tendencia es a pensar ya tenemos suficiente dificultad en ponernos de acuerdo lo último que necesitamos es un montón de ideas nuevas como el producto final de la negociación

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Speaker A

es una sola decisión temen que la discusión libre solo contribuirá a retardar y a confundir el proceso si el primer obstáculo para el pensamiento creativo es la crítica prematura el segundo es la terminación prematura si desde el principio se busca

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Speaker A

la única respuesta mejor es probable que esté evitando un proceso de toma de decisiones más prudente en el cual se seleccione entre un gran número de posibles respuestas obstáculo número tres el supuesto de un pastel de tamaño fijo una tercera explicación de por qué

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Speaker A

puede haber tan pocas opciones en discusión es que cada parte siente que la situación es esencialmente todo o nada o yo obtengo lo que está en discusión o o lo obtiene usted por lo común en la negociación Parece ser un

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Speaker A

juego de suma fija $100 más para usted en el precio del automóvil significa $100 menos para mí para qué inventar si todas las opciones son obvias y yo puedo satisfacerlo a usted solo con desventaja para mí la creencia de que la solución del

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Speaker A

problema de ellos es el problema de ellos es un obstáculo un último obstáculo para la invención de opciones realistas es que cada parte se preocupa solamente por sus inmediatos intereses para que un negociador logre un acuerdo que satisfaga sus propios

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Speaker A

intereses es necesario que se encuentre una solución que también sea atractiva desde el punto de vista de los intereses de la otra parte sin embargo el compromiso emocional con un aspecto del problema impide lograr el distanciamiento necesario para poder

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Speaker A

imaginar nuevas maneras prudentes de satisfacer los intereses de ambas partes nosotros tenemos bastantes problemas que ellos se preocupen por los suyos también existe Generalmente una dificultad psicológica para conceder legitimidad a los puntos de vista de la otra parte parece que fuera desleal

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Speaker A

pensar en satisfacerlos de esta manera un interés a corto plazo puede llevar a que un negociador adopte posiciones parcializadas argumentos parcializados y solucion unilaterales el remedio para inventar opciones creativas se necesita separar el acto de inventar opciones del acto de

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Speaker A

juzgarlas ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta Buscar beneficios mutuos y inventar maneras de facilitarles a los otros su decisión a continuación se discute cada uno de estos pasos separe la invención de la

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Speaker A

decisión como el juicio inhibe la imaginación el acto creativo sepáralo del acto crítico separe el proceso de imaginar posibles decisiones del proceso de seleccionar entre ellas primero invente después decida como negociador es inevitable que usted tenga que inventar mucho solo no es fácil por

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Speaker A

definición la invención de ideas nuevas requiere que usted piense cosas que no está pensando por lo tanto debe pensar en la posibilidad y conveniencia de organizar una sesión para inventar o crear una tormenta de ideas con algunos colegas o

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Speaker A

amigos mediante este tipo de sesión se pueden lograr la separación entre la invención y la decisión una tormenta de ideas tiene como objeto producir tantas ideas como sea posible para solucionar el problema la regla fundamental consiste en posponer toda crítica y evaluación de

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Speaker A

las ideas el grupo se limita a inventar ideas sin detenerse a pensar si son buenas o malas realistas o no eliminados esos obstáculos una idea debe estimular a otra idea como voladores que se encienden entre sí durante una tormenta de ideas Nadie

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Speaker A

debe sentirse Como un tonto puesto que se trata explícitamente de exponer las ideas más inesperadas y como la parte contraria está ausente Los negociadores no tienen que preocuparse por revelar información confidencial o por correr el riesgo de que una idea se interprete

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Speaker A

como un compromiso no existe una única manera correcta de realizar una tormenta de ideas más bien usted debe acomodarla a sus necesidades y recursos al hacerlo puede ser útil tener en cuenta las siguientes indicaciones antes de la tormenta de

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Speaker A

ideas uno defina su propósito piense en lo que le gustaría tener al final de la reunión dos seleccione unos pocos participantes el grupo debe ser lo suficientemente grande como para proporcionar un intercambio estimulante y suficientemente pequeño como para

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Speaker A

propiciar tanto la participación individual como la libre inventiva Por lo general entre cinco y ocho personas tres modifique el ambiente seleccione un lugar y una hora que distingan la sesión tanto como sea posible de una discusión normal Mientras

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Speaker A

más diferente sea una tormenta de ideas de una reunión normal más fácil será que los participantes suspend en el juicio cuatro diseñe un ambiente informal qué necesita para que usted y los otros se sientan cómodos puede ser la conversación mientras se toman un

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Speaker A

trago o reunirse en una colonia de vacaciones o en un lugar pintoresco o simplemente conversar de manera informal y llamarse por sus nombres de pila cinco seleccione un facilitador se necesita que durante la reunión alguien asuma el papel de facilitador para mantener la

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Speaker A

reunión en causa Ada para asegurarse de que todos tienen la oportunidad de hablar para hacer cumplir algunas reglas y para estimular la discusión haciendo preguntas durante la tormenta de ideas uno acomode a los participantes uno al lado del otro y frente al problema lo

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Speaker A

físico refuerza lo psicológico sentarse físicamente uno al lado del otro puede reforzar la actitud mental de enfrentar juntos un problema común las personas que se entran frente a frente tienden a responder personalmente y a entrar en un diálogo o

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Speaker A

discusión las que se sientan una al lado de la otra en un semicírculo de asientos de frente a un tablero tienden a responder al problema que se especifica allí dos aclare las reglas incluyendo la regla de que no se

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Speaker A

critica Si todos los participantes no se conocen la reunión empieza con las presentaciones de todos seguidas por la aclaración de las reglas del juego inuya la crítica negativa de cualquier clase la invención conjunta produce ideas nuevas porque cada uno de nosotros

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Speaker A

inventa solo dentro de los límites fijados por los supuestos si las ideas son eliminadas A menos que les gusten a todos los participantes Entonces el objeto implícito será presentar una idea que nadie destruya por el contrario si se fomentan ideas locas aú aquellas que

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Speaker A

en realidad están fuera de lo posible el grupo puede con base en Estas ideas generar otras opciones que son posibles y que nadie hubiera considerado antes otra regla que usted puede adoptar es mantener la sesión estrictamente confidencial y abstenerse a atribuir

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Speaker A

ideas a ninguno de los participantes tres suministren las ideas una vez que el propósito de la reunión está claro permitan que sus imaginaciones se desborden traten de producir una larga lista de ideas enfocando el problema desde todos los

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Speaker A

puntos de vista posibles cuatro registre las ideas de manera que todos la vean el registro de las ideas en un tablero o todavía mejor en hojas grandes de papel periódico le da al grupo un sentido tangible de logro

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Speaker A

colectivo refuerza la regla de no criticar reduce la tendencia a repetir y estimula otras ideas después de la tormenta de ideas uno señale la idea más prometedora después de la sesión para incrementar ideas suspenda la regla de no criticar para seleccionar las ideas

147:50

Speaker A

más prometedoras Todavía no se ha llegado el momento de la decisión usted está simplemente seleccionando ideas que vale la pena desarrollar más señale aquellas que los miembros del grupo consideran como las mejores dos invente Cómo mejorar las ideas

148:07

Speaker A

prometedoras tome una de las ideas prometedoras e invente maneras de mejorarla y de hacerla más realista así como también maneras de realizarla el propósito de este momento es lograr que la idea sea tan atractiva como sea posible introduzca la crítica

148:23

Speaker A

constructiva con lo que más me gusta de esta idea es sería mejor si tres reserve un un tiempo para evaluar las ideas y decidir antes que se termine la reunión haga una lista de ideas seleccionadas y mejoradas y fije un momento para decidir

148:43

Speaker A

Cuál de ellas utilizar en su negociación y en qué forma piense en la posibilidad de una tormenta de ideas con la otra parte Aunque más difícil que una tormenta de ideas con sus amigos una tormenta de ideas con personas de la otra parte

148:57

Speaker A

puede ser sumamente valiosa es más difícil de realizar es más difícil de realizar por el riesgo de decidir algo que perjudique sus intereses A pesar de las reglas establecidas en la sesión de tormentas de ideas puede revelar información

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Speaker A

confidencial sin darse cuenta o Conducir a la otra parte a creer que una opción que usted inventó es un ofrecimiento sin embargo tormentas de ideas conjuntas tienen la gran ventaja de producir ideas nuevas que tienen en cuenta los

149:27

Speaker A

intereses de todo los asociados de crear un clima de solución común de problemas y de hacer que cada una de las partes tome conciencia de las preocupaciones de la otra para protegerse cuando se vaya a hacer una tormenta de ideas con la otra

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Speaker A

parte distinga explícitamente esta reunión de una sesión de negociación en la cual se expresan puntos de vista oficiales y se toma nota de lo que se dice Estamos tan acostumbrados a reunirnos con el fin de lograr un acuerdo que una reunión con cualquier

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Speaker A

otro propósito debe distinguirse claramente para reducir el riesgo de que parezca que usted está comprometido con alguna idea puede acostumbrarse a presentar por lo menos dos alternativas a la vez también puede presentar opciones con las que está claramente en

150:17

Speaker A

desacuerdo Yo podría darle la casa por nada o usted podría pagarme un millón de dólares en efectivo o como Es evidente que usted está proponiendo ninguna que usted no está proponiendo ninguna de esas ideas las que sigan Serán consideradas como meras

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Speaker A

posibilidades y no como propuestas para obtener una noción de lo que sería una tormenta de ideas conjunta supongamos que los dirigentes de un sindicato están reunidos con la administración de una mina de Carbón para efectuar una tormenta de ideas

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Speaker A

sobre las maneras de educir el número de huelgas no autorizadas de un o dos días están presentes 10 personas Cinco de cada parte sentadas alrededor de una mesa de frente a un tablero un facilitador neutral le pide ideas a los participantes y las escribe

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Speaker A

en el tablero entonces aquí tenemos un diálogo facilitador dice bien Ahora veamos qué ideas tienen ustedes para solar este problema de las interrupciones no autorizadas del trabajo tratemos de tener 10 ideas escritas en el tablero en 5 minutos

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Speaker A

Comencemos Tom Tom que pertenece al sindicato los supervisores deberían poder solucionar la queja de un miembro del sindicato inmediatamente facilitador bien ya le escribí Jim usted levantó la mano Jim que pertenece a la empresa el miembro del sindicato debería

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Speaker A

hablarle a su supervisor sobre el problema antes de cualquier acción que Tom lo hacen pero los supervisores no escuchan facilitador por favor Tom Todavía no Estamos criticando acordamos dejar eso para más tarde verdad Y usted Jerry parece que tiene una buena idea

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Speaker A

Jerry del sindicato cuando se presentea una situación de huelga debe permitirse que los miembros del sindicato se reúnan de inmediato en la en la cafetería Roger que pertenece a la empresa la administración podría permitir que la cafetería se usara para

152:28

Speaker A

reuniones del sindicato y garantizar la privacidad de los empleados cerrando las puertas para que los superes no supervisores no puedan entrar Carol de la empresa qué tal sería adoptar una regla de que no habra de que no habrá huelga

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Speaker A

sin antes darle a los dirigentes del sindicato y la administración la oportunidad de solucionar inmediatamente el problema Jerry del sindicato qué tal sería acelerar el procedimiento para la presentación de quejas y tener una reunión en 24 horas y el supervisor y el

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Speaker A

miembro del sindicato no pueden solucionar el problema entre ellos Karen del sindicato sí y qué tal si se organiza un programa conjunto de entrenamiento para que los miembros del sindicato y los supervisores aprendan a solucionar juntos sus problemas Fil del sindicato Si una

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Speaker A

persona se vio en su trabajo se debe decir John de la empresa establecer relaciones amistosas entre los miembros del sindicato y los miembros de la Administración facilitador eso parece prometedor John pero podría ser más específico John bueno Qué tal si se

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Speaker A

organiza un equipo de softbol conjunto entre el sindicato y la firmación Tom del sindicato y también un equipo de bolos Roger de la empresa qué tal si se organiza un paseo anual para todas las familias y así continúa a medida que los

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Speaker A

participantes se exponen muchas ideas gran parte de las ideas nunca habrían ocurrido si no se hubiera efectuado esta tormenta de ideas y algunas de ellas pueden ser efectivas para reducir las huelgas no autorizadas sin duda el tiempo que se emplea en una sesión

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Speaker A

conjunta de esta naturaleza Es tiempo bien empleado en una negociación pero sea que piensen juntos en una tormenta de ideas o que no lo hagan es sumamente útil en una negociación separar el acto de desarrollar op iones del acto de

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Speaker A

decidir sobre ellas la discusión de ideas es radicalmente distinta de la toma de posiciones mientras que la posición de una parte estará en conflicto con la posición de la otra una opción invita a otra opción el lenguaje mismo que se

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Speaker A

utiliza es diferente está formado por preguntas no por afirmaciones es abierto no cerrado una posibilidad es qué otras posibilidades se ocurren Qué pasaría si nos si nos ponemos de acuerdo sobre esto qué tal si lo hacemos de esta manera qué

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Speaker A

tal funciona esto qué objeción habría contra eso invente antes de decidir amplíe sus opciones aún con la mejor de las intenciones los participantes en una sesión de Lluvia de ideas probablemente supondrán que lo que en realidad hacen es buscar una única mejor respuesta

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Speaker A

tratando de encontrar una aguja en un pajar levantando cada brisna de paja sin embargo en esta etapa de negociación no debe estarse Buscando el camino correcto se está creando espacio para la negociación y este se puede crear solamente si se tiene un buen número de

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Speaker A

ideas diferentes ideas que usted o la otra parte podrán utilizar más tarde en la negociación y entre las cuales pueden entonces seleccionar un vinicultor que quiere hacer un buen vino seleccione las uvas entre un número de variedad edades un

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Speaker A

equipo de béisbol que requiere jugadores de talento enviará emisarios que busquen en las Ligas locales y en los equipos universitarios por todo el país el mismo principio es aplicable en la negociación la clave para una decisión prudente en

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Speaker A

la fabricación de vinos en el béisbol o en la negociación es seleccionar entre un gran número de variedad de opciones si a usted le preguntan Quién debe recibir el premio Nobel de la paz este año sería prudente responder bueno

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Speaker A

pensemos y generar una lista de 100 nombres de diplomáticos hombres de negocios periodistas religiosos abogados agricultores políticos académicos médicos y personas de otros campos cerciorándose de incluir ideas poco comunes es casi seguro que su decisión sería mejor en esta forma que si tratara

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Speaker A

de decidir desde el principio una tormenta de ideas libera a las personas y les permite pensar creativamente una vez liberadas necesitan maneras para pensar sobre sus problemas y generar soluciones constructivas el diagrama circular multiplique las opciones yendo de lo específico a lo general y

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Speaker A

viceversa la tarea de inventar opciones requiere cuatro tipos de pensamiento uno es pensar sobre el problema particular la situación actual que no le gusta por ejemplo el río contaminado que pasa por su terreno el segundo tipo de pensamiento es el análisis descriptivo

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Speaker A

usted hace el diagnóstico de una situación existente en términos generales organiza los problemas en categorías y sugiere tentativamente algunas causas el río puede tener un alto contenido de sustancias químicas o muy poco oxígeno usted puede sospechar de varias plantas químicas o muy

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Speaker A

industriales situadas arriba arriba el tercer tipo de pensamiento también términos también en términos generales es pensar en lo que tal vez se debe hacer fundado en el diagnóstico de que ha hecho usted busque usted busca Los Remedios que sugiere la teoría tal como

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Speaker A

reducir la afluencia de sustancias químicas aminorar las tomas y desviaciones del agua o traer agua fresca de otro río el cuarto y último tipo de pensamiento es sugerir una acción específica y posible qué quién debe hacer algo mañana para llevar uno de

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Speaker A

estos enfoques generales a la práctica por ejemplo la agencia Estatal para el medio ambiente puede ordenar a la planta Industrial situada arriba a arriba que limite la cantidad de sustancias químicas de desecho el diagrama circular que veremos a continuación ilustra estos cuatro

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Speaker A

tipos de pensamiento y sugiere que son pasos que se deben dar en secuencia si todo resulta bien si se adopta la acción específica inventada de esta manera se debe solucionar el problema inicial el diagrama circular indica la manera fácil de usar una buena idea para

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Speaker A

generar otras ideas en presencia de una idea Útil para la acción usted o un grupo con el cual usted Está realizando una tormenta de ideas puede tratar de identificar el enfoque general que se aplica en la idea para la acción

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Speaker A

Entonces se puede pensar en otras ideas de acción que apliquen el mismo enfoque general al mundo real de manera similar puede ir más allá y preguntar si este enfoque teórico parece útil En qué diagnóstico se basa una vez decidido el diagnóstico

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Speaker A

pueden generarse otros enfoques para tratar el problema analizado y después Buscar opciones que pongan en práctica estos enfoques así una buena opción abre la puerta para explorar la teoría que hace que la idea sea buena y después se puede

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Speaker A

usar la teoría para generar nuevas opciones bien aquí tenemos el diagrama entonces esto Esta imagen lo voy a estar subiendo a al Instagram macha audiolibros básicamente tenemos eh cuatro cuadrantes que tenemos paso uno paso dos paso 3 paso 4at

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Speaker A

em en los cuales se relaciona a la izquierda tenemos las filas en teoría y en el mundo real y arriba tenemos cuál es el problema y qué se puede hacer entonces tenemos paso uno que se ubica en el mundo real y cuál es el

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Speaker A

problema tenemos tres preguntas qué sucede Cuáles son los actuales síntomas Cuáles son los hechos que que disgustan contados contrastados con la situación preferida el paso número dos que se sitúa en teoría y cuál es el problema o sea cuál es el problema en

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Speaker A

teoría paso dos análisis diagnosti el problema los síntomas en categorías observe Qué falta tome nota de las barreras para solucionar el problema paso tres se llama enfoques está en qué se puede hacer en teoría Cuáles son las posibles

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Speaker A

estrategias o remedios Cuáles son algunos de los Remedios teóricos genere idea genere ideas amplias sobre lo que podría hacerse y el paso número cuatro Qué se puede hacer en en el mundo real se llama ideas para la acción y dice qué

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Speaker A

podría hacerse qué pasos específicos pueden darse para solucionar el problema Entonces es un diagrama circular porque básicamente se repite el proceso paso uno el problema paso dos análisis paso tres enfoques y paso cuatro ideas para la acción y vuelve a

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Speaker A

comenzar voy a dejar el link en en la descripción del del video para que puedan acceder a la imagen un ejemplo puede aclarar el proceso para tratar el conflicto en Irlanda del Norte una idea puede ser que los maestros católicos y protestantes

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Speaker A

preparen juntos un libro sobre la historia de Irlanda del Norte para los grados de primaria de ambos sistemas escolares el libro presentaría La historia de Irlanda del Norte desde diferentes puntos de vista y les daría a los niños ejercicios de simulación de

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Speaker A

roles y ponerse en el lugar del otro para generar más ideas nuevas usted puede empezar por sugerir esta acción y después identificar el enfoque teórico en la en que la sustenta podría encontrar posiciones generales tales como debería haber algunos contenidos

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Speaker A

educativos comunes en los dos sistemas los católicos y los y los protestantes deberían trabajar juntos en pequeños proyectos se debe fomentar la comprensión en los niños antes de que sea demasiado tarde la historia debe enseñarse de manera que ilumine las

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Speaker A

percepciones parcializadas trabajando con esta teoría usted puede inventar sugerencias adicionales para la acción tales como una película realizada conjuntamente por los católicos y los protestantes que presente la historia de Irlanda del Norte vista desde diferentes puntos de vista otras ideas para la acción pueden

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Speaker A

ser programas de intercambio de maestros alguna algunas clases comunes para los niños de primaria de los dos sistemas mire a través de los ojos de varios expertos otra manera de gener generar múltiples opciones es examinar el problema desde la perspectiva de

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Speaker A

diferentes profesiones y disciplinas pensar en posibles soluciones para una disputa sobre la custodia de un niño por ejemploa el como lo podría ver un educador un banquero un psiquiatra un abogado de los Derechos civiles o alguien con un punto

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Speaker A

de vista especial si usted está negociando un contrato de negocios invente opciones que podrían ocurrir a un banquero un inventor un dirigente sindical un corredor de finca raíz un corredor de bolsa un economista un experto en impuestos o un socialista

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Speaker A

también puede combinarse el uso del diagrama circular con la idea de mirar el problema Mediante los ojos de diferentes expertos piense Cómo diagnosticara la situación cada experto Qué tipo de enfoque sugeriría cada uno y Cuáles serían las sugerencias prácticas

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Speaker A

de cada uno de esos enfoques invente acuerdos de diferente intensidad usted puede manipular el número de acuerdos posibles pensando en versiones más débiles que que a usted le gustaría tener disponibles en caso de que el acuerdo buscado no se pueda

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Speaker A

lograr si no es posible llegar a un acuerdo en lo sustancial quizás logren ponerse de acuerdo en el procedimiento si una fábrica de zapatos no puede avenirse con el mayorista sobre qui sobre quién debe pagar el transporte de los zapatos defectuosos tal vez

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Speaker A

puedan ponerse de acuerdo en que lo decida un árbitro de manera similar cuando no es posible un acuerdo permanente quizá puede obtenerse uno provisional por lo menos si usted y la otra parte no pueden llegar a un acuerdo

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Speaker A

de primer orden Generalmente es posible lograr uno de segundo orden es decir avenirse sobre aquello que no pueden ponerse de acuerdo de manera que ambos conozcan los problemas en disputa los cuales no siempre son obvios los pares de adjetivos que se

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Speaker A

encuentran a continuación sugieren posibles acuerdos de diversas intensidades bien tenemos una tabla aquí que pone más fuerte y más débil y los compara entonces más fuerte Lo sustancial más débil el procedimiento más fuerte permanente más débil provisional más fuerte comprensivo más

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Speaker A

débil parcial más fuerte definitivo más débil en principio más fuerte incondicional más débil contingente más fuerte obligatorio más débil no obligatorio más fuerte de primer orden más débil de segundo orden cambie el alcance del acuerdo propuesto piensa en la posibilidad de

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Speaker A

variar No solamente la fuerza del acuerdo sino también su alcance podría por ejemplo fraccionar el problema en unidades más pequeñas O quizá más manejables al posible editor de su libro usted podría decirle qué tal si edita los dos

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Speaker A

primeros capítulos por $120 y vemos cómo nos va los acuerdos pueden ser parciales incluir menos partes ocuparse solo de algunos asuntos seleccionados aplicarse solo a cierta Área geográfica o tener efectos solo durante un periodo limitado de tiempo también es interesante pensar en

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Speaker A

cómo se podría ampliar la materia de de manera que se dore la píldora entre comillas y se haga más atractivo el acuerdo la disputa entre la India y Pakistán sobre las aguas del río Indo se hizo más fácil de tratar cuando el Banco

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Speaker A

Mundial entró en la discusión se retó a ambas partes a que inventaran nuevos proyectos de Irrigación nuevas represas y otros trabajos de ingeniería que fueran de beneficio común para ambas naciones todas las cuales serían beneficiadas serían financiadas con la

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Speaker A

ayuda del banco busque el beneficio mutuo el tercero obstáculo importante para la creativa solución de problemas es el supuesto de que el tamaño del pastel está prefijado si usted obtiene más yo obtengo menos esto es muy raramente cierto en

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Speaker A

primer lugar ambas partes podrían encontrarse en peor situación de la que están el ajedrez Parece ser un juego en el cual la suma es igual a cero si el uno gana el otro pierde hasta que un perro que pasa voltea la mesa derrama la

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Speaker A

cerveza y los deja a ambos peor que antes aún independientemente del interés común de evitar pérdidas conjuntas casi siempre existe la posibilidad de ganancias conjuntas estas pueden consistir en el establecimiento de relaciones mutuamente ventajosas o en la satisfacción de los

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Speaker A

intereses de ambas partes con una solución creativa identifique los intereses comunes es obvio que en teoría los intereses comunes ayudan a llegar a un acuerdo por definición la invención de una idea que tiene en cuenta los intereses comunes es buena para usted y

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Speaker A

buena para ellos en la práctica sin embargo el asunto es menos Claro en la negociación sobre un precio los intereses comunes pueden no ser ni obvios ni relevantes cómo puede ser útil la búsqueda de intereses comunes tomemos un ejemplo

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Speaker A

supongamos que usted es el gerente de una refinería petrolera digamos que se llama petróleos townsend el el alcalde de la ciudad en donde está la refinería le ha dicho que piensa subir los impuestos de petróleo townfield Town que

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Speaker A

le perdón el alcalde de pev la ciudad donde está la refinería le ha dicho que piensa subir los impuestos que petróleo townsend le paga a pill de un millón de dólares anuales a 2 millones usted le ha dicho que cree que

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Speaker A

un millón es suficiente la negociación está en ese punto él quiere más usted quiere seguir pagando lo mismo en esta negociación que es típica de muchas maneras Dónde están los intereses comunes examinemos lo que quiere el alcalde quiere dinero dinero

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Speaker A

indudablemente con el fin de pagar servicios para la ciudad quizá un nuevo Centro Cívico y para aliviar los contribuyentes comunes pero la ciudad no puede obtener todo el dinero que necesita ahora y en el futuro solo de petróleo stansen

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Speaker A

también buscará Obtener dinero de la planta petroquímica al otro lado de la calle por ejemplo y para el futuro de los nuevos negocios y de la expansión de negocios existentes al alcalde que además es un hombre de negocios le gustaría Así mismo

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Speaker A

fomentar la expansión Industrial que crea nuevos empleos y que fortalece la economía de pville cuáles son los intereses de su empresa debido a los rápidos cambios en la tecnología del refinamiento del petróleo y las condiciones anti licuadas de su refinería usted está pensando en

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Speaker A

un gran plan de renovación y expansión de la planta teme que la ciudad aumente después de su baluo de la refinería ampliada aumentando más los impuestos piense también que usted ha estado animando a una planta de plásticos para que establezca cerca y

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Speaker A

pueda utilizar fácilmente sus productos naturalmente a usted le preocupa que la planta de plásticos vacile cuando note que los impuestos de la ciudad están subiendo Ahora son más claros los intereses comunes de la alcald y de usted ambos están de acuerdo en el

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Speaker A

fomento de la expansión industrial y de nuevas industrias si usted trata de inventar maneras de satisfacer esos intereses comunes pueden ocurría una notoria una moratoria de 7 años de impuestos para nuevas industrias una campaña publicitaria con la cámara

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Speaker A

de comercio para traer nuevas empresas una reducción de impuestos para las industrias existentes que quieran ampliarse Estas ideas pueden ahorrarle dinero a usted y también llenar las arcas de la ciudad Por otra parte si la negociación daña las relaciones entre la

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Speaker A

empresa y la ciudad ambos perderían usted podría recortar sus contribuciones a las obras de beneficiencia de la ciudad y al deporte de la universidad la ciudad podría tornarse excesivamente estricta en el cumplimiento de las normas de construcción y otras normas sus

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Speaker A

relaciones personales con los dirigentes políticos y empresari eles de la ciudad pueden volverse desagradables la relación entre las partes que a menudo se da por hecha con frecuencia es más importante que cualquier problema específico como el negociador como

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Speaker A

negociador casi siempre le importará Buscar soluciones que también satisfagan la otra parte si el cliente de un almacén se siente robado también pierde el dueño del negocio este puede perder un cliente y dañarse su reputación un resultado en el cual la otra parte no

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Speaker A

obtiene nada es peor para usted que uno en el cual ellos se sienten contentos en casi todos los casos su propia satisfacción depende en gran medida de lograr que la otra parte quede lo suficientemente contenta como para querer cumplir el

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Speaker A

acuerdo deben recordarse tres cosas sobre los intereses comunes primera los intereses comunes están latentes en cualquier negociación pueden no ser inmediatamente obvios pregúntese tenemos un interés común en la preservación de nuestra relación qué oportunidades se presentarán en el futuro para la

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Speaker A

cooperación y el beneficio común Cuáles serán Los costos para ambos si la negociación se rompe existen principios comunes como el de un precio justo que ambos podemos respetar segunda los intereses comunes son oportunidades no Milagros para poderlos utilizar tiene que hacer algo

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Speaker A

con ellos es útil explicitar un interés común y formularlo como un objetivo común en otras palabras hágalo concreto y orientado hacia el futuro como gerente de petróleo staen por ejemplo usted podría conjuntamente con el alcalde fijarse como meta lograr que cinco

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Speaker A

nuevas industrias se establecieran en pville en 3 años la moratoria en los impuestos para industrias nuevas no se haría entonces una concesión del alcalde sino una acción conjunta para obtener objetivos comunes tercera la insistencia en los intereses comunes puede hacer que la negociación

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Speaker A

sea más fácil y amistosa los pasajeros de un bote salvavidas en la mitad del océano que tienen raciones limitadas de alimento subordinar sus diferencias sobre los alimentos a su interés común de llegar a tierra complemente los intereses diferentes piense otra vez sobre las

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Speaker A

hermanas que peleaban por una naranja ambas querían la naranja y por eso la partieron entre las dos sin darse cuenta de que la una que haría para comérsela y la otra solo quería la corteza para hacer la torta en este caso

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Speaker A

como muchos otros un acuerdo satisfactorio es posible porque cada parte tiene quiere cosas diferentes esto es realmente sorprendente Por lo general se supone que los problemas se crean por las diferencias entre las partes sin embargo las diferencias también pueden llevar a

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Speaker A

una solución de ordinario Los acuerdos se basan en los desac acuerdos es tan absurdo pensar por ejemplo que siempre deben ponerse de acuerdo sobre los hechos como Sería para el comprador de acciones tratar de convencer al vendedor de de que las acciones Probablemente van

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Speaker A

a subir si se pusieran de acuerdo en que las acciones van a subir El vendedor probablemente no vendería lo que hace posible la transacción es que el comprador piensa que el precio va a subir y El vendedor cree que va a bajar las opiniones

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Speaker A

diferentes dan la base para el acuerdo muchos acuerdos creativos reflejan el principio de alcanzar el acuerdo por medio de las diferencias las diferencias en los intereses y en en las opiniones hacen posible que algo que es de Gran

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Speaker A

beneficio para usted signifique un bajo costo para otra parte piense en la canción Jack no podía comer con grasa su mujer no podía comer sin grasa y así entre los dos los platos dejaron limpios los tipos de diferencias que mejor se

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Speaker A

prestan para la complementación son las las diferencias en los intereses en las creencias y en el valor que se le da al tiempo en previsiones del futuro y en la aversión al riesgo Existe alguna diferencia de intereses la siguiente lista de cotejo

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Speaker A

sugiere variaciones comunes en los intereses que se pueden tratar de encontrar bien tenemos otra vez una tabla también la voy a estar dejando en la descripción para que la puedas ver está dividida en dos columnas a una parte le interesa más a la otra parte le

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Speaker A

interesa más Esos son los títulos bien a una parte le interesa más la forma a la otra parte le interesa más la sustancia a una parte las consideraciones económicas a la otra las consideraciones políticas a la una las consideraciones

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Speaker A

internas a la otra las consideraciones externas a la una las consideraciones simbólicas a la otra las consideraciones prácticas a la una el futuro inmediato a la otra el futuro lejano a la una los resultados inmediatos a la otra la

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Speaker A

relación a la una lo concreto a la otra lo ideología a la una El Progreso a la otra el respeto por la tradición a la una el precedente a la otra el caso presente a la una el prestigio la

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Speaker A

reputación a la otra los resultados a la una los aspectos políticos y a la otra el bienestar del grupo creencias diferentes Si yo creo que tengo razón y usted cree que la tiene podemos aprovechar esta diferencia en creencias

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Speaker A

ambos podemos acordar que el problema lo solucione un árbitro imp cada uno seguro de que ganará si las dos facciones de los dirigentes sindicales no logran avenirse sobre una propuesta salarial pueden ponerse de acuerdo en someter el asunto a una

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Speaker A

votación de los miembros diferentes valoraciones del tiempo a usted le puede importar más el presente mientras que a la otra parte interesarle más el futuro en el lenguaje de los usted ustedes descuentan el valor del futuro a tasas

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Speaker A

diferentes un plan de crédito se basa en este principio el comprador está dispuesto a pagar un precio más alto por el automóvil si puede pagar más tarde El vendedor está dispuesto a aceptar que le paguen más tarde si obtiene un precio

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Speaker A

más alto previsiones diferentes en la negociación salarial entre una estrella de béisbol de una cierta edad y un equipo importante el jugador puede que va a ganar muchos juegos Mientras que el dueño del equipo cree lo contrario con

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Speaker A

base a estas previsiones diferentes ambos pueden ponerse de acuerdo sobre un salario básico de $1,000 más 50.000 si el jugador juega también que en promedio permite menos de tres carreras por juego diferencias en la aversión ante el riesgo una última diferencia que se

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Speaker A

puede aprovechar es respecto a la aversión ante el riesgo por ejemplo piens el problema de la minería en yacimientos profundos con base en las negociaciones sobre la ley del mar cuánto deben pagarle las compañías mineras a la comunidad internacional por

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Speaker A

el privilegio de la explotación minera a las compañías mineras les interesa más evitar grandes pérdidas que lograr enormes ganancias para ellas la minería en yacimientos profundos en el mar es un inversión enorme quieren reducir el riesgo Por otra parte a la

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Speaker A

comunidad internacional les interesan los ingresos si alguna empresa va a gastar va a ganar mucho dinero con el patrimonio común de la humanidad el resto del mundo quiere recibir una buena parte en esta diferencia reside la posibilidad de un acuerdo ventajoso para

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Speaker A

ambas partes se puede cambiar riesgo por ingresos aprovechando esta diferencia el tratado propuesto dispone que las empresas pagarán bajos precios hasta que recobren su inversión es decir mientras sus riesgos sean altos y precios mucho mayores después cuando sus riesgos sean

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Speaker A

bajos pregúnteles qué prefieren una manera de complementar los intereses es inventar varias opciones todas ellas Igualmente aceptables para usted y pedirle la otra parte que le diga Cuál de ellas prefiere usted quiere saber qué es preferible No necesariamente que es

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Speaker A

aceptable entonces usted puede tomar esa opción elabor arla un poco más y presentarla de nuevo con dos o más variaciones y preguntar cuál prefieren de esta manera sin que nadie tome una decisión usted puede mejorar un plan hasta que no encuentre más ventajas

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Speaker A

comunes por ejemplo el agente del estrella de béisbol puede preguntarle al dueño del equipo qué responde mejor a sus intereses un Sal un salario de 175,000 anuales por 4 años o 200,000 anuales por 3 años esto último está bien Qué tal Entre eso y 180,000

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Speaker A

anuales por 3 años con una bonificación de 50.000 cada año si Luis juega por encima de 3.00 en el era la verdad que desconozco de béisbol Así que fue chino eso para mí si fuéramos a resumir la complementación en una frase esta sería

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Speaker A

busque las cosas que son de bajo costo para usted y de alto beneficio para ellos y viceversa las diferencias en intereses prioridades creencias previsiones y actitudes hacia el riesgo hacen posible la complementación la Consigna del negociador podría ser viva la

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Speaker A

diferencia haga que sea fácil para ellos decidir como para usted el éxito en una negociación dependen de que la otra parte tome una decisión que usted desea debe hacer todo lo posible para que les sea fácil a ellos tomar esa decisión en

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Speaker A

lugar de hacer que las cosas sean difíciles para el otra parte usted debe presentarles una opción que sea lo menos difícil posible segura de los méritos de su propia situación las personas por lo general no les dan mucha atención a las

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Speaker A

maneras de lograr sus fines teniendo en cuenta los intereses de otra parte para superar la miopía que que resulta de mirar demasiado fijamente el propio interés Usted debe ponerse en el lugar de los otros si algunas opciones que

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Speaker A

sean atractivas para ellos Perdón sin algunas opciones que sean atractivas para ellos lo más probable es que no se logre un acuerdo en el lugar de quién está usted tratando de influir en un solo negociador en un jefe ausente o

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Speaker A

en un comité u otro grupo colectivo que toma las decisiones usted no puede negociar exitosamente con una acción como Houston o la universidad de California en vez de tratar de persuadir a la compañía de seguros a que tome una decisión es mejor

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Speaker A

concentrar sus esfuerzos en que un agente de reclamaciones haga determinada recomendación por complejo Que parezca el proceso de toma de decisiones de la otra parte usted lo comprenderá mejor Si selecciona una persona probablemente la persona con que usted con quien usted

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Speaker A

está tratando y Procura entender el problema desde su punto de vista al concentrarse en una persona usted no está pasando por alto las complejidades por el contrario las está teniendo en cuenta tratando de entender De qué manera afectan a la persona con

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Speaker A

quien usted está negociando usted puede llegar a ver su papel de negociador antre una nueva luz y entender que su trabajo por ejemplo es fortalecer a esa persona o darle argumentos que puede necesitar para persuadir a otras personas un embajador británico

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Speaker A

describía su trabajo como ayudar a mi oponente a recibir nuevas instrucciones si usted se pone en el lugar de su oponente comprenderá su problema Y comprenderá qué tipo de opciones pueden solucionarlo Qué decisión en el capítulo 2 veíamos De qué manera es posible

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Speaker A

entender los intereses de la otra parte analizando las opciones que perciben en este momento usted está tratando de generar opciones que cambien su de tal manera de que ellos Entonces decidan en forma satisfactoria para usted su tarea no es darles un problema

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Speaker A

sino una respuesta presentarles no una decisión difícil sino una fácil es fundamental que durante el proceso usted fije su atención en el contenido mismo de la decisión esa decisión se impide con frecuencia por la incertidumbre frecuentemente usted quiere conseguir lo más posible pero

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Speaker A

usted mismo no sabe Cuánto es Es probable que usted diga ofrezca algo y yo le diré si es suficiente Eso puede parecerle razonable a usted pero si lo mira desde el punto de vista de la otra parte comprenderá la necesidad de

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Speaker A

inventar una petición más atractiva porque usted siempre considerará lo que ellos digan o hagan como un mínimo y pedirá más pedirle a la otra parte que sea más flexible probablemente no producirá la decisión que usted desea muchos negociadores no están de acuerdo

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Speaker A

no están seguros de si lo que piden son palabras o hechos sin embargo la decisión es crítica si usted quiere si usted quiere hechos no añada algo sobre espacio para negociar si quiere que un caballo salte por sobre una cerca no

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Speaker A

levante la cerca si quiere vender una gaseosa de una máquina de distribución por 35 centavos no pida 50 para darse espacio de negociación la mayoría de las veces usted querrá una promesa un acuerdo co un lápiz y papel y trate de escribir el

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Speaker A

borrador de algunos posibles acuerdos Nunca es demasiado pronto en una negociación para empezar a hacer borradores como ayuda para pensar con Claridad prepare muchas versiones empezando con la más sencilla Cuáles serían los términos que la otra parte podría aceptar términos que fueran

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Speaker A

atractivos para usted como para ellos puede reducirse número de personas cuya aprobación sería necesaria puede usted formular un acuerdo que la otra parte podría implementar fácilmente la otra parte tendrá en cuenta las dificultades para cumplir un acuerdo Usted también debe hacerlo por lo

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Speaker A

general es más fácil por ejemplo abstenerse de hacer algo que no se está haciendo que detener algo que ya está en marcha y es más fácil suspender algo que se está haciendo que iniciar algo enteramente nuevo si si los empleados

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Speaker A

quieren oír música en el trabajo será más fácil para la empresa convenir en que durante una semana no interferirá un programa experimental dirigido por los empleados que acordar en no dirigir ese programa debido a que la mayoría de las

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Speaker A

personas les preocupa mucho la legitimidad una manera efectiva de desarrollar soluciones que sean fácilmente aceptables por la otra parte es presentarlas en forma que parezcan legítimas es más probable que la otra parte acepte una solución si esta parece

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Speaker A

correcta correcta en cuanto en cuanto a ser legal justa honorable etcétera pocas cosas facilitan tanto una decisión como el precedente búsquelo busque una decisión o una declaración que la otra parte haya hecho en similar situación y trate de

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Speaker A

presentar una propuesta de acuerdo que se base en eso esto le proporciona un criterio objetivo para su propuesta y a la otra parte Le será más fácil aceptarlo el reconocimiento de que su probable deseo es que ellos sean

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Speaker A

consistentes y la reflexión sobre lo que han dicho o hecho le ayudarán a usted a generar opciones aceptables para usted y a que también tengan en cuenta su punto de vista las amenazas No son suficientes Además del contenido de la

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Speaker A

decisión que a usted le gustaría que ellos tomaran también debe tener en cuenta el punto de vista de ellos sobre las consecuencias de poner en práctica esa decisión Si usted fuera ellos Qué resultado tenería más qué esperaría más comúnmente Tratamos de influir en

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Speaker A

otros mediante amenazas y advertencia sobre lo que sucederá si ellos no deciden según lo que nosotros queremos Generalmente los ofrecimientos son más efectivos concéntrese tanto en hacerles comprender las consecuencias que pueden esperar si deciden como usted quiere y en desde que y que y en que

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Speaker A

desde su punto de vista esas consecuencias sean mejores Cómo puede usted lograr que sus ofrecimientos tengan mayor credibilidad Qué cosas específicas pueden ellos querer les gustaría tomar el crédito por haber hecho la propuesta final les gustaría anunciarla Qué puede usted inventar que

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Speaker A

sea atractivo para ellos pero de bajo costo para usted para evaluar una opción desde el punto de vista de la otra parte piense Cómo se los criticaría si la aceptaran escriba una o dos frases que muestren lo que el más poderoso de los críticos de

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Speaker A

la otra parte podría decir sobre la decisión que usted va a pedirles que tomen después escribo un par de frases con las que la otra parte podría responder este ejercicio le ayudará a entender las limitaciones dentro de las

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Speaker A

cuales está negociando la otra parte debe ayudarle a generar opciones que satisfagan adecuadamente los intereses de ellos de modo que puedan tomar una decisión que también satisfaga los intereses de usted la prueba final de una opción es escribirla en tal forma que tenga una

191:04

Speaker A

posición de sí trate de redactar una propuesta para la cual la respuesta sí sea suficiente realista y operacional cuando pueda hacerlo hablar hablar habrá reducido el riesgo de que sus intereses inmediatos le impidan ver la necesidad de satisfacer las

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Speaker A

preocupaciones de la otra parte en una situación compleja la invención creativa es una absoluta necesidad en cualquier negociación puede abrirse las puertas y producir una gama de posibles acuerdos que sean satisfactorios para ambas partes por lo tanto genere muchas opciones antes de

191:43

Speaker A

decidir entre ellas primero invente después decida busque intereses comunes e intereses diferentes que se complementen y haga lo posible para que a ellos la decisión le sea más [Música] fácil continuamos entonces capítulo número C insista en que Los criterios sean

192:22

Speaker A

objetivos por bien que usted entienda los intereses de la otra parte por mucho Ingenio que demuestre en inventar maneras para conciliar los intereses Por más que valore una relación existente casi siempre tendrá que enfrentarse con el hecho de que los intereses están en

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Speaker A

conflicto este hecho no solo este hecho no puede ocultarse mediante la fórmula de todos ganan usted desea que el precio del arrendamiento sea más bajo el arrendador quiere que sea más alto usted quisiera que le entregaran la mercancía mañana el

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Speaker A

proveedor quisiera entregarla la semana próxima a usted le gusta más la oficina grande con vista hacia la calle a su socio también estas diferencias no pueden ocultarse la decisión con base en la voluntad es costosa por lo general los

193:10

Speaker A

negociadores tratan de resolver estos conflictos por medio de la posición según posiciones es decir hablando sobre lo que están o no están dispuesto a aceptar un negociador puede insistir en que le hagan grandes concesiones tan solo y simplemente por insistir en que

193:27

Speaker A

se las hagan el precio son $50 y no hay más que hablar otro puede hacer una oferta generosa con la esperanza de lograr una aprobación o amistad pero sea que la situación se convierta en un concurso sobre quién puede ser más terco

193:43

Speaker A

o sobre quién puede ser más generoso este proceso de negociación gira alrededor de lo que cada parte está dispuesta a aceptar el resultado se logra por la interacción de dos voluntades humanas casi así como si los negociadores estuvieran viviendo en una

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Speaker A

isla desierta sin Historia sin costumbres y sin criterios Morales como ya se dijo en el capítulo un el intento de conciliar las diferencias con base en la voluntad tiene costos importantes es poco probable que una negociación sea eficiente o amistosa si usted contrapone

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Speaker A

su voluntad a la de ellos y o usted tiene que retractarse o lo hacen ellos y sea que estén escogiendo un lugar para cenar organizando un negocio o negociando quién obtiene la custodia de un niño es poco probable que se

194:30

Speaker A

llegue a un acuerdo prudente según algún criterio objetivo si no se tiene en cuenta ese criterio si el intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad tiene costos tan Altos la solución es negociar sobre alguna base

194:45

Speaker A

que sea independiente de la de las partes Es decir sobre la base de criterios objetivos la necesidad de usar criterios objetivos supongamos que usted ha celebrado un contrato de precio fijo para construir su casa en el cual se

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Speaker A

estipula que los cimientos serán de concreto pero no especifica la profundidad que deben tener el contratista sugiere dos pies Usted cree que cinco pies es lo más usual para este tipo de casa supongamos que el contratista dice yo le di gusto a usted en poner vigas de

195:21

Speaker A

acero en el techo ahora le toca a usted complacerme y aceptar cimientos menos profundos ningún propietario cuerdo se daría en vez de regatear usted insistiría en decidir el asunto con base en criterios objetivos de seguridad mire A lo mejor yo estoy

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Speaker A

equivocado tal vez dos pies sea suficiente lo que quiero es que los cimientos sean lo suficientemente fuertes y fundos como para sostener la edificación en forma segura tiene el gobierno especificaciones para este tipo de suelo qué profundidad tienen los

195:55

Speaker A

cimientos de otras edificaciones en el área cuál es el riesgo de terremoto en la zona dónde buscamos criterios que nos permitan resolver este problema es tan difícil hacer un buen contrato como hacer cimientos sólidos si la necesidad de criterios objetivos es

196:12

Speaker A

tan Clara en una negociación entre el dueño de la casa y el contratista Por qué no ha de serlo para los negocios para la contratación colectiva para los acuerdos legales y para las negociaciones internacionales Por qué no insistir en

196:24

Speaker A

que el precio se fije por ejemplo se base en algún punto en algún criterio objetivo como el precio en el mercado el costo de reposición el costo de depreciación o precios competitivos en lugar de basarse en lo que pide El

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Speaker A

vendedor en resumen lo indicado es comprometerse a lograr una solución basada en principios no en presiones concéntrese en los méritos del problema no en el Temple de las partes sea abierto a las razones pero cerrado ante la amenaza la negociación basada en

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Speaker A

principios produce acuerdos prudentes en forma amistosa y eficiente Mientras más criterios de equidad eficiencia o respaldo científico pueda aducir en su caso más probable será que se logre un acuerdo final que sea prudente y equitativo Mientras más se refieran

197:15

Speaker A

usted y la otra parte al precedente y a las prácticas usuales en la comunidad mayor será la la posibilidad de aprovechar experiencias pasadas y un acuerdo que sea conforme con el precedente es menos vulnerable a los ataques si un contrato de arrendamiento

197:31

Speaker A

contiene términos estandarizados o si un contrato de venta se hace de acuerdo con las prácticas usuales en la industria habrá menos riesgo de que alguno de los negociadores se sienta defraudado o que intente más tarde repudiar el acuerdo una relación siempre está

197:47

Speaker A

amenazada por una batalla constante por la dominación la negociación banzada en principios la protege es mucho más fácil tratar con las personas cuando ambas están discutiendo criterios objetivos para solucionar un problema que cuando una Está tratando de obligar a la otra a

198:05

Speaker A

retroceder la aproximación a un acuerdo mediante la discusión de criterios objetivos también reduce el número de compromisos que debe contraer cada parte y de los que más tarde debe retractarse a medida que se acercan al acuerdo en la

198:19

Speaker A

negociación según posiciones los negociadores dedican mucho tiempo a defender su posición y a atacar a la de la otra parte las personas que usan criterios objetivos tienden a utilizar su tiempo más eficientemente cuando hablan sobre posibles criterios y

198:34

Speaker A

soluciones Los criterios objetivos son todavía más importantes para la eficiencia cuando hay más partes involucradas en estos casos y en el mejor de los casos la negociación basada en posiciones es difícil requiere coaliciones entre las partes y mientras más partes se hayan puesto de

198:51

Speaker A

acuerdo sobre una posición más difícil será cambiarla de manera similar si cada negociador tiene un público O tiene que consultar una autoridad superior la tarea de adoptar posiciones y después cambiarlas es difícil y requiere mucho tiempo un episodio ocurrido durante la

199:08

Speaker A

conferencia sobre la ley del mar ilustra los méritos de utilizar criterios objetivos en un momento dado la India representado por el blog del Tercer mundo propuso que las empresas mineras que fueran a explotar los yacimientos submarinos pagaran 60 millones por cada

199:26

Speaker A

sitio los Estados Unidos rechazaron la propuesta y y sugirieron que no se pagara nada inicialmente ambas partes se atrincheraron el asunto se convirtió en una lucha de voluntades entonces alguien descubrió que el Instituto Tecnológico de Massachusets el mit había desarrollado

199:46

Speaker A

un modelo sobre economía de explotación de las minas submarinas Este modelo que poco a poco fue aceptado por las partes como objetivo proporcionaba una manera de evaluar el impacto de cualquier propuesta sobre la economía de este tipo de minería cuando el representante de la

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Speaker A

India preguntó cuál sería el efecto sobre su propuesta se le mostró el impacto que tendría la enorme suma que él proponía pagadera 5 años después de que la mina produjera ningún riesgo ningún ingreso Perdón haciendo prácticamente imp Pos que ninguna

200:17

Speaker A

empresa pudiera explotar las minas impresionado el presidente anunció que recons reconsiderara su posición Por otra parte el modelo del mit contribuyó a educar a los representantes estadounidenses cuya información hasta el momento era más que todo la que les

200:35

Speaker A

habían proporcionado las empresas mineras el modelo indicaba que era posible pagar alguna cantidad como cuota inicial como resultado los Estados Unidos también cambiaron su posición nadie se retract nadie pareció débil solo razonable después de una larga negociación las partes llegaron a un

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Speaker A

acuerdo tentativo que era mutuamente satisfactorio el modelo de mit aumentó las posibilidades de lograr un acuerdo y disminuyó la necesidad de asumir posiciones costosas condujo a una solución mejor una que atraería a las empresas a explorar a explotar Minas y

201:12

Speaker A

que generaba considerables ingresos para las naciones del mundo la existencia de un modelo objetivo que podía predecir las consecuencias de cualquier propuesta contribuyó a convencer a las partes de que el acuerdo tentativo al que habían llegado era equitativo esto a su vez fortaleció las

201:28

Speaker A

relaciones entre los negociadores y aumentó la probabilidad de que el acuerdo subsistieron basada en principios implica dos tipos de preguntas Cómo se pueden identificar criterios objetivos y cómo se pueden utilizar en una negociación cualquiera que sea el método

201:53

Speaker A

de negociación que usted utilice es mejor prepararlo con anticipación esto es cierto respecto a la negociación en principios por eso es conveniente identificar algunos criterios objetivos de antemano y pensar cómo sería la aplicación en su caso criterios equitativos con

202:12

Speaker A

frecuencia usted va a encontrar que hay más de un criterio objetivo disponible como base para un acuerdo supongamos por ejemplo que su automóvil es destruido y que usted presenta la reclamación ante una compañía de seguros en su discusión con el

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Speaker A

asegurador usted podría tener en cuenta medidas del valor del automóvil como las siguientes uno el costo original del automóvil menos la depreciación dos el precio por el que se hubiera podido vender tres el valor de catálogo de un

202:40

Speaker A

automóvil de ese modelo y ese año cuatro lo que costaría reemplazar ese automóvil con uno comparable y cinco lo que un tribunal reconocería como el valor del automóvil en otros casos según el asunto en discusión usted podría proponer que

202:56

Speaker A

el acuerdo se basara en el valor del mercado presente el juicio científico criterios profesionales eficiencia costos la decisión de un tribunal criterios Morales tratamiento equitativo tradición reciprocidad etcétera como mínimo Los criterios objetivos deben ser independientes de la voluntad

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Speaker A

de las partes idealmente para asegurar que el acuerdo sea prudente Los criterios objetivos deben no solo ser independientes de la voluntad sino también ser legítimos y prácticos por ejemplo en una disputa sobre Linderos puede ser más fácil si el

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Speaker A

acuerdo gira alrededor de alguna característica importante del terreno como la orilla de un río que alrededor de de una línea trazada a 3 m de la orilla si Los criterios Perdón Los criterios objetivos deben ser aplicables por lo menos en teoría a ambas

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Speaker A

partes en esta forma usted puede utilizar la prueba de aplicación recíproca para saber si el criterio propuesto es equitativo e independiente de la voluntad de ambas partes si una agencia de finca raíz que le va a vender una casa dice que usted

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Speaker A

utilizará una forma est de contrato puede ser útil preguntar si también utilizan esa misma forma cuando ellos van a comprar una casa en el campo internacional el principio de la autodeterminación es notorio por el número de pueblos que insisten en

204:30

Speaker A

considerarlo un derecho fundamental pero niegan su aplicabilidad a la otra parte piense solo en tres ejemplos el medio oriente Irlanda del Norte o chipre imientos equitativos para lograr un acuerdo que sea independiente de la voluntad se pueden usar o criterios equitativos para

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Speaker A

juzgar el asunto de fondo o procedimientos equitativos para resolver los intereses en conflicto piense por ejemplo en la tradicional manera de dividir un bizcocho entre dos niños el uno lo corta y el otro lo Escoge ninguno de los dos

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Speaker A

puede quejarse de la repetición fue injusto Perdón ninguno de los dos puede quejarse de que la repartición fue injusta este sencillo procedimiento se utilizó en las negociaciones sobre la ley del mar una de las más complejas jamás emprendidas en un momento dado el

205:35

Speaker A

problema de cómo asignar los lugares para la explotación minera submarina llevaron la negociación a un punto insoluble según los términos de la propuesta de acuerdo la mitad de los lugares sería explotada por empresas privadas y la otra mitad por la empresa una

205:51

Speaker A

organización minera que sería de propiedad de las Naciones Unidas como las empresas privadas de las Naciones ricas tenían la tecnología y la experiencia que les permitía seleccionar los mejores sitios Las Naciones pobres temían que la inexperta empresa estuviera en situación

206:10

Speaker A

desventajosa se combino en que cuando una empresa privada estuviera interesada en explotar una mina submarina le presentaría a la empresa dos posibles sitios la empresa seleccionaría uno de ellos para sí misma y le concedería a la empresa privada una licencia para

206:26

Speaker A

explotar el otro como la empresa privada No sabría De antemano Cuál de los dos sitios le sería asignado estaría interesada en que ambos resultaran tan prometedores como fuera posible este sencillo procedimiento ponía la experiencia de la empresa privada al Servicio del mutuo

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Speaker A

interés una del procedimiento el uno corta y el otro Escoge es que las partes negocien lo que creen es un acuerdo equitativo antes de decidir qué papel va a desempeñar cada una en su cumplimiento por ejemplo en un divorcio antes de

207:02

Speaker A

decidir Quién ha de recibir la custodia de los niños los Padres pueden acordar Cuáles serían los derechos de visita de uno de ellos esto ayuda a obtener derechos de visita que ambos consideren equitativos mientras est ando las soluciones para el procedimiento examine

207:19

Speaker A

otras maneras básicas de solucionar diferencias turnarse echar suertes dejar que otra persona decida Y así sucesivamente con frecuencia turnarse es la mejor manera de dividir entre Los Herederos un gran número de objetos legados a todos ellos en forma

207:37

Speaker A

colectiva después pueden intercambiar algunas cosas y lo desean o pueden seleccionar tentativamente para ver cómo resulta antes de comprometerse a aceptar la situación echar suertes lanzar la moneda y otras formas similares tienen una cierta equidad inherente los resultados pueden ser

207:56

Speaker A

desiguales pero cada parte tiene igualdad de oportunidad un procedimiento muy conocido el cual tiene casi un número infinito de variaciones es permitir que la otra persona desempeñe un papel decisivo en una decisión conjunta las partes pueden acordar que someterán a

208:13

Speaker A

alguna cuestión específica al juicio de un experto para que él asesore o decida o pedirle a un mediador que les ayude a llegar a una decisión o someter el problema a un árbitro para que tome una decisión autorizada y

208:29

Speaker A

obligatoria en el béisbol profesional por ejemplo se utiliza el arbitraje sobre la última oferta que sea mejor para solucionar los desacuerdos sobre el salario de los mejores de los jugadores perdón el árbitro debe elegir entre la última oferta hecha por una de las

208:47

Speaker A

partes y la última oferta hecha por la otra se supone que este procedimiento presiona a las partes para que hagan propuestas más razonables en el béisbol y en los Estados Unidos en donde esta forma de arbitraje es obligatoria para

209:01

Speaker A

ciertos desacuerdos con los funcionarios públicos parece producir más acuerdos que en circunstancias comparables donde es obligatorio someterse arbitraje convencional sin embargo aquellas partes que no se tomen que no se someten le causan a veces al árbitro alguna incomodidad obligándolo a seleccionar

209:22

Speaker A

entre dos ofertas extremas la negociación con criterios objetivos Una vez que se hayan identificado algunos criterios y procedimientos objetivos Cómo se procede a discutirlos con otra parte la negociación según los méritos del caso tiene tres elementos básicos uno formule cada aspecto como

209:48

Speaker A

una búsqueda común de criterios objetivos dos sea razonable y escuche razones Respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos tres nunca ceda ante la presión solo ante los principios en

210:06

Speaker A

resumen concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero también con flexibilidad formule cada aspecto como una búsqueda com de criterios objetivos si usted está negociando la compra de una casa puede empezar diciendo mire usted quiere que el precio sea alto y yo

210:24

Speaker A

quiero que sea bajo tratemos de ver cuál sería el precio justo qué criterios objetivos serían los más relevantes usted y la otra parte pueden tener intereses conflictivos pero ahora mismo tienen una meta común determinar cuál sería el precio

210:40

Speaker A

justo usted puede sugerir uno o dos criterios iniciales el costo de la casa ajustado por depreciación e inflación precio de venta reciente de casas similares en el mismo vecindario o una valuo independiente y luego pedir al vendedor que él haga algunas sugerencias pregunté

211:01

Speaker A

En qué se basa usted si El vendedor empieza asumiendo una posición por ejemplo el precio de 55000 pregúntele En qué se basa para determinar ese precio Cómo llegó a esa cifra el asunto como si El vendedor también estuviera buscando un precio justo

211:20

Speaker A

basado en criterios objetivos primero póngase de acuerdo sobre los principios antes de empezar a discutir los posibles términos es buena idea ponerse de acuerdo sobre el criterio o Los criterios que se van a usar cada criterio propuesto por la otra parte se

211:37

Speaker A

convierte en una palanca que más tarde usted puede usar para persuadirlos su propuesta tendrá más impacto si se presenta con Los criterios de la otra parte y para ello será difícil no aplicar sus propios criterios usted dice que el señor Jones

211:53

Speaker A

Vendió la casa por vecina por 6,000 Usted cree que esta casa debe venderse por el precio en que se están vendiendo las casas comparables del vecindario verdad en ese caso averiguemos el precio en la que se vendieron la casa de la esquina de ssf y

212:07

Speaker A

Oxford y la de Broadway y Dana lo que hace que cer sea tan difícil es tener que aceptar una propuesta hecha por otra parte persona si fueron ellos los que sugirieron el criterio seguirlo no es un acto de debilidad sino de

212:22

Speaker A

fortaleza cumpliendo su palabra sea razonable y escuche razones lo que hace de la negociación una búsqueda común es que aunque usted haya preparado muy bien varios criterios objetivos llega a la negociación con una mente abierta en la mayoría de las

212:40

Speaker A

negociaciones las personas utilizan el precedente y otros criterios objetivos simplemente como argumentos a favor de su posición un sindicato de policías por ejemplo podría insistir en pedir cierto aumento y después justificar su posición con argumentos sobre lo que ganan los

212:57

Speaker A

policías de otras ciudades Por lo general esta manera de utilizar criterios da como resultado que las personas se atrincheran todavía más en sus posiciones yendo más allá algunas personas empiezan por anunciar que su posición es una cuestión de principios y

213:14

Speaker A

se niegan siquiera a analizar el punto de vista de la otra parte es una cuestión de principio se convierte en el grito de combate en una guerra Santa sobre ideologías las diferencias prácticas se convierten en cuestión de principios

213:28

Speaker A

atrapando aún más a los negociadores en un lugar de liberarlos esto no es ciertamente lo que queremos decir cuando hablamos de negociación sobre principios insistir en que un acuerdo se base en criterios objetivos no significa lo mismo que

213:44

Speaker A

insistir en que se base únicamente en Los criterios que usted propone un criterio de legitimidad No excluye necesariamente la existencia de otros criterios lo que la otra parte considera justo puede no ser lo que usted considera justo usted debe ser

214:00

Speaker A

como un juez Aunque puede inclinarse más hacia una de las partes en este caso usted mismo Usted debe estar dispuesto a tener en cuenta las razones para aplicar otro criterio o para aplicarlo de manera diferente cuando cada parte está

214:16

Speaker A

proponiendo un criterio diferente busque una base objetiva para decidirse Como qué criterio han utilizado ante las partes o cuál se utiliza más comúnmente así como el problema mismo no debe solucionarse con base en la voluntad tampoco debe decidirse así el asunto del

214:34

Speaker A

criterio que se utilizará en algunos casos puede haber dos criterios como el valor en el mercado y Los costos menos la depreciación que producen resultados diferentes pero que ambas partes consideran Igualmente legítimos en ese caso partir la diferencia o llegar de otra manera un

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Speaker A

arreglo según los resultados sugeridos por los dos criterios objetivos es perfectamente legítimo en este caso el resultado sigue siendo independiente de la voluntad de las partes sin embargo si después de una discusión a fondo sobre algún asunto usted todavía no puede aceptar Los

215:13

Speaker A

criterios que le Proponen como los más apropiados puede sugerir que se lo someta a prueba póngase de acuerdo sobre alguien a quien ambas partes consideran justo y denle a esa persona una lista de Los criterios que se Proponen pidan a la persona que decida

215:31

Speaker A

Cuáles de ellos son los más justos y apropiados en su situación actual Cómo se supone que Los criterios objetivos son legítimos y có la legitimidad supone una aceptación amplia Esto es algo que se puede pedir usted no le está pidiendo una tercera

215:48

Speaker A

parte que solucione el problema de fondo sino que les dé algún consejo sobre los criterios que pueden usarse para solucionarlo la diferencia entre tratar de obtener un acuerdo con base en principios apropiados y utilizar los principios simplemente como argumento

216:05

Speaker A

para sustentar posiciones es sutil a veces pero siempre importante un negociador que se basa en principios está abierto a la persuasión por los méritos un negociador que se basa en posiciones no lo está es la combinación de apertura a la razón y de

216:24

Speaker A

la insistencia en encontrar una solución basada en criterios objetivos lo que hace que la negociación según principio sea tan persuasiva y tan efectiva en lograr que la otra parte se adapte a ella nunca ceda ante la presión piense

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Speaker A

de nuevo en el ejemplo de la negociación con el contratista Qué sucede si él le ofrece a contratar eh a su cuñado con la condición de que usted ceda en el asunto de la profundidad de los cimientos probablemente usted contestaría el

216:54

Speaker A

empleo de mi cuñado no tiene nada que ver con la pregunta de si la casa quedaría segura con cimiento de esa profundidad Qué pasa si Entonces el contratista lo amenaza con cobrarle más usted contestaría de la misma manera

217:08

Speaker A

también eso se puede solucionar por sus méritos veamos lo que otros contratistas cobran por este tipo de trabajo o muéstreme su estimación de costos y trataremos de calcular un margen equitativo de ganancia si el contratista le responde vamos usted confía en mí no es verdad

217:28

Speaker A

usted le respondería la misma confianza es otro asunto muy diferente el problema es determinar qué profundidad deben tener los cimientos para que la construcción de la casa sea segura la presión puede adoptar muchas formas soborno amenaza una referencia a

217:47

Speaker A

la confianza con la que se pretende manipular o simplemente negarse a aceptar en todos estos casos la respuesta basada en principios es la misma pídales que expliquen sus razones sugiera criterios objetivos que usted cree que podían aplicarse y niue así

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Speaker A

aceptar excepto sobre esta base nunca ceda ante la operación solo ante los principios Quién ganará es importante afirmarlo para todos los casos pero en general usted tendrá alguna ventaja Porque además de su voluntad También usted tiene el poder de

218:25

Speaker A

la legitimidad y su apertura a la razón será persuasiva será más fácil para usted resistirse a hacer una concesión arbitraria que para ellos resistirse a proponer algunos criterios objetivos es más fácil defender en público y en privado una negativa a ceder excepto

218:44

Speaker A

ante razones válidas que una negativa a ceder junto con una negativa a dar razones válidas por lo menos usted Generalmente logrará lo relacionado con el proceso de ordinario usted podrá lograr que el proceso se modifique y se convierta en

219:01

Speaker A

una búsqueda de criterios objetivos en lugar de seguir la negociación basada en posiciones en este sentido la negociación según principios es una estrategia dominante respecto a la negociación según posiciones la persona que insiste en la que la negociación se basa en los méritos puede

219:20

Speaker A

lograr que los otros entren en el juego porque esa es la única manera para obtener sus intereses de fondo también es probable que le vaya bien en cuestiones de fondo especialmente a las personas que de otra manera se dejarían intimidar por un

219:36

Speaker A

negociador que se basa en posiciones la negociación según principio les permite mantener su terreno y a la vez ser justos el principio se convierte en su compañero incondicional y no le dejará ceder ante la presión Esta es una forma

219:53

Speaker A

de lograr que el derecho obtenga la fuerza si en verdad la otra parte no cede y no Presenta una base persuasiva para afianzar su posición Entonces se acaba la negociación Entonces se le presentará una opción similar a la que

220:10

Speaker A

se le presenta cuando entra a un almacén que tiene precios fijos para lo que usted quiere comprar usted puede comprarlo o no comprarlo antes de decirse de decidirse a comprarlo trate de ver si Existe algún criterio objetivo que hace que la oferta

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Speaker A

sea justa si encuentra ese criterio y prefiere llegar a un acuerdo sobre esa base a no llegar a ninguno entonces acéptelo la existencia de ese criterio objetivo evita Los costos de ceder ante una posición arbitraria si no hay ninguna apertura en

220:44

Speaker A

su posición y usted no encuentra ningún principio que le sirva de base debe considerar lo que ganará si acepta la posición injustificada en vez de lograr su mejor alternativa debe sopesar ese beneficio contra lo que ganará su reputación como

221:01

Speaker A

negociador Según principio si usted se retira cambiar la dirección de una negociación y hablar sobre cómo debe decidirse el problema en vez de qué está dispuesto a hacer la otra parte no hace que la la discusión se termine ni

221:18

Speaker A

garantice un resultado favorable pero sin embargo sí proporciona una estrategia que se puede seguir sin Los Altos costos de la negociación basada en posiciones es política de la empresa examinemos un caso real donde una de las partes utilizó el regateo

221:40

Speaker A

basado en posiciones y la otra la negociación basada en principios a Tom uno de nuestros colegas le destruyó el automóvil que estaba parqueado un camión de basura el automóvil estaba asegurado pero la cantidad exacta a la que Tom tenía

221:56

Speaker A

derecho debía acordarse con el representante de la aseguradora representante de la aseguradora hemos estudiado su caso y hemos decidido aplicar la póliza Eso quiere decir que usted tiene derecho a una indemnización de $3300 Tom ya veo cómo llegaron a esa suma

222:19

Speaker A

representante decidimos que eso era lo que valía el automóvil Tom lo comprendo pero qué criterio utilizaron para decidir esa cantidad puede usted decirme En dónde puedo comprar un carro con comparable por ese precio representante cuánto pide Tom lo que tenga derecho según la

222:40

Speaker A

póliza encontré un automóvil de segunda mano muy parecido a ese por 3850 con los impuestos haría alrededor de $4,000 representante $4,000 eso es demasiado Tom no estoy pidiendo ni 4000 ni 3000 ni 5000 sino una compensación justa no le parece que es justo que

223:00

Speaker A

reciba lo que necesito para reemplazar el automóvil representante Está bien le ofreceré 3500 es lo más que puedo ofrecer es política de la empresa Tom Cómo calcula la empresa esa cantidad representante mire lo más que puede obtener son 3500 acéptelo o

223:22

Speaker A

déjelo Tom es posible que 3500 sea justo no lo sé entiendo perfectamente su posición Si esa es la política de la empresa pero menos que me pueda explicar objetivamente Por qué tengo derecho a esa cantidad creo que me irá mejor en el

223:36

Speaker A

tribunal Por qué no lo pensamos y volvemos a conversar le parece bien el miércoles a las 11 representante bueno Mr griffit aquí tengo un aviso en el periódico de hoy que ofrece un fiesta modelo 78 por 3400 Tom ya veo qué dice el kilometraje

223:56

Speaker A

representante 49,000 Por qué Tom porque el mío tenía 25,000 km según sus libros en cuánto aumenta el valor Esa diferencia de kilometraje representante déjeme ver $150 Tom suponiendo que 3400 es una base aceptable eso aumenta el precio a

224:20

Speaker A

3550 el aviso dice si el automóvil Tiene radio representante no Tom según su libro Cuánto se añade por ese concepto representante 125 Tom y cuánto pide por el aire acondicionado media hora más tarde Tom salió de la oficina con un cheque por

224:41

Speaker A

012 [Música] te doy la bienvenida y continuamos con el capítulo con la parte número tres que se llama Sí pero en el capítulo número 6 que dice Qué pasa si ellos son más poderosos encuentre su maan mejor alternativa a un acuerdo

225:31

Speaker A

negociado de qué sirve hablar sobre los intereses y las opciones y Los criterios si la otra parte está en una posición más fuerte para negociar Qué se puede hacer si la otra parte es más rica mejores conexiones o

225:47

Speaker A

más personal o armas para más poderosas no hay ningún método que pueda garantizar el éxito si la otra parte tiene todas las ventajas no hay ningún libro de jardinería que le pueda decir cómo se cultivan los lirios en un

226:00

Speaker A

desierto o los cactus en un pantano si usted llega a un almacén de antigüedades a comprar un juego de té estilo Jorge IV elaborado en plata que vale miles de dólares y no tiene sino un billete de $ no ha de esperar que una

226:17

Speaker A

negociación hábil pueda superar la diferencia en toda negociación existen ciertas realidades que son difíciles de cambiar como respuesta al poder lo más que cualquier método de negociación puede lograr es cumplir dos objetivos primero protegerlo contra un acuerdo que

226:35

Speaker A

usted debe rechazar y segundo ayudarle a utilizar el máximo las ventajas que pueda tener de manera que cualquier acuerdo al que llegue satisfaga sus inter lo mejor posible examinemos cada uno de estos objetivos protegerse cuando usted está tratando de

226:55

Speaker A

un avión puede ser que eso le parezca muy importante reflexionando después usted ve que hubiera podido la siguiente avión en las negociaciones se presentan con frecuencia situaciones similares lo preocupará por ejemplo fracasar y no lograr un acuerdo en un

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Speaker A

negocio importante en el cual usted ha gastado mucha energía en estas circunstancias el mayor peligro es que usted acepte con demasiada facilidad los puntos de vista de la otra parte es decir haber llegado a un acuerdo tan fácilmente

227:30

Speaker A

el canto de sirena de pongámonos de acuerdo y acabemos esto se vuelve convincente usted puede terminar aceptando un acuerdo que debería haber rechazado Los costos de utilizar un mínimo por lo general los negociadores tratan de protegerse contra un resultado

227:51

Speaker A

como ese defendiendo con anticipación El peor de los resultados aceptables su mínimo si usted va a comprar el mínimo es el precio Más alto que estaría dispuesto a pagar si va a vender el mínimo es el precio más bajo que estaría

228:08

Speaker A

dispuesto a aceptar por ejemplo usted y su cónyuge piden $1,000 por su casa y se ponen de acuerdo que no aceptarán ningún ofrecimiento por debajo de 8,000 es más fácil resistir las presiones y las tentaciones del momento cuando se tiene un mínimo en el ejemplo

228:28

Speaker A

de la casa puede ser imposible que un que un comprador pague más de 72,000 todo el mundo sabe que ustedes compraron la casa el año pasado por solo 50,000 en esta situación en la cual usted tiene el poder de lograr un

228:43

Speaker A

acuerdo pero nadie más lo tiene los comisionistas y todos los demás presentes pueden volverse contra usted su mínimo prefijado lo puede salvar de tomar una decisión que más tarde lamentaría si con usted hay más de una persona la

229:00

Speaker A

adopción común de un mínimo puede garantizar que ninguno de ustedes le sugiera a la otra parte que estarían dispuestos a aceptar menos limita la autoridad de un abogado comisionista u otra agente obtenga el mejor precio posible pero no lo Autorizo para vender por

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Speaker A

menos de 8,000 podría decir usted si su parte está integrada por una coalición débil de sindicatos periodistas que están negociando con una asociación de Editores el acuerdo sobre un mínimo reduce el riesgo de que uno de los sindicatos ceda unilateralmente ante la

229:36

Speaker A

otra parte pero la protección que le da la adopción de un mínimo implica grandes costos limita su Para aprovechar la información que obtenga durante la negociación por definición un mínimo es una posición que no se puede cambiar en

229:54

Speaker A

ese sentido implica cerrarse decidiendo de antemano que nada de lo que la otra parte pueda decir ha de llevarlo a subir o bajar ese mínimo un mínimo también inhibe la imaginación reduce el incentivo para inventar una solución a la medida que

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Speaker A

podría conciliar los diferentes intereses de manera más ventajosa tanto para usted como para ellos casi toda negociación incluye más de una variable en lugar de simplemente vender por 8,000 sería mejor para sus intereses aceptar 67,500 sin derecho a revender

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Speaker A

posponiendo la la finalización del negocio y el derecho a usar el granero para baje para bodegaje durante 2 años y la opción de volver a comprar 2 hectáreas de pasto si usted si usted insiste en un mínimo es probable que no Explore las

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Speaker A

posibilidades de una solución imaginativa como esta un mínimo que es por naturaleza rígido casi con seguridad será demasiado rígido además es probable que un mínimo sea demasiado alto supongamos que usted está desayunando en compañía de su familia tratando de decidir el precio

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Speaker A

más bajo que podrían aceptar por su casa un miembro de la familia sugiere 50,000 otro responde nos deben dar por lo menos 70,000 el tercero dice 70,000 por nuestra casa eso sería un robo vale por lo menos 100,000 quién objetar sabiendo que les

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Speaker A

conviene un precio más alto Una vez que se decide este mínimo es difícil de cambiar y puede impedirle durante varios años vender la casa en otras circunstancias un mínimo puede ser demasiado bajo en lugar de vender por ese precio para usted Sería mejor

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Speaker A

arrendar en resumen Aunque la adopción de un mínimo puede protegerlo de un acuerdo muy inconveniente también puede impedir que invente algo y que acepte una solución que sería prudente aceptar una suma seleccionada arbitrariamente no es una medida de lo que debe

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Speaker A

aceptar Existe alguna alternativa para el mínimo Existe alguna medida para lograr convenios que lo protejan tanto de aceptar un acuerdo que usted debe rechazar como de rechazar uno que debe aceptar sí existe conozca su m a a cuando una familia desde decide el

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Speaker A

precio de su casa la pregunta que debe hacerse no es Qué deberían obtener sino Qué deben hacer si después de cierto tiempo no han vendido la casa la mantendrán en venta indefinidamente la arrendará la demolerán convertirán el lote en un

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Speaker A

parqueadero dejarán que alguien Viva en ella sin pagar arriendo con condición que la pinten o qué teniendo todo esto en cuenta Cuál de esas posibilidades es más atractiva y cómo se comparan esas opciones con la mejor de las ofertas que

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Speaker A

han recibido hasta el momento tal vez alguna De esas opciones sea más atractiva que vender la casa por $80,000 por otra parte Quizá para vender la casa por 62,000 sea mejor que conservarla definitivamente indefinidamente es poco probable que un

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Speaker A

mínimo seleccionado britar m refleje realmente los mejores intereses de la familia la razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar Cuáles son esos resultados Cuál es su mman su mejor alternativa para negociar

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Speaker A

un acuerdo Ese es el criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta Ese es el único criterio que puede protegerlo de aceptar términos demasiado desfavorables y de rechazar términos que serían conveniente aceptar su mm sub maan no es solamente un mejor

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Speaker A

criterio sino que tiene la ventaja de ser lo suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones imaginativas en vez de rechazar cualquier solución que no se ajusta a su mínimo usted puede comparar una propuesta con su maan y ver si satisface mejor sus

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Speaker A

intereses la inseguridad de un maan conocido si no ha pensado cuidadosamente en lo que hará si no logra un acuerdo Usted está negociando con los ojos cerrados por ejemplo puede ser demasiado optimista y suponer que tiene muchas otras posibilidades otra casa en venta

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Speaker A

otros compadores compradores para su automóvil de segunda mano otros plomeros otros empleos otros vendedores Y así sucesivamente aún cuando su alternativa está determinada Es probable que usted tenga una visión demasiado sobre las consecuencias de no lograr un acuerdo quizá usted no esté teniendo en

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Speaker A

cuenta la agonía de un pleito de un divorcio no amistoso de una huelga de una carrera armamentista o de una guerra un error frecuente es ver las alternativas como un todo usted puede decirse que si no llega a un acuerdo sobre el salario para ese

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Speaker A

empleo de todos modos podría irse a California o para el sur o estudiar o escribir o trabajar en el el campo o vivir en París o hacer alguna otra cosa mentalmente es probable que el conjunto de estas posibilidades sea más atractivo

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Speaker A

que trabajar en un empleo específico por un salario específico el problema consiste en que no se puede tener el Conjunto De esas opciones si no llega a un acuerdo debe seleccionar solo una de ellas en la mayoría de las

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Speaker A

circunstancias sin embargo el peligro más grande es estar demasiado comprometido con un acuerdo como usted no ha definido ninguna alternativa para obtener un acuerdo es demasiado pesimista acerca de lo que sucedería si las negociaciones fracasan por valioso que sea conocer su

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Speaker A

maan usted puede vacilar en la exploración de otras alternativas Confía en que este comprador o el siguiente le haga una oferta atractiva por la casa O quizá usted evite enfrentarse con la pregunta sobre lo que haría si no se logra un

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Speaker A

acuerdo Asimismo puede reflexionar primero negociemos y veamos Qué sucede si las cosas no salen bien entonces pensaré en algo pero para negociar con prudencia es absolutamente necesario tener por lo menos una respuesta tentativa para esa pregunta el que usted llegue o no llegue

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Speaker A

a un acuerdo en una negociación Depende enteramente de lo atractiva que sea la mejor alternativa formulo un sistema de alarma Aunque el m a a es la medida verdadera con la que se debe juzgar cualquier propuesta para un acuerdo tal vez usted

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Speaker A

quiera otra posibilidad para poder tener un sistema que lo alerte lo más lo más pronto sobre la posibilidad de que el contenido de un probable acuerdo está demasiado cerca de lo que se considera atractivo es útil de identificar un acuerdo que sea menos que

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Speaker A

perfecto pero mejor que su m aan antes de estar antes de aceptar una acuerdo peor que esa propuesta de alarma es conveniente concederse una tregua y reexaminar la situación lo mismo que el mínimo un sistema de alarma puede limitar la

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Speaker A

autoridad de un agente no venda por menos de 9,000 lo que a mí me costó mal los intereses hasta que haya hablado conmigo un sistema de alarma le da una margen le da un margen de reserva si cuando se llegue a ese punto

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Speaker A

usted decide apelar a un mediador le ha dejado algo a este en favor de usted con lo que él puede trabajar todavía le queda espacio para maniobrar utilización máxima de sus ventajas protegerse contra un acuerdo desventajoso es una cosa utilizar el

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Speaker A

máximo de sus ventajas para lograr un buen acuerdo es otra Cómo se logra de nuevo la respuesta está en el maan mientras mejor sea su maan mayor Será su poder la gente cree que el poder de la negociación está determinado por

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Speaker A

los recursos tales como la riqueza las conexiones políticas la fuerza física los amigos y el poderío militar en realidad el poder relativo de una negociación de dos partes Depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un

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Speaker A

acuerdo imagínese un turista acaudalado que quiere comprar un vaso de bronce por un precio Modesto en la estación de Ferrocarril de bombai El vendedor puede ser pobre pero probablemente conoce el mercado si no le vende este vaso a este turista Es

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Speaker A

probable que se lo venda otro por experiencia puede calcular Por cuánto se lo podría vender a otra persona el turista puede ser acaudalado y poderoso pero en esta negociación es débil A menos que sepa aproximadamente cuánto le costaría un vaso comparable a

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Speaker A

ese Y qué tan fácil sería encontrarlo casi con seguridad corre el riesgo de perder la oportunidad de comprar un vaso como ese o de pagar demasiado la riqueza del turista no favorece no fortalece su poder de negociación si esta riqueza Es evidente

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Speaker A

puede debilitar su su posibilidad de comprar el vaso a un precio fijo a fin de que Su riqueza se convierta en poder de negociación el el turista tendría que utilizarla para averiguar el precio de un vaso similar o más atractivo en otra

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Speaker A

parte piense Cómo se sentiría en la entrevista para un empleo sin otra oferta segura de empleo solo algunas sugerencias inciertas piense Cómo sería la discusión sobre el salario compare eso con la manera cómo se sentiría usted si llegara a la entrevista seguro de

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Speaker A

otras dos ofertas de empleo cómo sería entonces la discusión sobre el salario la es poder lo que se aplica a la negociación entre individuos también se aplica a las negociaciones entre organizaciones el poder relativo de una negociación de una gran empresa y de un

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Speaker A

pequeño municipio que que quiere aumentarle los impuestos a la fábrica no está determinado por el tamaño relativo de sus presupuestos ni por su poder político sino por la mejor alternativa disponible para cada parte en cierta ocasión un pequeño

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Speaker A

municipio negoció con una gran empresa que tenía una fábrica en las afueras del perímetro urbano como resultado la empresa que pagaba una contribución de buena voluntad de 0000,000 anuales pasó a pagar 2,300000 al año Cómo se logró el municipio sabía exactamente lo

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Speaker A

que haría si no llegaba a un acuerdo ampliaría el perímetro urbano de tal manera que la fábrica quedaría incluida y entonces le cobraría el impuesto correspondiente a la zona Residencial el cual ascendería por lo menos a 2,500000 anuales la empresa estaba comprometida

241:21

Speaker A

con el mantenimiento de la fábrica no tenía ninguna alternativa en caso de que no se lograra un acuerdo a primera vista parecía que la empresa tuviera mucho poder debido a que era el mayor empleador del municipio el cual estaba

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Speaker A

sufriendo dificultades económicas un cierre o un traslado le hubiera acarreado gravísimas consecuencias además con lo que ya pagaba la empresa satisfacía los salarios de funcionarios municipales que estaban pidiendo más sin embargo como todo ese poder no se había traducido en

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Speaker A

un buen maan no sirvió de mucho así por tener un buen maan El pequeño municipio estaba en el mejor situación para influir sobre el resultado de la negociación que una de las corporaciones más grandes del mundo encuentre su

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Speaker A

maan una exploración rigorosa acerca de lo que usted podría hacer si no se logra un acuerdo puede fortalecer mucho su posición las alternativas atractivas no están ahí esperándolo por lo general hay que encontrarlas para encontrar posibles maan se necesitan tres operaciones

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Speaker A

distintas una inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo dos mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en opciones prácticas y tres seleccionar en forma tentativa la mejor de estas

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Speaker A

opciones la primera opción es inventar si al fin del mes la compañía x no le ha ofrecido un empleo satisfactorio qué podría hacer aceptar el empleo que le ofrece la compañía y Buscar empleo en otra ciudad iniciar un

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Speaker A

negocio propio qué más para un sindicato las alternativas para un acuerdo negociado serían probablemente entrar en huelga trabajar sin contrato dar un aviso de huelga a los 60 días y ordenar a los miembros del sindicato que trabajen dentro de las

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Speaker A

normas la segunda etapa es superar la mejor de las ideas y convertir la más prometedoras en opciones reales Si usted piensa que podría trabajar en Chicago trate de que la idea se materialice por lo menos la oferta de

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Speaker A

un empleo en por lo menos la oferta de un empleo con la posibilidad de un empleo en Chicago asegurada o después de haber descubierto que no hay dicha posibilidad usted está en mejores condiciones para valorar los méritos de

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Speaker A

la oferta que se le hace en Nueva York mientras el sindicato todavía está negociando las ideas de llamar un mediador o de entrar en huelga deben convertirlas en proyectos de decisiones operacionales específicas listas para ejecutarse el sindicato podría por

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Speaker A

ejemplo hacer una a ación entre sus miembros para que autoricen una huelga si no se llega a un acuerdo en el momento de expirar el contrato vigente el último paso para obtener un maan mejor alternativa para un acuerdo

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Speaker A

negociado consiste en seleccionar la mejor de las opciones si no llega a un acuerdo en la negociación cuál de esas opciones realistas piensa seleccionar en vez de realizado una vez realizado este esfuerzo usted tiene una mejor alternativa a un acuerdo

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Speaker A

negociado juzgue todas las ofertas a la luz del maan mientras mejor sea su maan mejor Será su habilidad para mejorar los términos de cualquier acuerdo negociado usted tendrá más confianza durante el proceso de la negociación si sabe lo que

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Speaker A

hará en caso de no lograr un acuerdo es más fácil suspender las negociaciones si usted sabe para dónde va mientras mayor sea su posibilidad de suspender las negociaciones mayor será la energía con que usted puede presentar sus intereses y la base sobre la cual

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Speaker A

cree puede lograrse un acuerdo la conveniencia de relevarle a de revelarle a la otra parte su maan depende de lo que usted opine sobre lo que ella piensa si su mejor alternativa o un acuerdo negociado es sumamente atractiva si usted tiene otro cliente

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Speaker A

esperando en el cuarto vecino le conviene que la otra parte lo conozca si ellos creen que usted carece de una buena alternativa cuando en realidad usted sí la tiene Entonces es casi seguro que debe hacérselo saber sin embargo si su mejor

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Speaker A

alternativa es peor de lo que ellos creen revelarse las debilitará su posición en lugar de fortalecerla tenga cuenta el mejor alternativa a un acuerdo negociado de la otra parte también debe pensar en las alternativas de que pone la otra parte

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Speaker A

pueden ser excesivamente optimistas acerca de lo que podrían hacer si no se llega a un acuerdo Quizás ellos tienen una vaga idea de lo que disponen de muchas opciones de que disponen de muchas opciones y están bajo la

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Speaker A

influencia de todas ellas globalmente Mientras más sepa usted sobre sus opciones mejor preparado estará para la negociación si conoce sus alternativas podrá estimar en forma realista lo que puede esperar de la negociación si par es si parece que ellos sobreestiman su

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Speaker A

maan puede usted puede disminuir sus expectativas es posible que su maan sea mejor para ellos en cualquier solución equitativa que usted puede imaginar Imagine que usted tiene un grupo de la comunidad que está preocupado por la posibilidad de que una

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Speaker A

planta de energía que se está construyendo pueda producir gases dañinos la mejor alternativa a un acuerdo negociado de la empresa es no tener en cuenta las propuestas de usted o seguir hablando con usted hasta que la fábrica esté

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Speaker A

construida para lograr que la empresa tenga en cuenta su preocupación quizá usted se ve obligado a solicitar legalmente que se revoque el permiso de construcción de la empresa es decir si su mejor alternativa es tan bueno que ellos no ven la

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Speaker A

necesidad de negociar sobre la base de los méritos de la cuestión piense en lo que podría hacer para cambiarlo si ambas partes tienen un maan atractivo es posible que el mejor resultado de la negociación para ambas partes sea no llegar a un acuerdo en

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Speaker A

estos casos una negociación exitosa es aquella en que las partes descubren en forma amigable y eficiente que lo mejor para los intereses de ambas es explorar otras posibilidades y Cesar en el intento de llegar a un acuerdo cuando la otra parte es

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Speaker A

poderosa si la otra parte tiene bueno fusiles usted no querrá que la negociación se convierta en una balacera Mientras más fuerte parezca ser la otra parte en cuanto al poder físico o económico más le conviene a usted negociar con base en los méritos de la

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Speaker A

cuestión en la medida en que ellos tengan fuerza y usted cuente con sus principios más le conviene a usted que el papel preponderante lo desempeñen los principios un buen mejor acuerdo a un mejor alternativa a un acuerdo negociado

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Speaker A

puede ayudarle a negociar con base en los méritos usted puede convertir sus propios recursos en poder efectivo en la negociación si encuentra y mejora su maan utilice sus conocimientos su tiempo su dinero las personas que conoce su influencia y su Ingenio para llegar a la

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Speaker A

mejor solución para usted independientemente del consentimiento de la otra parte mientras mayor sea para usted la posibilidad de dejar una negociación con facilidad y optimismo mayor Será su capacidad para influir en su resultado su mejor alternativa a un

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Speaker A

acuerdo negociado No solo le permite determinar Cuál es el mínimo aceptable en un acuerdo sino que probablemente contribuirá a mejorar ese mínimo identificar su mejor alternativa a un acuerdo negociado es quizá la manera más efectiva de entenderse con un

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Speaker A

negociador Aparentemente poderoso [Música] [Aplausos] [Música] [Música] Hola Qué tal te doy la bienvenida y continuamos con el libro sí de acuerdo en el capítulo número s Qué pasa si ellos no entran en el juego utilice el yitsu de la

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Speaker A

negociación puede suceder que la discusión de los intereses las opciones y Los criterios sea un juego prudente eficiente y amistoso Pero qué pasa si la otra parte no quiere jugar ellos manifiestan su posición claramente Mientras usted trata de discutir los

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Speaker A

intereses usted puedo estar tratando de encontrar posibles acuerdos que maximicen los beneficios para ambas partes pueden ocuparse en atacar sus propuestas decididos únicamente a maximizar sus propias ventajas usted puede examinar el problema con respecto a sus méritos ellos lo atacan a usted qué puede hacer

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Speaker A

para que ellos dejen de concentrarse en las posiciones y tengan en cuenta los méritos de la cuestión hay tres estrategias básicas para fijar la atención en los méritos la primera se centra en lo que usted puede hacer usted puede concentrarse en los

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Speaker A

méritos en lugar de concentrarse en las iones este método tema del presente libro es contagioso mantiene abierta la posibilidad de éxito para aquellos que estén dispuestos a discutir los intereses las opciones y Los criterios en efecto usted puede cambiar el juego

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Speaker A

si empieza a jugar uno distinto si esta estrategia no tiene efecto y ellos continúan empeñados en negociar desde las posiciones usted puede recurrir a una segunda estrategia que se concentra en lo que ellos pueden hacer este enfoque neutraliza la

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Speaker A

negociación basada en las posiciones de tal manera que dirige su atención hacia los méritos a esta estrategia le hemos dado el nombre de yitsu de la negociación la tercera estrategia se refiere a lo que puede hacer un tercero

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Speaker A

si los demás insisten en no entrar en el juego a pesar de la negociación basada en principios y del yitsu de la negociación entonces piense en la posibilidad de incluir una tercera persona entrenada en el arte de dirigir

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Speaker A

la discusión hacia los intereses las opciones y Los criterios quizá la arma más efectiva que un tercero puede usar en este caso es el procedimiento de mediga con un texto ya se ha discutido la primera estrategia la negociación según

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Speaker A

principios en este capítulo se presentan el chuichu de la negociación y el procedimiento con un texto al final del capítulo se encuentran un diálogo real en la negociación entre un arrendador y un arrendatario que muestra en detalle Cómo se puede ser a la otra parte de que

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Speaker A

participe en el juego utilizando una combinación de negociación basada en principios y del yitsu de basado en la negociación el yitsu de la negociación si la otra parte anuncia que asumirá una posición firme usted puede sentir la tentación de criticarla Y

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Speaker A

rechazarla si ellos critican su propuesta usted puede sentir la tentación de defenderla y de atrincherarse si ellos lo atacan usted puede sentir la tentación de contraatacar en un resumen si ellos lo empujan fuerte usted tiende a empujarlos a ellos pero si usted lo hace terminará

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Speaker A

jugando el juego de la negociación basada en posiciones si usted rechaza su propuesta ellos se encerrarnos defiende su propuesta usted mismo se encerrar y defenderse desvía la negociación y la convierte en un conflicto de personalidades usted se encontrará en un

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Speaker A

vicioso de ataque y defensa y perderá mucho tiempo y energía en una lucha inútil si no es útil empujarlos a ellos Qué se debe hacer cómo puede evitarse el ciclo de acción y reacción no los empuje cuando afirmen su posición no los

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Speaker A

rechace cuando ataquen sus ideas no las defienda cuando lo ataquen a usted no los ataque rompa el círculo vicioso negándose a reaccionar en lugar de empujarlos de vie su ataque y diríjase en las artes marciales orientadas del judo y del Yu jitsu evite

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Speaker A

una confrontación directa de su fuerza y la de ellos más bien emplee su habilidad para hacerse a un lado y utilice la fuerza del enemigo para lograr su propio fin en lugar de oponer resistencia a su fuerza jitu de la negociación en la práctica

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Speaker A

cómo se desvía el ataque para dirigirlo contra el problema Generalmente su ataque consistirá en tres maniobras la afirmación energética de su posición el ataque contra sus ideas y el ataque contra usted examinemos de qué manera un negociador que se basa en los principios

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Speaker A

puede manejar cada una de ellas no ataque su posición mire detrás de ella cuando la otra parte Afirma su posición ni la acepte ni la rechace trátela como si fuera una de las posibles opciones busque los intereses que le inspiran

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Speaker A

analice los principios que refleja y piense en las maneras de mejorarla supongamos que usted representa una asociación de maestros en huelga que exigen aumentos salariales y que el único criterio para despidos sea la antigüedad la junta escolar ha propuesto

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Speaker A

Un aumento general de 000 y Se reserva el derecho de decidir unilateralmente quién puede ser despedido Explore su posición en búsqueda de los intereses que puedan subyacer en la propuesta Cuáles son exactamente las modificaciones de presupuesto que se

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Speaker A

requerirían si se aumentan los salarios más de 1000 Por qué creen que es necesario mantener el control total sobre los despidos suponga que toda posición que ellos asuman es un intento sincero de tener en cuenta los intereses básicos de

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Speaker A

ambas partes pregúnteles De qué manera están teniendo en cuenta el problema que se estudia trate su posición como si fuera una de las opciones y analícela objetivamente para ver hasta qué punto satisface los intereses de ambas partes o podría mejorarse para que pudiera

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Speaker A

hacerlo De qué manera creen ustedes que un aumento general de 000 mantiene la competitividad de nuestros salarios comparados con otros en la misma área asegurando que los estudiantes tengan maestros de alta calidad Cómo podrían ustedes asegurarle a los maestros que

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Speaker A

los procedimientos de evaluación para los despidos serían justos creemos que ustedes personalmente se harían justos Pero qué pasa si ustedes se desvinculan Cómo podemos dejar nuestro bienestar y el de nuestra familias a Merced de una decisión potencialmente arbitraria identifica y discuta los

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Speaker A

principios que subyacen en las posiciones de la otra parte En qué se basan para creer que $1,000 es un aumento salario justo se basan en lo que pagan los otras escuelas en lo que otros con cualificación similar hacen les

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Speaker A

parece que debería despedirse primero a los maestros con menos experiencia o a los maestros con más experiencia los que por supuesto tienen salarios más altos para llevarlos a mejorar las posiciones presentadas discuta con ellos hipotéticamente lo que pasaría si una de

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Speaker A

las posiciones se aceptara en 1970 un abogado estadounidense tuvo la oportunidad de entrevistar al presidente naser de Egipto sobre el conflicto entre árabes e israelís le pregunto a naser qué es lo que usted quiere que haga Gold mair naser respondió

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Speaker A

retirarse retirarse inquirió el abogado retirarse de cada pulgada de territorio árabe sin ningún acuerdo sin que ustedes se den nada preguntó incrédulo el norte americano sin nada es nuestro territorio ella debe prometer que se retirará respondió naser el norteamericano volvió

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Speaker A

a preguntar Qué le pasaría a golda mayir si ella apareciera mañana por la mañana por radio y televisión y dijera En nombre del pueblo de Israel prometo retirarme de todo el territorio ocupado en 1967 el Sinaí gaza La Ribera occidental

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Speaker A

Jerusalén y los montes de golán y quiero decir que los árabes no han hecho ninguna concesión o promesa naser se echó a reír Oh ella tendría bastantes problemas en su país la comprensión de lo irreal que era la

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Speaker A

opción que Egipto le había ofrecido a Israel puede haber contribuido a que ese mismo día naser anunciaba que estaba dispuesto a aceptar un cese al fuego no defienda sus propias ideas pida que lo critiquen y lo asesoren en una

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Speaker A

negociación se dedica mucho tiempo a criticar en lugar de resistir las críticas de la otra parte pida que se las hagan en lugar de pedirles que acepten o rechacen una idea pregúnteles qué deficiencias tiene Cuáles de sus intereses no tienen en

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Speaker A

cuenta esta propuesta salarial analice sus juicios negativos para descubrir los intereses subyacentes y para mejorar sus ideas desde el punto de vista de la otra parte convierta la crítica en un ingrediente esencial del proceso de negociación y no en un obstáculo

259:31

Speaker A

revisando sus ideas a la luz de lo que usted percibe sobre los intereses del otro parte sí entiendo correctamente usted dice que no es posible darle 750 maestros a 750 maestros Un aumento salarial superior a $1,000 qué sucedería

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Speaker A

si nosotros aceptamos eso con la condición de que cualquier cantidad se ahorre si se contratan menos de 750 maestros de tiempo completo se distribuirá como una bonificación mensual entre los maestros que estén trabajando otra manera de canalizar la

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Speaker A

crítica en forma positiva es alterar la situación y pedirles consejo pregúnteles lo que haría si ellos tuvieran si ellos estuvieran en su lugar Si sus empleos estuvieran en peligro qué harían ustedes nuestros asociados se sienten tan inseguros acerca de sus empleos y tan frustrados

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Speaker A

por el poco valor de sus dólares que están que están pensando en Llamar a un sindicato beligerante para que los represente si ustedes fueran dirigentes de esta asociación qué harían De esta manera usted los va a llevar a afrontar

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Speaker A

su parte del problema es posible que al hacerlo logren inventar una solución que satisfaga sus interes parece que parte del problema es que los maestros sienten que nadie los escucha podría ayudar en algo que hubiera sesiones periódicas en la que

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Speaker A

los maestros pudieran reunirse con la junta escolar convierto un ataque contra usted en un ataque al problema sucede con frecuencia que la otra parte lo ataca a usted personalmente Cuando esto suceda resista la tentación de defenderse y de

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Speaker A

atacarlos más bien deje que ellos se desahoguen escúchelos muestr es que lo en que entiende Lo que están diciendo y cuando terminen convierta su ataque contra usted en un ataque contra el problema cuando usted dice que una vuelca significa que no nos importan los

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Speaker A

niños entiendo su preocupación por la educación de los niños quiero que usted sepa que compartimos esa preocupación ellos son nuestros hijos y nuestros alumnos queremos que termine la vuelca para poder seguir educándonos Qué podemos hacer para llegar a un acuerdo

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Speaker A

lo más pronto posible pregunte y haga una pausa aquellos que practican el yitsu de la negociación utilizan dos armas clave la primera es hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones las declaraciones generan resistencia mientras que las preguntas generan respuestas las

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Speaker A

preguntas permiten que la otra parte exprese sus puntos de vista y que usted los comprenda plantean retos y pueden usarse para lograr que la otra parte se enfrente al problema las preguntas no le proporcionan un blanco para golpear no

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Speaker A

le dan una posición para atacar las preguntas no critican educan cree que sería mejor que los maestros cooperar en un proceso en donde ellos creían participar o que se resistieran activamente contra uno que ellos perciben como impuesto y que no

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Speaker A

tiene en cuenta sus intereses El silencio es una de sus mejores armas utilícelo si ellos hacen una propuesta poco razonable o lo atacan injustificadamente lo mejor que puede hacer es quedarse sin decir una sola palabra si usted hace una pregunta

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Speaker A

honesta a la cual ellos han respondido en forma insuficiente espere por lo general la gente siente incómoda con el silencio especialmente si tienen dudas sobre los méritos de lo que han dicho por ejemplo si el representante de los

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Speaker A

maestros pregunta por qué razón no deben participar los maestros en la definición de una política sobre despidos es posible que el presidente de la junta escolar no sepa Qué responder los despidos son un asunto administrativo por supuesto a los

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Speaker A

maestros les interesa la política de despidos pero en realidad no son ellos los mejores calificados para saber queé es un buen maestro Bueno lo que quiero decir es el silencio crea con frecuencia la impresión de que se ha llegado a un

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Speaker A

empate que la otra parte puede sentirse obligada a romper rompiendo respondiendo su pregunta o haciendo una nueva sugerencia cuando haga preguntas haga una pausa no le solucione la situación siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo algún comentario alguno de

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Speaker A

los mejores momentos en una negociación se pueden lograr guardando silencio tenga en cuenta el procedimiento con un solo texto Es probable que usted llame a un tercero solamente cuando sus propios esfuerzos por pasar de una nego basada en posiciones a una basada en

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Speaker A

principios han fracasado el problema puede ilustrarse con una anécdota sencilla acerca de una negociación entre marido y mujer que están planeando la construcción de su nueva casa la esposa quiere una casa con dos pisos con chimenea y un gran ventanal el esposo

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Speaker A

quiere una casa moderna estilo rancho con un estudio y un garage con mucho espacio para guardar cosas durante la negociación cada uno le hace otro una serie de preguntas Como qué opinas sobre la sala y de verdad insistes en lograr lo que quieres a

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Speaker A

medida que se responden estas preguntas se configuran dos planos cada vez más y más definidos cada uno de ellos le pide al arquitecto que prepare un primer esbozo y después planos más detallados cada vez respaldando más en su propia

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Speaker A

posición como respuesta a la petición de la esposa por mayor flexibilidad el esposo concede que la longitud del garage sea corte a un metro como respuesta a la insistencia del marido en que haga algunas concesiones la esposa dice que renunciará al mirador posterior

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Speaker A

que afirma haber deseado siempre pero que ni siquiera aparece en su propuesta del plano cada uno de ellos Argumenta en defensa de un plano y en contra del otro Durante este proceso los dos se sienten heridos en sus sentimientos y la

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Speaker A

comunicación se torna difícil ninguna de las partes hacer ninguna concesión porque creen que eso solo llevará a que se exijan otras Este es un caso clásico de negociación basado en posiciones si usted no puede cambiarla de tal manera

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Speaker A

que se busque una solución basada en los méritos de la cuestión quizás una tercera persona pueda hacerlo es más fácil para un mediador que para las personas directamente interesadas separar las personas y el problema y orientar la discusión hacia

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Speaker A

los intereses y las opciones es más con frecuencia esta tercera persona podría sugerir alguna base Imparcial para resolver diferencias una tercera parte también puede separar la invención de la toma de decisiones reducir el número de decisiones que se requieren para lograr

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Speaker A

un acuerdo y ayudar a las partes a entender lo que obtendrán cuando decidan uno de los procedimientos que permiten que una tercera persona puede lograr todo esto es el procedimiento con un solo texto en el caso de la negociación sobre el

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Speaker A

diseño de la nueva casa se llamó a un arquitecto independiente y se le mostraron los últimos planos que reflejaban la actual posición del marido y la mujer no todas las terceras personas manejan con prudencia la situación Por ejemplo un arquitecto

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Speaker A

podría pedirle a las partes aclaraciones de sus posiciones presionarlas para que hicieran nuevas concesiones y lograr que se identificaran todavía más emocionalmente con su resp as posiciones pero el arquitecto que usará el procedimiento de un solo texto procedería de manera diferente en lugar

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Speaker A

de preguntar sobre las posiciones preguntaría sobre los intereses no Qué tan grande es el ventanal que quiere la esposa sino por qué lo quiere lo quiere para recibir el sol de la mañana o el de la tarde lo quiere

267:34

Speaker A

para mirar hacia afuera o hacia adentro al marido le preguntaría Por qué quiere el garage Qué tipo de cosas le gustaría guardar Qué cosas haría en su estudio leer Ver televisión reunirse con sus amigos en qué oportunidades lo usaría

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Speaker A

durante el día los fines de semana por las noches y así sucesivamente el arquitecto pone muy en claro que no está tratando de que ninguno de los dos esposos ceda en ninguna posición más bien está explorando la posibilidad de que él pudiera hacerles

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Speaker A

alguna recomendación pero aún eso es incierto en este momento está tratando únicamente de enterábamos le pide a cada uno de los dos que critique la lista y que haga sugerencias para mejorarla es difícil hacer concesiones pero es fácil

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Speaker A

criticar días después el arquitecto regresa con un esbozo del plano personalmente no estoy muy satisfecho Pero antes de trabajarle más Quiero obtener sus críticas el esposo puede decir qué tiene de malo Bueno pues el baño Está demasiado lejos de la alcoba

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Speaker A

no hay suficiente espacio para mis libros Y dónde dormirían los huéspedes a la esposa también se pide que le critique el primer esbozo Poco después el arquitecto regresa con un segundo esbozo y pide nuevas críticas traté de solucionar el

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Speaker A

problema del baño y el de los libros también traté de incluir la idea de que el estudio pueda servir como cuarto de huéspedes Qué opinan de esto a medida que el plano progresa cada esposo tenderá a discutir los aspectos

269:36

Speaker A

que son más importantes no los detalles triviales sin conceder nada por ejemplo la esposa querrá que el arquitecto entienda plenamente sus principales necesidades Ninguno de los egos ni siquiera el del arquitecto está comprometido con ninguno de los esbozos la la búsqueda de la mejor

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Speaker A

manera de conciliar sus intereses dentro de las limitaciones financieras se ve como separada de la toma de decisiones y no existe el temor de comprometerse con demasiado apresuramiento ni el marido ni la mujer tienen que abandonar sus posiciones sino que ahora

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Speaker A

se sienten uno al lado del otro por lo menos en forma simbólica criticando los planos juntos a medida que se van haciendo y ayudando y el arquitecto a preparar una recomendación que más tarde les presentará se prosigue de esta manera

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Speaker A

con un tercer plano un cuarto y un quinto finalmente cuando cree que ya no lo puede mejorar más el arquitecto dice Esto es lo mejor que puedo hacer he tratado de conciliar sus varios intereses de la mejor manera posible he

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Speaker A

resuelto muchos de los problemas utilizando criterios aceptados en en la arquitectura y la ingeniería el precedente y el mejor criterio profesional a mi disposición Aquí está recomiendo que ustedes acepten este plano cada uno solo tiene que tomar una

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Speaker A

decisión sí o no al tomar la decisión cada uno sabe exactamente lo que va a obtener y una respuesta afirmativa puede condicionarse a la aceptación de la otra parte el procedimiento con un solo texto no no solamente desvía el juego de una

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Speaker A

negociación basada en posiciones sino que simplifica mucho el proceso de inventar opciones y de decidirse conjuntamente por una sola quién podría asumir el papel del Arquitecto en otras negociaciones se podría invitar a una tercera parte para que actúe como mediador o en

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Speaker A

negociaciones entre dos o más partes esa tercera parte puede ser uno de los participantes cuyo principal interés no tiene que ver directamente con los términos del acuerdo sino con el logro de un acuerdo en muchas negociaciones usted puede ser esa tercera persona por

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Speaker A

ejemplo usted puede ser El vendedor de una fábrica de plásticos encargado de negociar con un cliente de la industria que fabrica botellas plásticas el cliente puede desear un tipo especial de plástico pero la fábrica que usted representa puede vacilar ante la

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Speaker A

renovación de equipos que eso requeriría su comisión de ventas depende más de lograr que el cliente y El fabricante se pongan de acuerdo que de los términos mismos del acuerdo o usted puede ser el asistente legislativo de un senador que

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Speaker A

quiere lograr la aprobación de una apropiación presupuestal pero que no está demasiado en que ella sea por 10 millones o por 11 usted puede ser un administrador que trata de decidir un asunto acerca del cual sus sus dos

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Speaker A

principales subordinados tienen criterios diferentes a usted le interesa más tomar una decisión con la que ambos puedan vivir que cuál de las alternativas se Escoge en cada uno de estos casos Aunque usted es participante activo puede favorecer más sus intereses si se

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Speaker A

comporta como un mediador y utiliza el procedimiento con un solo texto sea el mediador en su propia disputa quizá la utilización más famosa del procedimiento con un solo texto fue la hecha por Estados Unidos en Camp David en septiembre de

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Speaker A

1978 cuando mediaba entre Egipto e Israel los Estados Unidos escucharon ambas partes prepararon un borrador con el cual nadie estaba comprometido pidieron críticas y mejoraron el borrador una y otra vez hasta que los mediadores creyeron que ya no lo podían

273:23

Speaker A

mejorar más después de 13 días y de unos 23 borradores los Estados Unidos Tenían un texto que estaban dispuestos a recomendar cuando el presidente Carter le recomendó tanto a Egipto como a Israel lo aceptaron como mecanismo técnico para

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Speaker A

limitar el número de decisiones reducir la incertidumbre de cada decisión y evitar que las partes se encerraran cada vez más en sus respectivas posiciones logró un éxito importante el procedimiento con un solo texto es útil en negociaciones entre dos

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Speaker A

partes con la participación de un mediador en negociaciones multilaterales en las que intervienen muchas partes Es casi esencial 150 naciones por ejemplo no pueden discutir en forma constructiva 150 propuestas diferentes tampoco pueden hacer concesiones que dependan de las

274:13

Speaker A

concesiones mutuas de todos los demás necesitan alguna manera para simplificar el proceso de toma de decisiones el procedimiento con un solo texto puede servir para utilizar este procedimiento usted no necesita el consentimiento de nadie Sencillamente prepare una propuesta y pida que se la critiquen de

274:35

Speaker A

nuevo usted puede cambiar el juego si empieza a jugar uno diferente Aún si la otra parte no quiere hablar con usted o viceversa una tercera parte puede hacer circular una propuesta lograr que entren en el juego el caso de la agencia ions de

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Speaker A

Frank turnell el siguiente ejemplo de la vida real acerca de una negociación entre un arrendador y un arrendatario puede darle una idea de cómo tratar una parte que no quiere entrar en una negociación basada en principios es un

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Speaker A

ejemplo de cómo se puede cambiar el juego un resumen del caso en marzo Frank turnell tomó un arriendo en un departamento de la agencia Jones por 00 al mes en julio cuando él y su compañero de apartamento Pablo quisieron trastear

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Speaker A

turnell se enteró de que el apartamento estaba bajo control de arrendamientos el máximo legal por el arriendo era 233 al mes $7 menos de lo que habían pagado preocupado porque se le había cobrado más de lo debido thb fue a

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Speaker A

hablar con la señora Jones a la agencia Jones para tratar Sobre el asunto al principio la señora Jones fue poco receptiva y muy hostil insistía en que se estaba en que estaba en su derecho y acusaba a turnell de ingratitud y

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Speaker A

chantaje Después de varias largas sesiones de negociación la señora Jones acordó reembolsar el dinero a turnbull y a su compañero de apartamento al final su tono se hizo más amistoso a todo lo largo de las de las discusiones thb utilizó el método de la

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Speaker A

negociación basada en principios más abajo se presentan algunas partes de las discusiones durante la negociación cada sección está encabezada por una frase que un que un negociador que se basa en principios podría usar en situaciones similares después de cada frase hay un

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Speaker A

análisis de la teoría subyacente del impacto primera frase por favor corríjame si estoy equivocado turnell señora Jones Acabo de enterarme por favor corríjame si estoy equivocado de que nuestro apartamento está bajo control de arrendamiento nos han dicho que el

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Speaker A

arrendamiento máximo legal es de 233 mensuales es esto correcto análisis la esencia de la negociación basada en principios es permanecer abierto a la persuasión por hechos y principios objetivos teniendo la precaución de tratar los hechos objetivos como posiblemente incorrectos

277:18

Speaker A

y pidiéndole a la señora Jones que lo corrija turell establece un diálogo sobre bases racionales la invita a participar estando de acuerdo con los hechos o corrigiéndolos este juego los convierte en colegas que están tratando de establecer los hechos se evita la

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Speaker A

confrontación si Dell Sencillamente presenta los hechos como tales la señora Jones se hubiera sentido amenazada y defensiva hubiera podido negar los hechos la negociación no hubiera comenzado en forma constructiva si en verdad thell hubiera estado equivocado su petición adelantada de que lo

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Speaker A

corrigiera lo hubiera hecho más fácil si le dice a la señora Jones que estos hechos son hechos y después se entera de que estaba equivocado thell hubiera quedado muy mal todavía peor Entonces ella hubiera dudado de todo lo demás que

278:09

Speaker A

él hubiera podido decir haciendo la negociación más difícil uno de los pilares de la negociación basada en principios es mantenerse abierto a la corrección solo es posible convencer a la otra parte de que permanezca abierta a los principios y hechos objetivos que

278:23

Speaker A

usted sugiere si usted permanece abierto a los que ellos sugieren segunda frase le agradecemos lo que ha hecho por nosotros turnball Pablo y yo comprendemos que usted nos hizo un favor personal al arrendar el departamento fue usted muy

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Speaker A

amable en dedicarle el tiempo y la energía y se lo agradecemos análisis para poder separar las personas y el problema es esencial darle apoyo personal a la otra parte logrando así separar los problemas de la relación de los problemas de fondo al expresar su

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Speaker A

gratitud por las buenas obras de la señora Jones lo que thb está diciendo realmente es no tenemos nada contra usted personalmente creemos que usted es una persona se pone del lado de ella evita que ella sienta amenazada su imagen de sí misma

279:18

Speaker A

la alabanza y el apoyo además implican que la persona seguirá mereciendo los después que thb la ha lavado la señora Jones tiene un pequeño compromiso emocional con la aprobación de él ahora tiene algo que perder y por lo tanto

279:32

Speaker A

puede actuar en forma más conciliadora tercera frase queremos lo justo turnball queremos asegurarnos de que no pagamos más de lo que nos correspondía cuando nos convenzamos de que lo que pagamos refleja con justicia el tiempo que ocupamos en el apartamento lo

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Speaker A

aceptaremos y desocupar análisis thell anuncia que se basará en principios y que mantendrá esa posición al mismo tiempo le dice la señora Jones que está dispuesto a dejarse persuadir por una argumentación basada en principios de esta manera es

280:11

Speaker A

poco lo lo que ella puede hacer excepto razonar con él para defender sus propios intereses turbel no adopta una posición farisaica basada en principios y respaldada por el poder que pudiera tener no solamente se basan en principios sus objetivos sino también

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Speaker A

los méritos que va a utilizar declara que su objetivo es lograr un justo equilibrio entre el arrendamiento pagado y el tiempo de ocupación del apartamento si se convence de que el arrendamiento pagado es justo en términos de tiempo

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Speaker A

desocupar si el arrendamiento Que pagó es excesivo Entonces es justo que permanezcan un tiempo más en el departamento hasta que lo pagado y el tiempo de ocupación se equilibren cuarta frase Nos gustaría arreglar esto no sobre la base de un interés egoísta ni

281:02

Speaker A

del poder sino de principios señora Jones es curioso que usted hable de Justicia porque lo que en realidad me está diciendo es que usted y Pablo solo están interesados en el dinero y que están dispuestos a aprovechar del hecho

281:15

Speaker A

de que todavía están en el apartamento para tratar de obtenerlo de nosotros eso me enfurece Si pudiera lograrlo usted y Pablo desocupar hoy mismo turnell A duras penas controlando su indignación creo que no me he explicado bien naturalmente a Pablo y a mí Nos

281:35

Speaker A

gustaría obtener algún dinero por supuesto podríamos quedarnos en el apartamento hasta que usted lograra un lanzamiento pero no se trata de eso señora Jones para nosotros es más importante sentir que se nos trata justamente que obtener unos cuantos dólares aquí y allá a nadie

281:52

Speaker A

le gusta sentirse engañado y si esto se convirtiera en un asunto de ver quién tiene más poder y nos negr a desocupar tendríamos que acudir a un juzgado gastar mucho tiempo y dinero y terminar con dolores de cabeza a usted le pasaría

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Speaker A

lo mismo Quién quiere eso no señora Jones queremos tratar este asunto equitativamente según algún criterio justo y no basados en el poder y los intereses egoístas análisis la señora Jones pone en duda la idea de negociar con base en

282:26

Speaker A

principios diciendo que es una farsa se trata en realidad de una lucha de voluntades y su voluntad es que turb y su compañero se vayan hoy mismo ante esto turn casi pierde su buen humor y con él el control de la negociación

282:42

Speaker A

siente deseos de contraatacar me gustaría que tratara de sacarnos iríamos un juzgado haríamos que le revoquen su licencia la negociación se rompería thell tendría que gastar mucho tiempo esfuerzo y tranquilidad pero en lugar de reaccionar thell se controla y orienta la negociación de

283:00

Speaker A

nuevo hacia los méritos del asunto Este es un buen ejemplo del juujitsu de la negociación desvía el ataque de la señora Jones asumiendo la responsabilidad por sus percepciones erróneas y Trata de convencerla de la sinceridad de sus intereses en los

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Speaker A

principios no oculta sus propios intereses ni las ventajas que tiene al contrario expresa ambos explícitamente una vez que los reconoce los puede separar de los méritos y dejan de ser un problema thell también trata de darle el juego al juego de la

283:34

Speaker A

negociación según principios credibilidad diciéndole a la señora Jones que ese es su código básico que siempre jugará así atribuye esto no a motivos altruistas que siempre son sospechosos sino a simple interés frase el problema aquí no es la

283:55

Speaker A

confianza señora Jones usted no confía en mí después de todo lo que he hecho por usted turnell señora Jones agradecemos todo lo que ha hecho por nosotros pero este caso en este caso el problema no es la confianza el problema es de

284:12

Speaker A

principios pagamos más de lo que deberíamos haber pagado qué cree usted que debemos tener en cuenta para decidirlo análisis la señora Jones trata de acorralar a turell o él insiste y demuestra con desconfianza o demuestra confianza y cede pero una vez turb

284:31

Speaker A

escapa expresando de nuevo su gratitud y declarando que el asunto de la confianza es irrelevante turnell reafirma de inmediato su gratitud por la señora Jones pero permanece firme en sus principios además thell no solamente destaca el problema descarta El problema

284:48

Speaker A

de la confianza sino que dirige la discusión de nuevo hacia el problema de los principios preguntándole a la señora Jones qué consideraciones cree que son relevantes thell se adhiere a los principios sin acusar a la señora Jones nunca le dice que no es honrada no le

285:05

Speaker A

pregunta se aprovechó de nosotros sino que pregunta más impersonalmente hagamos más de lo que deberíamos haber pagado aú si desconfiara de ella sería una mala estrategia decírselo probablemente se pondría la defensiva y se indignar y podría asumir una posición

285:22

Speaker A

rígida o romper las negociaciones definitivamente puede ser útil tener algunas frases de recurso como el problema aquí no es la confianza para combatir trucos como la petición de la señora Jones de que confíen en ella frase podría hacer la algunas

285:41

Speaker A

preguntas para ver si la información que tengo es correcta turb podría hacerle algunas preguntas para ver si la información que tengo es correcta está realmente el apartamento bajo control de de arriendos El arriendo legal máximo Es realmente 233 Pablo me preguntó si esto nos hace

286:03

Speaker A

Cómplices en la violación de la ley se informó a Pablo se le informó a Pablo cuando cuando firmó el cont que el departamento estaba bajo el control de arrendamientos y que el máximo legal era 67 menos de lo que le aceptó

286:18

Speaker A

pagar análisis los hechos pueden ser amenazantes siempre que pueda haga bien una pregunta thell hubiera podido decir el valor legal del arrendamiento es 233 usted violó la ley peor aún usted nos llevó a violar la ley sin decirnos

286:39

Speaker A

probablemente la señora hubiera reaccionado violentamente ante eso y los hubiera considerado como ataques verbales para ganar puntos presentar la información en forma de pregunta le permite a la señora Jones participar escuchar la información evaluarla y aceptarla o corregirla

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Speaker A

turnell le comunica a ella la información pero en forma menos amenazadora reduce La amenaza aún más atribuyendo una pregunta particularmente difícil a su compañero de apartamento quien no está presente en realidad turell trata de llevar a la señora Jones a colaborar en la

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Speaker A

definición de una base de hechos aceptados para ambos que pueden llevar a una solución basada en principios frase qué principio inspira sus actos turmal no entiendo con Claridad Por qué nos cobró 00 mensuales qué qué razones tuvo para cobrarnos

287:38

Speaker A

tanto análisis un negociador que se basa en principios ni acepta ni rechaza la posición de la otra parte para mantener el diálogo orientado hacia los méritos de la cuestión turb le pregunta a la señora Jones sobre las razones para su

287:53

Speaker A

posición no le pregunta si existen razones supone que las hay de peso este supuesto halagador lleva a la otra parte a buscar razones aunque no las haya mantenido en la negociación sobre la base de los principios frase permita ver si entiendo

288:10

Speaker A

Permítame ver si entiendo lo que está diciendo turb Permítame Permítame ver si entiendo lo que está diciendo señora Jones si la entiendo correctamente Usted cree que lo que pagamos fue justo porque usted hizo muchas reparaciones y mejoras al

288:26

Speaker A

apartamento después de la última evaluación de control de arrendamientos no valía la pena la molestia de pedirle a la junta de control de arrendamientos que aumentar el Canon por los pocos meses que usted nos arrendó el departamento en realidad

288:40

Speaker A

usted no lo arrendó como un favor a Pablo y ahora le preocupa que nos aprovechemos injustamente de usted tratando de obtener algún dinero como condición para desocupar hay algo que he omitido o entendí mal análisis la negociación basada en

288:57

Speaker A

principios requiere una buena comunicación antes de responder los argumentos de la señora Jones thell repite en términos positivos lo que Ha oído para estar seguro de que comprendió bien una vez que siente que ha sido bien comprendida ella puede distensionar y

289:15

Speaker A

discutir el problema en forma positiva no puede descartar los argumentos de thumbell sobre la base de que no tiene en cuenta lo que ella sabe es probable que ella ahora sea más receptiva al tratar de resumir su punto de vista

289:30

Speaker A

turnell inicia un juego de cooperación en el cual ambos tratan de comprender los hechos frase podemos volver a conversar turb ahora creo que comprendo su punto de vista quisiera hablar con mi compañero de apartamento y explicárselo podemos volver a conversar

289:50

Speaker A

mañana a alguna hora análisis un buen negociador rara vez toma una decisión importante de inmediato la presión psicológica para ser amable y seder es demasiado grande un poco de tiempo y de distancia ayudan a separar las personas y el problema un

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Speaker A

buen negociador tiene disponible siempre una razón aceptable para interrumpir Cuando quiera la razón no debe indicar pasividad o inhabilidad para tomar una decisión en este caso turell deja ver que sabe lo que hace y fija el momento de proseguir la negociación no solamente

290:26

Speaker A

muestra decisión sino que mantiene el control de la negociación una vez que thell suspende la negociación puede verificar la información y consultar a su electorado Pablo puede reflexionar sobre la decisión y cerciorarse de que no ha perdido la

290:43

Speaker A

perspectiva un periodo demasiado largo de negociación ininterrumpida puede debilitar el compromiso con la negociación basada en principios cuando regrese a la negociación thell habrá renovado su decisión y podrá tratar suavemente a la persona y enfrentarse con fuerza al

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Speaker A

problema frase quisiera decirle Cuáles son los puntos de su razonamiento que me cuesta trabajo entender turmal quisiera decirle Cuáles son los puntos de su razonamiento para cobrarnos los 67 más al mes que me cuesta trabajo entender una de las razones eran las

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Speaker A

reparaciones y mejoras del apartamento el delegado del control de arrendamientos dijo que para justificar los 67 de aumento en el Canon de arrendamiento se requeriría que las mejoras hubieran costado alrededor de $1,000 cuánto dinero gastó usted en las

291:38

Speaker A

mejoras debo admitir que no nos pareció que hubieran sido $10,000 nunca mandó a arreglar el hueco del linóleo que había prometido reparar lo mismo sucedió con el hueco en el piso de la sala El inodoro Se dañó varias

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Speaker A

veces Estos son apenas algunos de los defectos que encontramos análisis en la negociación basada en principios Usted debe presentar todas sus razones antes de hacer una propuesta si los si los principios se presentan después aparecerán no como Los criterios Ob obos

292:11

Speaker A

que deben fundamentar toda propuesta sino como meras justificaciones de una posición arbitraria el hecho de que thb explicara primero sus puntos de vista muestra que permanece abierto ante la persuasión y que se da cuenta de que es necesario

292:27

Speaker A

convencer a la señora Jones si primero hubiera hecho su propuesta la señora Jones probablemente no se hubiera tomado el trabajo de escuchar las razones su mente estaría ocupada en pensar qué objeciones y contrapropuesta por podría hacer frase una de las soluciones justas

292:46

Speaker A

podría ser turmal teniendo en cuenta todo lo que hemos conversado parece que una solución justa sería que usted nos reembolsara a Pablo Yami la cantidad que pagamos por encima del arriendo legal máximo le parece justo análisis tb presenta la propuesta no como suya sino

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Speaker A

como una alternativa justa digna de consideración por ambas partes no dice que es la única solución justa sino que una de las soluciones justas es específico sin atrincherarse en una posición que podría provocar rechazo frase sí estamos de

293:27

Speaker A

acuerdo sí estamos en desacuerdo tur si usted y yo pudiéramos llegar un acuerdo en este momento Pablo y yo desocupamos de inmediato si no podemos llegar a un un acuerdo el delegado de la junta de control de arrendamientos

293:45

Speaker A

sugirió que podríamos permanecer en el apartamento y retener los arriendos y o demandarla a usted por el reembolso tres veces su valor por daños y perjuicios y Los costos del juicio a Pablo y a mí no nos gustaría tomar estas medidas

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Speaker A

confiamos en que podremos arreglar este asunto con usted en forma justa a su satisfacción y la nuestra análisis tratando de que sea fácil para la señora Jones aceptar la propuesta por eso empieza diciendo con toda Claridad que lo único que se necesita para que el

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Speaker A

problema desaparezca es que la señora Jones acepte la parte más difícil de comunicar es la alternativa que queda si no se llega a un acuerdo cómo puede thell comunicarlo para que ella lo tenga en cuenta al tomar su decisión sin destruir

294:34

Speaker A

la negociación presenta la alternativa como basada en principios objetivos atribuyéndose Elo a una autoridad legal el delegado se distancia personalmente de la sugerencia tampoco dice en forma definitiva Qué acción tomará más bien lo deja como una posibilidad y subraya su

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Speaker A

vacilación en tomar una decisión drástica finalmente termina afirmando su confianza en que se llegará a un acuerdo satisfactorio para ambas partes el maan de terbal su mejor alternativa para un acuerdo probablemente no es ni quedarse en el apartamento ni iniciar un juicio él y

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Speaker A

Pablo ya han tomado un arriendo ya han tomado en arriendo otro apartamento y preferirían ocuparlo de inmediato un juicio sería difícil debido a sus muchas ocupaciones y aún si lo ganaran podrían tener dificultades para que les pagaran probablemente el la mejor

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Speaker A

alternativa por un acuerdo de turmel es desocupar y no preocuparse más por los 335 que pagaron demás debido a que su maan es probablemente menos atractivo de lo que cree la señora Jones turnell no se lo dice frase Nos gustaría desocupar el

295:55

Speaker A

apartamento cuando sea más conveniente para usted señora Jones cuándo piensan desocupar turnell mientras podamos llegar a un acuerdo acerca del valor del arriendo por el tiempo que ocupamos el apartamento Nos gustaría desocupar cuando sea más conveniente para usted

296:13

Speaker A

cuándo lo preferiría análisis viendo la posibilidad de una ganancia mutua thb manifiesta su interés en discutir las maneras de satisfacer los intereses de la señora Jones en realidad thb y la señora Jones están ambos interesados en que el apartamento se se desocupe a la

296:31

Speaker A

mayor brevedad la inclusión de sus intereses en el acuerdo no solamente involucra a la señora Jones sino que la ayuda a quedar bien Por una parte pueden sentirse satisfecha por haber llegado a un acuerdo justo aunque le cueste algún dinero Por otra

296:48

Speaker A

parte puede decir que logró que los arrendatarios desocupar prontamente frase ha sido un placer tratar con usted Pablo y yo le agradecemos señora Jones todo lo que hizo por nosotros y nos alegramos de haber podido reglar este último problema en forma

297:07

Speaker A

amistosa señora Jones Gracias señor thell que tenga unas buenas vacaciones análisis thell pone fin a la negociación en una última nota de conciliación con la señora Jones debido a que pudieron resolver el problema con éxito independientemente de su relación

297:26

Speaker A

ninguna de las partes se siente indignada ni siente que se aprovecharon de ella y ninguna de las dos estará dispuesta a pasar por alto o sabotear el acuerdo se conserva una relación de trabajo para el futuro sea que usted use basada en

297:41

Speaker A

principios o el yitsu de la negociación Como hizo Frank turel O sea que que recurre a una tercera persona que utilice el procedimiento con un solo texto la conclusión es la misma por lo general es posible que la otra parte

297:54

Speaker A

juegue el juego de la negociación basada en principios aún sí inicialmente parecía que no deseaba hacerlo [Música] te doy la bienvenida y continuamos con el libro sí de acuerdo el capítulo número 8 Qué pasa si ellos juegan sucio

298:35

Speaker A

dome al negociador implacable la negociación basada principios está muy bien pero qué pasa si el otro negociador lo engaña o trata de cogerlo desprevenido o si aumenta sus exigencias en el momento en que están a punto de llegar a un

298:52

Speaker A

acuerdo existen muchas tácticas y trucos que la gente puede usar para aprovecharse de usted todo el mundo conoce a algunos van desde las mentiras y la violencia psicológica hasta varias formas de táctica de presión pueden ser ilegales no éticas o

299:08

Speaker A

simplemente desagradables su propósito Es ayudarle al que las usa a ganar algo sustantivo en una lucha de voluntades que no se basa en principios estas tácticas pueden llamarse negociaciones sucias si se dan cuenta de que se está usando contra ellos una de las tácticas

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Speaker A

del juego sucio de la negociación la mayoría de las personas reacciona de una de dos maneras la primera es tolerarlo es desagradable crear problemas puede ser que la que le conceda a la otra parte el beneficio de la duda o que se

299:42

Speaker A

indigne y prometa no volver a tratar con ellos por ahora espera lo mejor y se queda callado la mayoría de las personas reaccionan de esta manera esperan que si seen en esta ocasión la otra parte se calmará y no exigirá más a veces esto

300:01

Speaker A

sucede pero casi siempre no sucede esta fue la manera como neville chamberlain el Primer Ministro británico respondió las tácticas de negociación de Hitler en 1938 cuando chamberlain creía que había logrado una acuerdo Hitler aumentaba sus exigencias en Munich chamberlin se dio

300:24

Speaker A

con la esperanza de evitar una guerra la Segunda Guerra Mundial empezó un año después la segunda manera más común de responder es con las mismas armas si empiezan exigiendo demasiado usted empieza ofreciendo muy poco si lo engañan usted también engaña si lo

300:42

Speaker A

amenazan usted amenaza si se atrincheran en sus posiciones usted lo hace aún más en las suyas al final o una de las partes se rinde o con mucha frecuencia se rompe la negociación estas tácticas no son legítimas porque no cumplen la prueba de

301:01

Speaker A

reciprocidad están hechas para que las use una sola de las partes se supone que la otra parte no las reconoce o que las tolerará concediéndoles anteriormente hemos dicho que una manera efectiva de responder a una respuesta unilateral es examinar la legitimidad

301:17

Speaker A

del principio reflejado en la propuesta las tácticas de negociación engañosas son en realidad propuestas unilaterales acerca del procedimiento acerca del juego de de la negociación que las partes van a jugar para contrarrestarlas debe tratar de entrar en un proceso de

301:34

Speaker A

negociación basado en principios acerca del proceso de negociación Cómo se negocia acerca de las reglas del juego hay tres pasos en la negociación acerca de las reglas de esta cuando la otra parte parece estar usando tácticas engañosas reconozca la táctica exprese

301:54

Speaker A

el problema explícitamente y ponga en duda la legitimidad y utilidad de la táctica negocie sobre ella repasando reconozca la táctica exprese el problema explícitamente y ponga en duda la legitim y utilidad de la táctica para poder remediar algo es

302:15

Speaker A

necesario saber qué está sucediendo aprenda a reconocer Los trucos que indican engaño los que pretenden hacerlo sentir incómodo y los que atrincheran a la otra parte en su posición con frecuencia el simple reconocimiento de una táctica puede neutralizarla darse cuenta por ejemplo

302:33

Speaker A

de que la otra parte lo está atacando personalmente para ofuscar su criterio puede frustrar su intento una vez reconocida la táctica hágala explícita Joe puedo estar equivocado pero me parece que usted y Ted están jugando el juego del bueno y el malo si

302:51

Speaker A

desean un receso para arreglar las diferencias entre ustedes no vacilen en pedirlo ha ser explícita la táctica No solamente la hace menos efectiva sino que también puede Conducir a que la otra parte empiece a preocuparse respecto a la posibilidad de que usted se vuelva

303:09

Speaker A

completamente ne Neo el simple hecho de hacer explícita una táctica puede ser suficiente para que la otra parte deje de utilizarla Sin embargo el propósito más importante de hacer explícita la táctica es darle a usted la oportunidad de

303:24

Speaker A

negociar acerca de las reglas del juego Este es el tercer paso esta negociación se concentra en el procedimiento en lugar de en la sustancia pero la meta sigue siendo lograr un acuerdo Sensato en este caso acerca del procedimiento

303:40

Speaker A

en forma eficiente y amistosa no es de sorprenderse que el método sea el mismo separe la persona y el problema no ataque personalmente a las personas por utilizar una táctica que usted considera ilegítima si se ponen a la defensiva

303:57

Speaker A

puede resultarles más difícil renunciar a la táctica y quedarles un residuo de ira que puede resentirse e interferir más tarde otros asuntos ponga en tela de juicio la táctica no la integridad de las personas en lugar de decir Ustedes me situaron

304:14

Speaker A

deliberadamente frente a la luz del Sol ataqué el problema la luz del sol me da en los ojos y me distrae A menos que este problema se pueda solucionar Me parece que voy a tener que retirarme temprano para descansar quieren que

304:28

Speaker A

revisemos el horario será más fácil cambiar el proceso de negociación que cambiar a las personas con que estén tratando No se deje desviar de la negociación por el deseo impulsivo de darles una elección concéntrese en los intereses no

304:46

Speaker A

en las posiciones Por qué se está usted comprometiendo frente a la prensa a esa posición extrema desea protegerse contra las críticas o quiere protegerse de la tentación de cambiar su posición cree usted que el uso de esta táctica

305:02

Speaker A

favorece nuestros intereses mutuos invente opciones de mutuo beneficio sugiera alternativas cómo le parece si acordamos no hacer declaraciones a la prensa hasta que hayamos llegado a un acuerdo o hayamos roto las negociaciones insista en criterios objetivos por encima de todo insista en

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Speaker A

los principios Existe alguna razón para ubicarme en la silla baja de espaldas a la puerta abierta ensayo el principio de la reciprocidad seguro que mañana usted se sentará en esta silla expresé el principio que inspira cada táctica como

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Speaker A

respuesta para las reglas del juego vamos a derramar café sobre el otro por turnos cada día como último recurso acuda a su maan su mejor alternativa para negociar un acuerdo y retírese tengo la impresión de que usted no está

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Speaker A

interesado en negociar de una manera en que ambos creamos puede producir resultados aquí tiene mi teléfono si me equivoco estoy dispuesto a continuar Cuando usted quiera mientras Mientras tanto aceptemos la opción de un proceso legal si usted se retira por razones

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Speaker A

legítimas como cuando le han engañado deliberadamente sobre los hechos o sobre Su autoridad si ellos están realmente interesados en llegar a un acuerdo Probablemente lo vuelvan a llamar para continuar la negociación algunas tácticas engañosas comunes las tácticas osas pueden

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Speaker A

dividirse en tres categorías engaño deliberado guerra psicológica y presiones debe estar preparado para manejarlas todas enseguida damos algunos ejemplos frecuentes con cada tipo para cada uno mostramos De qué manera podría aplicarse la negociación basada en principios para contrarrestar estas

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Speaker A

tácticas engaño deliberado quizá la forma más común de juego sucio es la distorsión acerca de los hechos la autoridad o las intenciones información falsa la forma más antigua de jugar sucio en las negociaciones es hacer afirmaciones falsas este automóvil fue usado solo en

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Speaker A

5000 millas manejado por una viejita de Pasadena que nunca manejó a más de 35 millas por hora el peligro de dejarse engañar por Las falsas afirmaciones es grande Qué se puede hacer separe las personas y el problema A menos que tenga buenas

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Speaker A

razones para confiar en alguien no confíe esto no quiere decir que deba Llamar al otro mentiroso significa que la negociación debe hacerse independientemente de la confianza no permita que nadie interprete sus dudas como ataques personales ningún vendedor le entregará un reloj o un automóvil a

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Speaker A

cambio de la afirmación de usted de que usted tiene dinero en el banco así como El vendedor por rutina verifica su crédito porque ahí hay tantas personas en las que no se puede confiar así también usted puede verificar las

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Speaker A

afirmaciones de la otra parte la rutina de verificar las afirmaciones sobre los hechos reduce la tentación de utilizar el engaño y el peligro de que lo engañen autoridad ambigua la otra parte puede dejar que usted crea que ellos lo

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Speaker A

mismo que usted tienen plena autoridad cuando en realidad no la tienen después que lo han presionado tanto como pueden y que usted ha logrado lo que cree ser un acuerdo firme anuncian que deben someterlo a la aprobación de otra

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Speaker A

persona Esta técnica tiene por objeto darles una segunda oportunidad estar en esta situación es mala cosa si solamente usted tiene autoridad para hacer concesiones solamente usted las hará no suponga que la otra parte tiene plena autoridad Solamente porque está negociando con

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Speaker A

usted un representante de seguros un abogado o un vendedor puede dejar que usted crea que la flexibilidad de él tiene su contrapartida en la flexibilidad de usted más tarde usted puede enterarse de que lo que usted creía era un acuerdo

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Speaker A

será considerado por la otra parte simplemente como El Punto de partida para una continuación de la negociación antes de empezar a hacer un intercambio averigüe Cuál es el grado de autoridad de la otra parte es perfectamente legítimo preguntar exactamente qué tanta

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Speaker A

autoridad tiene usted para esta negociación si la respuesta es ambigua usted puede decir que se desea hablar con alguien que realmente tenga autoridad o dejar en claro que usted también Se reserva igual Libertad para reconsiderar cualquier punto si le dicen

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Speaker A

inesperadamente que ellos van a considerar como base para nuevas negociaciones lo que usted consideraba un acuerdo aceptado insista en la reciprocidad muy bien lo consideraremos como una propuesta conjunta con la cual ninguna de las partes está comprometida ustedes hablan con el jefe y yo

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Speaker A

consultaré con la almohada para ver si se me ocurren algunos cambios que quiera sugerir mañana o podría decir si su jefe aprueba esta propuesta mañana yo la aceptaré si no entonces cada uno de nosotros estará en libertad de proponer

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Speaker A

cambios intenciones dudosas cuando el problema es la ambigüedad en las intenciones de cumplir el acuerdo con frecuencia es posible incluir Norma para su cumplimiento en el acuerdo mismo suponga que usted es el abogado que representa a la esposa en la

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Speaker A

negociación para un divorcio su cliente no cree que el esposo pague el el sostenimiento de los niños aunque diga que lo va a hacer el tiempo y la energía que exigen recurrir al tribunal cada mes pueden obligarla a renunciar al esfuerzo

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Speaker A

Qué se puede hacer haga que el problema sea explícito y utilice sus promesas para obtener una garantía usted puede decirle al abogado del esposo Mire mi cliente teme que esos pagos para el sostenimiento de los hijos no se van a hacer en realidad Por qué no

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Speaker A

darle la participación en la casa en lugar de esos pagos mensuales el abogado del esposo podría decir mi cliente es completamente confiable haremos constar por escrito que él pagará el sostenimiento de los hijos regularmente a esto usted podría responder no se

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Speaker A

trata de un asunto de confianza está está usted seguro de que su cliente pagará por supuesto completamente Seguro sí estoy completamente seguro Entonces no tendría un inconveniente en aceptar un arreglo condicionado su cliente prometerá pagar el sostenimiento de los hijos acordemos

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Speaker A

que si por alguna razón inexplicable que usted considere improbable él deja de hacer los dos pagos Entonces mi cliente obtendrá participación en la casa menos por supuesto la cantidad que su cliente ya ha pagado por concepto de sostenimiento de los hijos y a partir de

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Speaker A

entonces su cliente no estará obligado a seguir pagando el sostenimiento de los hijos no será fácil para el abogado del esposo encontrar objeciones a esta propuesta algo menos que la verdad Total no es lo mismo que una mentira

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Speaker A

una mentira o un engaño deliberado Respecto a los hechos o respecto a las intenciones no es lo mismo que dejar de expresar la totalidad de una opinión la negociación de buena fe no requiere una revelación total quizá la mejor

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Speaker A

respuesta a una pregunta como Qué sería lo máximo que usted pagaría Si tuviera que hacerlo Sería más o menos la siguiente no nos dejemos llevar a una situación en la cual la tentación de mentir es grande si usted cree que no

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Speaker A

existe la posibilidad de un acuerdo y que estamos tal vez perdiendo el tiempo podríamos confiar nuestras intenciones a una tercera parte digna de confianza para que nos dijera si Existe alguna zona potencial para un posible acuerdo de este modo es posible ser totalmente

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Speaker A

honesto respecto a una información que no se está revelando guerra psicológica estas tácticas están destinadas a hacerl sentir incómodo de manera que tenga un deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible situaciones tensas se ha escrito

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Speaker A

mucho sobre las circunstancias físicas en las cuales transcurre la negociación usted debe ser sensible ante cuestiones tan sencillas como si la reunión se hace en su oficina o en la de ellos o en territorio neutral Aunque Por lo general

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Speaker A

se piensa en lo contrario a veces tiene ventajas aceptar que una reunión se realice en el territorio de la otra parte puede distensionar losos permitiendo que sean más abiertos ante sus sugerencias si es necesario será fácil que usted para usted

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Speaker A

retirarse no obstante si usted permite que la otra parte seleccione el ambiente físico de la reunión debe ser consciente de lo que esta selección implica y de los efectos que puede tener pregúntese a usted mismo si se siente tenso Y por qué tenga conciencia

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Speaker A

de que si la habitación es demasiado ruidosa si la temperatura está demasiado caliente o demasiado fría o si no hay un lugar donde usted pueda consultar en privado con un colega eso significa que el ambiente puede haber sido arreglado

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Speaker A

deliberadamente para hacerlo querer que la negociación termine lo más pronto posible y en caso necesario obligarlo a hacer concesiones con el fin de concluirla si usted encuentra que el ambiente lo perjudica no vacile en decirlo usted puede sugerir que se cambien las

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Speaker A

sillas que se haga un receso o que se continúe en otro lugar o a otra hora en cada caso usted debe identificar el problema discutirlo con la otra parte y negociar mejores circunstancias de ambiente físico en forma objetiva y Con

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Speaker A

arreglo a principios ataques personales además de la manipulación del ambiente físico existen otras maneras en las que otra parte puede hacerlo sentirse incómodo utilizando comunicación verbal y no verbal puede hacer comentarios sobre su ropa o sobre su apariencia parece que hubiera estado

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Speaker A

despierto toda la noche las cosas en la oficina van mal pueden atacar su estatus haciéndolo esperar o interrumpiendo la negociación para tratar con otras personas sugerir que usted es ignorante negarse a escucharlo y hacerlo repetir lo que ha

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Speaker A

dicho o en fin pueden negarse deliberadamente a mirarlo de frente algunos sencillos experimentos con estudiantes han confirmado el malestar que se siente cuando se utiliza esta táctica y la dificultad para identificar la causa del problema en cada caso el reconocimiento

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Speaker A

de la táctica contribuirá a anular su efecto discutirla con la otra parte en forma explícita probablemente evitará que se repita el juego del bueno y el malo una forma de depresión psicológica que también implica un engaño es el juego

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Speaker A

del bueno y del malo Esta técnica aparece en su forma más evidente en algunas viejas películas de policía el primer policía amenaza al sospechoso con juicios por numerosos crímenes lo hace sentar bajo una luz brillante lo vapulea Y por último decide

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Speaker A

descansar y se va entonces el bueno apaga la luz le ofrece un cigarrillo al sospechoso y ofce disculpas por el comportamiento del primer policía dice que a él personalmente le gustaría controlar al tipo brusco pero que le será imposible A

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Speaker A

menos que el sospechoso colabore el resultado el sospechoso dice todo lo que sabe de manera similar durante una negociación dos personas de la misma parte empiezan una pelea una de ellas adopta una posición dura estos libros varen 4000 y no aceptaré un centavo

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Speaker A

menos su socio se ve apenado e incómodo por último interviene Frank eso no es razonable Al fin y al cabo estos libros tienen dos años aunque no sean usado mucho dirigiéndose a la otra parte dice en forma conciliadora podría usted pagar

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Speaker A

800 la concesión no es mucha pero parece casi como un favor el juego del bueno y el mal es una forma de manipulación psicológica si usted le reconoce si usted la reconoce no se dejará engañar cuando intervenga el bueno

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Speaker A

pregúntele lo mismo que le pregunto al malo Le agradezco que quiera ser razonable pero todavía Quiero saber por qué cree usted que es un precio justo en qué criterio se basa estoy dispuesto a aceptar los 4000 si usted puede

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Speaker A

convencerme de que ese precio es el más justo amenazas una de las tácticas más comunes en la negociación son las amenazas parece fácil amenazar mucho más fácil que hacer una propuesta no requiere sino unas pocas palabras y si surte efecto nunca tendrá

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Speaker A

que cumplirse pero las amenazas provocan otras amenazas como respuesta en una espiral creciente que puede destruir una negociación y aún una relación las amenazas son presiones con frecuencia la presión logra exa ente lo contrario de lo que se busca produce

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Speaker A

presiones en la otra parte en lugar de hacer que una decisión sea más fácil para la otra parte con frecuencia la hace más difícil como respuesta ante una presión extrema un sindicato un comité una empresa Un gobierno pueden cerrar filas

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Speaker A

los moderados y los belicistas pueden unirse para resistir lo que perciben como un intento ilegítimo de coaccionar losos la pregunta de deja de ser debemos tomar esta decisión y se convierte en vamos a ceder ante la presión los buenos negociadores rara vez

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Speaker A

recurren a las amenazas no necesitan hacerlo existen otras maneras de dar la misma información si parece necesario indicar las consecuencias de la acción de la otra parte sugiera a aquellas que serán que sucederán independientemente de su voluntad en lugar de que usted podría

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Speaker A

producir las advertencias son más legítimas que las amenazas y no son vulnerables ante las amenazas de la otra parte si no llegamos a un acuerdo Me parece muy probable que los medios de comunicación insistan en publicar toda la verdad en toda su sordidez no veo

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Speaker A

cómo Sería posible suprimir información en un asunto de tanto interés público lo ve usted para que las amenazas sean deben comunicarse en forma creíble a veces usted podría interferir el proceso de comunicación usted puede no dar atención a las amenazas puede considerarlas como

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Speaker A

carentes de autoridad impulsivas o Sencillamente irrelevantes también puede lograr que comunicarlas sea un riesgo en una mina de Carbón donde uno de los autores estaba actuando como mediador recientemente se recibían numerosas amenazas falsas pero costosas de que se

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Speaker A

habían puesto bombas estas amenazas disminuyeron dramáticamente cuando la recepcionista de la empresa empezó a responder todas las llamadas con su voz se está grabando qué número desea a veces las amenazas pueden convertirse en ventajas políticas para usted un sindicato puede decirle a la

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Speaker A

prensa la administración tiene tan pocas razones que se está recurriendo a las amenazas con todo quizá la mejor respuesta ante una amenaza sea apoyarse en los principios hemos preparado una secuencia de acciones para responder a las amenazas que acostumbra a hacer la

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Speaker A

administración sin embargo hemos suspendido estas acciones hasta cerciorarnos de si podemos ponernos de acuerdo en que hacer amenazas no es de este momento la actividad más constructiva o yo solo negocio sobre méritos mi reputación se basa en mi a responder las

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Speaker A

amenazas tácticas de presión desde las posiciones este tipo de táctica de negociación propende a estructurar la situación de tal manera que solamente una de las partes pueda hacer concesiones negativa a negociar cuando los diplomáticos estadounidenses Y el personal de la

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Speaker A

embajada en Teherán fueron tornados como Rehenes en 1999 el gobierno iraní anunció sus exigencias y se negó a negociar con frecuencia los abogados hacen lo mismo diciéndole a la contraparte nos veremos en el juzgado Qué se puede hacer cuando la

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Speaker A

otra parte simplemente se niega a negociar primero reconozca que la táctica puede ser un truco para negociar un intento de lograr que su participación en la negociación sea una carta para obtener concesiones sustanciales una variación de este truco

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Speaker A

es poner condiciones para la negociación segundo discuta su negativa a negociar comuníquese directamente o por medio de terceros no los ataque porque por no querer negociar sino más bien trate de averiguar qué interés tienen en no negociar les preocupa

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Speaker A

concederle estatus a usted si le hablan se criticarán unidad interna o simplemente no creen que puedan llegar a un acuerdo sugiera algunas opciones tales como la negociación por medio de terceros o por medio de cartas o promoviendo discusiones ante personas

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Speaker A

privadas como los periodistas para discutir el asunto como sucedió en el caso iraní finalmente insista en los principios le gustaría a ellos que usted jugara de esa manera quieren que usted también ponga condiciones querrán que otros se nieguen

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Speaker A

a negociar con ellos Cuáles son los principios que ellos consideran aplicables a esta situación exigencias exageradas con frecuencia los negociadores comenzarán propuestas extremas como ofrecer $5,000 por su casa que parece valer $1,000 el objetivo es reducir sus expectativas también creen que una

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Speaker A

posición inicial extrema les dará un mejor resultado final creyendo que finalmente las partes dividirán la diferencia entre sus posiciones este aspecto tiene desventajas aún para negociadores engañosos una exigencia exagerada que tanto ellos como usted saben que se abandonará puede disminuir su

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Speaker A

credibilidad este comienzo también puede destruir la posibilidad de un acuerdo si se ofrecen demasiado poco usted puede creer que no vale la pena negociar con ellos hacerles tomar en cuenta la táctica tiene buenos resultados en este caso pídales una justificación de su

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Speaker A

posición basada en principios hasta que aún a ellos les parezca ridícula exigencias crecientes un negociador puede aumentar sus exigencias por cada concesión que le hace al otro puede también reabrir problemas que usted creía ya resuelto el beneficio de esta táctica está en

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Speaker A

disminuir las concesiones y haga en y en el efecto psicológico de hacer que usted quiera llegar a un acuerdo rápidamente antes que las exigencias aumenten el Primer Ministro de Malta utilizó esta táctica en las negociaciones de 1971 con la Gran Bretaña sobre el precio

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Speaker A

de los derechos para bases navales y aéreas cada vez que los británicos creían que habían logrado un acuerdo él decía sí de acuerdo pero Todavía existe un pequeño problema y El pequeño problema resultaba ser el pago adelantado de 10 millones de libras o la

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Speaker A

garantía de empleos para los trabajos para trabajadores de la base y el puerto por toda la duración del contrato cuando usted reconozca esto haga que la otra parte caiga en la cuenta y entonces Tómese un descanso para considerar si quiere continuar la

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Speaker A

negociación y sobre qué qué bases esto evita una relación una reacción impulsiva y le señala la seriedad de su conducta y de nuevo insista en los principios cuando regrese cualquiera que de verdad esté interesado en un acuerdo actuará con mayor

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Speaker A

seriedad tácticas de atrincheramiento esta táctica se ilustra con el conocido ejemplo de Thomas shelling sobre dos camiones cargados de Dinamita que se encuentran en una carretera de un solo Carril el problema es cuál de los dos camiones se saldrá del camino para

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Speaker A

evitar un accidente cuando los camiones se acercan uno de los conductores ve que el otro arranca el timón y lo tira por la ventana al ver esto el otro conductor no puede sino escoger entre una colisión explosiva y salirse de la

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Speaker A

carretera Este es un ejemplo de táctica de compromiso extremo que pretende hacerle imposible ceder paradójicamente usted fortalece su posición en la negociación debilitando su control con la situación en las negociaciones entre los sindicatos y las empresas y las

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Speaker A

negociaciones internacionales Esta táctica es común el presidente del sindicato hace un discurso emocionado frente a los trabajadores prometiendo que no aceptará menos de una aumento del 15% como quedaría mal y perdería credibilidad si si acep menos puede convencer a la empresa de que el

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Speaker A

sindicato debe obtener el 15% pero las tácticas de atrincheramiento son riesgosas usted puede desenmascarar a la otra parte y obligarlos a hacer concesiones que más tarde tendrían que explicar a sus electores lo mismo que las amenazas las tácticas de atrincheramiento dependen de

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Speaker A

la comunicación si el otro conductor no ve que uno de ellos ha tirado el timón por la ventana o si cree que el camión tiene un mecanismo de emergencia para para la dirección el hecho de tirar el timón por la ventana no tendrá el efecto

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Speaker A

deseado ambos conductores sentirán por igual la presión de tener que evitar un choque por lo tanto como respuesta a una táctica de compromiso usted puede interrumpir la comunicación puede interpretar el compromiso de manera que lo debilite ya veo usted le dijo a los

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Speaker A

periódicos que su aspiración era lograr 000 Bueno todos tenemos nuestras aspiraciones quiere usted saber cuáles son las mías usted también puede hacer un comentario jocoso y negarse a tomar en serio el atrincheramiento también puede resistirse basado en principios perfecto Bob entiendo que

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Speaker A

usted hizo una declaración pública pero yo no acostumbro ceder ante la presión solo ante la razón discutamos los méritos del problema de tod de todas maneras evite el compromiso que evite que el compromiso se convierta en un asunto

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Speaker A

central quí la importancia en tal forma que la otra parte pueda retroceder sin quedar mal el socio inconmovible quizá una de las tácticas más comunes en la negociación sea justificar la negativa a ceder a sus exigencias alegando que personalmente el

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Speaker A

negociador no tendría ninguna objeción pero que su socio inconmovible no lo deja estoy de acuerdo en que esa es una solicitud perfectamente razonable pero mi esposa se niega en absoluto a aceptarla reconozca la táctica en lugar de discutirla con el otro negociador

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Speaker A

puede desear que el acuerdo se refiera al principio que lo inspira quizá por escrito y si es posible hablar directamente con el socio inconmovible demoras premeditadas con frecuencia una de las partes tratará de posponer la decisión hasta un momento que consideran

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Speaker A

favorable de ordinario los negociadores sindicales demorarán hasta unas pocas horas antes de la hora cer para el comienzo de la huelga suponiendo que la presión psicológica hará que la administración sea más maleable infortunadamente por lo común calculan mal y llegan a la hora cero

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Speaker A

una vez que empiezan la huelga la administración puede decidir a su vez que esperará un momento más favorable por ejemplo cuando se agote el fondo de huelgas del sindicato esperar el momento oportuno es un juego de alto riesgo además de hacer explícitas las

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Speaker A

tácticas de demora y negociarlos de crear una oportunidad de creciente para la otra parte si usted representa una empresa que está en negociando una fusión con otra empresa inicie conversaciones con una tercera explorando las posibilidades de una fusión con ellos busque

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Speaker A

condiciones objetivas que puedan usarse para establecer plazos tales como el vencimiento de la fecha para pagar los impuestos la reunión anual de la junta de propietarios El vencimiento del contrato o la terminación de la sesión legislativa tómelo o

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Speaker A

déjelo no hay nada intrínsecamente incorrecto en confrontar a la otra parte con una opción firme de hecho la mayoría de los negocios en Norteamérica se hacen de esa forma si usted entra a un supermercado y encuentra una lata de

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Speaker A

frijoles con un precio de 59 centavos no trata de negociar con el administrador del supermercado Esta es una manera eficiente de hacer negocios pero no es negociación no es una toma de decisiones interactivas tampoco es incorrecto después de una larga

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Speaker A

negociación concluirla diciendo tómelo o déjelo excepto que quizá debe decirse con más educación como alternativa al reconocimiento explícito de la táctica de tómelo o déjelo y negociar sobre ella primero piense en no tenerla en cuenta siga hablando como si no lo hubiera oído

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Speaker A

o cambie de tema tal vez presentando una nueva solución si menciona la táctica específicamente Dígales que pierden si no se logra un acuerdo y busque una manera alterna quizá un cambio de circunstancias que les permita salirse de la situación sin quedar

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Speaker A

mal después que la administración anuncia su oferta definitiva el sindicato puede decir un aumento de 1.69 fue la oferta definitiva antes que discuti nuestros esfuerzos en cooperación para aumentar la productividad de la planta no sea una víctima es difícil con frecuencia decidir Qué

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Speaker A

significa negociar de buena fe las personas trazan la línea en distintos lugares puede ser útil preguntarse cosas como las siguientes sería este un enfoque que yo utilizaría con un buen amigo o con un miembro de la familia si los periódicos

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Speaker A

publicaran una narración completa de lo que hice Y de lo que dije Me sentiría incómodo en la literatura esta conducta sería más apropiada para el Héroe o para el Villano estas preguntas estas preguntas no pretenden hacerlo sensible a la

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Speaker A

presión externa sino iluminar sus valores internos usted es el único que puede decidir si quiere utilizar tácticas que usted considera inapropiadas y de mala fe puede ser útil empezar la negociación diciendo mire sé que esto puede parecer extraño Pero quiero saber cuáles son las

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Speaker A

reglas del juego vamos a tratar de llegar a un acuerdo Sensato tan rápidamente como sea posible y con tan poco esfuerzo Como sea posible o vamos a jugar a la negociación dura en la cual el más terco es el que

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Speaker A

gana en todo caso esté listo a luchar contra las tácticas de negociación sucias usted puede ser tan firme como ellos o más firme es más fácil defender un principio que defender una táctica [Música] ilegítima te doy la bienvenida a la

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Speaker A

última parte del libro sí de acuerdo parte 4 para concluir usted ya lo sabía probablemente no hay nada en este libro que usted ya no supiera en algún grado de su experiencia lo que hemos tratado de hacer es organizar el sentido común y

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Speaker A

la experiencia de manera que provean un marco de referencia Útil para pensar y actuar Mientras más consistentes sean Estas ideas con su conocimiento e intuición mejor cuando le enseñamos este método a abogados hábiles y a hombres de negocios

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Speaker A

con años de experiencia nos han dicho Ahora sé lo que he estado haciendo y por a veces funciona y sabía lo que usted estaba diciendo era correcto porque yo ya lo sabía aprenda haciendo un libro puede mostrarle una

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Speaker A

dirección prometedora haciéndole tomar en cuenta las ideas y lo que usted está haciendo puede ayudarle a aprender nadie sin embargo excepto usted mismo puede hacer que usted adquiera habilidad la lectura del folleto de la real fuerza aérea del Canadá sobre sus

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Speaker A

ejércitos no logrará que usted adquiera un buen estado físico el estudio de los libros sobre el tenis la natación Cómo montar en bicicleta o a caballo no lo convertirán en un experto con la negociación es lo mismo ganar en

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Speaker A

1964 un padre estadounidense y su hijo de 12 años estaban disfrutando un hermoso sábado en H Park en Londres jugando frisbey en esa época pocos en Inglaterra conocían el crisby y un pequeño grupo de pacientes se detuvo a observar este

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Speaker A

extraño deporte finalmente uno de ellos se acercó al padre perdone la molestia los he estado observando durante un cuarto de hora Quién va ganando en la mayoría de los casos preguntarle a un negociador Quién va ganando es tan inapropiado como

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Speaker A

preguntar Quién va ganando en un matrimonio si usted hace esta pregunta sobre su matrimonio ya ha perdido la negociación más importante la cual se basa sobre que clase de juego se va a jugar sobre cómo van a tratarse entre

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Speaker A

ustedes y sobre cómo van a resolver los intereses compartidos y diferentes este libro es acerca de có ganar ese important juego cóm logar un mejor proces para tratar las diferencias para que sea mejor por supuesto el proces debe producir buenos

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Speaker A

reales ganar con base en los méritos puede no la única meta Pero ciertamente per no es la respuesta tanto la teoría como la experiencia sugieren que el método de negociación basada en los principios producirá a la larga resultados reales tan buenos o

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Speaker A

mejores que los que se obtendrían con cualquier otra estrategia de negociación además debe mostrarse Como eficiente y como menos costosa para las relaciones humanas nosotros nos sentimos cómodos utilizando este método y Esperamos que usted también se sienta cómodo esto no quiere decir que sea

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Speaker A

fácil cambiar los hábitos separar las emociones de los méritos o lograr que otros asuman la tarea de lograr una solución sensata para un problema común de vez en cuando deberá recordarse a usted mismo que está tratando de obtener

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Speaker A

una mejor manera de negociar una manera que evite que usted tenga que escoger entre la satisfacción de obtener lo que merece y poder ser decente usted puede lograr ambas cosas agradecimientos este libro lo hemos iniciado con una pregunta Cuál es la mejor manera para

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Speaker A

que las personas resuelvan sus diferencias por ejemplo Cuál es el mejor consejo que se le podría dar al marido y a la mujer que se están divorciando y que quieren lograr un acuerdo justo y mutuamente satisfactorio sin terminar en

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Speaker A

una pelea Tal vez tal vez esto sea más difícil aún qué consejo se le daría a uno de ellos que desea obtener lo que se deja dicho diariamente las familias los vecinos matrimonios empleados jefes dueños de negocio consumidores

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Speaker A

vendedores abogados y hasta las naciones se enfrentan al mismo dilema Cómo zanjar sus recíprocas diferencias sin terminar en pugna utilizando nuestra experiencia en derecho internacional y en Antropología respectivamente y el amplio contacto que durante muchos años nos ha unido con

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Speaker A

profesionales colegas y estudiantes hemos desarrollado un método práctico que le permite a la persona llegar a un acuerdo amigable sin tener que ceder hemos practicado nuestras ideas con abogados negociadores funcionarios de gobierno jueces directores de cárceles y de prisiones diplomáticos

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Speaker A

representantes de seguro oficiales del ejército mineros del Carbón y ejecutivos de la Industria del petróleo por tanto queremos agradecerle sinceramente a quienes nos hicieron críticas y sugerencias derivadas de su propia experiencia todas ellas nos han sido muy útiles en verdad hemos decidido en

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Speaker A

verdad hemos recibido contribuciones de tan numerosas personas durante varios años que nos resulta imposible decir con exactitud a quién le debemos ciertas ideas y en qué forma Quienes más contribuyeron comprenderán que si omitimos mencionarlos en notas de pie de

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Speaker A

página no fue porque creyéramos que todas las ideas son nuestras sino porque quisimos hacer el texto y por es mucho lo que debemos a tantas otras personas sin embargo no podemos dejar de mencionar nuestra deuda a Howard rifa su crítica directa y bondadosa nos

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Speaker A

ha servido en repetidas ocasiones para mejorar el planteamiento de esta cuestión y sus ideas sobre la búsqueda de ventajas comunes mediante la utilización de las diferencias y los procedimientos imaginativos para lograr acuerdos en situaciones difíciles nos han inspirado para borrar varias

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Speaker A

secciones sobre estos temas así también a leis son negociador extraordinario nuestro animador constante creativo y en todo momento Y siempre con las miras hacia el futuro entre las muchas deudas que tenemos con él se cuenta la de habernos

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Speaker A

sugerido o dado a conocer la idea de Usar un solo texto como base para negociar a la cual le hemos puesto el nombre de procedimiento en un solo texto igual queremos agradecer agradecer a Michael doyle y a David straus por sus

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Speaker A

sugerencias sobre cómo organizar tormentas de idea brainstorming sessions es difícil encontrar buenos ejemplos y anécdotas por ello le debemos mucho a Jim sos por sus informes respecto a la conferencia sobre la ley del mar y por su crítica reflexiva del

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Speaker A

método a Tom griffith por el relato sobre sus negociaciones con un representante de cierta compañía de seguros y a Mary Parker fet Por la por la anécdota de los dos hombres que discutían en una biblioteca nuestro reconocimiento muy

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Speaker A

sincero a todos los que leyeron este libro en diversas versiones y nos estimularon con sus críticas Incluyendo a nuestros estudiantes en los seminarios de enero sobre el tema de las negociaciones realizado en 1980 y 1981 en la escuela de derecho de Harvard y a

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Speaker A

Frank Sander John Cooper y William Lincoln quienes dirigieron estos seminarios junto con nosotros Igualmente los los miembros del seminario sobre la negociación efectuada en Harvard a quienes no hemos mencionado todavía Ellos nos escucharon pacientemente Durante los últimos dos

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Speaker A

años y nos hicieron valiosas sugerencias John dunlop James hilly David cooker Thomas shilling y Lawrence saskin a todos nuestros amigos y Asociados les debemos más de lo que podríamos decir pero la responsabilidad por el contenido de este libro es de los

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Speaker A

autores si el resultado no es aún perfecto no es por falta de esfuerzo nuestros colegas ahora bien sin la familia y sin los amigos la tarea de escribir sería intolerable por ello agradecemos a Caroline Fisher David lax y Francis

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Speaker A

stell y Janice Yuri su apoyo moral y su crítica constructiva sin Francis Fisher este libro nunca se hubiera escrito tuvo la buena idea de presentarnos hace unos cuantos años en cuanto al apoyo secretarial no hubiéramos podido tener uno mejor que el

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Speaker A

que ahora agradecemos cordialmente a debora reimel por su permanente eficiencia su apoyo moral y su amable pero firme insistencia y a Denise tribula quien nunca declinó su diligencia y entusiasmo Lo mismo expresamos para el personal de edición de textos encabezado por Cynthia Smith

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Speaker A

quienes afrontaron con loable éxito la prueba de preparar una serie interminable de borradores y de cumplir plazos imposibles no podríamos omitir el especial agradecimiento que nos merecen la siguiente personas todas y cada una de ellas colaboradores infatigables en

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Speaker A

esta obra a nuestros Editores Martin lky quien hizo que este libro fuera mucho más manual y legible pues lo reorganizó y redujo a la mitad no temió herir nuestra susceptibilidad con el fin de proteger a nuestros lectores a peter

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Speaker A

kinder jun kosita y Bob Ross jun luchó porque nuestras expresiones fueran menos machistas donde no hayamos logrado el éxito pedimos excusas a quienes puedan ofenderse a Julian bash nuestro representante y adik makadu y sus asociados en hton miflin quienes hicieron que la

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Speaker A

producción de este libro fuera a la vez posible y agradable finalmente queremos agradecer a Bruce patton nuestro amigo y colea editor Y mediador nadie ha contribuido tanto como él en la elaboración de este trabajo pues desde el comienzo nos ayudó

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Speaker A

a pensar y organizar el silogismo del libro él reorganizó casi todos los capítulos y editó cada palabra si los libros fueran películas esta sería una producción de patton Roger Fisher William Uri bien llegamos al final del audiolibro Espero que lo hayas

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Speaker A

disfrutado tanto como yo y bueno sin más nos veremos por el canal con nuevas ediciones me queda pendiente de hacer el resumen de este libro eh Está muy muy bueno la verdad me gustó muchísimo así que bueno hasta la próxima

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Speaker A

[Música]

Topics: negociación sí de acuerdo Roger Fisher William Ury estrategias de negociación conflictos acuerdos tácticas de negociación negociación basada en principios audiolibro


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